Svrha plana putokaza bila je. Upute iz karte puta. Razlozi za korištenje putokaza

Danas ćemo u našem članku govoriti o konceptu koji je odavno poznat i koji se koristi u raznim područjima ljudske djelatnosti. Samo ga većina nas poznaje kao "akcijski plan" ili "kalendarski plan". A danas ćemo govoriti o takvom pojmu kao što je "Cetokaz" (karta puta), što je, općenito, ista stvar, samo što se ne zove sasvim poznato.

Iako se posljednjih godina kod naših sugrađana sve češće koristi sintagma "mapa puta" u odnosu na plan razvoja poduzeća. I mnogi od vas su to čuli više puta. Istina, ovaj je koncept u svakoj industriji ispunjen samo njemu svojstvenim značajkama i suptilnostima, pa neće biti suvišno još jednom se upoznati s njegovom ulogom i značenjem, ali ne samo u općem smislu, već iu odnosu na kriptovalutu. sfera.

U različitim trenucima posvećivali smo dovoljno pozornosti onome što razvoj treba imati, kako bi za njega bio zainteresiran što širu publiku, što bi zauzvrat osiguralo promociju i uspješan razvoj ideje. Na primjer, pisali smo o tako važnoj komponenti kao što je bijeli papir. Prisutnost Bijele knjige ne samo da omogućuje korisnicima da bolje upoznaju novi proizvod, već neizravno ukazuje na ozbiljan stav tima prema njihovoj ideji (na kraju krajeva, pokušali su, potrošili su vrijeme).

Putokaz se također može dodati popisu atributa potrebnih za uspješan razvoj startupa. Iako se ne pribjegava uvijek mapiranju cesta. Uglavnom, to se radi u slučaju da se lansira novi proizvod, koji još nije predstavljen na tržištu, već je postojao samo u zamislima autora ili, u najboljem slučaju, na papiru. Ili drugi slučaj - proizvod je već duže vrijeme uspješno predstavljen na tržištu, ali interes za njega počinje padati i potrebno ga je oživjeti ili skrenuti pozornost korisnika na neki novi aspekt razvoja.

Ukratko, Mapu puta možemo definirati kao tehnološka karta proizvoda, iako je, po našem mišljenju, ovaj pojam ipak nešto širi. Ovo je zapravo popis ključnih koraka koje će startup tim poduzeti kako bi ga promovirao i razvijao, kao i opis načina i alata pomoću kojih će se ciljevi postići. Sve je to prikazano s naznakom konkretnih termina i datuma. Upoznavši se s takvim dokumentom, korisnik jasno vidi što je tvrtka već napravila, u kojoj je fazi trenutno i koji su joj planovi za budućnost.

Za razliku od WP-a, koji se sastavlja, kako kažu, jednom zauvijek, mapa puta može se mijenjati tijekom vremena, a potreba za kojom se javlja tijekom provedbe projekta.

Možda se nekome ovaj aspekt neće činiti najvišim prioritetom, ali ne bismo savjetovali da ga podcjenjujemo. Uostalom, o tome za koga se točno takav “akcijski plan” izrađuje, uvelike ovisi i njegov sadržaj.

U osnovi, ovakvi dokumenti se kreiraju za voditelje projekata, programere, srodne strukture, te za vas i mene, odnosno za korisnike. Mapiranje puta, da bi bilo učinkovito, mora uključivati ​​ciljeve i tehnologije za njihovo postizanje, od prvih koraka projekta do njegovog završetka.

Varate se ako mislite da svaki kripto startup ima samo jedan takav “plan za budućnost”. Autori ih u pravilu stvaraju više, različitih vrsta i za različite namjene.

Prije svega, naravno, vrijedi istaknuti glavnu kartu, koja definira glavne razvojne ciljeve, prikazuje strategiju velikih razmjera i oblikuje popis globalnih zadataka. Ali možda postoji plan u uskim smjerovima. Na primjer, može postojati "raspored" za ljude koji prikupljaju sredstva za projekt, ili za one koji su odgovorni za oglašavanje, itd.

U slučaju međunarodnih projekata, karte puta sastavljaju se po zemljama, uzimajući u obzir različita nacionalna pitanja, od lokalnih tradicija do jezika koje podržava web stranica tvrtke.

Prije svega, kako bi tim djelovao usklađeno, u skladu s jasno definiranim zadacima. Ovdje je glavna poanta konkretizacija smjera rada i njegovog redoslijeda: riješili smo jedan problem, prelazimo na sljedeći ili istovremeno radimo na više točaka odjednom.

Takav dokument pomaže u izradi prognoza za razvoj ideje, a također vam omogućuje da unaprijed identificirate rizike i, ako je moguće, izbjegnete ih. Osim toga, u procesu stvaranja mape puta mogu se pojaviti nove ideje u vezi s privlačenjem pažnje korisnika, bržim razvojem međunarodnog tržišta, učinkovitim razvojnim strategijama itd. Općenito, rad prema jasnom planu uvijek je učinkovitiji od kaotičnog bacanje - manje su šanse da nešto propustite i pogriješite. A potencijalnim investitorima dugoročna vizija projekta olakšava donošenje odluke o ulaganju (ili neulaganju) sredstava u njega.

Da biste sami izradili mapu puta, ne morate imati "sedam pedalja u čelu", a ne trebate se obratiti ni profesionalnim web dizajnerima. U nastavku ćemo opisati metode i faze izrade takvog dokumenta, a vi odlučite koji od njih vam najviše odgovara.

Načini izrade plana puta:

1. Korištenje proračunskih tablica. Ovo je možda najlakši i najpristupačniji način. Dovoljno je znati koristiti Excel i moći ćete izraditi tablicu koja prikazuje vašu ideju, inicijative, naznačuje rokove za njihovu realizaciju. Ova će se tablica s vremena na vrijeme morati ažurirati. Ali to nije njegov glavni nedostatak. Glavna stvar je da nećete postići potrebnu vizualizaciju i nećete moći u potpunosti predstaviti svoju strategiju. A budući da je tablica statičan dokument, njena kontrola i sinkronizacija su otežani.
2. Prezentacija. Malo je učinkovitije vizualizirati Plan puta pomoću prezentacijskog softvera. Ovdje su mogućnosti veće i veća je sloboda djelovanja. Ali opet, morat ćete se nositi s ažuriranjima u ručnom načinu rada i istim problemima s kontrolom i sinkronizacijom.
3. Posebne usluge. Idealna opcija je kada svaki član tima sinkrono ažurira „stazu“, a to se može postići samo korištenjem posebnih usluga za upravljanje proizvodom s odgovarajućom funkcionalnošću. U tom slučaju ćete postići kvalitetnu vizualizaciju, moći ćete procese vezati uz globalnu strategiju, uspostaviti suradnju sa zainteresiranom publikom i integrirati se s drugim sustavima.

Od najpopularnijih usluga ove vrste možemo preporučiti Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner itd.

