Účelom plánu cestovnej mapy bolo. Pokyny pre plán. Dôvody používania cestných máp

Dnes v našom článku budeme hovoriť o koncepte, ktorý je dlho známy a je dobre známy každému a používa sa v rôznych oblastiach ľudskej činnosti. Len väčšina z nás ho pozná ako „akčný plán“ alebo „kalendárny plán“. A dnes budeme hovoriť o takom výraze ako „Roadmap“ (cestovná mapa), ktorý je vo všeobecnosti to isté, len sa to nazýva nie celkom familiárne.

Aj keď slovné spojenie „cestovná mapa“ v súvislosti s plánom rozvoja podniku v posledných rokoch naši spoluobčania používajú čoraz častejšie. A mnohí z vás to už počuli viackrát. Je pravda, že tento pojem je v každom odvetví naplnený iba svojimi vlastnými vlastnosťami a jemnosťami, takže nebude zbytočné znovu sa oboznámiť s jeho úlohou a významom, ale nielen vo všeobecnom zmysle, ale aj vo vzťahu špecificky ku kryptomene. guľa.

V rôznych časoch sme venovali dostatočnú pozornosť tomu, čo by mal mať vývoj, aby oň malo záujem čo najširšie publikum, čo by následne zabezpečilo myšlienku propagácie a úspešného rozvoja. Napríklad sme písali o takej dôležitej zložke, akou je biela kniha. Prítomnosť Bielej knihy umožňuje užívateľom nielen lepšie spoznať nový produkt, ale nepriamo naznačuje aj seriózny postoj tímu k svojim potomkom (veď skúšali, trávili čas).

Do zoznamu atribútov potrebných pre úspešný rozvoj startupu možno pridať aj cestovnú mapu. Aj keď nie vždy sa využíva cestné mapovanie. V podstate sa to robí v prípade, že sa pripravuje nový produkt, ktorý ešte nebol predstavený na trhu, ale existoval len v myšlienkach autorov alebo v lepšom prípade na papieri. Alebo iný prípad – produkt je na trhu úspešne prezentovaný už dlhšiu dobu, no záujem oň začína klesať a je potrebné ho oživiť alebo upozorniť používateľov na nejaký nový aspekt vývoja.

Stručne povedané, cestovnú mapu možno definovať ako technologická mapa produkt, aj keď podľa nášho názoru je tento pojem predsa len o niečo širší. Toto je v skutočnosti zoznam kľúčových krokov, ktoré startupový tím podnikne na jeho propagáciu a rozvoj, ako aj popis spôsobov a nástrojov, pomocou ktorých budú ciele dosiahnuté. To všetko je prezentované s uvedením konkrétnych termínov a dátumov. Po oboznámení sa s takýmto dokumentom používateľ jasne vidí, čo už spoločnosť urobila, v akom štádiu sa momentálne nachádza a aké sú jej plány do budúcnosti.

Na rozdiel od WP, ​​ktorý je zostavený, ako sa hovorí, raz a navždy, roadmapa môže v priebehu času prejsť zmenami, ktorých potreba vyvstáva počas realizácie projektu.

Možno sa niekomu bude zdať, že tento aspekt nie je najvyššou prioritou, ale neodporúčame ho podceňovať. Koniec koncov, v závislosti od toho, pre koho presne je takýto „akčný plán“ vytvorený, jeho obsah do značnej miery závisí.

Dokumenty tohto druhu sa v podstate vytvárajú pre projektových manažérov, vývojárov, súvisiace štruktúry a pre vás a mňa, teda pre používateľov. Cestovné mapovanie, aby bolo efektívne, musí zahŕňať ciele a technológie na ich dosiahnutie, od prvých krokov projektu až po jeho dokončenie.

Mýlite sa, ak si myslíte, že každý krypto startup má len jeden takýto „plán vpred“. Autori ich spravidla vytvárajú niekoľko, rôznych typov a na rôzne účely.

V prvom rade, samozrejme, stojí za zmienku hlavná mapa, ktorá definuje hlavné rozvojové ciele, zobrazuje rozsiahlu stratégiu a tvorí zoznam globálnych úloh. V úzkych smeroch však môže existovať plán. Napríklad môže existovať „rozpis“ pre ľudí, ktorí získavajú finančné prostriedky na projekt, alebo pre tých, ktorí sú zodpovední za reklamu atď.

V prípade medzinárodných projektov sa cestovné mapy zostavujú podľa krajín, pričom zohľadňujú rôzne národné problémy, od miestnych tradícií až po jazyky podporované webovou stránkou spoločnosti.

V prvom rade preto, aby tím konal v zhode, v súlade s jasne stanovenými úlohami. Hlavným bodom je tu konkretizácia smeru práce a jej postupnosti: vyriešili sme jeden problém, prejdeme na ďalší alebo súčasne pracujeme na niekoľkých bodoch naraz.

Takýto dokument pomáha pri vytváraní prognóz vývoja nápadu a tiež vám umožňuje vopred identifikovať riziká a ak je to možné, vyhnúť sa im. Okrem toho v procese tvorby cestovnej mapy môžu vzniknúť nové nápady týkajúce sa upútania pozornosti používateľov, rýchlejšieho rozvoja medzinárodného trhu, efektívnych rozvojových stratégií atď. Vo všeobecnosti je práca podľa jasného plánu vždy efektívnejšia ako chaotická hádzanie - je menšia šanca niečo minúť a urobiť chyby. A pre potenciálnych investorov dlhodobá vízia projektu uľahčuje rozhodovanie o investovaní (alebo neinvestovaní) prostriedkov do neho.

Na to, aby ste si vypracovali cestovnú mapu sami, nemusíte mať „sedem polí na čele“ a nemusíte sa uchýliť ani k pomoci profesionálnych webdizajnérov. Nižšie popíšeme metódy a fázy vypracovania takéhoto dokumentu a vy sa rozhodnete, ktorý z nich je pre vás najvhodnejší.

Spôsoby vytvorenia cestovnej mapy:

1. Používanie tabuliek. Toto je možno najjednoduchší a najdostupnejší spôsob. Stačí vedieť používať Excel a budete môcť vytvoriť tabuľku, ktorá zobrazí váš nápad, iniciatívy, uvedie termíny ich implementácie. Túto tabuľku bude potrebné z času na čas aktualizovať. Ale to nie je jeho hlavná nevýhoda. Hlavná vec je, že nedosiahnete potrebnú vizualizáciu a nebudete môcť úplne prezentovať svoju stratégiu. A keďže tabuľka je statický dokument, jej kontrola a synchronizácia sú náročné.
2. Prezentácia. O niečo efektívnejšie je vizualizovať plán pomocou prezentačného softvéru. Tu sú možnosti širšie a je tu väčšia sloboda konania. Opäť však budete musieť riešiť aktualizácie v manuálnom režime a rovnaké problémy s ovládaním a synchronizáciou.
3. Špeciálne služby. Ideálnou možnosťou je, keď každý člen tímu aktualizuje „stopu“ synchrónne, čo sa dá dosiahnuť iba použitím špeciálnych služieb na správu produktu s príslušnou funkcionalitou. V tomto prípade dosiahnete kvalitnú vizualizáciu, budete vedieť prepojiť procesy s globálnou stratégiou, nadviazať spoluprácu so zainteresovaným publikom a integrovať sa s inými systémami.

Z najpopulárnejších služieb tohto druhu môžeme odporučiť Roadmunk, Hygger, Proofhub, Plánovač plánov atď.

Etapy práce na cestovnej mape:

1. Definujte stratégiu. Každá globálna stratégia má vo svojom jadre nejaké kľúčové ciele. Hlavná vec je, že vy a celý váš tím vidíte svoj nápad ako celok a takpovediac v „rozobranej“ podobe bez toho, aby vám unikli detaily, ktoré sú dôležité pre cieľovú skupinu a odzrkadľujú jej potreby. To všetko by v konečnom dôsledku malo vytvoriť jasný obraz o tom, čo chcete získať „výstupom“.
2. Uvoľnite prispôsobenie. Rozhodnite sa pre funkcie, ktoré chcete zdôrazniť. Rozhodnite sa, či chcete alebo nechcete prezentovať určité údaje (interné a externé) v každom vydaní.
3. Stanovte si priority. A k ich správnemu usporiadaniu vám pomôžu rôzne hodnotiace metriky alebo vlastný scorecard, ktorý si jednoducho vytvoríte sami. Pamätajte na známe pravidlá pri stanovovaní priorít.
4. Vyhnite sa komunikácii. Bez spätnej väzby a transparentnosti vo vzťahoch zatiaľ žiadna stratégia nefungovala. Ani ten tvoj nebude fungovať. Takže sa snažte zdieľať svoj plán, zdieľať ho a udržiavať ho aktuálny.

1. Nemýľte si „track“ s backlogom, tie majú trochu iný účel a obsah. Ak backlog odzrkadľuje konkrétne kroky (úlohy), ktoré je potrebné dokončiť do určitého dátumu, potom cestovná mapa určuje smer práce vo väčšom meradle.
2. Váš dokument by mal byť založený na hlavných cieľoch a veľkých úlohách, ale v detailoch a malých veciach môžete ukázať určitú flexibilitu.
3. Všetky zmeny v stratégii spoločnosti a jej cieľoch by ste mali sledovať a premietnuť do Cestovnej mapy.
4. Priority sa môžu časom meniť a je potrebné ich prehodnotiť z dlhodobej perspektívy. Môže sa ukázať, že niektoré úlohy stratili svoj význam.

