Svrha plana mape puta je bila. Uputstva za mapu puta. Razlozi za korištenje mapa puta

Danas ćemo u našem članku govoriti o konceptu dugo vremena i svima dobro poznatom i korištenom u različitim područjima ljudske djelatnosti. Samo većina nas to zna kao "akcioni plan" ili "plan kalendara". A danas ćemo govoriti o terminu kao što je "mapa puta" (mapa puta), što je, općenito, ista stvar, samo što se ne zove baš poznato.

Iako se poslednjih godina kod naših sugrađana sve češće koristi izraz „mapa puta“ u odnosu na plan razvoja preduzeća. I mnogi od vas su to čuli više puta. Istina, ovaj koncept u svakoj industriji ispunjen je samo svojim inherentnim karakteristikama i suptilnostima, tako da neće biti suvišno još jednom se upoznati s njegovom ulogom i značenjem, ali ne samo u općenitom smislu, već iu odnosu konkretno na kriptovalutu. sfera.

U raznim trenucima smo obraćali dovoljno pažnje na to šta razvoj treba da ima, kako bi se za njega zainteresovala što šira publika, što bi, zauzvrat, obezbedilo promociju i uspešan razvoj ideje. Na primjer, pisali smo o tako važnoj komponenti kao što je Bijela knjiga. Prisustvo Bijele knjige ne samo da omogućava korisnicima da bolje upoznaju novi proizvod, već indirektno ukazuje na ozbiljan odnos tima prema njihovoj zamisli (na kraju krajeva, pokušali su, potrošili su vrijeme).

Putokaz se također može dodati na listu atributa potrebnih za uspješan razvoj startupa. Iako se mapiranju puta ne pribjegava uvijek. Uglavnom, to se radi u slučaju da se lansira novi proizvod koji još nije predstavljen na tržištu, već je postojao samo u razmišljanjima autora ili, u najboljem slučaju, na papiru. Ili drugi slučaj - proizvod se već duže vrijeme uspješno predstavlja na tržištu, ali interesovanje za njega počinje opadati i potrebno ga je oživjeti ili skrenuti pažnju korisnika na neki novi aspekt razvoja.

Ukratko, mapa puta se može definisati kao tehnološka karta proizvoda, iako je, po našem mišljenju, ovaj koncept ipak nešto širi. Ovo je, zapravo, lista ključnih koraka koje će startup tim preduzeti da ga promoviše i razvije, kao i opis načina i alata pomoću kojih će se ciljevi postići. Sve je to prikazano sa naznakom konkretnih termina i datuma. Nakon što se upozna sa takvim dokumentom, korisnik jasno vidi šta je kompanija već uradila, u kojoj je fazi trenutno i kakvi su joj planovi za budućnost.

Za razliku od WP-a, koji se sastavlja, kako se kaže, jednom za svagda, mapa puta može doživjeti promjene tokom vremena, za kojima se potreba javlja tokom implementacije projekta.

Možda će se nekome ovaj aspekt učiniti da nije najveći prioritet, ali ne bismo savjetovali da ga potcjenjuje. Uostalom, ovisno o tome za koga se točno kreira takav „akcioni plan“, uvelike ovisi i njegov sadržaj.

U osnovi, dokumenti ove vrste kreiraju se za projekt menadžere, programere, srodne strukture, te za vas i mene, odnosno za korisnike. Mape puta, da bi bile efektivne, moraju uključivati ​​ciljeve i tehnologije za njihovo postizanje, od prvih koraka projekta do njegovog završetka.

Varate se ako mislite da svaki kripto startup ima samo jedan takav „plan za budućnost“. U pravilu ih autori stvaraju nekoliko, različitih tipova i za različite namjene.

Prije svega, naravno, vrijedi istaknuti glavnu mapu, koja definira glavne razvojne ciljeve, prikazuje strategiju velikih razmjera i formira listu globalnih zadataka. Ali možda postoji mapa puta u uskim pravcima. Na primjer, može postojati "raspored" za ljude koji prikupljaju sredstva za projekat, ili za one koji su odgovorni za oglašavanje itd.

U slučaju međunarodnih projekata, mape puta se sastavljaju po zemljama, uzimajući u obzir različita nacionalna pitanja, od lokalnih tradicija do jezika koje podržava web stranica kompanije.

Prije svega, kako bi tim djelovao usklađeno, u skladu sa jasno definisanim zadacima. Glavna stvar ovdje je konkretizacija smjera rada i njegovog slijeda: riješili smo jedan problem, prelazimo na sljedeći ili istovremeno radimo na nekoliko tačaka odjednom.

Takav dokument pomaže u predviđanju razvoja ideje, a također vam omogućava da unaprijed identificirate rizike i, ako je moguće, izbjegnete ih. Osim toga, u procesu kreiranja mape puta mogu se javiti nove ideje o privlačenju pažnje korisnika, bržem razvoju međunarodnog tržišta, efikasnim strategijama razvoja itd. bacanje - manje su šanse da nešto promašite i pogriješite. A potencijalnim investitorima dugoročna vizija projekta olakšava donošenje odluke o ulaganju (ili neulaganju) sredstava u njega.

Da biste sami izradili mapu puta, ne morate imati "sedam raspona na čelu", a ne morate ni pribjegavati pomoći profesionalnih web dizajnera. U nastavku ćemo opisati metode i faze izrade takvog dokumenta, a vi odlučite koji od njih vam najviše odgovara.

Načini za kreiranje mape puta:

1. Korištenje tabela. Ovo je možda najlakši i najpristupačniji način. Dovoljno je da znate koristiti Excel, pa ćete moći da napravite tabelu koja prikazuje vašu ideju, inicijative, naznačite rokove za njihovu realizaciju. Ova tabela će se morati ažurirati s vremena na vrijeme. Ali to nije njegov glavni nedostatak. Glavna stvar je da nećete postići potrebnu vizualizaciju i nećete moći u potpunosti predstaviti svoju strategiju. A pošto je tabela statičan dokument, njena kontrola i sinhronizacija su teški.
2. Prezentacija. Malo je efikasnije vizualizirati Mapu puta koristeći softver za prezentacije. Ovdje su mogućnosti šire, a sloboda djelovanja je veća. Ali opet, morat ćete se nositi s ažuriranjima u ručnom načinu rada i istim problemima s kontrolom i sinhronizacijom.
3. Posebne usluge. Idealna opcija je kada svaki član tima ažurira "traku" sinhrono, a to se može postići samo korištenjem posebnih servisa za upravljanje proizvodom s odgovarajućom funkcionalnošću. U tom slučaju ćete postići kvalitetnu vizualizaciju, moći ćete da povežete procese sa globalnom strategijom, uspostavite saradnju sa zainteresovanom publikom i integrišete se sa drugim sistemima.

Od najpopularnijih servisa ove vrste možemo preporučiti Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner itd.

Faze rada na mapi puta:

1. Definišite strategiju. Svaka globalna strategija ima neke ključne ciljeve u svojoj srži. Najvažnije je da vi i cijeli vaš tim sagledate svoju ideju u cjelini i, da tako kažemo, u „rastavljenom“ obliku, a da pritom ne promaknu detalji koji su važni za ciljnu publiku i odražavaju njene potrebe. Sve ovo, na kraju, treba da formira jasnu sliku o tome šta želite da dobijete „na izlazu“.
2. Prilagodba izdanja. Odlučite se za karakteristike koje želite istaknuti. Odlučite hoćete li ili ne predstaviti određene podatke (interne i eksterne) u svakom izdanju.
3. Postavite svoje prioritete. A različite metrike evaluacije ili vaša vlastita tablica rezultata, koju je lako kreirati sami, pomoći će vam da ih pravilno uredite. Zapamtite dobro poznata pravila u određivanju prioriteta.
4. Izbjegavajte komunikaciju. Nijedna strategija još nije funkcionirala bez povratnih informacija i transparentnosti u odnosima. Ni tvoj neće raditi. Zato nastojte podijeliti svoju mapu puta, podijelite je i održavajte je ažuriranom.

1. Nemojte brkati "traku" sa zaostatkom, oni imaju malo drugačiju svrhu i sadržaj. Ako zaostatak odražava određene korake (zadatke) koje je potrebno završiti do određenog datuma, tada mapa puta određuje smjer rada u većem obimu.
2. Vaš dokument bi trebao biti zasnovan na glavnim ciljevima i velikim zadacima, ali u detaljima i malim stvarima možete pokazati određenu fleksibilnost.
3. Sve promjene u strategiji kompanije i njenim ciljevima trebate pratiti i odražavati ih u Mapi puta.
4. Prioriteti se mogu promijeniti tokom vremena i potrebno ih je preispitati sa dugoročne perspektive. Može se ispostaviti da su neki zadaci izgubili svoju relevantnost.