Faze rada na planu puta:

1. Definirajte strategiju. Svaka globalna strategija u svojoj srži ima neke ključne ciljeve. Glavno je da vi i cijeli vaš tim vidite svoju ideju i kao cjelinu i, da tako kažemo, u „rastavljenom“ obliku, bez propuštanja detalja koji su važni za ciljanu publiku i odražavaju njezine potrebe. Sve to, na kraju, treba formirati jasnu sliku onoga što želite dobiti na "outputu".
2. Prilagodba izdanja. Odlučite koje značajke želite istaknuti. Odlučite želite li ili ne prikazati određene podatke (interne i eksterne) u svakom izdanju.
3. Postavite svoje prioritete. A različite metrike ocjenjivanja ili vlastita tablica rezultata, koju je lako izraditi sami, pomoći će vam da ih ispravno rasporedite. Zapamtite dobro poznata pravila u određivanju prioriteta.
4. Izbjegavajte komunikaciju. Nijedna strategija još nije uspjela bez povratnih informacija i transparentnosti u odnosima. Ni tvoj neće raditi. Stoga nastojte podijeliti svoj Plan puta, podijelite ga i održavajte ažuriranim.

1. Nemojte brkati "stazu" sa zaostatkom, oni imaju malo drugačiju svrhu i sadržaj. Ako zaostaci odražavaju određene korake (zadatke) koje je potrebno dovršiti do određenog datuma, tada mapa puta određuje smjer rada u većem opsegu.
2. Vaš bi se dokument trebao temeljiti na glavnim ciljevima i velikim zadacima, ali u detaljima i malim stvarima možete pokazati određenu fleksibilnost.
3. Sve promjene u strategiji tvrtke i njezinim ciljevima trebali biste pratiti i odraziti u Planu puta.
4. Prioriteti se mogu promijeniti tijekom vremena i potrebno ih je preispitati s dugoročne perspektive. Može se pokazati da su neki zadaci izgubili na važnosti.

Drugim riječima, kao što smo napomenuli na početku članka, Plan puta (roadmap) nije nepromjenjiv dokument. Tretirajte ga kao učinkovitog pomoćnika u svom radu na kvalitetnom proizvodu. Možete stvoriti "staze" za globalne ciljeve i male zadatke. Uostalom, velike stvari sastoje se od malih stvari i ne možete se fokusirati samo na njih globalne pozornice. Ali svaki detalj, svaku sitnicu, morate uskladiti s krajnjim ciljem i glavnom strategijom, s obzirom na to kakav biste proizvod trebali dobiti na kraju rada.

Dakle, Roadmap (mapa puta) je plan za razvoj (izlazak) određenog proizvoda u kratkom ili dugom roku. Ovo može biti potpuno novi proizvod ili može biti nova (ažurirana) verzija proizvoda koji je već na tržištu. Takva karta, u pravilu, odražava načine i sredstva kojima je moguće postići postavljene ciljeve, srednje i glavne.

Sustavi organizacijskog planiranja jedan su od najvažnijih elemenata upravljanja u globalnom poslovanju. U cijelom svijetu poduzeća, a posebno međunarodne korporacije, suočavaju se sa sve intenzivnijom međunarodnom konkurencijom. Mijenjaju se okruženja, okolnosti, kupci, proizvodi i cijene, a menadžeri stalno moraju pronaći svoj način kako preživjeti i postići najbolje rezultate. Corporate roadmapping dio je korporativnog predviđanja, to je poseban oblik strateškog planiranja koji pomaže u pronalaženju pravih odluka u odnosu na promjene u okruženju koje sve više pojačavaju konkurenciju. U ovom članku dajemo objašnjenje i nudimo naše viđenje standarda za ovu vrstu korporativnog planiranja.

Ovaj se članak temelji na temeljitoj analizi postojeće literature o korporativnim putokazima i ilustracijama predloženih odredbi pojedinačnim primjerima iz poslovnog sektora. Treba napomenuti da primjeri koje smo koristili ne mogu tvrditi da su "najbolja" statistika. Štoviše, u trenutnom okruženju “najbolja” statistika nije toliko bitna, ona ne postoji zbog nepredvidivog i često nepovoljnog poslovnog okruženja. Stoga ne možemo reći da je opći pregled procesa izrade korporativnog plana prikazan u članku najbolji, ali je, po našem mišljenju, sasvim primjenjiv.

Prve tvrtke koje su koristile kasnih 1970-ih. metoda mape puta, bili su Motorola i Corning. U tom je razdoblju američko gospodarstvo bilo u stanju stagflacije, a karakterizirala ga je visoka inflacija, stagnacija poslovne aktivnosti i porast nezaposlenosti. Tijekom predsjedničkog mandata Johna Cartera (1977.-1981.), protiv slabljenja gospodarstva i nezaposlenosti neuspješno se borilo povećanjem državne potrošnje, uspostavljanjem reguliranih plaća i fiksnih cijena kako bi se obuzdala inflacija. Možda uspješnija, ali manje vidljiva, bila je deregulacija mnogih industrija. Na ovaj ili onaj način, mnogi problemi tog razdoblja bili su povezani s promjenom vizije budućnosti.

Primjena načela "mape puta" bila je najizrazitija u praksi korporativnog upravljanja u Sjedinjenim Državama. Tako je pod vodstvom R. Galvina (R. Galvin), tadašnjeg izvršnog direktora Motorole, zadatak bio stimulirati menadžere na svim razinama tvrtke kako bi posvetili dužnu pozornost budućem stanju tehnologije, te im omogućiti neki alat za organiziranje procesa predviđanja. Kao rezultat toga, predložen je pristup usmjeren na postizanje ravnoteže između kratkoročnih i dugoročnih problema, strateških i operativnih izazova vezanih uz tehnologiju i druge aspekte poslovanja tvrtke. Motorola je otkrila da ugradnja takve kulture na svim razinama tvrtke pruža priliku za pronalaženje rješenja koja prenose viziju i ciljeve menadžmenta, potiču istraživanje i kontroliraju razvoj.

Tehnološko predviđanje i njegova metoda - izrada tehnološkog "putokaza" (technology roadmapping - TRM) - postali su mehanizam za provjeru pouzdanosti informacija i glavni način donošenja strateških odluka u međunarodnom poslovanju. No, ističemo da je tehnološka "mapa puta" samo proizvod planiranja, a ne element procesa strateškog upravljanja. Pojednostavljeno, mapa puta je proces učenja kroz koji članovi grupe identificiraju nedostatke ili nove prilike u određenim područjima koja ih zanimaju.