Inými slovami, ako sme uviedli na začiatku článku, Roadmap (cestovná mapa) nie je nemenný dokument. Berte ho ako efektívneho pomocníka pri práci na kvalitnom produkte. Môžete vytvárať „stopy“ pre globálne ciele aj malé úlohy. Koniec koncov, veľké veci sa skladajú z maličkostí a nemôžete sa sústrediť len na ne globálnych etáp. Ale každý detail, každá maličkosť, musíte koordinovať s konečným cieľom a hlavnou stratégiou, vzhľadom na to, aký druh produktu by ste mali dostať na konci práce.

Roadmap (cestovná mapa) je teda plán vývoja (uvoľnenia) konkrétneho produktu v krátkodobom alebo dlhodobom horizonte. Môže ísť o úplne nový produkt alebo o novú (aktualizovanú) verziu produktu, ktorý je už na trhu. Takáto mapa spravidla odráža spôsoby a prostriedky, ktorými je možné dosiahnuť stanovené ciele, stredné aj hlavné.

Systémy organizačného plánovania sú jedným z najdôležitejších prvkov riadenia v globálnom podnikaní. Spoločnosti, najmä medzinárodné korporácie, čelia na celom svete čoraz intenzívnejšej medzinárodnej konkurencii. Prostredie, okolnosti, zákazníci, produkty a ceny sa menia a manažéri musia neustále hľadať svoj vlastný spôsob, ako prežiť a dosiahnuť čo najlepšie výsledky. Firemný roadmapping je súčasťou firemného foresightu, ide o špeciálnu formu strategického plánovania, ktorá pomáha nájsť správne rozhodnutia vo vzťahu k zmenám v prostredí, ktoré čoraz viac zvyšujú konkurenciu. V tomto článku poskytujeme vysvetlenie a ponúkame našu víziu štandardu pre tento typ podnikového plánovania.

Tento článok je založený na dôkladnej analýze existujúcej literatúry o podnikových plánoch a ilustráciách navrhovaných ustanovení s jednotlivými príkladmi z podnikateľského sektora. Treba poznamenať, že príklady, ktoré sme použili, nemôžu tvrdiť, že sú „najlepšou“ štatistikou. Navyše v súčasnom prostredí „najlepšie“ štatistiky nie sú až také dôležité, neexistujú kvôli nepredvídateľnému a často nepriaznivému podnikateľskému prostrediu. Nedá sa teda povedať, že všeobecný náčrt procesu tvorby firemnej roadmapy uvedený v článku je najlepší, no podľa nášho názoru je celkom použiteľný.

Prvé spoločnosti, ktoré začali používať koncom 70. rokov 20. storočia. cestnej mapy boli Motorola a Corning. Práve v tomto období bola americká ekonomika v stave stagflácie a charakterizovala ju vysoká inflácia, stagnácia podnikateľskej činnosti a rastúca nezamestnanosť. Počas prezidentovania Johna Cartera (1977-1981) sa proti slabnúcej ekonomike a nezamestnanosti neúspešne bojovalo zvýšenými vládnymi výdavkami, zavedením regulovaných miezd a fixných cien s cieľom obmedziť infláciu. Možno úspešnejšia, no menej viditeľná bola deregulácia mnohých odvetví. Tak či onak, mnohé problémy toho obdobia súviseli so zmenou vízie budúcnosti.

Uplatňovanie princípov „cestovnej mapy“ sa najvýraznejšie prejavilo v praxi správy a riadenia spoločností v Spojených štátoch amerických. Úlohou teda pod vedením R. Galvina (R. Galvin), vtedajšieho generálneho riaditeľa Motoroly, bolo stimulovať manažérov na všetkých úrovniach spoločnosti, aby venovali náležitú pozornosť budúcemu stavu techniky a poskytovali im nejaký nástroj na organizáciu procesu prognózovania. V dôsledku toho bol navrhnutý prístup zameraný na dosiahnutie rovnováhy medzi krátkodobými a dlhodobými problémami, strategickými a prevádzkovými výzvami súvisiacimi s technológiou a ďalšími aspektmi činnosti spoločnosti. Motorola zistila, že začlenenie takejto kultúry na všetkých úrovniach spoločnosti poskytuje príležitosť nájsť riešenia, ktoré sprostredkujú víziu a ciele manažmentu, stimulujú výskum a kontrolujú vývoj.

Technologický foresight a jeho metóda – konštrukcia technologickej roadmapy (technology roadmapping – TRM) – sa stali mechanizmom overovania spoľahlivosti informácií a hlavným spôsobom prijímania strategických rozhodnutí v medzinárodnom obchode. Zdôrazňujeme však, že technologická „cestovná mapa“ je len produktom plánovania a nie prvkom procesu strategického riadenia. Ak to trochu zjednoduším, plán je proces učenia, prostredníctvom ktorého členovia skupiny identifikujú medzery alebo nové príležitosti v konkrétnych oblastiach, ktoré ich zaujímajú.

Venujme pozornosť medzinárodnému súradnicovému systému (Worldwide Reference System - WRS), ktorý vyvinula NASA a ktorý je globálnym systémom identifikácie dát prijímaných zo satelitov. Tu je hlavným bodom, ktorý vytvára istú „podobnosť“ s princípom tvorby „cestovnej mapy“, kontinuálne skenovanie povrchu planéty, čo umožňuje zbierať a využívať oveľa väčšie množstvo informácií v porovnaní so statickými metódami. Princípom budovania „cestovnej mapy“, podobne ako systému WRS, by malo byť aj neustále hľadanie tých správnych „trajektórií“. Tento prístup, ktorý je inovatívny aj evolučný, umožňuje riešiť nové komplexné problémy, ktoré ovplyvňujú nielen technické či technologické aspekty, ale aj ekonomické, sociálne, demografické, etické a iné kritériá pre strategické rozhodnutia.

Tvorba cestovnej mapy by mala byť strategickým procesom zameraným na dosiahnutie želaného výkonu za skutočné náklady, použitím správnych metód a v správnom čase. Mechanizmus budovania firemnej cestovnej mapy by mal manažérom umožniť dlhodobo prepojiť víziu korporácie, jej poslanie, stratégiu a operačné plány s hlavnými aktivitami firmy. Vypracovanie podnikovej cestovnej mapy by malo byť komplexné a kontinuálne, nie však jednotným procesom, a malo by tiež uľahčovať zosúladenie obchodných operácií – v oblasti marketingu, financií, ľudských zdrojov, výskumu, technológie, produktov alebo jednotlivých projektov – so stratégiou korporácie. Cestovná mapa môže byť súčasťou komunikačného procesu v korporáciách.

Aplikácia podnikovej cestovnej mapy by mala pokrývať širokú škálu činností súvisiacich s plánovaním vrátane:

1. Vedecké plánovanie. Ide o multifunkčný proces, ktorý zohľadňuje požiadavky vyplývajúce z rôznych experimentov a prevádzkových procesov. Plánovanie vedeckého rozvoja je založené na synergických prístupoch používaných na komplexné pokrytie vedeckých oblastí, vychádzajúc z hlavných cieľov tohto podnikania.

2. Technologické plánovanie. Ide o jeden z najdôležitejších procesov vykonávaných s cieľom efektívnejšieho využívania technológie v organizácii. Proces plánovania procesu pomáha minimalizovať problémy súvisiace s technológiou a vyhnúť sa zbytočným nákladom na vybavenie.

3. Plánovanie produktu. Ide o najbežnejší typ cestovnej mapy spojenej so zavádzaním nových technológií do výroby priemyselných produktov a často pokrýva viac ako jednu generáciu produktov.

4. Možnosti plánovania. Druh cestovnej mapy, ktorá je podobná plánovaniu produktov, ale je vhodnejšia pre podniky služieb a je zameraná na začlenenie know-how do organizačných schopností.

5. Plánovanie integrácie. V tomto prípade je „cestovná mapa“ zameraná na integráciu alebo rozvoj organizačnej štruktúry, analýzu interakcie rôznych procesov s cieľom vytvoriť novú synergickú štruktúru.

6. Plánovanie programu. Tu sa kladie dôraz na implementáciu stratégie, užšie prepojenie s plánovaním projektu.

7. Plánovanie procesov. Tento typ plánovania podporuje riadenie znalostí tým, že sa zameriava na jednotlivé procesy.

8. Dlhodobé plánovanie. Používa sa na rozšírenie plánovacích horizontov a predvídanie vzdialenejších udalostí v danom odvetví, na národnej alebo globálnej úrovni.

9. Strategické plánovanie. Strategickým rozmerom tohto druhu cestovnej mapy je podpora zmien v hlavnej činnosti spoločnosti, čo vedie k rôznym príležitostiam a hrozbám na úrovni spoločnosti ako celku.

10. Interfunkčná analýza. Ak sa cestovné mapy úspešne používajú vo viacerých divíziách spoločnosti, potom pomocou ich analýzy možno identifikovať spoločné potreby, medzery a prekrývajúce sa programy pre tieto divízie.

Hlavnou črtou použitia metódy tvorby „cestovnej mapy“ je, že pomáha spájať určité skupiny ľudí vo firme s cieľom rozvíjať spoločnú víziu budúcnosti v oblastiach, ktoré ovplyvňujú ich podnikanie. Používanie cestovných máp v strategickom plánovaní by malo byť založené na tímovej práci a intenzívnej výmene informácií a poznatkov. Multifunkčný prístup, voľnomyšlienkové prostredie, jasné pochopenie obchodných potrieb, efektívny time management, pochopenie perspektív rozvoja a mnohé ďalšie faktory môžu ovplyvniť tvorbu správnej cestovnej mapy.