Drugim riječima, kao što smo primijetili na početku članka, mapa puta (mapa puta) nije nepromjenjiv dokument. Tretirajte ga kao efikasnog pomoćnika u radu na kvalitetnom proizvodu. Možete kreirati "trake" i za globalne ciljeve i za male zadatke. Uostalom, velike stvari se sastoje od malih stvari i ne možete se fokusirati samo na njih globalne pozornice. Ali svaki detalj, svaku sitnicu morate uskladiti sa krajnjim ciljem i glavnom strategijom, s obzirom na to kakav proizvod treba da dobijete na kraju rada.

Dakle, Roadmap (mapa puta) je plan za razvoj (puštanje) određenog proizvoda u kratkom ili dugoročnom periodu. Ovo može biti potpuno novi proizvod, ili može biti nova (ažurirana) verzija proizvoda koji je već na tržištu. Takva karta, po pravilu, odražava načine i sredstva kojima je moguće ostvariti postavljene ciljeve, kako srednje tako i glavne.

Sistemi organizacionog planiranja jedan su od najvažnijih upravljačkih elemenata u globalnom poslovanju. Širom svijeta, kompanije, posebno međunarodne korporacije, suočavaju se sa sve intenzivnijom međunarodnom konkurencijom. Okruženje, okolnosti, kupci, proizvodi i cijene se mijenjaju, a menadžeri moraju stalno pronaći svoj način da prežive i postignu najbolje rezultate. Korporativno mapiranje puta je dio korporativnog predviđanja, to je poseban oblik strateškog planiranja koji pomaže u pronalaženju pravih odluka u odnosu na promjene u okruženju koje sve više povećavaju konkurenciju. U ovom članku dajemo objašnjenje i nudimo naše viđenje standarda za ovu vrstu korporativnog planiranja.

Ovaj članak se temelji na detaljnoj analizi postojeće literature o korporativnim putokazima i ilustracijama predloženih odredbi sa pojedinačnim primjerima iz poslovnog sektora. Treba napomenuti da primjeri koje smo koristili ne mogu tvrditi da su „najbolja“ statistika. Štaviše, u sadašnjem okruženju „najbolja“ statistika nije toliko bitna, ne postoji zbog nepredvidivog i često nepovoljnog poslovnog okruženja. Dakle, ne možemo reći da je opći nacrt procesa kreiranja korporativne mape puta predstavljen u članku najbolji, ali je, po našem mišljenju, prilično primjenjiv.

Prve kompanije koje su koristile kasnih 1970-ih. mapa puta su Motorola i Corning. U tom periodu američka ekonomija je bila u stanju stagflacije i okarakterisana je visokom inflacijom, stagnacijom poslovnih aktivnosti i porastom nezaposlenosti. Tokom predsjedništva Johna Cartera (1977-1981), slabljenje ekonomije i nezaposlenost su se neuspješno borili kroz povećanu državnu potrošnju, uspostavljanje regulisanih plata i fiksnih cijena za suzbijanje inflacije. Možda uspješnija, ali manje vidljiva, bila je deregulacija mnogih industrija. Na ovaj ili onaj način, mnogi problemi tog perioda bili su povezani sa promjenom vizije budućnosti.

Primjena principa "mape puta" bila je najuočljivija u praksi korporativnog upravljanja u Sjedinjenim Državama. Tako je, pod vodstvom R. Galvina (R. Galvina), tadašnjeg generalnog direktora Motorola-e, zadatak bio stimulirati menadžere na svim nivoima kompanije kako bi posvetili dužnu pažnju budućem stanju tehnologije, te im obezbijedili neki alat za organizaciju procesa predviđanja. Kao rezultat toga, predložen je pristup koji ima za cilj postizanje ravnoteže između kratkoročnih i dugoročnih problema, strateških i operativnih izazova vezanih za tehnologiju i drugih aspekata aktivnosti kompanije. Motorola je otkrila da ugrađivanje takve kulture na sve nivoe kompanije pruža priliku da se pronađu rešenja koja prenose viziju i ciljeve menadžmenta, stimulišu istraživanje i kontrolišu razvoj.

Tehnološko predviđanje i njegov metod - izgradnja tehnološke "mape puta" (technology roadmapping - TRM) - postali su mehanizam za provjeru pouzdanosti informacija i glavni način donošenja strateških odluka u međunarodnom poslovanju. Ali naglašavamo da je tehnološka „mapa puta“ samo proizvod planiranja, a ne element procesa strateškog upravljanja. Pojednostavljeno, mapa puta je proces učenja kroz koji članovi grupe identifikuju praznine ili nove mogućnosti u određenim oblastima od interesa za njih.

Obratimo pažnju na međunarodni koordinatni sistem (Worldwide Reference System - WRS), koji je razvila NASA i koji je globalni sistem za identifikaciju podataka primljenih sa satelita. Ovdje je glavna stvar koja stvara određenu "sličnost" s principom kreiranja "mape puta" kontinuirano skeniranje površine planete, što vam omogućava da prikupite i koristite mnogo veću količinu informacija u odnosu na statičke metode. Princip izgradnje „mape puta“, poput WRS sistema, takođe treba da bude stalna potraga za pravim „putanjama“. Ovaj pristup, koji je istovremeno inovativan i evolucijski, omogućava rješavanje novih složenih problema koji utiču ne samo na tehničke ili tehnološke aspekte, već i na ekonomske, socijalne, demografske, etičke i druge kriterije za donošenje strateških odluka.

Kreiranje mape puta treba da bude strateški proces koji ima za cilj postizanje željenog učinka uz realnu cijenu, koristeći prave metode iu pravo vrijeme. Mehanizam za izgradnju korporativne mape puta treba da omogući menadžerima da povežu viziju korporacije, njenu misiju, strategiju i operativne planove sa glavnim aktivnostima kompanije na dugi rok. Razvoj korporativne mape puta bi trebao biti integriran i kontinuiran, ali ne i jedinstven proces, a također bi trebao olakšati usklađivanje poslovnih operacija - bilo u marketingu, financijama, ljudskim resursima, istraživanju, tehnologiji, proizvodima ili pojedinačnim projektima - sa strategijom korporacija. Mapa puta može biti dio komunikacijskog procesa u korporacijama.

Primena korporativne mape puta treba da obuhvati širok spektar aktivnosti u vezi sa planiranjem, uključujući:

1. Naučno planiranje. To je multifunkcionalni proces koji uzima u obzir zahtjeve koji proizlaze iz različitih eksperimenata i operativnih procesa. Planiranje naučnog razvoja zasniva se na sinergijskim pristupima koji se koriste za sveobuhvatno pokrivanje naučnih oblasti, na osnovu glavnih ciljeva ovog posla.

2. Tehnološko planiranje. Ovo je jedan od najvažnijih procesa koji se provodi kako bi se tehnologija efikasnije koristila u organizaciji. Proces planiranja procesa pomaže da se minimiziraju problemi povezani s tehnologijom i izbjegnu nepotrebni troškovi opreme.

3. Planiranje proizvoda. To je najčešći tip mape puta povezan sa uvođenjem novih tehnologija u proizvodnju industrijskih proizvoda, a često pokriva više od jedne generacije proizvoda.

4. Mogućnosti planiranja. Neka vrsta mape puta koja je slična planiranju proizvoda, ali prikladnija za uslužne djelatnosti i usmjerena na inkorporiranje znanja u organizacijske sposobnosti.

5. Planiranje integracije. U ovom slučaju, „mapa puta“ je usmjerena na integraciju ili razvoj organizacijske strukture, analizu interakcije različitih procesa kako bi se formirala nova sinergijska struktura.

6. Planiranje programa. Ovdje je naglasak na implementaciji strategije, bližoj povezanosti sa planiranjem projekta.

7. Planiranje procesa. Ova vrsta planiranja promoviše upravljanje znanjem fokusirajući se na pojedinačne procese.

8. Dugoročno planiranje. Koristi se za proširenje horizonta planiranja i predviđanje udaljenijih događaja u datoj industriji, na nacionalnom ili globalnom nivou.

9. Strateško planiranje. Strateška dimenzija ove vrste mape puta je podrška promjenama u osnovnom poslovanju kompanije, što dovodi do raznih prilika i prijetnji na korporativnom nivou u cjelini.

10. Interfunkcionalna analiza. Ako se mape puta uspješno koriste u nekoliko sektora kompanije, onda se uz pomoć njihove analize mogu identifikovati zajedničke potrebe, praznine i programi koji se preklapaju za ove divizije.

Glavna karakteristika korištenja metode kreiranja „mape puta“ je to što pomaže u okupljanju određenih grupa ljudi u kompaniji kako bi razvili zajedničku viziju budućnosti u oblastima koje utiču na njihovo poslovanje. Upotreba mapa puta u strateškom planiranju treba da se zasniva na timskom radu i intenzivnoj razmeni informacija i znanja. Multifunkcionalni pristup, okruženje slobodnog mišljenja, jasno razumijevanje poslovnih potreba, efikasno upravljanje vremenom, razumijevanje razvojnih perspektiva i mnogi drugi faktori mogu uticati na kreiranje prave mape puta.