Obratimo pozornost na međunarodni koordinatni sustav (Worldwide Reference System - WRS), koji je razvila NASA i koji je globalni sustav za identifikaciju podataka primljenih sa satelita. Ovdje je glavna točka koja stvara određenu "sličnost" s principom stvaranja "karte puta" kontinuirano skeniranje površine planeta, što vam omogućuje prikupljanje i korištenje mnogo veće količine informacija u usporedbi sa statičkim metodama. Princip izgradnje "mape puta", poput WRS sustava, također bi trebao biti stalna potraga za pravim "trajektorijama". Ovaj pristup, koji je istovremeno inovativan i evolucijski, omogućuje rješavanje novih složenih problema koji utječu ne samo na tehničke ili tehnološke aspekte, već i na ekonomske, socijalne, demografske, etičke i druge kriterije za donošenje strateških odluka.

Stvaranje plana trebao bi biti strateški proces usmjeren na postizanje željenog učinka uz stvarne troškove, koristeći prave metode i u pravo vrijeme. Mehanizam za izradu korporativnog plana trebao bi omogućiti menadžerima da povežu viziju korporacije, njenu misiju, strategiju i operativne planove s glavnim aktivnostima tvrtke na dugi rok. Razvoj korporativnog plana trebao bi biti integriran i kontinuiran, ali ne jedinstven proces, te bi također trebao olakšati usklađivanje poslovnih operacija - bilo u marketingu, financijama, ljudskim resursima, istraživanju, tehnologiji, proizvodima ili pojedinačnim projektima - sa strategijom korporacija. Putokaz može biti dio komunikacijskog procesa u korporacijama.

Primjena korporativnog plana trebala bi pokriti širok raspon aktivnosti povezanih s planiranjem, uključujući:

1. Znanstveno planiranje. To je višenamjenski proces koji uzima u obzir zahtjeve koji proizlaze iz raznih eksperimenata i radnih procesa. Planiranje znanstvenog razvoja temelji se na sinergijskim pristupima kojima se cjelovito pokrivaju znanstvena područja, temeljena na glavnim ciljevima ove djelatnosti.

2. Tehnološko planiranje. Ovo je jedan od najvažnijih procesa koji se provodi kako bi se tehnologija učinkovitije koristila u organizaciji. Proces planiranja procesa pomaže smanjiti probleme povezane s tehnologijom i izbjeći nepotrebne troškove opreme.

3. Planiranje proizvoda. To je najčešći tip plana koji se povezuje s uvođenjem novih tehnologija u proizvodnju industrijskih proizvoda, a često pokriva više od jedne generacije proizvoda.

4. Mogućnosti planiranja. Neka vrsta mape puta koja je slična planiranju proizvoda, ali prikladnija za uslužne djelatnosti i usmjerena na ugradnju znanja i iskustava u organizacijske sposobnosti.

5. Planiranje integracije. U ovom slučaju, "mapa puta" je usmjerena na integraciju ili razvoj organizacijske strukture, analizu interakcije različitih procesa kako bi se formirala nova sinergijska struktura.

6. Planiranje programa. Ovdje je naglasak na provedbi strategije, tješnjem povezivanju s planiranjem projekta.

7. Planiranje procesa. Ova vrsta planiranja promiče upravljanje znanjem fokusiranjem na pojedinačne procese.

8. Dugoročno planiranje. Koristi se za proširenje obzora planiranja i predviđanje udaljenijih događaja u određenoj industriji, nacionalno ili globalno.

9. Strateško planiranje. Strateška dimenzija ove vrste plana je podržati promjene u osnovnom poslovanju tvrtke, što dovodi do niza prilika i prijetnji na korporativnoj razini kao cjeline.

10. Interfunkcionalna analiza. Ako se mape puta uspješno koriste u nekoliko odjela tvrtke, tada se uz pomoć njihove analize mogu identificirati zajedničke potrebe, praznine i programi koji se preklapaju za te odjele.

Glavna značajka korištenja metode izrade „mape puta“ je da pomaže okupiti određene grupe ljudi u poduzeću kako bi razvili zajedničku viziju budućnosti u područjima koja utječu na njihovo poslovanje. Korištenje mapa puta u strateškom planiranju treba se temeljiti na timskom radu i intenzivnoj razmjeni informacija i znanja. Višenamjenski pristup, okruženje slobodnog razmišljanja, jasno razumijevanje poslovnih potreba, učinkovito upravljanje vremenom, razumijevanje perspektiva razvoja i mnogi drugi čimbenici mogu utjecati na kreiranje prave mape puta.

Prednosti korporativnog plana

Na razini pojedinog poduzeća i industrije u cjelini, korporativni putokaz može se koristiti na različite načine, a iz toga proizlaze brojne prednosti (slika 1). Uspjeh ovisi o načinu na koji se mogu dogovoriti načela i metode za izradu korporativnog plana – umjesto da se provedu izolirano. Izrada mape puta može doprinijeti strateškim procesima na svim razinama, iako se način na koji se ona primjenjuje može razlikovati. Putokaz postavlja jedinstveni okvir za sve procese i osigurava da se najbolja vizija budućnosti koja je oblikovana artikulira i komunicira s drugima.

Riža. 1. Prednosti korporativnog plana

Glavna prednost korporativnog plana je da pruža jasne vizualne informacije, upute za donošenje “najboljih” odluka i alate za kontrolu. To čini identificiranjem potrebnih procesa, novih poslovnih prilika ili praznina koje je potrebno popuniti kako bi se razvili konkurentniji i realističniji ciljevi i planovi za rezultate tvrtke. Menadžment poduzeća mora identificirati opcije za upravljanje rizicima i investicijama kroz koordinaciju procesa – kako unutar pojedinog poduzeća tako i između članova saveza.

Jedna od prednosti plana može biti da menadžment zapravo razumije potrebe tvrtke i kao rezultat toga ili dobiva procese koji su im potrebni da bi zadovoljili te potrebe ili priprema postojeće procese za to. Na razini industrije, procesi stvaranja "mape puta" zahvaćaju mnoge tvrtke, ujedinjene u konzorcij ili jednostavno pripadaju istoj industriji. Na ovoj razini, kroz "mapu puta" moguće je razvijati nove ključne tehnologije i proizvode, čime je moguće izbjeći prekomjerno financiranje istog smjera istraživanja. Ovo stvara značajne prednosti, budući da razvoj određene tehnologije ili proizvoda može biti vrlo skup za pojedinu tvrtku ili predugo trajati. Dakle, mapa puta daje prioritet ulaganjima na temelju određenog popisa ključnih čimbenika (pokretača) i iskorištava prilike koje se pojavljuju. Također, mapa se može koristiti kao strateški marketinški alat za analizu koji proizvod ima ključnu vrijednost za tvrtku. Svaka mapa puta trebala bi objasniti potrebe tvrtke njezinim zaposlenicima, menadžmentu, kupcima i svim dionicima, omogućujući im da shvate što tvrtka treba promijeniti kako bi postigla opći uspjeh, te da sudjeluju u tim promjenama. Općenito, izrada korporativne "mape puta" posebno je važna u okruženju u kojem strateški rezultati poduzetih akcija nisu očiti.