Výhody podnikovej cestovnej mapy

Na úrovni jednotlivej spoločnosti, ako aj odvetvia ako celku sa dá podniková cestovná mapa využiť rôznymi spôsobmi, pričom z toho vyplýva množstvo výhod (obr. 1). Úspech závisí od toho, ako je možné dohodnúť sa na princípoch a metódach vytvárania podnikovej cestovnej mapy – a nie ich implementovať izolovane. Konštrukcia cestovnej mapy môže prispieť k strategickým procesom na všetkých úrovniach, hoci spôsob, akým sa uplatňuje, sa môže líšiť. Cestovná mapa stanovuje jednotný rámec pre všetky procesy a zabezpečuje, že najlepšia vízia budúcnosti, ktorá sa vytvorila, bude vyjadrená a oznámená ostatným.

Ryža. 1. Výhody podnikovej cestovnej mapy

Hlavnou výhodou podnikovej cestovnej mapy je, že poskytuje jasné vizuálne informácie, pokyny na prijímanie „najlepších“ rozhodnutí a nástroje na kontrolu. Robí to tak, že identifikuje potrebné procesy, nové obchodné príležitosti alebo medzery, ktoré je potrebné vyplniť, aby sa vytvorili konkurencieschopnejšie a realistickejšie ciele a plány pre výsledky spoločnosti. Manažment spoločnosti musí identifikovať možnosti riadenia rizík a investícií prostredníctvom koordinácie procesov – tak v rámci jednotlivej firmy, ako aj medzi členmi aliancie.

Jednou z výhod cestovnej mapy môže byť, že manažment skutočne chápe potreby spoločnosti a v dôsledku toho buď získa procesy, ktoré potrebuje na uspokojenie týchto potrieb, alebo na to pripraví existujúce procesy. Na úrovni odvetvia sa procesy vytvárania „cestovnej mapy“ dotýkajú mnohých spoločností, združených v konzorciu alebo jednoducho patriacich do rovnakého odvetvia. Na tejto úrovni je prostredníctvom „cestovnej mapy“ možné vyvíjať nové kľúčové technológie a produkty, čo umožňuje vyhnúť sa nadmernému financovaniu rovnakého smerovania výskumu. To vytvára značné výhody, pretože vývoj určitej technológie alebo produktu môže byť pre jednotlivú spoločnosť veľmi nákladný alebo môže trvať príliš dlho. Plán teda uprednostňuje investície na základe určitého zoznamu kľúčových faktorov (hnacích síl) a využíva vznikajúce príležitosti. Cestovnú mapu možno tiež použiť ako strategický marketingový nástroj na analýzu toho, ktorý produkt má pre spoločnosť kľúčovú hodnotu. Akákoľvek cestovná mapa by mala vysvetľovať potreby spoločnosti jej zamestnancom, manažmentu, zákazníkom a všetkým zainteresovaným stranám, čo im umožní uvedomiť si, čo spoločnosť potrebuje zmeniť, aby dosiahla celkový úspech, a podieľať sa na týchto zmenách. Vo všeobecnosti je vytvorenie podnikovej „cestovnej mapy“ obzvlášť dôležité v prostredí, kde strategické výsledky prijatých opatrení nie sú zrejmé.

Miesto podnikovej cestovnej mapy vo všeobecnej taxonómii cestných máp

Typ použitej cestovnej mapy by mal byť v súlade so špecifickými potrebami spoločnosti alebo odvetvia. Napríklad firemná cestovná mapa môže byť vytvorená v úzkej integrácii s partnermi, v čiastočnej interakcii s nimi alebo oddelene od nich, v závislosti od podmienok a formy spolupráce. Vo všeobecnosti môžu cestovné mapy tvoriť taxonómiu pozostávajúcu z vedeckých alebo technologických, priemyselných, produktovo-technologických a produktových plánov, alebo môžu byť prezentované vo forme viacúrovňového časového diagramu, ktorý zahŕňa rôzne úrovne vedomostí súvisiacich s cieľmi, zdrojmi, atď. . Všimnite si, že v literatúre sa všeobecný pojem „cestovná mapa“ často stotožňuje s pojmom „technologická cestovná mapa“. Zvyčajne existujú tri úrovne máp: „cestovná mapa“ pre externé prostredie, „cestovná mapa“ pre priemysel a „cestovná mapa“ pre korporáciu, hoci je známych množstvo ich kombinácií, ako napríklad technológia-priemysel, produkt- technologické, produktovo-vedecké „cestovné mapy“, karty“ atď.

Cestovné mapy životného prostredia sú navrhnuté tak, aby odpovedali na nasledujúce otázky: čo môžeme urobiť, aby sme ochránili naše životné prostredie alebo zastavili zhoršovanie jeho kvality, čo znamená nielen zmenu klímy, ale aj vyčerpávanie zdrojov, nedostatok zdrojov energie a vymieranie druhov? Môžeme očakávať, že naše úsilie bude dostatočné na zmenu budúcnosti? Aké by mali byť naše ciele v oblasti interakcie s vonkajším prostredím? Odvetvové cestovné mapy by mali popisovať nielen určitý „štartovací“ súbor činností, ale aj ukázať, ako dosiahnuť želanú budúcnosť. Ako môžeme lepšie pochopiť, aké problémy existujú v našom odvetví, môžeme spolupracovať s našimi priemyselnými partnermi?

Firemné cestovné mapy, na rozdiel od predchádzajúcich dvoch typov, sú silným nástrojom na dosiahnutie strategického zamerania, ktoré je pre spoločnosť kľúčové, implementáciu potrebných procesov a pri ich vývoji integráciu technológií, produktov a firemných programov rôznych oddelení. Tieto segmenty a ich miesto v taxonómii „cestných máp“ (pri pohľade zvnútra spoločnosti) sú znázornené na obr. 2. Základná taxonómia uvedená v grafe zahŕňa horizontálnu úroveň (časové obdobie), vertikálnu úroveň (cieľ) a diagonálnu úroveň (dôležitosť cestovnej mapy pre akcionárov a manažérov) a demonštruje rozdiely, súvislosti a dôležitosť procesov vytvorenia cestovnej mapy vo firmách.

Ryža. 2. Taxonómia „cestovnej mapy“ v rámci spoločnosti

Hlavné smerovanie podnikovej stratégie, vyjadrené v rámci podnikovej cestovnej mapy, je pre podnik najdôležitejšie a zvyčajne by sa malo ujasniť ako prvé. Kľúčom k produktovým, technologickým alebo vedeckým plánom je stanoviť si konkrétne ciele a pochopiť potreby trhu prostredníctvom trendov a presných predpovedí. Tieto súkromné ​​cestovné mapy by mali byť cenným zdrojom informácií na spresnenie podnikovej cestovnej mapy. Musí však existovať silná spätná väzba a podniková cestovná mapa má poskytnúť stratégiu, na ktorej sa budú stavať jednotlivé cestovné mapy.

Účastníci procesu vytvárania „cestovných máp“

Do procesu tvorby „cestovnej mapy“ by mal byť zapojený dobre zostavený tím odborníkov, ktorý by systematizoval a poskytoval informácie potrebné na plánovanie. Konečným cieľom je pomôcť urobiť správne investičné rozhodnutia. Podnikové aj priemyselné plány vyžadujú určité informácie, znalosti a zručnosti. Takže podľa , „cestovné mapy“ by mal vytvárať vrcholový manažment, ktorý je zodpovedný aj za ich aktualizáciu. Proces vytvárania plánov zvyčajne spája rôzne „zainteresované strany“ z organizácie aj iných. Vytvorenie tímu je veľmi dôležitým krokom v procese tvorby cestovnej mapy, najmä je potrebná podpora manažmentu pri výbere jeho členov a prideleného rozpočtu. Tím by mal byť zostavený zo zástupcov z oddelenia výskumu a vývoja, vedúcich technologických oddelení, zástupcov z finančného oddelenia a kľúčových ľudí zo všetkých ostatných oddelení. Zároveň by mal proces tvorby cestovnej mapy začať už v malom tíme, ktorý zahŕňa zamestnancov z oddelenia marketingu, výskumu a vývoja, oddelenia dizajnu, ako aj oddelenia, ktoré sa podieľa na celkovom riadení, vývoji, výrobe a predaji produktov. jednotlivé produkty. A až neskôr by sa mal tím postupne dopĺňať o manažérov a akcionárov. Upozorňujeme, že členovia tímu musia pristupovať k výskumu a vývoju, výrobe, marketingu a financiám z obchodného aj technického hľadiska.

Jednotliví členovia tímu alebo konzultanti musia poznať princípy implementácie procesu tvorby „cestovnej mapy“, ako aj vedieť identifikovať potreby a podnety pre rozvoj firmy. Niektorí účastníci tohto procesu by samozrejme mali mať znalosti v oblasti, pre ktorú sa cestovná mapa zostavuje. Aj keď sú tieto zručnosti dosť dôležité, nestačí len ich mať. Rovnako dôležité sú zručnosti v oblasti medziľudskej komunikácie a skupinovej práce. Ak sa projekt cestovnej mapy realizuje na podnikovej alebo priemyselnej úrovni, tím buď potrebuje konzultanta s rozvojom cestovnej mapy a zručnosťami v oblasti medziľudskej komunikácie, alebo tím musí byť vysoko integrovaný. Postup na vytvorenie „cestovnej mapy“ zvyčajne zahŕňa účasť kľúčových zainteresovaných strán zastupujúcich rôzne úrovne a oddelenia organizácie (tabuľka 1).

Tabuľka 1. Miera dôležitosti rôznych účastníkov v procese tvorby „cestovnej mapy“

Poznámka: Počet x označuje dôležitosť účasti.