Prednosti korporativne mape puta

Na nivou pojedinačne kompanije i industrije u cjelini, korporativni putokaz se može koristiti na različite načine, uz brojne prednosti koje proizilaze iz toga (Sl. 1). Uspjeh zavisi od toga kako se principi i metode za kreiranje korporativne mape mogu dogovoriti – umjesto da se implementiraju izolovano. Izgradnja mape puta može doprinijeti strateškim procesima na svim nivoima, iako se način na koji se primjenjuje može razlikovati. Putokaz postavlja jedinstven okvir za sve procese i osigurava da se artikuliše i saopštava drugima najbolja vizija budućnosti koja je formirana.

Rice. 1. Prednosti korporativne mape puta

Glavna prednost korporativne mape puta je da pruža jasne vizuelne informacije, uputstva za donošenje „najboljih“ odluka i alate za kontrolu. To čini identifikacijom potrebnih procesa, novih poslovnih prilika ili praznina koje treba popuniti kako bi se razvili konkurentniji i realističniji ciljevi i planovi za rezultate kompanije. Menadžment kompanije mora identifikovati opcije za upravljanje rizicima i investicijama kroz koordinaciju procesa – kako unutar pojedinačne firme, tako i između članova alijanse.

Jedna od prednosti mape puta može biti to što menadžment zaista razumije potrebe kompanije i kao rezultat ili dobija procese koji su im potrebni da zadovolje te potrebe ili priprema postojeće procese za to. Na nivou industrije, procesi kreiranja "mape puta" utiču na mnoge kompanije, udružene u konzorcijum ili jednostavno koje pripadaju istoj industriji. Na ovom nivou, kroz "mapu puta" moguće je razviti nove ključne tehnologije i proizvode, što omogućava izbjegavanje pretjeranog finansiranja istog smjera istraživanja. Ovo stvara značajne prednosti, jer razvoj određene tehnologije ili proizvoda može biti veoma skup za pojedinačnu kompaniju ili potrajati predugo za razvoj. Dakle, mapa puta daje prioritet investicijama na osnovu određene liste ključnih faktora (pokretača) i koristi nove prilike. Također, mapa puta se može koristiti kao strateški marketinški alat za analizu koji proizvod ima ključnu vrijednost za kompaniju. Svaka mapa puta treba da objasni potrebe kompanije njenim zaposlenima, menadžmentu, kupcima i svim zainteresovanim stranama, omogućavajući im da shvate šta kompanija treba da promeni da bi postigla opšti uspeh i da učestvuju u tim promenama. Generalno, kreiranje korporativne „mape puta“ je posebno važno u okruženju u kojem strateški rezultati preduzetih akcija nisu očigledni.

Mjesto korporativne mape puta u općoj taksonomiji mapa puta

Vrsta mape puta koja se koristi treba da bude u skladu sa specifičnim potrebama kompanije ili industrije. Na primjer, korporativni putokaz se može kreirati u bliskoj integraciji sa partnerima, u djelimičnoj interakciji sa njima ili odvojeno od njih, u zavisnosti od uslova i oblika saradnje. Općenito, mape puta mogu formirati taksonomiju koja se sastoji od naučnih ili tehnoloških, industrijskih, proizvodno-tehnoloških i proizvodnih mapa puta, ili se mogu predstaviti u obliku vremenskog dijagrama na više nivoa koji uključuje različite nivoe znanja vezanih za ciljeve, resurse, itd. . Imajte na umu da se u literaturi opći koncept „mape puta” često poistovjećuje s konceptom „tehnološke mape puta”. Obično se razlikuju tri nivoa mapa: „mapa puta” za spoljašnje okruženje, „mapa puta” za industriju i „mapa puta” za korporaciju, iako je poznat veliki broj njihovih kombinacija, kao što je tehnologija -industrijske, proizvodno-tehnološke, proizvodno-naučne “mape puta”. kartice” itd.

Mape puta za životnu sredinu osmišljene su tako da odgovore na sljedeća pitanja: šta možemo učiniti da zaštitimo svoju okolinu ili zaustavimo pogoršanje njenog kvaliteta, što podrazumijeva ne samo klimatske promjene, već i iscrpljivanje resursa, nestašicu energije i izumiranje vrsta? Možemo li očekivati ​​da će naši napori biti dovoljni da promijenimo budućnost? Koji bi trebali biti naši ciljevi na polju interakcije sa vanjskim okruženjem? Industrijske mape puta treba da opisuju ne samo određeni „početni“ skup akcija, već i da pokažu kako postići željenu budućnost. Kako možemo bolje razumjeti koji problemi postoje u našoj industriji, možemo li sarađivati ​​sa našim industrijskim partnerima?

Korporativne mape puta su, za razliku od prethodna dva tipa, moćan alat za postizanje strateškog fokusa koji je kritičan za kompaniju, implementaciju potrebnih procesa i, kako se razvijaju, integraciju tehnologije, proizvoda i korporativnih programa različitih odjela. Ovi segmenti i njihovo mjesto u taksonomiji „mapa puta“ (gledano iz kompanije) prikazani su na Sl. 2. Osnovna taksonomija predstavljena na grafikonu uključuje horizontalni nivo (vremenski period), vertikalni nivo (cilj) i dijagonalni nivo (važnost mape puta za akcionare i menadžere) i pokazuje razlike, veze i važnost procesa kreiranja mape puta u kompanijama.

Rice. 2. Taksonomija "mape puta" unutar kompanije

Glavni pravac strategije kompanije, izražen u okviru korporativne mape puta, najvažniji je za kompaniju i obično ga prvo treba razjasniti. Ključ za proizvodne, tehnološke ili naučne mape puta je postavljanje specifičnih ciljeva i razumijevanje potreba tržišta kroz trendove i precizno predviđanje. Ove privatne mape puta trebale bi biti vrijedan izvor informacija za prečišćavanje korporativne mape puta. Međutim, mora postojati snažna povratna informacija, a korporativna mapa puta je namijenjena da pruži strategiju na kojoj će se izgraditi pojedinačni putokazi.

Učesnici u procesu izrade "mapa puta"

U procesu kreiranja mape puta potrebno je uključiti dobro formiran tim stručnjaka u sistematizaciju i pružanje informacija potrebnih za planiranje. Krajnji cilj je pomoći u donošenju ispravnih investicionih odluka. I korporativne i industrijske mape puta zahtijevaju određene informacije, znanja i vještine. Stoga, prema , "mape puta" treba da kreira najviši menadžment, koji je i odgovoran za njihovo ažuriranje. Tipično, proces razvoja mapa puta okuplja različite „zainteresovane strane“ iz organizacije i drugih. Formiranje tima je veoma važan korak u procesu kreiranja mape puta, a posebno je potrebna podrška menadžmenta u izboru njegovih članova i izdvojenom budžetu. Tim bi trebao biti formiran od predstavnika odjela za istraživanje i razvoj, šefova tehnoloških odjela, predstavnika odjela za finansije i ključnih ljudi iz svih ostalih odjela. Istovremeno, proces izrade mape puta treba započeti s malim timom, koji uključuje zaposlenike iz odjela marketinga, istraživanja i razvoja, odjela dizajna, kao i odjela koji se bavi općim upravljanjem, razvojem, proizvodnjom i prodajom pojedinačni proizvodi. I tek kasnije bi tim trebalo postepeno dopunjavati menadžerima i dioničarima. Imajte na umu da članovi tima moraju pristupiti istraživanju i razvoju, proizvodnji, marketingu i financijama iz komercijalne i tehničke perspektive.

Pojedinačni članovi tima ili konsultanti moraju biti upoznati sa principima implementacije procesa izrade „mape puta“, kao i biti sposobni da identifikuju potrebe i podsticaje za razvoj kompanije. Neki učesnici u ovom procesu, naravno, treba da imaju znanja iz oblasti za koju se izrađuje mapa puta. Međutim, iako su ove vještine prilično važne, nije dovoljno imati samo njih. Vještine interpersonalne komunikacije i vještine grupnog rada su podjednako važne. Ako se projekat mape puta poduzima na korporativnom ili industrijskom nivou, timu je ili potreban konsultant s razvojem mape puta i vještinama međuljudske komunikacije, ili tim mora biti visoko integriran. Tipično, procedura za formiranje „mape puta” uključuje učešće ključnih aktera koji predstavljaju različite nivoe i odjele organizacije (Tabela 1).

Tabela 1. Stepen važnosti različitih učesnika u procesu kreiranja „mape puta“

Napomena: Broj x označava važnost učešća.