Mjesto korporativne autokarte u općoj taksonomiji autokarti

Vrsta korištene karte trebala bi biti u skladu sa specifičnim potrebama tvrtke ili industrije. Na primjer, korporativni plan puta može se izraditi u bliskoj integraciji s partnerima, u djelomičnoj interakciji s njima ili odvojeno od njih, ovisno o uvjetima i obliku suradnje. Općenito, mape puta mogu tvoriti taksonomiju koja se sastoji od znanstvenih ili tehnoloških, industrijskih, proizvodno-tehnoloških i proizvodnih mapa puta ili se mogu prikazati u obliku vremenskog dijagrama na više razina koji uključuje različite razine znanja vezane uz ciljeve, resurse, itd. . Napominjemo da se u literaturi opći pojam "karte puta" često poistovjećuje s pojmom "tehnološke karte puta". Obično se razlikuju tri razine karata: "karta puta" za vanjsko okruženje, "karta puta" za industriju i "karta puta" za korporaciju, iako je poznat niz njihovih kombinacija, poput tehnologije -industrijske, proizvodno-tehnološke, proizvodno-znanstvene „karte puta“. kartice” itd.

Putokazi okoliša osmišljeni su kako bi odgovorili na sljedeća pitanja: što možemo učiniti da zaštitimo svoj okoliš ili zaustavimo pogoršanje njegove kvalitete, što podrazumijeva ne samo klimatske promjene, već i iscrpljivanje resursa, oskudicu energije i izumiranje vrsta? Možemo li očekivati ​​da će naši napori biti dovoljni da promijenimo budućnost? Što bi trebali biti naši ciljevi u području interakcije s vanjskim okruženjem? Putokazi industrije trebali bi opisati ne samo određeni "početni" skup akcija, već i pokazati kako postići željenu budućnost. Kako možemo bolje razumjeti koji problemi postoje u našoj industriji, možemo li surađivati ​​s našim industrijskim partnerima?

Korporativne mape puta, za razliku od prethodne dvije vrste, moćan su alat za postizanje strateškog fokusa koji je kritičan za tvrtku, implementaciju potrebnih procesa i, kako se razvijaju, integraciju tehnologije, proizvoda i korporativnih programa različitih odjela. Ovi segmenti i njihovo mjesto u taksonomiji "karti puta" (gledano unutar tvrtke) prikazani su na sl. 2. Osnovna taksonomija prikazana na grafikonu uključuje horizontalnu razinu (vremensko razdoblje), vertikalnu razinu (cilj) i dijagonalnu razinu (važnost mape puta za dioničare i menadžere) te pokazuje razlike, veze i važnost procesa izrade putokaza u tvrtkama.

Riža. 2. Taksonomija "mape puta" unutar poduzeća

Glavni smjer strategije poduzeća, izražen unutar korporativnog plana, najvažniji je za poduzeće i obično ga treba prvo razjasniti. Ključ za proizvodne, tehnološke ili znanstvene planove je postavljanje specifičnih ciljeva i razumijevanje potreba tržišta kroz trendove i točna predviđanja. Ovi privatni planovi trebali bi biti vrijedan izvor informacija za pročišćavanje korporativnog plana. Međutim, moraju postojati jake povratne informacije, a korporativni plan puta trebao bi pružiti strategiju na temelju koje se mogu graditi individualni planovi.

Sudionici u procesu izrade "putokaza"

U procesu izrade mape puta treba biti uključen dobro formiran tim stručnjaka koji će sistematizirati i osigurati informacije potrebne za planiranje. Konačni cilj je pomoći u donošenju dobrih odluka o ulaganju. I korporativni i industrijski planovi zahtijevaju određene informacije, znanja i vještine. Stoga, prema , "karte puta" treba izraditi vrhovni menadžment, koji je također odgovoran za njihovo ažuriranje. Tipično, proces razvoja mapa puta okuplja različite "dionike" iz organizacije i drugih. Formiranje tima vrlo je važan korak u procesu stvaranja mape puta, posebice je potrebna podrška menadžmenta u odabiru njegovih članova i dodijeljenog budžeta. Tim bi trebao biti formiran od predstavnika odjela za istraživanje i razvoj, voditelja tehnoloških odjela, predstavnika odjela financija i ključnih ljudi iz svih ostalih odjela. Istovremeno, proces izrade plana trebao bi započeti s malim timom koji uključuje zaposlenike iz odjela marketinga, istraživanja i razvoja, odjela dizajna, kao i odjela koji se bavi općim upravljanjem, razvojem, proizvodnjom i prodajom pojedinačne proizvode. A tek kasnije tim treba postupno nadopunjavati menadžerima i dioničarima. Imajte na umu da članovi tima moraju pristupiti istraživanju i razvoju, proizvodnji, marketingu i financijama iz komercijalne i tehničke perspektive.

Pojedini članovi tima ili konzultanti moraju poznavati principe provedbe procesa izrade „mape puta“, kao i znati identificirati potrebe i poticaje za razvoj tvrtke. Neki sudionici u tom procesu, naravno, trebaju imati znanja iz područja za koje se izrađuje mapa puta. Međutim, iako su ove vještine vrlo važne, samo njihovo posjedovanje nije dovoljno. Podjednako su važne vještine međuljudske komunikacije i vještine grupnog rada. Ako se projekt izrade plana provodi na korporativnoj ili industrijskoj razini, tim treba ili konzultanta s razvojem plana i vještinama međuljudske komunikacije ili tim mora biti visoko integriran. Tipično, postupak za formiranje "mape puta" uključuje sudjelovanje ključnih dionika koji predstavljaju različite razine i odjele organizacije (Tablica 1).

Tablica 1. Stupanj važnosti različitih sudionika u procesu izrade "mape puta"

Napomena: Broj x označava važnost sudjelovanja.

Kao što slijedi iz tablice 1, izrada "mape puta" je zadatak za razinu strateškog menadžmenta i velikih dioničara, zadatak za "lean management", koji uključuje predstavnike odjela financija, upravljanja osobljem, odnosa s javnošću, robe upravljanje proizvodnjom i marketing. Dakle, u poduzeću treba stvoriti međufunkcionalni tim. Stvaranje strategije plana nije jedini element u cjelokupnom procesu izrade plana. Ostale faze usmjerene su na poboljšanje međufunkcionalne komunikacije unutar tvrtke. Sinergije između članova tima mogu imati pozitivan utjecaj na ovaj proces. To je zato što se u ovom slučaju pri odabiru članova tima i postizanju dogovora vodi računa o procesu izrade „mape puta“ kao takve. Pritom treba jasno definirati sve sudionike u procesu, stupanj njihove odgovornosti i razinu ovlasti. Potrebno je posebno odrediti tko će donijeti konačnu odluku u slučaju da se ne može postići dogovor između članova tima. No, općenito, ako se „mapa puta“ stvara zajedničkim naporima sudionika u procesu, onda bi trebali doći do dubljeg osvještavanja problema i međusobnog razumijevanja.