Ako vyplýva z tabuľky 1, vytvorenie „cestovnej mapy“ je úlohou pre úroveň strategického riadenia a hlavných akcionárov, úlohou pre „štíhly manažment“, do ktorého sú zapojení zástupcovia rezortov financií, personálneho manažmentu, vzťahov s verejnosťou, komodity riadenie výroby a marketing. Vo firme by tak mal vzniknúť medzifunkčný tím. Vytvorenie stratégie cestovnej mapy nie je jediným prvkom v celkovom procese cestovnej mapy. Ďalšie etapy sú zamerané na zlepšenie medzifunkčnej komunikácie v rámci spoločnosti. Synergie medzi členmi tímu môžu mať pozitívny vplyv na tento proces. V tomto prípade sa totiž pri výbere členov tímu a dosahovaní dohôd zohľadňuje proces tvorby „cestovnej mapy“ ako takej. Zároveň by mali byť jasne definovaní všetci účastníci procesu, miera ich zodpovednosti a úroveň právomocí. Samostatne je potrebné určiť, kto urobí konečné rozhodnutie v prípade, že sa nepodarí dosiahnuť dohodu medzi členmi tímu. Vo všeobecnosti však platí, že ak „cestovná mapa“ vzniká spoločným úsilím účastníkov procesu, potom by mali dospieť k hlbšiemu uvedomeniu si problémov a vzájomnému pochopeniu.

Proces vytvárania „cestovnej mapy“ v korporácii

Vytvorenie cestovnej mapy je proces plánovania riadený potrebami na identifikáciu, výber a rozvoj podnikovej stratégie, ktorá spĺňa záujmy akcionárov a dosahuje najlepšie výsledky spoločnosti z dlhodobého hľadiska. Podniková cestovná mapa je akýsi komplexný plán vyvinutý na základe princípov cestovnej mapy na podnikovej úrovni. Na tejto úrovni dobré podnikové rozhodnutia nie sú o výbere správnej stratégie, ako minúť peniaze alebo ako vyrobiť zamýšľaný produkt, ale o nájdení hlavného plánu, ktorý bude tvoriť základ komplexnej stratégie na vysokej úrovni do budúcnosti. Klasická obchodná stratégia môže byť vďaka svojej jednoduchosti použitá len ako materiál na vypracovanie podnikovej cestovnej mapy. Oba prístupy vyžadujú iný druh záväzky z hľadiska času, nákladov, množstva úsilia a úrovne podrobností. Je známe, že existuje množstvo prístupov, ktoré by mali prispieť k strategickému plánovaniu: správa portfólia aktív, vývoj nových produktov, konkurenčná analýza, benchmarking, projektový manažment. Tým hlavným je však podľa nás proces formovania „cestovnej mapy“, ktorá spája organizácie, funkcie, procesy a čas.

Vytvorenie cestovnej mapy je proces zdola nahor, ktorý umožňuje rôznym zamestnancom zdieľať víziu dlhodobého plánovania a podieľať sa na ňom podľa svojich najlepších schopností. Použitie cestovnej mapy je akýmsi „reakčným“ obchodným procesom, ktorý organizáciám poskytuje schopnosť reagovať na meniace sa podmienky v reálnom čase. Je možné zvoliť jeden postup a vytvoriť špecifický plán. Ak existuje veľká neistota alebo riziko, potom možno zvoliť niekoľko smerov, ktorými sa možno riadiť súčasne. Podniková cestovná mapa by mala vzniknúť na základe skutočnej potreby, nie na základe niekoho subjektívneho rozhodnutia. Napríklad, ak spoločnosť potrebuje byť prvá na trhu, potom vytvorenie optimálnej marketingovej stratégie je potenciálnym riešením tohto problému. Preto by tím plánov mal začať potrebou štúdie, nie vopred stanovenou predstavou možného riešenia. Začať riešením a až potom zistiť potrebu je v skutočnosti úplne iný prístup. Plán by mal poskytnúť spôsob identifikácie, hodnotenia a výberu procesov, ktoré možno implementovať tak, aby vyhovovali základným potrebám podniku. Podnikový plán je však stratégiou na vysokej úrovni pre rozvoj akéhokoľvek druhu činnosti. Ďalej sú potrebné podrobnejšie plány na konkretizáciu skutočných projektov a procesov a je potrebné koordinovať všetky plánovacie činnosti.

Cestovná mapa ako vizuálna reprezentácia špecifickej postupnosti krokov v priebehu času závisí od konkrétnej metodiky, ktorú spoločnosť používa. Hlavným cieľom tejto techniky je uvedomenie si správnych krokov a príprava na budúcnosť. Napríklad proces vytvárania „cestovnej mapy“ môže pozostávať z etáp uvedených v tabuľke. 2.

Tabuľka 2. Rôzne prístupy k tvorbe cestovnej mapy

Viacúrovňová vízia plánu by mala zahŕňať časovú úroveň („vedieť kedy“), cieľovú úroveň („viem prečo“), úroveň ponuky („viem čo“) a úroveň zdrojov („vedieť ako“). V súlade s rôznymi prístupmi k procesu tvorby „cestovnej mapy“ by mal proces tvorby „cestovnej mapy“ v záujme zvládnutia uvedených štyroch úrovní a dosiahnutia jej hlavných cieľov prejsť tromi fázami: etapou predbežných opatrení; fáza vytvárania podnikovej „cestovnej mapy“; etapa implementácie a kontroly (obr. 3).

V prvom rade by však manažéri mali odpovedať na nasledujúce otázky:

• Čo robí naša spoločnosť?
• Aké sú hlavné výhody našej spoločnosti?
• Čo chce naša spoločnosť robiť?
• Aké sú kľúčové zložky nášho podnikania?
• Aké procesy môžeme použiť na riadenie firemnej stratégie vo firme?
• Aké úlohy v tejto stratégii zohrávajú naši zamestnanci?
• Ako môžeme zdôrazniť firemnú cestovnú mapu a zdôrazniť jej hodnotu pre projekty?
• Koľko cestných máp má naša spoločnosť a aké sú reálne výsledky ich implementácie?
• Aké sú najväčšie problémy našej spoločnosti?
• Aké sú hlavné zainteresované strany našej spoločnosti, najmä medzi zákazníkmi?

Ryža. 3. Proces tvorby podnikovej cestovnej mapy

Predbežné opatrenia

Proces tvorby podnikovej cestovnej mapy začína prieskumom a analýzou vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku, ktoré môže slúžiť ako zdroj prvotných informácií. Aby bol proces úspešný, jeho účastníci musia mať silný záväzok voči organizácii. Iniciovanie procesu si vyžaduje značné úsilie, najmä v počiatočných fázach, keď sú definované a zosúladené s procesom cestovnej mapy misia, vízia, strategické ciele, zdroje, rozsah, tím a referenčný rámec. Poznamenáva, že „najdôležitejšie cestovné mapy vznikajú ako reakcia na vnímané hrozby a spájajú plány konkrétneho procesu so záujmami organizácií a jednotlivcov“.

Existujúce obavy teda lepšie stimulujú vytvorenie „cestovnej mapy“ ako jednoduché „hľadanie rozvojových príležitostí“.

Fáza výskumu a analýzy (A1) by mala zahŕňať analýzu vnútorného prostredia spoločnosti, analýzu bezprostredného prostredia a analýzu makroprostredia. Jedným z východiskových bodov je analýza zručností, know-how a kľúčových kompetencií spoločnosti. Zahŕňa analýzu toho, čo sa dá s týmito zručnosťami dosiahnuť v blízkej a vzdialenej budúcnosti. Interná analýza môže pomôcť identifikovať silné a slabé stránky spoločnosti s cieľom zvýšiť jej konkurenčnú výhodu. Silnými stránkami spoločnosti sú jej zdroje a schopnosti, ako sú patenty, dobrá vôľa, nákladová výhoda, zručnosti, know-how, prírodné zdroje, siete atď. Absenciu týchto výhod možno považovať za nevýhodu. Štúdium externého prostredia, ktoré sprevádza analýzu portfólia, je mimoriadne dôležité v procese tvorby cestovnej mapy.

Analýza bezprostredného prostredia alebo analýza odvetvia identifikuje nové príležitosti a hrozby. Potenciálne príležitosti môžu napríklad zahŕňať existujúce voľné miesto na trhu, objavenie sa novej technológie alebo odstránenie obchodných obmedzení. Hrozbou pre spoločnosť sú však nové prísne obmedzenia, vznik substitučných produktov alebo noví konkurenti. Aby sme sa vyhli nejasnostiam, ujasnime si, že vytvorenie cestovnej mapy je druh meta-metódy. Môže zahŕňať dobre vyvinuté metódy plánovania prevzaté z techník, ako je analýza SWOT, Porterov prístup, analýza portfólia, matica BCG, vývoj scenára, metóda nasadenia funkcií kvality atď.

Analýza by mala zdôvodniť, prečo je potrebný podnikový plán. Kľúčoví tvorcovia rozhodnutí musia zistiť, či skutočne čelia problému, ktorý možno vyriešiť vytvorením podnikovej cestovnej mapy. Toto sa robí vo fáze definovania problému (A2). Manažéri musia eliminovať problémy, aby uspokojili ich potreby a dosiahli svoje ciele. V tejto fáze možno vysloviť napríklad tieto tvrdenia: „Informačný systém nie je štandardizovaný a jeho prvky nie sú vzájomne prepojené, čo pred zamestnancami skrýva informácie a znemožňuje efektívnu činnosť“ (Daimler); „nová legislatíva vyžaduje, aby veľké farmaceutické spoločnosti uzatvárali licenčné zmluvy“ (GlaKo); „Výrobné náklady prevyšovali náklady konkurentov v dôsledku vysokých nákladov na pracovnú silu, nadmernej kapacity a príliš zložitých výrobných metód“ (General Motors).