Kako proizilazi iz tabele 1, kreiranje „mape puta“ je zadatak za nivo strateškog menadžmenta i velikih akcionara, zadatak za „lean management“, koji uključuje predstavnike sektora finansija, upravljanja kadrovima, odnosa s javnošću, robnih poslova. upravljanje proizvodnjom i marketing. Stoga u kompaniji treba stvoriti međufunkcionalni tim. Kreiranje strategije mape puta nije jedini element u cjelokupnom procesu mape puta. Ostale faze su usmjerene na poboljšanje međufunkcionalne komunikacije unutar kompanije. Sinergije između članova tima mogu imati pozitivan utjecaj na ovaj proces. To je zato što se u ovom slučaju, prilikom odabira članova tima i postizanja dogovora, uzima u obzir proces kreiranja „mape puta“ kao takve. Istovremeno, treba jasno definisati sve učesnike u procesu, stepen njihove odgovornosti i nivo ovlašćenja. Potrebno je posebno odrediti ko će donijeti konačnu odluku u slučaju da se ne može postići dogovor između članova tima. Međutim, generalno, ako se „mapa puta“ stvara zajedničkim naporima učesnika u procesu, onda bi oni trebali doći do dublje svijesti o problemima i međusobnog razumijevanja.

Proces kreiranja "mape puta" u korporaciji

Kreiranje mape puta je proces planiranja vođen potrebama za identifikaciju, odabir i razvoj korporativne strategije kako bi se zadovoljili interesi dioničara i postigli najbolji rezultati kompanije na dugi rok. Korporativni plan puta je vrsta složenog plana razvijenog koristeći principe mape puta na korporativnom nivou. Na ovom nivou, dobre korporativne odluke se ne odnose na odabir prave strategije kako potrošiti novac ili kako proizvesti namjeravani proizvod, već u pronalaženju glavnog plana koji će činiti osnovu složene strategije visokog nivoa za budućnost. Klasična poslovna strategija, zbog svoje jednostavnosti, može se koristiti samo kao materijal za izradu korporativne mape puta. Oba pristupa zahtijevaju različite vrste obaveze u smislu vremena, troškova, količine truda i nivoa detalja. Poznato je da postoji niz pristupa koji bi trebalo da doprinesu strateškom planiranju: upravljanje portfoliom imovine, razvoj novih proizvoda, analiza konkurencije, benchmarking, upravljanje projektima. Međutim, glavni je, po našem mišljenju, proces formiranja „mape puta“, koja povezuje organizacije, funkcije, procese i vrijeme.

Kreiranje mape puta je proces odozdo prema gore koji omogućava različitim zaposlenima da dijele viziju dugoročnog planiranja i da u njoj učestvuju u najvećoj mogućoj mjeri. Upotreba mape puta je vrsta poslovnog procesa „odgovora“ koji pruža organizacijama mogućnost da odgovore na promjenjive uslove u realnom vremenu. Može se izabrati jedan pravac akcije i izraditi konkretan plan. Ako postoji velika neizvjesnost ili rizik, tada se može odabrati nekoliko smjerova koji se mogu pratiti u isto vrijeme. Korporativni putokaz treba da se oživi realnom potrebom, a ne nečijom subjektivnom odlukom. Na primjer, ako kompanija ima potrebu da bude prva na tržištu, tada je kreiranje optimalne marketinške strategije potencijalno rješenje za ovaj problem. Stoga bi tim za mapu puta trebao početi s potrebom, a ne unaprijed određenom idejom mogućeg rješenja. Počinjanje od rješenja pa tek onda otkrivanje potrebe je, zapravo, potpuno drugačiji pristup. Mapa puta treba da pruži način da se identifikuju, procene i izaberu procesi koji se mogu implementirati kako bi se zadovoljile osnovne potrebe poslovanja. Međutim, korporativna mapa puta je strategija visokog nivoa za razvoj bilo koje vrste aktivnosti. Nadalje, potrebni su detaljniji planovi kako bi se konkretizirali konkretni projekti i procesi, te je potrebno koordinirati sve aktivnosti planiranja.

Mapa puta, kao vizuelni prikaz određenog niza koraka tokom vremena, zavisi od specifične metodologije koju koristi kompanija. Osnovni cilj ove tehnike je svijest o pravim koracima i priprema za budućnost. Na primjer, proces kreiranja "mape puta" može se sastojati od faza predstavljenih u tabeli. 2.

Tabela 2. Različiti pristupi kreiranju mape puta

Višeslojna vizija mape puta treba da uključuje vremenski nivo („znam kada“), ciljni nivo („znam zašto“), nivo ponude („znam šta“) i nivo resursa („znam kako“). U skladu sa različitim pristupima procesu kreiranja „mape puta“, kako bi se upravljalo predstavljena četiri nivoa i ostvarili njegovi glavni ciljevi, proces izrade „mape puta“ treba da prođe kroz tri faze: fazu preliminarnih radnji; faza izrade korporativne "mape puta"; faza implementacije i kontrole (slika 3).

Međutim, prije svega, menadžeri bi trebali odgovoriti na sljedeća pitanja:

• Šta radi naša kompanija?
• Koje su glavne prednosti naše kompanije?
• Šta naša kompanija želi da uradi?
• Koje su ključne komponente našeg poslovanja?
• Koje procese možemo koristiti za upravljanje korporativnom strategijom u kompaniji?
• Koju ulogu imaju naši zaposlenici u ovoj strategiji?
• Kako možemo istaknuti korporativnu mapu puta i istaći njenu vrijednost za projekte?
• Koliko mapa puta ima naša kompanija i koji su stvarni rezultati njihove implementacije?
• Koji su najveći problemi naše kompanije?
• Koji su glavni stejkholderi naše kompanije, posebno među kupcima?

Rice. 3. Proces kreiranja korporativne mape puta

Preliminarne radnje

Proces kreiranja korporativne mape puta počinje istraživanjem i analizom internog i eksternog okruženja kompanije, koje može poslužiti kao izvor početnih informacija. Da bi proces bio uspješan, njegovi učesnici moraju imati snažnu posvećenost organizaciji. Pokretanje procesa zahtijeva značajan napor, posebno u ranim fazama kada su misija, vizija, strateški ciljevi, resursi, djelokrug, tim i referentni okvir definisani i usklađeni sa procesom mape puta. Napominje da se "najvažnije mape puta pojavljuju kao odgovor na uočene prijetnje i povezuju planove za implementaciju određenog procesa sa interesima organizacija i pojedinaca."

Shodno tome, postojeće zabrinutosti bolje stimulišu stvaranje "mape puta" nego jednostavno "traganje za razvojnim mogućnostima".

Faza istraživanja i analize (A1) treba da obuhvati analizu internog okruženja kompanije, analizu neposrednog okruženja i analizu makro okruženja. Jedna polazna tačka je analiza vještina, znanja i ključnih kompetencija kompanije. Uključuje analizu onoga što se može postići ovim vještinama u bliskoj i daljoj budućnosti. Interna analiza može pomoći da se identifikuju snage i slabosti kompanije kako bi se povećala njena konkurentska prednost. Snage kompanije su njeni resursi i sposobnosti, kao što su patenti, dobra volja, prednost u troškovima, vještine, know-how, prirodni resursi, mreže, itd. Nedostatak ovih prednosti može se smatrati nedostatkom. Proučavanje eksternog okruženja koje prati portfolio analizu izuzetno je važno u procesu kreiranja mape puta.

Analiza neposrednog okruženja, ili analiza industrije, identifikuje nove mogućnosti i prijetnje. Na primjer, potencijalne mogućnosti mogu uključivati ​​postojeću slobodnu tržišnu nišu, pojavu nove tehnologije ili uklanjanje trgovinskih ograničenja. Međutim, nova ozbiljna ograničenja, pojava zamjenskih proizvoda ili novih konkurenata predstavljaju prijetnju kompaniji. Da bismo izbjegli zabunu, razjasnimo da je kreiranje mape puta neka vrsta meta-metode. Može uključivati ​​dobro razvijene metode planiranja pozajmljene iz tehnika kao što su SWOT analiza, Porterov pristup, portfolio analiza, BCG matrica, razvoj scenarija događaja, metoda implementacije funkcije kvaliteta itd.

Analiza treba da opravda zašto je potrebna korporativna mapa puta. Ključni donosioci odluka moraju otkriti da li se zaista suočavaju s problemom koji se može riješiti kreiranjem korporativne mape puta. Ovo se radi u fazi definisanja problema (A2). Menadžeri moraju eliminisati probleme kako bi zadovoljili svoje potrebe i ostvarili svoje ciljeve. U ovoj fazi, na primjer, mogu se dati sljedeće tvrdnje: „Informacioni sistem nije standardizovan, a njegovi elementi nisu međusobno povezani, što skriva informacije od zaposlenih i onemogućava efektivnu aktivnost“ (Daimler); „novo zakonodavstvo zahtijeva od velikih farmaceutskih kompanija da sklapaju ugovore o licenciranju“ (GlaKo); „Proizvodni troškovi premašili su troškove konkurencije zbog visokih troškova rada, prevelikih kapaciteta i previše složenih proizvodnih metoda“ (General Motors).