Proces izrade "mape puta" u korporaciji

Stvaranje plana je proces planiranja vođen potrebama za identifikaciju, odabir i razvoj korporativne strategije kako bi se zadovoljili interesi dioničara i postigli najbolji rezultati tvrtke u dugoročnom razdoblju. Korporativni plan puta je vrsta složenog plana koji je razvijen korištenjem principa plana na korporativnoj razini. Na ovoj razini, dobre korporativne odluke ne odnose se na odabir prave strategije za to kako potrošiti novac ili kako proizvesti željeni proizvod, već o pronalaženju tog glavnog plana koji će činiti temelj složene strategije visoke razine za budućnost. Klasična poslovna strategija, zbog svoje jednostavnosti, može poslužiti samo kao materijal za izradu korporativnog plana. Oba pristupa zahtijevaju drugačija vrsta obveze u smislu vremena, troškova, količine truda i razine detalja. Poznato je da postoji niz pristupa koji bi trebali doprinijeti strateškom planiranju: upravljanje portfeljem imovine, razvoj novih proizvoda, analiza konkurencije, benchmarking, upravljanje projektima. No, glavni je, po našem mišljenju, proces formiranja "mape puta", koja povezuje organizacije, funkcije, procese i vrijeme.

Stvaranje mape puta proces je odozdo prema gore koji omogućuje različitim zaposlenicima da dijele viziju dugoročnog planiranja i da u njemu sudjeluju najbolje što mogu. Korištenje mape puta je vrsta poslovnog procesa "odgovora" koji organizacijama pruža mogućnost da odgovore na promjenjive uvjete u stvarnom vremenu. Može se odabrati jedan način djelovanja i razviti poseban plan. Ako postoji velika neizvjesnost ili rizik, tada se može odabrati nekoliko smjerova koji se mogu slijediti u isto vrijeme. Korporativni putokaz treba zaživjeti stvarnom potrebom, a ne nečijom subjektivnom odlukom. Na primjer, ako tvrtka ima potrebu biti prva na tržištu, tada je kreiranje optimalne marketinške strategije potencijalno rješenje ovog problema. Stoga bi tim za mapu puta trebao započeti s potrebom, a ne s unaprijed određenom idejom o mogućem rješenju. Krenuti s rješenjem pa tek onda utvrditi potrebu zapravo je potpuno drugačiji pristup. Putokaz bi trebao pružiti način za identificiranje, procjenu i odabir procesa koji se mogu implementirati kako bi se zadovoljile temeljne potrebe poslovanja. Međutim, korporativni plan je strategija visoke razine za razvoj bilo koje vrste aktivnosti. Nadalje, potrebni su detaljniji planovi za konkretizaciju stvarnih projekata i procesa te je potrebno koordinirati sve aktivnosti planiranja.

Plan puta, kao vizualni prikaz određenog slijeda koraka tijekom vremena, ovisi o specifičnoj metodologiji koju tvrtka koristi. Glavni cilj ove tehnike je svijest o pravim koracima i priprema za budućnost. Na primjer, proces stvaranja "karte puta" može se sastojati od faza prikazanih u tablici. 2.

Tablica 2. Različiti pristupi izradi mape puta

Višerazinska vizija plana trebala bi uključivati ​​vremensku razinu ("znati kada"), ciljnu razinu ("znati zašto"), razinu ponude ("znati što") i razinu resursa ("znati kako"). U skladu s različitim pristupima procesu izrade „mape puta“, kako bi se upravljalo s predstavljene četiri razine i ostvarili glavni ciljevi, proces izrade „mape puta“ trebao bi proći kroz tri faze: fazu preliminarnih radnji; faza stvaranja korporativne "karte puta"; faza implementacije i kontrole (slika 3).

No, prije svega, menadžeri bi trebali odgovoriti na sljedeća pitanja:

• Što radi naša tvrtka?
• Koje su glavne prednosti naše tvrtke?
• Što naša tvrtka želi učiniti?
• Koje su ključne komponente našeg poslovanja?
• Koje procese možemo koristiti za upravljanje korporativnom strategijom u tvrtki?
• Koje uloge imaju naši zaposlenici u ovoj strategiji?
• Kako možemo istaknuti korporativni plan i istaknuti njegovu vrijednost za projekte?
• Koliko mapa puta ima naša tvrtka i koji su stvarni rezultati njihove provedbe?
• Koji su najveći problemi naše tvrtke?
• Koji su glavni dionici naše tvrtke, posebice među kupcima?

Riža. 3. Proces izrade korporativnog plana

Prethodne radnje

Proces izrade korporativne mape puta započinje istraživanjem i analizom unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća koje može poslužiti kao izvor početnih informacija. Da bi proces bio uspješan, njegovi sudionici moraju imati snažnu predanost organizaciji. Pokretanje procesa zahtijeva značajan napor, posebno u ranim fazama kada se misija, vizija, strateški ciljevi, resursi, djelokrug, tim i referentni okvir definiraju i usklađuju s procesom mape puta. Napominje da se "najvažniji planovi pojavljuju kao odgovor na uočene prijetnje i povezuju planove za provedbu određenog procesa s interesima organizacija i pojedinaca."

Sukladno tome, postojeće brige bolje potiču stvaranje "mape puta" nego jednostavno "potraga za razvojnim mogućnostima".

Faza istraživanja i analize (A1) trebala bi uključivati ​​analizu internog okruženja poduzeća, analizu neposrednog okruženja i analizu makro okruženja. Jedna od polaznih točaka je analiza vještina, znanja i ključnih kompetencija tvrtke. Uključuje analizu onoga što se ovim vještinama može postići u bližoj i daljoj budućnosti. Interna analiza može pomoći u prepoznavanju jakih i slabih strana poduzeća kako bi se povećala njegova konkurentska prednost. Snage poduzeća su njegovi resursi i sposobnosti, kao što su patenti, dobra volja, troškovna prednost, vještine, know-how, prirodni resursi, mreže itd. Nedostatak ovih prednosti može se smatrati nedostatkom. Proučavanje vanjskog okruženja koje prati analizu portfelja iznimno je važno u procesu izrade mape puta.

Analiza neposrednog okruženja, ili analiza industrije, identificira nove mogućnosti i prijetnje. Na primjer, potencijalne prilike mogu uključivati ​​postojeću praznu tržišnu nišu, pojavu nove tehnologije ili uklanjanje trgovinskih ograničenja. Međutim, nova oštra ograničenja, pojava zamjenskih proizvoda ili novih konkurenata prijetnja su tvrtki. Kako bismo izbjegli zabunu, pojasnimo da je izrada mape puta neka vrsta meta-metode. Može uključivati ​​dobro razvijene metode planiranja posuđene iz tehnika kao što su SWOT analiza, Porterov pristup, analiza portfelja, BCG matrica, razvoj scenarija događaja, metoda implementacije funkcije kvalitete itd.