Len čo sa vyjasní podstata problému a padne rozhodnutie pokračovať v projekte, začína sa ďalšia etapa – definícia poslania a vízie (A3). Poslanie by malo popisovať účel podnikania. Napríklad: „Naším poslaním je byť najlepším partnerom pre našich zákazníkov, dodávateľov a zamestnancov. Naša práca bola zatiaľ mimoriadne úspešná“ (Volvo). Aby spoločnosť úspešne fungovala, musí vyvinúť dobrý obchodný koncept alebo nápad. Je potrebné formálne uviesť, v čom podnikáme, čomu sa venujeme a aký je náš cieľový trh. Víziou Microsoftu je napríklad „hlboké pochopenie výziev, ktorým naša krajina čelí, a zložitosti politických, právnych a finančných výziev, ktorým každý deň čelí verejný sektor.“ Proces vytvárania cestovnej mapy pomáha rozvíjať spoločnú misiu a víziu do budúcnosti, keďže spoločnosť čelí výzvam, ktoré musí prekonať, aby dosiahla svoje ciele.

Spoločnosť riadená poslaním a víziou musí definovať merateľné finančné a nefinančné strategické ciele (A4). Finančné ciele môžu zahŕňať nasledujúce ciele: dosiahnutie určitej výšky rastu výnosov, zvýšenie zisku o x % ročne, zvýšenie dividend na akciu, zvýšenie čistého zisku atď. Nefinančné ciele súvisia s inováciami, správnymi internými procesmi, nákladovo efektívnym systémom riadenia a pod. Nefinančné ciele sú teraz cennejšie ako pred chvíľou. Čoraz viac spoločností zaraďuje nefinančné údaje do výročných správ alebo do programu valných zhromaždení akcionárov a v systémoch odmeňovania sa zohľadňujú aj nefinančné ciele. "Viac ako tretina respondentov uviedla, že výkonnosť spoločnosti je viac určovaná nehmotnými aktívami a schopnosťami ako "skutočnými" aktívami."

Všetky strategické zdroje a rozpočet (A5) by mali súvisieť s budúcnosťou spoločnosti a môžu zahŕňať aj goodwill. Ten sa vzťahuje na súhrn základných zdrojov spoločnosti spolu s financiami, ľudskými zdrojmi, know-how, informáciami, technológiami, procesmi, kultúrou, nehnuteľnosťami atď. Na účely efektívneho riadenia musia byť všetky zdroje uvedené vo výkaze podnikových zdrojov. K tejto žiadosti musí byť priložený ročný finančný výkaz.

Veľký význam má aj obsah a dĺžka v čase (A6). Obsah, rozsah činností k tvorbe „cestovnej mapy“ je celkovým súčtom procesov tvorby „cestovnej mapy“, ich požiadaviek či charakteristík. V tejto fáze všetky nahromadené charakteristiky prechádzajú „cestovnou mapou“ a vyhodnocujú sa s cieľom odstrániť neistotu a vyriešiť vznikajúce problémy. Hodnotené charakteristiky sú zoskupené. Účelom tohto zoskupenia je identifikovať synergie alebo existujúce medzery v akýchkoľvek charakteristikách. Okrem toho musia byť definované vzájomné závislosti medzi skupinami charakteristík. Skupiny sú potom klasifikované na základe vplyvu na trh a obchodných potrieb. Plán riadenia rozsahu projektu je jedným z najdôležitejších informačných dokumentov v spoločnosti. Proces vykonávania tohto plánu môže zahŕňať iniciačnú fázu, fázu definovania rozsahu projektu, fázu plánovania rozsahu, fázu kontroly zmeny rozsahu, fázu potvrdenia rozsahu (Samsung). Dokončený dokument by mal načrtnúť, ako bude projekt definovaný, riadený, monitorovaný, validovaný a oznámený tímu plánu a všetkým zainteresovaným stranám. Tento dokument obsahuje podrobnosti o rozsahu práce potrebnej na dokončenie projektu. Používa sa tiež na kontrolu toho, čo je v danom projekte a mimo neho prostredníctvom systému riadenia zmien. Proces riadenia zmien začína požiadavkou na zmenu, teda identifikáciou charakteristík, ktoré je potrebné zmeniť. Preto sa zmena analyzuje, identifikuje sa jej dopad a rozsah požiadaviek na zmenu. Po identifikácii zmien a prijatí rozhodnutí je možné zmeny implementovať a zdokumentovať.

Ďalší aspekt tvorby „cestovnej mapy“ sa týka problému časového intervalu. Cestovné mapy pokrývajú široký časový horizont – od 5 do 10 rokov – a možno ich použiť na opis minulých udalostí, pričom sa z niekoľkých existujúcich možností vyberie najlepšia cesta rozvoja. Cestovnú mapu možno použiť aj na opísanie budúcej cesty odvetvia: napríklad cestovná mapa amerického polovodičového priemyslu načrtáva nasledujúcich desať rokov pre toto odvetvie. Ak sú úlohy obmedzené na určitý časový rámec, je možné koordinovať rôzne rozvojové aktivity. Cestovná mapa vám umožňuje sledovať pokrok sledovaním a vyhodnocovaním vývoja procesu cestovnej mapy identifikáciou kľúčových faktorov úspechu s cieľom posúdiť vplyv cestovnej mapy, posúdiť pokrok v porovnaní so strategickými cieľmi, určiť vplyv a účinnosť týchto opatrení. Medzi kľúčové faktory úspechu môžu patriť faktory ako kvalita, schopnosť inovovať, technologická odbornosť, výrobné know-how, zameranie na zákazníka, priateľské prostredie alebo priateľskí zamestnanci (Wurth).

V dôsledku toho sa identifikujú nielen prekážky, ktoré je potrebné prekonať na implementáciu stratégie, ale aj odhadnutý čas potrebný na to.

Manažment musí rozhodnúť, aká veľká časť aktivít spoločnosti prejde procesom tvorby „cestovnej mapy“, ako dlho a ako sa bude podniková „cestovná mapa“ využívať v procese prijímania investičných rozhodnutí. V prípravných fázach sa definujú hranice procesov, poskytujú sa zdroje a schvaľuje sa tím (A7), pozostávajúci z účastníkov a sponzorov procesu (pozri časť 3).

Vytvorenie podnikovej cestovnej mapy

Po dokončení prípravných zápasov môže tím plánov začať písať plán. Prvá etapa tvorby podnikovej cestovnej mapy si vyžaduje spoluprácu zadávateľa projektu a celého projektového tímu pri vypracovaní plánu, ktorý popisuje proces tvorby cestovnej mapy. Keďže tvorba cestovnej mapy je skupinový proces, tento plán sa týka aj toho, ako a kedy bude tím obsadený, aký bude harmonogram celého procesu. Najdôležitejšie je sformulovať kľúčové otázky alebo vytvoriť „hlavné vyhlásenie“. Na základe predbežných výsledkov sa tím musí rozhodnúť, na ktorú oblasť sa cestovná mapa zameria a ako proces jej tvorby prispeje k strategickému rozhodovaniu. Túto fázu možno nazvať prípravou hlavného vyhlásenia (B1), ktoré obsahuje jednu alebo dve vety definujúce, čo chceme urobiť. Je však potrebné byť mimoriadne presný: ak bude „základné vyhlásenie“ vyzerať nejednoznačne a príliš všeobecne, ľudia nebudú vedieť, kde začať. Tu je niekoľko príkladov:

• Aké podujatia môže Fila sponzorovať, aby sa umiestnila ako značka štýlového športového oblečenia?
• Aké sú relatívne lacnejšie ponuky pre zákazníkov, ktoré im umožnia otvoriť si nový účet v Bank of America?
• Ako môžeme v reklame zdôrazniť individualitu značky Whiz Mints?

Po dokončení „kľúčového vyhlásenia“ by sa malo uskutočniť jedno alebo viac stretnutí, na ktorých sa „kľúčové vyhlásenie“ použije ako pripomienka. Mali by sa stanoviť aj základné pravidlá procesu tvorby podnikovej cestovnej mapy, aby sa účastníci nebáli vyjadriť svoj skutočný názor.

Ďalej, aby sa dosiahli stanovené ciele (na základe vykonanej fázy výskumu a analýzy), celkové príležitosti a riziká (B2) by sa mali posudzovať v súlade s reálnou situáciou, berúc do úvahy strategické ciele tvorby podnikovej cestovnej mapy a zainteresované strany pôsobiace ako faktor určujúci obsah tohto procesu. Potom sa zváži aktuálny vplyv a pravdepodobnosť každej príležitosti alebo rizika. Na toto vyhodnotenie možno použiť tradičnú maticu 4×4, na ktorej je možné zaznamenávať údaje o dopade a pravdepodobnosti. Už zavedené referenčné hodnoty sa potom preskúmajú, aby sa identifikovala potreba riešiť konkrétnu príležitosť alebo riziko. Úroveň a typ rozhodnutia o každej príležitosti alebo riziku sa môže líšiť v závislosti od posúdenia vplyvu a pravdepodobnosti výskytu zostávajúcej príležitosti alebo rizika, ako aj od tímu plánovacieho tímu alebo jeho ochoty využiť konkrétnu príležitosť alebo podstúpiť konkrétne riziko. . Preto je potrebné vypracovať špecifické plány na analýzu príležitosti alebo rizika. Aby bolo možné dôkladne analyzovať každú príležitosť alebo riziko, je potrebné zapojiť širokú škálu ľudí, ktorí sú súčasťou skupiny, ktorá sa podieľa na tvorbe cestovnej mapy. Na dosiahnutie najlepších výsledkov však musí každú príležitosť (alebo riziko) riešiť jednotlivec. Aby bolo možné jasne zachytiť a pochopiť príležitosti a riziká v každej fáze procesu plánovania, ako aj vypracovať pre ne priebežné plány, možno použiť špeciálne oficiálne zoznamy rizík.