Čim se razjasni suština problema i donese odluka o nastavku projekta, počinje sljedeća faza – definisanje misije i vizije (A3). Izjava o misiji treba da opisuje svrhu poslovanja. Na primjer: „Naša misija je da budemo najbolji partner za naše kupce, dobavljače i zaposlenike. Do sada je naš rad bio izuzetno uspješan” (Volvo). Da bi uspješno funkcionirala, kompanija mora razviti dobar poslovni koncept ili ideju. Neophodno je i formalno navesti čime se bavimo, čime se bavimo i koje je naše ciljno tržište. Na primjer, vizija Microsofta je „duboko razumijevanje izazova sa kojima se naša zemlja suočava i složenosti političkih, pravnih i finansijskih izazova sa kojima se javni sektor svakodnevno suočava“. Proces kreiranja mape puta pomaže u razvoju zajedničke misije i vizije za budućnost jer se kompanija suočava sa izazovima koje mora savladati da bi postigla svoje ciljeve.

Kompanija vođena misijom i vizijom treba da definiše merljive finansijske i nefinansijske strateške ciljeve (A4). Finansijski ciljevi mogu uključivati ​​sljedeće ciljeve: postizanje određenog iznosa rasta prihoda, povećanje profita za x% godišnje, povećanje dividende po dionici, povećanje neto profitne marže, itd. Nefinansijski ciljevi se odnose na inovacije, pravilne interne procese, isplativ sistem upravljanja itd. Nefinansijski ciljevi sada su vredniji nego što su bili pre kratkog vremena. Sve više kompanija uključuje nefinansijske podatke u svoje godišnje izvještaje ili u dnevni red skupština dioničara, a nefinansijski ciljevi se također uzimaju u obzir u sistemima nagrađivanja. „Više od trećine ispitanika reklo je da učinak kompanije više određuju nematerijalna imovina i sposobnosti nego 'stvarna' sredstva."

Svi strateški resursi i budžet (A5) treba da budu povezani sa budućnošću kompanije i mogu uključivati ​​i goodwill. Potonje se odnosi na ukupnost osnovnih resursa kompanije, zajedno sa finansijama, ljudskim resursima, znanjem, informacijama, tehnologijom, procesima, kulturom, nekretninama itd. U svrhu efikasnog upravljanja, svi resursi moraju biti navedeni u izjavi o korporativnim resursima. Uz ovu prijavu mora biti priložen godišnji finansijski izvještaj.

Sadržaj i dužina tokom vremena (A6) su takođe od velike važnosti. Sadržaj, obim aktivnosti za izradu „mape puta” je ukupan zbir procesa izrade „mape puta”, njihovih zahteva ili karakteristika. U ovoj fazi, sve akumulirane karakteristike prolaze kroz "mapu puta" i evaluiraju se kako bi se eliminisala nesigurnost i riješili problemi koji se pojavljuju. Ocenjene karakteristike su grupisane. Svrha ovog grupisanja je da se identifikuju sinergije ili postojeće praznine u bilo kojim karakteristikama. Osim toga, moraju se definirati međuzavisnosti između grupa karakteristika. Grupe se zatim klasifikuju na osnovu uticaja na tržište i poslovnih potreba. Plan upravljanja obimom projekta jedan je od najvažnijih informativnih dokumenata u kompaniji. Proces izvršavanja ovog plana može uključivati ​​fazu inicijacije, fazu definisanja obima projekta, fazu planiranja obima, fazu kontrole promjene obima, fazu potvrde obima (Samsung). Završeni dokument treba da navede kako će se projekt definirati, upravljati, nadgledati, validirati i komunicirati timu za mapu puta i svim zainteresiranim stranama. Ovaj dokument uključuje detalje o obimu posla koji je potreban za završetak projekta. Takođe se koristi za kontrolu onoga što je unutar i izvan datog projekta kroz sistem upravljanja promjenama. Proces upravljanja promjenama počinje zahtjevom za promjenom, odnosno identificiranjem karakteristika koje treba promijeniti. Stoga se analizira promjena, identifikuje se njen uticaj i obim zahtjeva za promjenom. Jednom kada se identifikuju akcije promene i donesu odluke, promene se mogu primeniti i dokumentovati.

Sljedeći aspekt kreiranja "mape puta" tiče se problema vremenskog intervala. Mape puta pokrivaju širok vremenski horizont - od 5 do 10 godina - i mogu se koristiti za opisivanje prošlih događaja, uz odabir najboljeg razvojnog puta od nekoliko postojećih opcija. Putokaz se također može koristiti za opisivanje budućeg puta industrije: na primjer, mapa puta američke industrije poluprovodnika ocrtava sljedećih deset godina za industriju. Ako su zadaci ograničeni na određeni vremenski okvir, moguće je koordinirati različite razvojne aktivnosti. Mapa puta vam omogućava da pratite napredak praćenjem i evaluacijom razvoja procesa mape puta identifikacijom ključnih faktora uspeha kako biste procenili uticaj mape puta, procenili napredak u odnosu na strateške ciljeve, odredili uticaj i efektivnost ovih akcija. Ključni faktori uspjeha mogu uključivati ​​faktore kao što su kvalitet, sposobnost za inovacije, tehnološka stručnost, proizvodno znanje, fokus na kupca, prijateljsko okruženje ili ljubazni zaposlenici (Wurth).

Kao rezultat, identifikuju se ne samo prepreke koje je potrebno savladati za implementaciju strategije, već se procjenjuje i vrijeme potrebno za to.

Menadžment mora odlučiti koliko će aktivnosti kompanije proći kroz proces kreiranja mape puta, koliko dugo i kako će se korporativna mapa puta koristiti u procesu donošenja investicionih odluka. U preliminarnim fazama definišu se granice procesa, obezbeđuju se resursi i odobrava se tim (A7), koji se sastoji od učesnika i sponzora procesa (videti odeljak 3).

Kreiranje korporativne mape puta

Kada se preliminarne pripreme završe, tim za mapu puta može početi da razvija mapu puta. Prva faza izrade korporativne mape puta zahtijeva saradnju sponzora projekta i cjelokupnog projektnog tima u izradi plana koji opisuje proces izrade mape puta. Budući da je kreiranje mape puta grupni proces, ovaj plan se također odnosi na to kako i kada će tim biti popunjen, kakav će biti raspored za cijeli proces. Najvažnije je formulisati ključna pitanja ili kreirati "glavnu izjavu". Na osnovu preliminarnih rezultata, tim mora odlučiti na koju oblast će se mapa puta fokusirati i kako će proces njenog formiranja doprinijeti donošenju strateških odluka. Ova faza se može nazvati izradom glavne izjave (B1), koja uključuje jednu ili dvije rečenice koje definiraju ono što želimo učiniti. Međutim, potrebno je biti krajnje precizan: ako "osnovna izjava" izgleda dvosmisleno i previše uopšteno, ljudi neće znati odakle da počnu. Evo nekoliko primjera:

• Koje događaje Fila može sponzorirati kako bi se pozicionirala kao brend moderne sportske odjeće?
• Koje su relativno jeftinije ponude za klijente koje će im omogućiti otvaranje novog računa kod Bank of America?
• Kako možemo naglasiti individualnost brenda Whiz Mints u našem oglašavanju?

Nakon što je "ključna izjava" završena, treba održati jedan ili više sastanaka na kojima će se "ključna izjava" koristiti kao podsjetnik. Takođe, treba uspostaviti osnovna pravila za proces formiranja korporativne mape puta kako se učesnici ne bi plašili da izraze svoje pravo mišljenje.

Nadalje, da bi se ostvarili postavljeni ciljevi (na osnovu sprovedene faze istraživanja i analize), ukupne mogućnosti i rizike (B2) treba procijeniti u skladu sa realnim stanjem, uzimajući u obzir strateške ciljeve formiranja korporativne mape puta i zainteresovane strane koje deluju kao faktor koji određuje sadržaj ovog procesa. Zatim se razmatra trenutni uticaj i vjerovatnoća svake prilike ili rizika. Za ovu evaluaciju može se koristiti tradicionalna matrica 4×4, na kojoj se mogu zabilježiti podaci o utjecaju i vjerovatnoći. Potom se provjeravaju mjerila koja su već uspostavljena kako bi se utvrdila potreba za rješavanjem određene prilike ili rizika. Nivo i vrsta odluke o svakoj prilici ili riziku mogu varirati ovisno o procjeni utjecaja i vjerovatnoće preostale prilike ili rizika, kao i od tima za mapu puta ili njegove spremnosti da iskoristi određenu priliku ili preuzme određeni rizik . Stoga se moraju razviti posebni planovi za analizu prilika ili rizika. Kako bismo pažljivo analizirali svaku priliku ili rizik, potrebno je uključiti širok spektar ljudi koji su dio grupe uključene u kreiranje mape puta. Međutim, za najbolje rezultate, svaka prilika (ili rizik) mora biti riješena od strane pojedinca. Da bi se jasno uhvatile i razumile mogućnosti i rizici u svakoj fazi procesa mape puta, kao i da bi se razvili tekući planovi za njih, mogu se koristiti posebne zvanične liste rizika.