Analiza bi trebala opravdati zašto je potreban korporativni plan. Ključni donositelji odluka moraju saznati suočavaju li se doista s problemom koji se može riješiti izradom korporativnog plana. To se radi u fazi definiranja problema (A2). Menadžeri moraju eliminirati probleme kako bi zadovoljili svoje potrebe i postigli svoje ciljeve. U ovoj fazi, primjerice, mogu se dati sljedeće tvrdnje: “Informacijski sustav nije standardiziran, a njegovi elementi nisu međusobno povezani, što skriva informacije od zaposlenika i onemogućuje učinkovito djelovanje” (Daimler); “novo zakonodavstvo zahtijeva od velikih farmaceutskih tvrtki sklapanje ugovora o licenciranju” (GlaKo); “Proizvodni troškovi premašili su troškove konkurenata zbog visokih troškova rada, prevelikog kapaciteta i pretjerano složenih proizvodnih metoda” (General Motors).

Čim se razjasni bit problema i donese odluka o nastavku projekta, kreće sljedeća faza - definiranje misije i vizije (A3). Izjava o misiji treba opisati svrhu poslovanja. Na primjer: “Naša je misija biti najbolji partner našim klijentima, dobavljačima i zaposlenicima. Do sada je naš rad bio iznimno uspješan” (Volvo). Za uspješno poslovanje tvrtka mora razviti dobar poslovni koncept ili ideju. Potrebno je formalno navesti čime se bavimo, čime se bavimo i koje nam je ciljno tržište. Na primjer, Microsoftova vizija je "duboko razumijevanje izazova s ​​kojima se naša zemlja suočava i složenosti političkih, pravnih i financijskih izazova s ​​kojima se javni sektor svakodnevno suočava". Proces izrade plana pomaže u razvoju zajedničke misije i vizije za budućnost dok se tvrtka suočava s izazovima koje mora prevladati kako bi postigla svoje ciljeve.

Tvrtka vođena misijom i vizijom treba definirati mjerljive financijske i nefinancijske strateške ciljeve (A4). Financijski ciljevi mogu uključivati ​​sljedeće ciljeve: postizanje određenog iznosa rasta prihoda, povećanje dobiti za x% godišnje, povećanje dividende po dionici, povećanje neto profitne marže itd. Nefinancijski ciljevi povezani su s inovacijama, pravilnim internim procesima, isplativim sustavom upravljanja itd. Nefinancijski ciljevi sada su vredniji nego što su bili prije kratkog vremena. Sve više tvrtki uključuje nefinancijske podatke u svoja godišnja izvješća ili na dnevni red skupština dioničara, a nefinancijski ciljevi također se uzimaju u obzir u sustavima nagrađivanja. "Više od trećine ispitanika reklo je da je učinak tvrtke više određen nematerijalnom imovinom i sposobnostima nego 'stvarnom' imovinom."

Svi strateški resursi i proračun (A5) trebaju biti povezani s budućnošću tvrtke i mogu uključivati ​​i dobru volju. Potonji se odnosi na sveukupnost temeljnih resursa tvrtke, zajedno s financijama, ljudskim resursima, znanjem i iskustvom, informacijama, tehnologijom, procesima, kulturom, nekretninama itd. U svrhu učinkovitog upravljanja, svi resursi moraju biti navedeni u korporativnoj izjavi o resursima. Uz ovaj zahtjev potrebno je priložiti godišnje financijsko izvješće.

Sadržaj i dužina kroz vrijeme (A6) također su od velike važnosti. Sadržaj, opseg aktivnosti na izradi „karte puta“ je ukupan zbroj procesa izrade „karte puta“, njihovih zahtjeva ili karakteristika. U ovoj fazi sve akumulirane karakteristike prolaze kroz "mapu puta" i ocjenjuju se kako bi se eliminirala neizvjesnost i riješili novonastali problemi. Ocjenjivane karakteristike su grupirane. Svrha ovog grupiranja je identificirati sinergije ili postojeće nedostatke u bilo kojim karakteristikama. Osim toga, moraju se definirati međuovisnosti između skupina obilježja. Grupe se zatim klasificiraju na temelju utjecaja na tržište i poslovnih potreba. Plan upravljanja opsegom projekta jedan je od najvažnijih informacijskih dokumenata u poduzeću. Proces izvršenja ovog plana može uključivati ​​fazu pokretanja, fazu definiranja opsega projekta, fazu planiranja opsega, fazu kontrole promjene opsega, fazu potvrde opsega (Samsung). Dovršeni dokument trebao bi navesti kako će se projekt definirati, upravljati, nadzirati, validirati i priopćiti timu za izradu plana i svim dionicima. Ovaj dokument uključuje pojedinosti o opsegu rada potrebnog za dovršetak projekta. Također se koristi za kontrolu onoga što je u određenom projektu i što je izvan njega kroz sustav upravljanja promjenama. Proces upravljanja promjenama započinje zahtjevom za promjenom, odnosno identificiranjem karakteristika koje je potrebno promijeniti. Stoga se promjena analizira, utvrđuje se njezin utjecaj i opseg zahtjeva za promjenom. Nakon što se identificiraju aktivnosti promjene i donesu odluke, promjene se mogu implementirati i dokumentirati.

Sljedeći aspekt izrade "mape puta" tiče se problema vremenskog intervala. Putokazi pokrivaju široki vremenski horizont - od 5 do 10 godina - i mogu se koristiti za opisivanje prošlih događaja, uz odabir najboljeg razvojnog puta između nekoliko postojećih opcija. Putokaz se također može koristiti za opisivanje budućeg puta industrije: na primjer, plan puta američke industrije poluvodiča ocrtava sljedećih deset godina za industriju. Ako su zadaci ograničeni na određeni vremenski okvir, moguće je koordinirati različite razvojne aktivnosti. Plan puta vam omogućuje praćenje napretka praćenjem i evaluacijom razvoja procesa plana puta identificiranjem ključnih čimbenika uspjeha kako bi se procijenio učinak plana puta, procijenio napredak u odnosu na strateške ciljeve, odredio učinak i učinkovitost ovih radnji. Ključni čimbenici uspjeha mogu uključivati ​​čimbenike kao što su kvaliteta, sposobnost inovacije, tehnološka stručnost, proizvodno znanje i iskustvo, usmjerenost na kupca, prijateljsko okruženje ili ljubazni zaposlenici (Wurth).

Kao rezultat toga, identificiraju se ne samo prepreke koje je potrebno savladati za provedbu strategije, već se procjenjuje i vrijeme potrebno za to.

Menadžment mora odlučiti koliko će aktivnosti tvrtke prolaziti kroz proces izrade mape puta, koliko dugo i na koji način će se korporativna mapa puta koristiti u procesu donošenja investicijskih odluka. U preliminarnim fazama definiraju se granice procesa, osiguravaju resursi i odobrava tim (A7), koji se sastoji od sudionika i sponzora procesa (vidi Odjeljak 3).