Spoločnosť musí vždy pochopiť, čo si môže dovoliť s obmedzenými zdrojmi, aké sú jej hlavné priority a aké možnosti má k dispozícii. Ďalším dôležitým aspektom tvorby podnikovej cestovnej mapy je identifikácia alternatívnych stratégií (B3). V súlade s rôznymi voľbami určíme aspoň tri optimálne a realizovateľné možnosti stratégie. Tieto alternatívy, aj keď nespĺňajú niektoré funkčné požiadavky, môžu zahŕňať najlepšiu možnosť, najhoršiu možnosť a „neutrálnu“ možnosť ako určitý základ. Pochopenie alternatív je základom pre určenie, ktoré možné riešenie predstavuje najväčšiu hodnotu vzhľadom na kombinované náklady, kombinované výhody, riziká a príležitosti. Je potrebné identifikovať, merať a vyhodnocovať náklady, prínosy, riziká a neistoty spojené s každou alternatívou. Uprednostňované riešenie by malo byť v súlade s príslušnými časovými rozsahmi a požadovanými charakteristikami. Musíte tiež identifikovať prioritné ciele plánu, aby ste dosiahli rovnováhu medzi protichodnými požiadavkami. Tím musí definovať kritériá a metriky (B4), podľa ktorých sa budú posudzovať plánované možnosti a úspech. Vo všetkých prípadoch musí tím zabrániť prílišnému detailovaniu požiadaviek.

Počiatočné posúdenie (B5) uskutočniteľnosti uprednostňovanej možnosti je založené na odhadovaných finančných nákladoch a prínosoch takým spôsobom, aby sa zistilo, ako ich možno zosúladiť s celkovou finančnou stratégiou. Koľko to stojí? Je možné, že preferované riešenie si vyžaduje nereálne finančné prostriedky, hoci je životaschopné. Za týchto okolností by mal tím zvážiť ďalšiu najlepšiu možnosť, znovu preskúmať svoje financovanie alebo preskúmať zmenu v rámci projektu. V tejto fáze bude ťažké analyzovať a presne zmerať mnohé z nákladov a prínosov, a preto je potrebné podrobne preskúmať konkurenčné možnosti, pretože relatívne náklady a prínosy sa môžu pri bližšom skúmaní zmeniť. V dôsledku toho môžu byť v tejto fáze zamietnuté jednoznačne nekonkurenčné možnosti. Predtým, ako tím úplne prejde k vypracovaniu cestovnej mapy, musí získať súhlas od tvorcov strategických rozhodnutí alebo ich zástupcov.

Vedenie prakticky orientovaných seminárov je hlavným mechanizmom na vypracovanie a hodnotenie cestovnej mapy. Tím, ktorý sa podieľa na jej vývoji, však priamo netvoria vrcholoví manažéri a akcionári. V tomto prípade sú semináre len sériou stretnutí, na ktorých sa stretnú tí správni ľudia pre ich názor a v prípade potreby aj vzájomné hodnotenie. Členovia tímu cestovnej mapy budú monitorovať, či tieto procesy prispievajú k očakávanej vysokoúrovňovej stratégii podnikovej cestovnej mapy (B6). Musíte sa uistiť, že cestovné mapy obsahujú informácie získané od všetkých zainteresovaných strán. V tomto smere je potrebné skontrolovať nezrovnalosti v cestovnej mape z viacerých hľadísk. Napríklad z manažérskeho hľadiska, či sa cestovná mapa podarí implementovať v plánovanom časovom horizonte, alebo akcionárov, či cestovná mapa prinesie potrebné ekonomické výsledky, alebo z marketingového hľadiska, či cestovná mapa uspokojí potreby a očakávania trh a pod. Účelom tohto hodnotenia je získať výsledky, ktoré sú v súlade so všetkými charakteristikami, ktoré sú potrebné na implementáciu cestovnej mapy.

Investori a osoby s rozhodovacou právomocou si musia byť vedomí všetkých obchodných situácií, aby boli v súlade s obsahom projektu. Nemali by robiť len konečné rozhodnutia, ale poznať históriu problému a okolité okolnosti.

Počas rozhodovacieho procesu sú manažéri povinní sledovať relevantnosť počiatočných podmienok. Preto by sa podnikové cestovné mapy mali pravidelne prehodnocovať a aktualizovať, aby odrážali skutočné okolnosti a finančné výsledky podniku, čo pomôže vyhnúť sa nesprávnym rozhodnutiam.

Cestovná mapa by mala mať vždy určité ciele, rozložené v čase a poskytujú komplexný prehľad o vybranej oblasti. Najlepšou formou vytvorenia cestovnej mapy (B7) je časová os, ktorá má tiež viacero cieľov a pomáha komunikovať výsledok a strategické ciele, ktoré sa vyvíjajú v celej spoločnosti. Existuje niekoľko spôsobov, ako vizualizovať výsledok procesu plánovania. Jedným z nich je formát znázornený na obr. štyri.

Dokončený proces plánovania by mal zodpovedať nasledujúce otázky:

1. Prečo? (Strategické ciele, obchodné ciele, zdroje, potreby trhu, požiadavky zákazníkov, konkurencia, prostredie, trendy v odvetví, štruktúra odvetvia, interné obchodné ciele).

2. Čo? (Procesy, technológie, produkty, systémy, služby, aplikácie, schopnosti, výkon, charakteristiky, prvky, základné princípy).

3. Ako? (Stratégia, kultúra, programy, kompetencie, znalosti, zručnosti, vybavenie, infraštruktúra, štandardy, zdroje, projekty).

4. Kedy? (Plány, harmonogramy, harmonogramy, systémy odkladov atď.).

Ryža. 4. Model podnikovej cestovnej mapy

Nasledujúce akcie

Treťou etapou tvorby podnikovej cestovnej mapy je implementácia tohto procesu. Implementačná fáza by mala byť integrálnou súčasťou celkového strategického procesu vytvárania podnikovej cestovnej mapy a počas procesu riadenia zmien by sa podľa potreby mali vykonávať úpravy.

V tejto fáze sa podnikový plán reviduje, verejne oznamuje a implementuje.

Táto fáza by mala zahŕňať analýzu najdôležitejších procesov a kompetencií zameraných na úspešnú implementáciu podnikovej cestovnej mapy. Analýza môže zahŕňať analýzu strategického portfólia, prehľad kľúčových procesov a identifikáciu problémov implementácie plánu, ktoré budú rozhodujúce pre dosiahnutie súladu medzi plánom a dostupným rozpočtom a zdrojmi. Existujúci realizačný tím spoločnosti by mal mať aj skúsených konzultantov na riešenie problémov. Okrem toho by bolo užitočné vyškoliť všetkých účastníkov, čo by mohlo poskytnúť určitý synergický efekt.

Fáza predbežného preskúmania plánu (C1) má zvyčajne dva ciele. Najprv sa v rámci pracovnej skupiny schvaľujú výsledky procesu tvorby podnikovej cestovnej mapy. Po druhé, začína proces propagácie a reklamy odporúčaní ponúkaných v rámci „cestovnej mapy“. Zároveň, aby bolo možné analyzovať účet v „cestovnej mape“ problémov, ktoré sú pre spoločnosť externé, je veľmi užitočné získať určitý druh hodnotenia od nezávislého odborníka alebo skupiny odborníkov. Ak je táto fáza povinná, takáto spätná väzba by sa mala získať počas vytvárania podnikovej cestovnej mapy. Potom, čo pracovná skupina dokončí návrh plánu, je v rámci spoločnosti distribuovaný širokému okruhu zamestnancov, aby získali spätnú väzbu od rôznych skupín. Ak je úsilie v rámci plánu významné, a to aj z hľadiska času, potom by sa v rámci tohto procesu mali vydať predbežné tlačové správy alebo prehľady základných údajov.

Preto je žiaduce zorganizovať brífing manažmentu (C2) o údajoch, problémoch, vedeckej expertíze získanej počas tvorby cestovnej mapy s cieľom vypracovať záverečnú správu o tvorbe podnikovej cestovnej mapy (C3). Po zverejnení celkovej správy by sa mali vypracovať samostatné plány implementácie, mali by sa prideliť zdroje a mal by sa implementovať podnikový plán. Pokrok pri jeho implementácii sa monitoruje a správa sa podľa potreby reviduje a aktualizuje. Hotový dokument by mal byť komplexným strategickým plánom. Po schválení a zverejnení cestovnej mapy (C4) by sa mali pripraviť implementačné plány (C5). Sú zamerané na jednotlivé činnosti a obsahujú aj plány zdrojov na dlhšie obdobie. Pri príprave plánu implementácie by sa mali riešiť tieto otázky: vypracovanie plánu komunikácie a podávania správ, pridelenie rozpočtu rôznym procesom a problémom, vypracovanie plánu riadenia vo vzťahu k načasovaniu, výkonu, nákladom a požiadavkám na kontrolu zmien.

Počas implementácie cestovnej mapy by sa mala pravidelne prehodnocovať (C6) a aktualizovať (C7), najmä ak schválené programy prechádzajú zásadnými zmenami alebo sú ovplyvnené strategickými výsledkami. Proces monitorovania umožňuje implementáciu stratégie v meniacich sa podmienkach, čo môže naznačovať, že je jednoduchšie sledovať inú stratégiu. To je dôvod, prečo cestovná mapa nie je len statickým plánom, ale bude sa ďalej rozvíjať, kým nebude implementovaná stratégia alebo dosiahnuté ciele. Zmeny v cestovnej mape zvyčajne vychádzajú zo zmien na trhu, z meniacich sa technologických trendov alebo zo zmien potrieb zainteresovaných strán. Vždy je potrebné pravidelne vyhodnocovať výsledky. V úspešnom podnikaní procesy plánovania definujú hlavné kritériá hodnotenia dosiahnutia jednotlivých cieľov. Implementačné plány by mali obsahovať program na definovanie cieľov a zodpovedností s cieľom posúdiť pokrok pri tvorbe a implementácii cestovnej mapy a upraviť ju podľa potreby tak, aby spĺňala interné a vonkajšie zmeny. Fungovať by mal systém sledovania splnených a dosiahnutých cieľov v danom časovom intervale.