Kompanija uvijek mora razumjeti šta si može priuštiti sa ograničenim resursima, koji su joj glavni prioriteti i koje su opcije dostupne. Drugi važan aspekt kreiranja korporativne mape puta je identifikacija alternativnih strategija (B3). U skladu sa različitim izborima, određujemo najmanje tri optimalne i izvodljive opcije strategije. Ove alternative, čak i ako ne ispunjavaju neke funkcionalne zahtjeve, mogu uključivati ​​najbolju opciju, najgoru opciju i "neutralnu" opciju kao određenu osnovu. Razumijevanje alternativa je osnova za određivanje koje moguće rješenje predstavlja najveću vrijednost, s obzirom na kombinovane troškove, kombinovane koristi, rizike i mogućnosti. Neophodno je identifikovati, izmeriti i proceniti troškove, koristi, rizike i neizvesnosti povezane sa svakom alternativom. Preferirano rješenje treba biti u skladu s relevantnim vremenskim skalama i potrebnim karakteristikama. Također morate identificirati prioritetne ciljeve mape puta kako biste postigli ravnotežu između sukobljenih zahtjeva. Tim mora definirati kriterije i metrike (B4) prema kojima će se ocjenjivati ​​planirane opcije i uspjeh. U svim slučajevima, tim mora spriječiti pretjerano detaljiziranje zahtjeva.

Početna procjena (B5) izvodljivosti preferirane opcije zasniva se na procijenjenim finansijskim troškovima i koristima na takav način da se vidi kako se oni mogu uskladiti sa ukupnom finansijskom strategijom. Koliko je to? Moguće je da željeno rješenje zahtijeva nerealna sredstva, iako je održivo. Pod ovim uslovima, tim treba da razmotri sledeće najbolja opcija, ponovo razmotriti njegovo finansiranje ili istražiti promjene unutar projekta. U ovoj fazi biće teško analizirati i precizno izmjeriti mnoge troškove i koristi, pa je stoga potrebno detaljno istražiti konkurentne opcije jer se relativni troškovi i koristi mogu promijeniti nakon detaljnijeg razmatranja. Kao rezultat toga, jasno nekonkurentne opcije mogu biti odbijene u ovoj fazi. Prije nego što u potpunosti pređe na razvoj mape puta, tim mora dobiti odobrenje donositelja strateških odluka ili njihovih predstavnika.

Provođenje seminara usmjerenih na praksu je glavni mehanizam za razvoj i evaluaciju mape puta. Međutim, tim koji je uključen u njegov razvoj se ne sastoji direktno od top menadžera i dioničara. U ovom slučaju, seminari su samo niz sastanaka koji okupljaju prave ljude za njihovo mišljenje i, ako je potrebno, recenzije kolega. Članovi tima za mapu puta će pratiti da li ovi procesi doprinose očekivanoj strategiji visokog nivoa korporativne mape puta (B6). Morate osigurati da mape puta sadrže informacije primljene od svih dionika. S tim u vezi, potrebno je provjeriti nedosljednosti u mapi puta sa više gledišta. Na primjer, sa stanovišta menadžera - da li se mapa puta može implementirati u planiranom roku, ili dioničara - da li će mapa puta dati potrebne ekonomske rezultate, ili sa stanovišta prodaje - da li mapa puta ispunjava potrebe i očekivanja tržišta, itd. Svrha ove evaluacije je da se dobiju rezultati koji su u skladu sa svim karakteristikama koje su neophodne za implementaciju mape puta.

Investitori i donosioci odluka moraju biti svjesni svih poslovnih situacija kako bi bili u skladu sa sadržajem projekta. Oni ne treba da donose samo konačne odluke, već da poznaju istoriju problema i okolne okolnosti.

Tokom procesa donošenja odluka, menadžeri su dužni da prate relevantnost početnih uslova. Stoga, korporativne mape puta treba redovno revidirati i ažurirati kako bi odražavale stvarne okolnosti i finansijske rezultate korporacije, što će pomoći da se izbjegnu pogrešne odluke.

Putokaz bi uvijek trebao imati određene ciljeve vremenski razmaknuti i daju sveobuhvatan pregled odabranog područja. Najbolji oblik kreiranja mape puta (B7) je vremenski okvir koji također ima više ciljeva i pomaže u prenošenju rezultata i strateških ciljeva koji se razvijaju u cijeloj kompaniji. Postoji nekoliko načina da se vizualizuje ishod procesa mape puta. Jedan od njih je format prikazan na sl. četiri.

Završeni proces mape puta bi trebao odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Zašto? (Strateški ciljevi, poslovni ciljevi, resursi, potrebe tržišta, zahtjevi kupaca, konkurenti, okruženje, industrijski trendovi, struktura industrije, interni poslovni ciljevi).

2. Šta? (Procesi, tehnologije, proizvodi, sistemi, usluge, aplikacije, mogućnosti, performanse, karakteristike, elementi, osnovni principi).

3. Kako? (Strategija, kultura, programi, kompetencije, znanja, vještine, oprema, infrastruktura, standardi, izvori, projekti).

4. Kada? (Planovi, rasporedi, rasporedi, sistemi odlaganja, itd.).

Rice. 4. Model korporativne mape puta

Sljedeće radnje

Treća faza kreiranja korporativne mape puta je implementacija ovog procesa. Faza implementacije trebala bi biti sastavni dio ukupnog strateškog procesa za kreiranje korporativne mape puta, a modifikacije bi trebale biti napravljene po potrebi tokom procesa kontrole promjena.

U ovoj fazi, korporativna mapa puta se razmatra, javno objavljuje i implementira.

Ova faza treba da obuhvati analizu najvažnijih procesa i kompetencija u cilju uspješne implementacije korporativne mape puta. Analiza može uključivati ​​stratešku analizu portfelja, pregled ključnih procesa i identifikaciju pitanja implementacije mape puta koja će biti ključna za postizanje usklađenosti između mape puta i raspoloživog budžeta i resursa. Postojeći tim kompanije za implementaciju mape puta također bi trebao imati iskusne konsultante za rješavanje problema. Osim toga, bilo bi korisno obučiti sve učesnike, što bi moglo dati neki sinergijski efekat.

Preliminarna faza pregleda mape puta (C1) obično ima dva cilja. Prvo, u okviru radne grupe, odobravaju se rezultati procesa izrade korporativne mape puta. Drugo, počinje proces promocije i reklamiranja ponuđenih preporuka u okviru „mape puta“. Istovremeno, da bi se analizirao prikaz u „mapi puta“ problema koji su eksterni za kompaniju, veoma je korisno dobiti svojevrsnu recenziju od nezavisnog stručnjaka ili grupe eksperata. Ako je ova faza obavezna, onda takve povratne informacije treba dobiti tokom kreiranja korporativne mape puta. Nakon što radna grupa završi nacrt mape puta, on se distribuira unutar kompanije širokom krugu zaposlenih kako bi dobili povratne informacije od različitih grupa. Ako su napori u izradi mape puta značajni, uključujući i vremensko, tada bi trebalo izdati privremena saopštenja za štampu ili informativne listove kao dio ovog procesa.

Stoga je poželjno organizovati brifing menadžmenta (C2) o podacima, pitanjima, naučnoj ekspertizi stečenoj tokom izrade mape puta – kako bi se sačinio završni izvještaj o kreiranju korporativne mape puta (C3). Nakon objavljivanja ukupnog izvještaja, treba izraditi zasebne planove implementacije, dodijeliti resurse i implementirati korporativnu mapu puta. Prati se napredak njegove implementacije, a izvještaj se po potrebi pregleda i ažurira. Završeni dokument bi trebao biti složen strateški plan. Kada se mapa puta odobri i objavi (C4), treba pripremiti planove implementacije (C5). Fokusirani su na pojedinačne aktivnosti, a uključuju i planove resursa za duži period. Prilikom izrade plana implementacije, treba se pozabaviti sljedećim pitanjima: razvoj plana komunikacije i izvještavanja, dodjela budžeta za različite procese i pitanja, razvoj plana upravljanja u odnosu na vrijeme, učinak, troškove i zahtjeve kontrole promjena.

Kako se mapa puta implementira, treba je periodično pregledavati (C6) i ažurirati (C7), posebno ako odobreni programi prolaze kroz fundamentalne promjene ili na njih utiču strateški ishodi. Proces praćenja omogućava implementaciju strategije u promjenjivim uvjetima, što može ukazivati ​​na to da je lakše slijediti drugačiju strategiju. To je razlog zašto mapa puta nije samo statičan plan, već će se razvijati sve dok se strategija ne implementira ili ciljevi ne postignu. Tipično, promjene mape puta proizlaze iz promjena na tržištu, promjena tehnoloških trendova ili promjena potreba dionika. Uvijek je potrebno redovno evaluirati rezultate. U uspješnom poslovanju procesi planiranja definiraju glavne kriterije za procjenu ostvarenja pojedinačnih ciljeva. Planovi implementacije trebaju uključivati ​​program za definisanje ciljeva i odgovornosti za procjenu napretka u kreiranju i implementaciji mape puta i prilagođavanje prema potrebi radi ispunjavanja internih i vanjske promjene. Sistem za praćenje ostvarenih i ostvarenih ciljeva u datom vremenskom intervalu treba da funkcioniše.