Izrada korporativnog plana puta

Nakon što su preliminarne radnje dovršene, tim za mapu puta može početi razvijati mapu puta. Prva faza izrade korporativne karte puta zahtijeva suradnju nositelja projekta i cijelog projektnog tima u izradi plana koji opisuje proces izrade karte puta. Budući da je izrada mape puta grupni proces, ovaj plan se također odnosi na to kako i kada će tim biti popunjen, koji će biti raspored za cijeli proces. Najvažnije je formulirati ključna pitanja ili kreirati „glavnu izjavu“. Na temelju preliminarnih rezultata, tim mora odlučiti na koje će se područje mapa puta fokusirati i na koji će način proces njene izrade doprinijeti donošenju strateških odluka. Ova se faza može nazvati izrada glavne izjave (B1), koja uključuje jednu ili dvije rečenice koje definiraju što želimo učiniti. Međutim, potrebno je biti iznimno precizan: ako "osnovna izjava" izgleda dvosmisleno i preopćenito, ljudi neće znati odakle početi. Evo nekoliko primjera:

• Koje događaje Fila može sponzorirati kako bi se pozicionirala kao marka moderne sportske odjeće?
• Koje su relativno jeftinije ponude za klijente koje će im omogućiti otvaranje novog računa u Bank of America?
• Kako možemo naglasiti individualnost brenda Whiz Mints u našem oglašavanju?

Nakon što je "ključna izjava" dovršena, treba održati jedan ili više sastanaka na kojima će se "ključna izjava" koristiti kao podsjetnik. Također, temeljna pravila za proces formiranja korporativne mape puta treba uspostaviti tako da se sudionici ne boje izraziti svoje pravo mišljenje.

Nadalje, radi postizanja postavljenih ciljeva (na temelju provedenog istraživanja i faze analize), ukupne mogućnosti i rizike (B2) treba procijeniti u skladu sa stvarnim stanjem, uzimajući u obzir strateške ciljeve formiranja korporativnog plana i dionici koji djeluju kao čimbenik koji određuje sadržaj ovog procesa. Zatim se razmatra trenutni utjecaj i vjerojatnost svake prilike ili rizika. Za ovu procjenu može se koristiti tradicionalna matrica 4×4, na kojoj se mogu zabilježiti podaci o utjecaju i vjerojatnosti. Referentne vrijednosti koje su već uspostavljene tada se pregledavaju kako bi se utvrdila potreba za rješavanjem određene prilike ili rizika. Razina i vrsta odluke o svakoj prilici ili riziku može varirati ovisno o procjeni utjecaja i vjerojatnosti pojave preostale prilike ili rizika, kao io timu za mapu puta ili njegovoj spremnosti da iskoristi određenu priliku ili preuzme određeni rizik . Stoga se moraju razviti posebni planovi za analizu prilike ili rizika. Kako bi se pažljivo analizirala svaka prilika ili rizik, potrebno je uključiti veliki broj ljudi koji su dio grupe uključene u izradu karte puta. Međutim, za najbolje rezultate, svakoj prilici (ili riziku) mora se posvetiti pojedinac. Kako bi se jasno uhvatile i razumjele prilike i rizici u svakoj fazi procesa mape puta, kao i razvili tekući planovi za njih, mogu se koristiti posebni službeni popisi rizika.

Tvrtka uvijek mora razumjeti što si može priuštiti s ograničenim resursima, koji su joj glavni prioriteti i koje opcije su dostupne. Drugi važan aspekt izrade korporativnog plana je identifikacija alternativnih strategija (B3). U skladu s različitim odabirima, utvrđujemo najmanje tri optimalne i izvedive opcije strategije. Ove alternative, čak i ako ne ispunjavaju neke funkcionalne zahtjeve, mogu uključivati ​​najbolju opciju, najgoru opciju i "neutralnu" opciju kao određenu osnovu. Razumijevanje alternativa osnova je za utvrđivanje koje moguće rješenje predstavlja najveću vrijednost, s obzirom na kombinirane troškove, kombinirane koristi, rizike i prilike. Potrebno je identificirati, izmjeriti i procijeniti troškove, koristi, rizike i neizvjesnosti povezane sa svakom alternativom. Preferirano rješenje mora biti u skladu s relevantnim vremenskim okvirima i zahtijevanim karakteristikama. Također morate identificirati prioritetne ciljeve plana kako biste postigli ravnotežu između proturječnih zahtjeva. Tim mora definirati kriterije i metriku (B4) prema kojima će se ocjenjivati ​​planirane opcije i uspjeh. U svim slučajevima, tim mora spriječiti pretjerano detaljiziranje zahtjeva.

Početna procjena (B5) izvedivosti željene opcije temelji se na procijenjenim financijskim troškovima i koristima na takav način da se vidi kako se oni mogu uskladiti s cjelokupnom financijskom strategijom. Koliko je to? Moguće je da željeno rješenje zahtijeva nerealna sredstva, iako je održivo. Pod ovim uvjetima, tim bi trebao razmotriti sljedeće najbolja opcija, preispitajte njegovo financiranje ili istražite promjene unutar projekta. U ovoj će fazi biti teško analizirati i točno izmjeriti mnoge troškove i koristi, pa stoga konkurentne opcije treba detaljno istražiti jer se relativni troškovi i koristi mogu promijeniti nakon detaljnijeg ispitivanja. Kao rezultat toga, jasno nekonkurentne opcije mogu biti odbijene u ovoj fazi. Prije nego što u potpunosti krene s razvojem plana, tim mora dobiti odobrenje donositelja strateških odluka ili njihovih predstavnika.

Provođenje seminara orijentiranih na praksu glavni je mehanizam za razvoj i evaluaciju mape puta. Međutim, tim uključen u njegov razvoj ne sastoji se izravno od vrhunskih menadžera i dioničara. U ovom slučaju, seminari su samo niz sastanaka koji okupljaju prave ljude za njihovo mišljenje i, ako je potrebno, recenziranje. Članovi tima za mapu puta nadzirat će doprinose li ti procesi očekivanoj visokoj razini strategije korporativne karte puta (B6). Morate biti sigurni da mape puta sadrže informacije koje ste dobili od svih dionika. S tim u vezi, potrebno je provjeriti nedosljednosti u autokarti s nekoliko gledišta. Na primjer, sa stajališta menadžera - može li se plan puta provesti u planiranom roku, ili dioničara - hoće li plan puta dati potrebne ekonomske rezultate, ili sa stajališta prodaje - ispunjava li plan puta potrebe i očekivanja tržišta itd. Svrha ove evaluacije je dobiti rezultate koji su u skladu sa svim karakteristikama koje su potrebne za provedbu karte puta.

Investitori i donositelji odluka moraju biti svjesni svih poslovnih situacija kako bi bili u skladu sa sadržajem projekta. Oni ne bi trebali samo donositi konačne odluke, već poznavati povijest problema i okolne okolnosti.