Najdôležitejšie v procese implementácie podnikovej cestovnej mapy môžu byť nasledovné:

• efektívne stanovenie priorít: „Ak na všetkom záleží, na ničom nezáleží“;
• stanovenie kritérií zodpovednosti definovaných v pláne tvorby podnikovej cestovnej mapy;
• definovanie jasných kritérií na implementáciu podnikovej cestovnej mapy, ktoré pomôžu objasniť jej ciele a otestovať realizovateľnosť;
• nadviazanie spoľahlivej nepretržitej komunikácie o problémoch a potrebách organizácie a jej členov;
• overenie primeranej úrovne iniciatívy zamestnancov;
• potvrdenie, že v procese tvorby a implementácie podnikovej cestovnej mapy sa úsilie manažmentu využíva najlepším možným spôsobom;
• zabezpečenie toho, aby ľudia mali možnosť priamo sa podieľať na tvorbe stratégie a strategickej voľby;
• potvrdenie existencie výslovného prepojenia medzi implementáciou „cestovnej mapy“ a systémom riadenia výkonnosti atď.

Softvér hrá dôležitú úlohu v procese implementácie podnikovej cestovnej mapy. Napríklad SAP poskytuje obchodné mapy, ktoré pomáhajú spoločnostiam zvýrazniť kľúčové procesy a funkcie, ktoré môžu zlepšiť výsledky spoločnosti. SAP ponúka dva typy podnikových máp, ktoré predstavujú rôzne pohľady na procesy: Solution Maps a Collaborative Business Maps. Tieto mapy môžu podrobne popisovať scenáre pre jedno odvetvie alebo medziodvetvové scenáre v rámci jednej spoločnosti alebo z hľadiska prepojení medzi nimi. Definujú tiež aktivity, roly, systémové interakcie a obchodné dokumenty pre podnikovú spoluprácu. Ďalším príkladom je IBM, ktorá ponúka metodológiu služieb na podporu spoločností investujúcich do architektúry orientovanej na služby (SOA). Táto metodológia, ktorú možno považovať za plán úspechu SOA, má mnoho prvkov. Jedna z nich, IBM Business Enablement Services for SOA, definuje, ako môže SOA pomôcť naplniť potreby zákazníkov alebo dosiahnuť obchodné ciele a pomáha zosúladiť podnikanie a informačných technológií. IBM Design Services for SOA pomáha klientom vytvoriť architektúru a špecifický plán implementácie pre SOA. Implementačné služby pre SOA implementujú ciele, ktoré vychádzajú z vízie SOA a plánu, ktorý má zákazník. Management Services for SOA poskytuje nepretržité monitorovanie, údržbu a testovanie zhody. Spoločnosť tieto služby označuje ako kombináciu programovacieho kódu, duševného vlastníctva a „najlepších postupov“ odvodených zo spolupráce s mnohými klientmi v mnohých odvetviach. Konverzia „osvedčených postupov“ a kódu získaného zo stoviek skúseností zákazníkov do ponuky služieb založených na aktívach pomáha rýchlejšie znižovať riziko a pridávať hodnotu pre zákazníkov s obmedzeným rozpočtom.

Veľmi bežným nástrojom je The Learning Trust, ktorý poskytuje podporu pre procesy strategického plánovania, akými sú napríklad Ženevská aktívna digitálna knižnica (ADL), Vision Strategist a Web Viewer. ADL sa používa na šírenie informácií medzi používateľmi a ich vzdelávanie v procese vytvárania „cestovnej mapy“. Vision Strategist poskytuje prístup len na čítanie k cestným mapám. Geneva Vision Strategist je výkonný webový softvér, ktorý vykonáva všetky funkcie Vision Map a ďalšie. Zlepšenie softvérovej architektúry je hlavným smerom vývoja tvorby „cestovných máp“.

Záver

V posledných rokoch sa podnikanie posunulo od samostatných riešení na mieru ku kompletným, plánovaným a globálnym riešeniam. A väčšina manažérov sa snaží zmeniť svoje myslenie na inovácie a budúcnosť. Toto sa stáva mimoriadne naliehavým problémom. Hlavným problémom v tomto smere nie je ignorovanie meniaceho sa prostredia, ale fakt, že manažéri nevyužívajú všetky potrebné prístupy a metódy, aj keď sú už dostupné, najmä informácie, zručnosti, znalosti a know-how. Spoločnosti plne nevyužívajú to, čo už dosiahli a v skutočnosti nepremýšľajú o neistote budúcnosti.

Proces cestovnej mapy sa stal jedným z najbežnejších prístupov na podporu rozhodovania, podnikovej stratégie a inovácií v mnohých oblastiach činnosti na celom svete. Napríklad Organizácia Spojených národov pre priemyselný rozvoj (UNIDO) pomáha spoločnostiam a krajinám bojovať proti trendom marginalizácie v globalizovanom svete. UNIDO mobilizuje znalosti, zručnosti, informácie a technológie s cieľom vytvoriť efektívne pracovné miesta, konkurencieschopnú ekonomiku a stabilné prostredie. Programy prognóz UNIDO podporujú strategické plánovanie zamerané na rozvoj rôznorodej infraštruktúry a inovačných schopností, najmä v rozvojových krajinách a krajinách s transformujúcou sa ekonomikou.

Otázka, ktorej sme sa dotkli, je dôležitá aj preto, že v mnohých prípadoch sa výsledky štúdií o používaní cestných máp ukázali ako dosť vágne, najmä pri zvažovaní problémov z technologického alebo produktového hľadiska. Opäť platí, že cestovné mapy sa používajú aj v oblastiach činnosti, ktoré v žiadnom prípade nesúvisia s technológiou. Každá spoločnosť je iná, rozsah, zložitosť a rýchlosť zmien sú veľmi nepredvídateľné a konkurencia a obchodné zdroje sú čoraz globálnejšie. V dôsledku toho sa očakáva, že organizácie budú nútené rýchlejšie reagovať na globálne zmeny a robiť komplexnejšie rozhodnutia. Vrcholoví manažéri a akcionári musia systematicky pripravovať svoje podnikanie na budúce udalosti a hlavným materiálom pre ich rozhodnutia musí byť takzvané staré know-how. Podľa nášho názoru možno takúto stratégiu budúcich globálnych zmien nazvať „firemná znalostná stratégia“.

Literatúra

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Plán technológie na charakterizáciu tankov a zariadení s dobrovoľným súhlasom. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, Working Paper No. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technologické plánovanie: Integrácia strategického a technologického plánovania pre konkurencieschopnosť. Zborník z Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. Pozvaný návod. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmapping.Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Fundamentals of Technology Roadmapping. Sandia National Laboratories, pracovný dokument. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Technologický plán pre výrobný podnik novej generácie. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Plánovanie spája podnikanie a technológiu. Riadenie technológií výskumu 50 (6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Budovanie továrne na inovácie. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porsche's Piech vkĺzne do sedadla vodiča VW. The Independent (27. marca).

Kappel T. A. 2001. Pohľady na cestovné mapy: Ako organizácie hovoria o budúcnosti. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Product Roadmapping in Collaboration. Publikácie VTT 625. Centrum technického výskumu VTT vo Fínsku. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Prispôsobenie technologických plánov podľa účelu plánovania: Celkový proces a podrobné moduly. Technology Forecasting & Social Change 72 (5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Prepojenie podnikateľského pohľadu s inžinierstvom požiadaviek: Dlhodobé plánovanie produktov pomocou plánovania. Zborník z 13. konferencie IEEE.

Li M., Kameoka A. 2003. Vytváranie pridanej hodnoty z procesu plánovania: perspektíva vytvárania vedomostí. Zborník z Medzinárodnej konferencie inžinierskeho manažmentu (IEMC), Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Prepojenie technologických zmien s potrebami podnikania. Riadenie technológie výskumu 46 (2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. bookman.

Parrett W. G. 2007. Generálni riaditelia v tma O celkovom zdraví ich spoločností: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technologický plán. IET Management Key, University of Cambridge, UK.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Prieskum technologického plánovania – výsledky. správa o projekte. Centrum pre technologický manažment, Inštitút pre výrobu, University of Cambridge, Spojené kráľovstvo.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Developing a Technology Roadmapping System. Zborník z Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Hraničné skúsenosti z konzorcií priemyslu a akademickej obce: Firemní plánovači vytvárajú hodnotu pomocou plánov produktov a technológií. Riadenie technológií výskumu 46 (2): 27-30.

Svatý F., Jemala M. 2006. Inovatívna aktivita technológií a jej hodnotenie v znalostnej ekonomike. Hospodárstvo: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definovanie produktov novej generácie: Pohľad do vnútra. Harvard Business Review 75 (6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Vypracovanie plánu výskumu e-Governmentu – metóda a príklad z E-GovRTD2020. Poznámky z prednášok z informatiky.