Najvažnije u procesu implementacije korporativne mape puta mogu biti sljedeće:

• efektivno određivanje prioriteta: “Ako je sve važno, ništa nije važno”;
• utvrđivanje kriterijuma odgovornosti definisanih planom za izradu korporativne mape puta;
• definisanje jasnih kriterijuma za implementaciju korporativne mape puta kako bi se razjasnili njeni ciljevi i testirala izvodljivost;
• uspostavljanje pouzdane kontinuirane komunikacije o problemima i potrebama organizacije i njenih članova;
• provjera odgovarajućeg nivoa inicijative zaposlenih;
• potvrda da se u procesu kreiranja i implementacije korporativne mape puta napori menadžmenta koriste na najbolji mogući način;
• osiguravanje da ljudi imaju priliku da direktno učestvuju u kreiranju strategije i strateškog izbora;
• potvrda prisustva eksplicitne veze između implementacije „mape puta” i sistema upravljanja učinkom, itd.

Softver igra važnu ulogu u procesu implementacije korporativne mape puta. Na primjer, SAP pruža poslovne mape koje pomažu kompanijama da istaknu ključne procese i funkcije koje mogu poboljšati rezultate kompanije. SAP nudi dvije vrste poslovnih mapa koje predstavljaju različite perspektive na procese: Mape rješenja i Collaborative Business Maps. Ove mape mogu detaljno prikazati scenarije za jednu industriju ili scenarije za različite industrije unutar jedne korporacije ili u smislu veza između njih. Oni takođe definišu aktivnosti, uloge, sistemske interakcije i poslovne dokumente za saradnju preduzeća. Drugi primjer je IBM, koji nudi servisnu metodologiju za podršku kompanijama koje ulažu u servisno orijentiranu arhitekturu (SOA). Ova metodologija, koja se može posmatrati kao putokaz za uspeh SOA-e, ima mnogo elemenata. Jedna od njih, IBM Business Enablement Services za SOA, definira kako SOA može pomoći u ispunjavanju potreba kupaca ili ostvarivanju poslovnih ciljeva i pomaže u usklađivanju poslovanja i informacione tehnologije. IBM Design Services za SOA pomaže klijentima da kreiraju arhitekturu i specifičan plan implementacije za SOA. Usluge implementacije za SOA implementiraju ciljeve koji proizilaze iz SOA vizije i mape puta koju korisnik ima. Usluge upravljanja za SOA pružaju kontinuirano praćenje, održavanje i testiranje usklađenosti. Kompanija ove usluge naziva kombinacijom programskog koda, intelektualnog vlasništva i "najbolje prakse" proizašle iz saradnje sa mnogim klijentima u mnogim industrijama. Pretvaranje “najbolje prakse” i koda naučenog iz iskustva sa stotinama kupaca u ponudu usluga zasnovanu na imovini kompanije pomaže bržem smanjenju rizika i dodavanju vrijednosti klijentima uz mali budžet.

Vrlo čest alat je Learning Trust, koji pruža podršku za procese strateškog planiranja puta kao što su Ženevska aktivna digitalna biblioteka (ADL), Vision Strategist i Web Viewer. ADL se koristi za širenje informacija među korisnicima i njihovo obrazovanje u procesu kreiranja „mape puta“. Vision Strategist omogućava pristup mapama puta samo za čitanje. Geneva Vision Strategist je moćan softver baziran na webu koji obavlja sve funkcije Vision Map i još mnogo toga. Unapređenje softverske arhitekture je glavni pravac razvoja kreiranja „mapa puta“.

Zaključak

Posljednjih godina posao je prešao sa samostalnih rješenja po mjeri do cjelovitih, planiranih i globalnih rješenja. Većina menadžera pokušava promijeniti svoj način razmišljanja o inovacijama i budućnosti. Ovo postaje izuzetno hitno pitanje. Glavni problem u ovom pogledu nije ignorisanje promenljivog okruženja, već činjenica da menadžeri ne koriste sve potrebne pristupe i metode, čak i ako su već dostupni, posebno informacije, veštine, znanja i znanja. Kompanije ne iskorištavaju u potpunosti ono što su već postigle i zapravo ne razmišljaju o neizvjesnosti budućnosti.

Proces mape puta postao je jedan od najčešćih pristupa za podršku donošenju odluka, korporativnoj strategiji i inovacijama u mnogim oblastima aktivnosti širom svijeta. Na primjer, Organizacija Ujedinjenih nacija za industrijski razvoj (UNIDO) pomaže kompanijama i zemljama u borbi protiv trendova marginalizacije u svijetu koji se globalizira. UNIDO mobilizira znanje, vještine, informacije i tehnologiju kako bi stvorio efikasno zapošljavanje, konkurentnu ekonomiju i održivo okruženje. UNIDO-ovi programi predviđanja promovišu strateško planiranje usmjereno na razvoj raznolike infrastrukture i inovativnih sposobnosti, posebno u zemljama u razvoju i zemljama sa ekonomijama u tranziciji.

Pitanje koje smo dotakli je također važno jer su se u mnogim slučajevima rezultati studija o korištenju mapa puta pokazali prilično nejasnima, posebno kada se problemi razmatraju sa stanovišta tehnologije ili proizvoda. Opet, mape puta se takođe koriste u oblastima aktivnosti koje ni na koji način nisu povezane sa tehnologijom. Svaka kompanija je drugačija, sa veličinom, složenošću i brzinom promjena koje su vrlo nepredvidive, a konkurencija i poslovni resursi su sve globalniji. Shodno tome, očekuje se da će organizacije biti prisiljene brže reagirati na globalne promjene i donositi složenije odluke. Vrhunski menadžeri i dioničari moraju sistematski pripremati svoje poslovanje za buduće događaje, a takozvano staro znanje mora biti glavni materijal za njihove odluke. Prema našem mišljenju, ovakva strategija budućih globalnih promjena može se nazvati „strategijom korporativnog znanja“.

Književnost

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Tehnološki putokaz za karakterizaciju rezervoara i opreme za dobrovoljni pristanak. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, Working Paper No. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Tehnološki putokaz: Integracija strateškog i tehnološkog planiranja za konkurentnost. Proceedings of the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Tehnološki putokaz: mapiranje budućnosti za integriranu fotoniku. Invited Tutorial. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Fundamentals of Technology Roadmapping. Sandia National Laboratories, Working Paper. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Tehnološki putokaz za proizvodno preduzeće sljedeće generacije. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Planiranje puta integriše poslovanje i tehnologiju. Upravljanje istraživačkom tehnologijom 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Fabrika inovacija u izgradnji. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porscheov Piech ulazi na VW vozačko sjedište Independent (27. mart).

Kappel T. A. 2001. Perspektive na mape puta: Kako organizacije govore o budućnosti. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Product Roadmapping in Collaboration. VTT Publikacije 625. VTT Centar za tehnička istraživanja Finske. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Prilagodba tehnoloških mapa puta prema ciljevima mapiranja puta: Ukupan proces i detaljni moduli. Tehnološko predviđanje i društvene promjene 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Povezivanje poslovnog pogleda sa inženjeringom zahtjeva: Dugoročno planiranje proizvoda putem mapiranja puta. Zbornik radova 13. IEEE konferencije.

Li M., Kameoka A. 2003. Stvaranje dodane vrijednosti iz procesa mapiranja puta: perspektiva stvaranja znanja. Proceedings of the International Engineering Management Conference (IEMC), Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Povezivanje tehnoloških promjena s poslovnim potrebama. Upravljanje istraživačkom tehnologijom 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Bookman.

Parrett W. G. 2007. Izvršni direktori u the Dark O ukupnom zdravlju njihovih kompanija: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technology Roadmapping. IET Management Key, Univerzitet u Kembridžu, Velika Britanija.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Istraživanje planiranja tehnologije - Rezultati. izvještaj o projektu. Centar za upravljanje tehnologijom, Institut za proizvodnju, Univerzitet Kembridž, Velika Britanija.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Developing a Technology Roadmapping System. Proceedings of the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Frontier iskustva iz industrijskih i akademskih konzorcijuma: Korporativni planeri puta stvaraju vrijednost pomoću planova puta proizvoda i tehnologije. Upravljanje istraživačkom tehnologijom 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Inovativna aktivnost tehnologija i njena evaluacija u ekonomiji znanja. Ekonomija: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definiranje proizvoda sljedeće generacije: pogled iznutra. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Razvijanje mape istraživanja e-uprave - metoda i primjer iz E-GovRTD2020. Bilješke s predavanja iz računarstva.

Mapa puta

Mapa puta

Mapa puta

10. Taktički plan implementacije projekta

11. Opšti pogled na taktički plan rada (TPR)

12. TPR primjer: HEADING sekcija

dozvoljava
definisati
prioritetne (problemske) oblasti.
Anketa je prilično naporan proces, ali
omogućava vam da bolje identifikujete problem.
Prilikom sastavljanja upitnika potrebno je utvrditi
konkretna pitanja čiji bi odgovori omogućili
identificirati "uska grla" jednog problema, a ne cijelog
uputstva.
Na primjer: smjer "registracija
loše." Ali ono što konkretno ne odgovara: trajanje
komunikacija sa matičarem, informativnost, red?
Neophodno
razumeti
esencija
problemi,
specificirati ciljeve.
At
sastavljeno
obrada
rezultate
ispitivanje
rejting
problematično
procesi
zavisno od broja spominjanja u upitnicima.
in
Hvala vam na pažnji!

Plan puta projekta

Da bi se postigao rezultat, svaka osoba planira svoju aktivnost i sastavlja je koristeći plan. Za implementaciju bilo koje ideje koristi se projekt koji vam omogućava da ostvarite namjeru autora. Projekat se izvodi u fazama, koristi se mapa puta za njegovu uspješnu implementaciju.

Mapa puta je korak po korak implementacija aktivnosti implementacije projekta koja vam omogućava da predvidite rezultat svake faze i projekta u cjelini. Plan puta projekta navodi tačne datume početka i završetka za svaku aktivnost implementacije određenim redoslijedom.

Algoritam za sastavljanje i dizajniranje mape puta projekta

Da biste kreirali mapu puta projekta, potrebno je:

1. Odrediti obim posla i aktivnosti.

2. Odredite redosled kojim će se svaka aktivnost u projektu izvoditi.

3. Odredite datum početka i završetka za svaku aktivnost.

4. Odredite izvođače svake vrste aktivnosti.

5. Navedite u mapi puta redoslijed svake vrste aktivnosti i tačne datume početka i završetka rada.

Na primjer: Putokaz za mini-projekat Health Rainbow

* Odgovorni mogu biti ne samo mikro-kolektivi, već i osoba

uzorak:

1. Napravite mapu puta za projekat "Priroda je naš dom" koristeći dobro poznati algoritam:

2. Odrediti ukupan broj dana i mjeseci koji će biti potrebni za završetak projekta "Priroda je naš dom"

Mogućnost obavljanja informativnog zadatka:

Problem koji ovdje razmatramo može se formulirati na različite načine. Možemo reći da nastojimo da uvedemo red u poslovne procese kompanije, da ih učinimo transparentnim i upravljivim. Možemo reći da stvaramo sistem upravljanja procesima, ili drugim riječima: uvodimo procesno orijentisan pristup upravljanju kompanijom.

Kako god to nazvali, suština je da želimo stvoriti kontrole radnog procesa koje omogućavaju kontinuirano poboljšanje. Mi gradimo organizacioni sistem, a ta izgradnja mora biti izvedena na osnovu određene metodologije i tehnologije. Niko se neće upustiti u izgradnju kuće ili broda bez posjedovanja tehnologije za izgradnju objekta koji treba stvoriti. „Izgradnja organizacije“ nije jednostavnija od inženjeringa. Ima i svoje zakone i pravila, čije kršenje nikada ne ostaje nekažnjeno. Ogroman broj neuspješnih projekata u oblasti „institucionalne izgradnje“ objašnjava se upravo činjenicom da su radovi izvedeni bez „arhitektonskog projekta“ kršeći SNIP (građevinski kodeks i pravila). Stoga ćemo se u našem radu na implementaciji procesnog pristupa menadžmentu u kompaniji voditi strogo definisanom tehnologijom, koja je prikazana dijagramom u obliku mape puta projekta. Pratit ćemo ovu mapu korak po korak, dosljedno se približavajući našem cilju – stvaranju sistema upravljanja procesima.

Prva tačka naše "mape puta" je identifikacija strategije kompanije. Neophodno je jasno artikulisati glavne principe poslovanja kompanije na svom ciljnom tržištu, identifikovati svoje kupce, ključne vrednosti koje su značajne za potrošače i glavne razlike u odnosu na konkurenciju. Ovo je važno jer iz ovih principa slijede zahtjevi za unutrašnju organizaciju kompanije, za njene procese i strukturu. Nema smisla uključiti se u procese bez definisanja kome treba da služe i šta treba da budu da bi zadovoljili kupce i obezbedili superiornost nad konkurencijom. Sve ovo proizilazi iz tržišne strategije.

Sljedeći korak je razvoj organizacijskog koncepta. Ovo je svojevrsni "arhitektonski nacrt" našeg organizacionog sistema. Definiše strukturu i odnos procesa, kao i glavne centre odgovornosti i njihove funkcije za održavanje procesa.

Organizacioni koncept služi kao osnova za identifikaciju procesa i razvoj organizacione strukture. Ova dva zadatka se rješavaju u bliskoj saradnji. U procesu identifikacije procesa određuju se njihove karakteristike: ulazi, izlazi, klijenti. dobavljači, izvođači, ciljevi i ciljevi. Izvršioci procesa određuju se u odnosu na organizacionu strukturu, dok je sama struktura specificirana i detaljna.

Koristeći rezultate identifikacije procesa, možemo odrediti indikatore učinka za izvođače i formirati im radne obaveze. Nadalje, izrađuju se zahtjevi za radna mjesta izvođača, pravila o naknadama u vezi sa pokazateljima učinka, propisi o procesu i uputstva za izvođače.

Ovo je redoslijed “izgradnje” sistema upravljanja procesima kompanije. Kršenje ovog naloga neminovno dovodi do neuspjeha projekta i frustracije i menadžera i zaposlenih.

Svaka faza ove „mape puta” biće detaljno razmotrena u našim narednim člancima.

Također je važno da se sva ova „građevinska djelatnost“ odvija u obliku projekta. Odnosno, po jasno definisanom planu sa konkretnim rokovima, odgovornim izvršiocima, kontrolom i ocjenom rezultata. Projekat može obuhvatiti procese cijele kompanije ili jedne od njenih divizija; ovo se prvo mora utvrditi. Ciljevi projekta treba da budu formulisani na način da se definišu merljivi kriterijumi za uspeh. Potrebno je odgovoriti na pitanje: „Koje pokazatelje poslovanja treba poboljšati kao rezultat implementacije procesnog pristupa?“. To može biti promet zaliha, smanjeni logistički troškovi, povećani obim proizvodnje ili drugi pokazatelji.

Zatim bi trebalo formirati projektni tim koji bi trebao uključiti predstavnike svih strana zainteresovanih za proces: klijente procesa, dobavljače, izvođače i, naravno, vlasnika procesa. Predstavnici kupaca u kompaniji su stručnjaci za marketing, predstavnici dobavljača su stručnjaci za nabavku. Ako projekat pokriva sve procese kompanije, projektni tim treba da uključuje sve top menadžere.

Za pripremu plana projekta morate koristiti našu "mapu puta", koja sadrži sve glavne faze rada.

Važno je da se službeni status projekta utvrdi naredbom generalnog direktora, koja definiše:

• menadžer projekta,
• Sastav projektnog tima
• Ciljevi i kriterijumi za uspeh projekta,
• rezultati projekta,
• Plan projekta.

U toku rada potrebno je vršiti sedmične preglede dobijenih rezultata i uočenih problema, kako bi se razvila rješenja koja osiguravaju dalji napredak.

Mnogi projekti umiru zbog lošeg upravljanja. Razlozi visoke "smrtnosti" organizacionih promjena su dobro poznati. Navešću tri najčešća.

1. Nedostatak pažnje prema projektu od strane čelnika kompanije . Kada vođa vjeruje da je dovoljno dodijeliti odgovornost i ne razmišljati više o tome, tada projekt nekontrolirano „ide na dno“. Nijedna promjena u organizaciji ne može se dogoditi bez snažne podrške menadžmenta. Lider kompanije mora pokazati nemilosrdnu volju za promjenom, stalno pratiti napredak projekta i ukloniti sve prepreke na njegovom putu.
2. Nizak angažman zaposlenih . Veoma kontraproduktivan pristup implementaciji procesa je kada poslovni analitičari ili eksterni konsultanti razviju procesne propise, a zatim menadžeri prisiljavaju zaposlene da rade u skladu sa tim propisima. Ljudi se opiru promjenama koje su im nametnute spolja. Energija otpora može se transformisati u snagu za promjenu uključivanjem ljudi u razvoj procesa rano i radom s njima sve do krajnjih rezultata. U ovom slučaju ljudi se svjesno i odgovorno odnose prema implementaciji odluka koje su donete uz njihovo učešće.
3. Pogrešna metodologija za organizacionu promjenu . Provođenje organizacionih promjena zahtijeva posebne kompetencije, poznavanje metoda izvođenja promjena i sposobnost njihove primjene. Metodologija implementacije procesnog pristupa, opisana u našim člancima, omogućava smanjenje rizika ovog projekta. Da biste to učinili, morate slijediti “mapu puta” i naše preporuke.

U narednim člancima ove serije detaljno ćemo raspravljati o svakoj fazi implementacije procesno orijentisanog pristupa upravljanju kompanijom.

Praktično uputstvo za implementaciju procesnog pristupa dato je u kursu e-učenja Kako izgraditi sistem upravljanja procesima u vašoj kompaniji.