Cestovná mapa

Cestovná mapa

Cestovná mapa

10. Taktický plán realizácie projektu

11. Celkový pohľad na taktický pracovný plán (TPR)

12. Príklad TPR: sekcia HEADING

umožňuje
definovať
prioritné (problémové) oblasti.
Prieskum je dosť namáhavý proces, ale
umožňuje vám to lepšie identifikovať problém.
Pri zostavovaní dotazníka je potrebné určiť
konkrétne otázky, na ktoré by bolo možné odpovedať
identifikovať „úzke miesta“ jedného problému, nie celého
smery.
Napríklad: smer „registrácia
zlé." Čo však konkrétne nevyhovuje: trvanie
komunikácia s matrikárkou, informovanosť, poradovník?
Nevyhnutné
rozumieť
esencia
problémy,
špecifikovať ciele.
O
vypracované
spracovanie
výsledky
spochybňovanie
hodnotenie
problematické
procesy
v závislosti od počtu zmienok v dotazníkoch.
v
Ďakujem za pozornosť!

Plán projektu

Na dosiahnutie výsledku si každý naplánuje svoju činnosť a zostaví ju pomocou plánu. Na realizáciu akéhokoľvek nápadu sa používa projekt, ktorý umožňuje realizovať zámer autora. Projekt sa realizuje po etapách, na jeho úspešnú realizáciu sa používa cestovná mapa.

Cestovná mapa je postupná implementácia aktivít implementácie projektu, ktorá vám umožňuje predpovedať výsledok každej etapy a projektu ako celku. Plán projektu špecifikuje presné dátumy začiatku a konca každej implementačnej aktivity v špecifickom poradí.

Algoritmus na zostavenie a návrh plánu projektu

Ak chcete vytvoriť plán projektu, musíte:

1. Určiť náplň práce a činnosti.

2. Určite poradie, v akom budú jednotlivé činnosti v projekte vykonávané.

3. Určite dátum začiatku a konca každej aktivity.

4. Určite vykonávateľov každého druhu činnosti.

5. V cestovnej mape uveďte postupnosť každého typu činnosti a presné dátumy začiatku a konca práce.

Napríklad: Plán pre miniprojekt Health Rainbow

* Zodpovedné môžu byť nielen mikrokolektívy, ale aj človek

Ukážka:

1. Zostavte plán projektu „Príroda je náš domov“ pomocou dobre známeho algoritmu:

2. Určite celkový počet dní a mesiacov, ktoré budú potrebné na dokončenie projektu „Príroda je náš domov“

Možnosť vykonať informačnú úlohu:

Problém, o ktorom tu uvažujeme, možno formulovať rôznymi spôsobmi. Dá sa povedať, že sa snažíme vniesť poriadok do obchodných procesov spoločnosti, aby boli transparentné a zvládnuteľné. Dá sa povedať, že vytvárame systém procesného riadenia, alebo inak povedané: zavádzame procesne orientovaný prístup k riadeniu spoločnosti.

Nech už to nazvete akokoľvek, základom je, že chceme vytvoriť ovládacie prvky pracovného procesu, ktoré umožňujú neustále zlepšovanie. Budujeme organizačný systém a toto budovanie musí prebiehať na základe určitej metodiky a technológie. Nikto sa nezaviaže postaviť dom alebo loď bez toho, aby vlastnil technológiu na stavbu objektu, ktorý treba vytvoriť. „Budovanie organizácie“ nie je jednoduchšie ako inžinierstvo. Má tiež svoje vlastné zákony a nariadenia, ktorých porušenie nikdy nezostane nepotrestané. Obrovský počet neúspešných projektov v oblasti „inštitucionálnej výstavby“ sa vysvetľuje práve tým, že práca bola vykonaná bez „architektonického projektu“ v rozpore so SNIP (stavebné predpisy a pravidlá). Preto sa pri našej práci na implementácii procesného prístupu k riadeniu vo firme budeme riadiť striktne definovanou technológiou, ktorá je prezentovaná v diagrame vo forme cestovnej mapy projektu. Po tejto mape budeme postupovať krok za krokom, dôsledne sa približovať k nášmu cieľu – vytvoreniu systému riadenia procesov.

Prvým bodom našej „cestovnej mapy“ je identifikácia stratégie spoločnosti. Je potrebné jasne formulovať hlavné princípy činnosti spoločnosti na jej cieľovom trhu, identifikovať jej zákazníkov, kľúčové hodnoty, ktoré sú významné pre spotrebiteľov a hlavné rozdiely od konkurencie. Je to dôležité, pretože z týchto princípov vyplývajú požiadavky na vnútornú organizáciu firmy, na jej procesy a štruktúru. Nemá zmysel zapájať sa do procesov bez definovania toho, komu by mali slúžiť a čím by mali byť, aby uspokojili zákazníkov a poskytli nadradenosť nad konkurenciou. To všetko vyplýva z trhovej stratégie.

Ďalším krokom je vypracovanie organizačnej koncepcie. Ide o akýsi „architektonický plán“ nášho organizačného systému. Definuje štruktúru a vzťah procesov, ako aj hlavné centrá zodpovednosti a ich funkcie na udržiavanie procesov.

Organizačný koncept slúži ako základ pre identifikáciu procesov a rozvoj organizačnej štruktúry. Tieto dve úlohy sa riešia v úzkej spolupráci. V procese identifikácie procesov sa zisťujú ich charakteristiky: vstupy, výstupy, klienti. dodávateľov, interpretov, cieľov a cieľov. Vykonávatelia procesov sú určení vo vzťahu k organizačnej štruktúre, pričom samotná štruktúra je špecifikovaná a podrobná.

Pomocou výsledkov identifikácie procesov vieme určiť výkonové ukazovatele pre výkonných umelcov a vytvoriť pre nich pracovné povinnosti. Ďalej sú rozpracované požiadavky na pozície výkonných umelcov, pravidlá odmeňovania týkajúce sa výkonových ukazovateľov, procesné predpisy a pokyny pre výkonných umelcov.

Toto je postupnosť „budovania“ podnikového systému riadenia procesov. Porušenie tohto príkazu nevyhnutne vedie k zlyhaniu projektu a frustrácii manažérov aj zamestnancov.

Každá etapa tohto „cestovnej mapy“ bude podrobne diskutovaná v našich ďalších článkoch.

Dôležité je aj to, aby sa celá táto „stavebná činnosť“ realizovala formou projektu. Teda podľa jasne stanoveného plánu s konkrétnymi termínmi, zodpovednými vykonávateľmi, kontrolou a vyhodnocovaním výsledkov. Projekt môže pokrývať procesy celej spoločnosti alebo jednej z jej divízií; toto treba určiť ako prvé. Ciele projektu by mali byť formulované tak, aby boli definované merateľné kritériá úspechu. Je potrebné odpovedať na otázku: „Aké obchodné ukazovatele by sa mali zlepšiť v dôsledku implementácie procesného prístupu?“. Môže ísť o obrat zásob, zníženie logistických nákladov, zvýšenie objemu výroby alebo iné ukazovatele.

Následne by mal byť vytvorený projektový tím, v ktorom by mali byť zástupcovia všetkých zainteresovaných strán procesu: klientov procesu, dodávatelia, realizátori a samozrejme vlastník procesu. Zástupcovia zákazníkov v spoločnosti sú marketingoví špecialisti, zástupcovia dodávateľov sú špecialisti na obstarávanie. Ak projekt pokrýva všetky procesy spoločnosti, v projektovom tíme by mali byť všetci vrcholoví manažéri.

Na prípravu plánu projektu musíte použiť našu "cestovnú mapu", ktorá obsahuje všetky hlavné etapy práce.

Je dôležité, aby oficiálny štatút projektu bol stanovený príkazom generálneho riaditeľa, ktorý definuje:

• Projektový manažér,
• Zloženie projektového tímu
• Ciele a kritériá úspechu projektu,
• výsledky projektu,
• Plán projektu.

V priebehu práce je potrebné vykonávať týždenné kontroly získaných výsledkov a zistených problémov, aby sa vyvinuli riešenia, ktoré zabezpečia ďalší pokrok.

Mnohé projekty zahynú v dôsledku zlého manažmentu. Príčiny vysokej „úmrtnosti“ organizačných zmien sú známe. Uvediem tri najčastejšie.

1. Nedostatok pozornosti projektu zo strany šéfa spoločnosti . Keď líder verí, že stačí prideliť zodpovednosť a už na to nemyslieť, projekt nekontrolovateľne „ide ku dnu“. Žiadna zmena v organizácii nemôže nastať bez silnej podpory manažmentu. Šéf spoločnosti musí preukázať neústupčivú vôľu k zmenám, neustále sledovať priebeh projektu a odstraňovať všetky prekážky, ktoré mu stoja v ceste.
2. Nízka angažovanosť zamestnancov . Vysoko kontraproduktívny prístup k implementácii procesov je, keď obchodní analytici alebo externí konzultanti vypracujú procesné predpisy a potom manažéri nútia zamestnancov pracovať podľa týchto predpisov. Ľudia sa bránia zmenám, ktoré sú im nanútené zvonka. Energiu odporu je možné premeniť na silu zmeny tým, že sa ľudia včas zapoja do vývoja procesov a budete s nimi pracovať až ku konečným výsledkom. V tomto prípade sa ľudia vedome a zodpovedne týkajú implementácie rozhodnutí, ktoré boli vyvinuté s ich účasťou.
3. Nesprávna metodika organizačných zmien . Uskutočňovanie organizačných zmien si vyžaduje špeciálne kompetencie, znalosť metód vykonávania zmien a schopnosť ich aplikovať. Metodika implementácie procesného prístupu, načrtnutá v našich článkoch, umožňuje znížiť riziká tohto projektu. Ak to chcete urobiť, musíte postupovať podľa „cestovnej mapy“ a našich odporúčaní.

V nasledujúcich článkoch tejto série podrobne rozoberieme každú etapu implementácie procesne orientovaného prístupu k riadeniu spoločnosti.

Praktický návod na implementáciu procesného prístupu poskytuje e-learningový kurz Ako vybudovať systém procesného riadenia vo vašej spoločnosti.