Tijekom procesa donošenja odluka, menadžeri su dužni pratiti relevantnost početnih uvjeta. Stoga korporativne planove treba redovito pregledavati i ažurirati kako bi odražavali stvarne okolnosti i financijske rezultate korporacije, što će pomoći u izbjegavanju pogrešnih odluka.

Putokaz uvijek treba imati određene ciljeve vremenski razmaknute i daju cjelovit pregled odabranog područja. Najbolji oblik izrade mape puta (B7) je vremenska crta koja također ima više ciljeva i pomaže u komuniciranju rezultata i strateških ciljeva koji se razvijaju u cijeloj tvrtki. Postoji nekoliko načina za vizualizaciju ishoda procesa izrade karte puta. Jedan od njih je format prikazan na sl. četiri.

Dovršeni proces izrade plana trebao bi odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Zašto? (Strateški ciljevi, poslovni ciljevi, resursi, potrebe tržišta, zahtjevi kupaca, konkurenti, okruženje, trendovi u industriji, struktura industrije, interni poslovni ciljevi).

2. Što? (Procesi, tehnologije, proizvodi, sustavi, usluge, aplikacije, mogućnosti, performanse, karakteristike, elementi, osnovni principi).

3. Kako? (Strategija, kultura, programi, kompetencije, znanja, vještine, oprema, infrastruktura, standardi, izvori, projekti).

4. Kada? (Planovi, rasporedi, rasporedi, sustavi odgode, itd.).

Riža. 4. Model korporativnog plana

Sljedeće akcije

Treća faza izrade korporativnog plana je implementacija ovog procesa. Faza implementacije trebala bi biti sastavni dio ukupnog strateškog procesa za izradu korporativnog plana, a izmjene bi se trebale izvršiti prema potrebi tijekom procesa kontrole promjena.

U ovoj fazi korporativni plan puta se pregledava, javno objavljuje i provodi.

Ova faza trebala bi uključivati ​​analizu najvažnijih procesa i kompetencija usmjerenih na uspješnu implementaciju korporativnog plana. Analiza može uključivati ​​analizu strateškog portfelja, pregled ključnih procesa i identifikaciju problema provedbe plana koji će biti ključni za postizanje usklađenosti između plana puta i raspoloživog proračuna i resursa. Postojeći tim tvrtke za implementaciju plana također bi trebao imati iskusne konzultante za rješavanje problema. Osim toga, bilo bi korisno osposobiti sve sudionike, što bi moglo dati određeni sinergijski učinak.

Faza preliminarne revizije plana (C1) obično ima dva cilja. Najprije se u okviru radne skupine odobravaju rezultati procesa izrade korporativne mape puta. Drugo, počinje proces promocije i reklamiranja preporuka koje se nude u okviru "mape puta". Istovremeno, za analizu stanja u "mapi puta" problema koji su vanjski za tvrtku, vrlo je korisno dobiti svojevrsni pregled od neovisnog stručnjaka ili skupine stručnjaka. Ako je ova faza obavezna, tada bi takve povratne informacije trebale biti primljene tijekom izrade korporativnog plana. Nakon što radna skupina dovrši nacrt plana puta, on se distribuira unutar tvrtke širokom krugu zaposlenika kako bi dobili povratne informacije od različitih skupina. Ako je napor u izradi plana značajan, uključujući i vremenski, tada bi se trebala izdati privremena priopćenja za tisak ili bilteni s činjenicama kao dio ovog procesa.

Stoga je poželjno organizirati brifing menadžmenta (C2) o podacima, problemima, znanstvenoj ekspertizi dobivenoj tijekom izrade mape puta – kako bi se izradilo konačno izvješće o izradi korporativne mape puta (C3). Nakon objave cjelokupnog izvješća, potrebno je razviti zasebne planove provedbe, dodijeliti resurse i implementirati korporativni plan. Napredak njegove provedbe se prati, a izvješće se po potrebi pregledava i ažurira. Završeni dokument trebao bi biti kompleksan strateški plan. Nakon što je mapa puta odobrena i objavljena (C4), potrebno je pripremiti planove provedbe (C5). Usmjereni su na pojedinačne aktivnosti, a uključuju i planove resursa za dulje razdoblje. Prilikom izrade plana implementacije treba se pozabaviti sljedećim pitanjima: razvoj komunikacijskog plana i plana izvješćivanja, raspodjela proračuna za različite procese i probleme, razvoj plana upravljanja u odnosu na vrijeme, učinak, troškove i zahtjeve kontrole promjena.

Kako se plan provodi, potrebno ga je povremeno pregledavati (C6) i ažurirati (C7), posebno ako odobreni programi prolaze kroz temeljne promjene ili na njih utječu strateški ishodi. Proces praćenja omogućuje provedbu strategije u promjenjivim uvjetima, što može značiti da je lakše slijediti drugu strategiju. To je razlog zašto mapa puta nije samo statični plan, ona će se nastaviti razvijati dok se strategija ne provede ili dok se ne postignu ciljevi. Tipično, promjene u karti puta proizlaze iz promjena na tržištu, promjena tehnoloških trendova ili promjena potreba dionika. Uvijek je potrebno redovito evaluirati rezultate. U uspješnom poslovanju procesi planiranja definiraju glavne kriterije za procjenu ostvarenja pojedinačnih ciljeva. Provedbeni planovi trebaju uključivati ​​program za definiranje ciljeva i odgovornosti za procjenu napretka u stvaranju i provedbi mape puta i prilagođavanje prema potrebi kako bi se ispunili interni i vanjske promjene. Sustav praćenja ostvarenih i postignutih ciljeva u zadanom vremenskom intervalu trebao bi funkcionirati.

Najvažnije u procesu implementacije korporativnog plana može biti sljedeće:

• učinkovito određivanje prioriteta: “Ako je sve važno, ništa nije važno”;
• postavljanje kriterija odgovornosti definiranih u planu izrade korporativne mape puta;
• definiranje jasnih kriterija za provedbu korporativnog plana kako bi se razjasnili njegovi ciljevi i testirala izvedivost;
• uspostavljanje pouzdane kontinuirane komunikacije o problemima i potrebama organizacije i njezinih članova;
• provjera odgovarajuće razine inicijative zaposlenika;
• potvrdu da su u procesu izrade i provedbe korporativnog plana, napori menadžmenta iskorišteni na najbolji mogući način;
• osiguravanje da ljudi imaju priliku izravno sudjelovati u kreiranju strategije i strateškog izbora;
• potvrda prisutnosti eksplicitne veze između provedbe "mape puta" i sustava upravljanja učinkom, itd.

Softver igra važnu ulogu u procesu implementacije korporativnog plana. Na primjer, SAP nudi poslovne karte kako bi pomogao tvrtkama da istaknu ključne procese i funkcije koje mogu poboljšati rezultate tvrtke. SAP nudi dvije vrste poslovnih mapa koje predstavljaju različite perspektive procesa: Karte rješenja i Poslovne karte za suradnju. Ove karte mogu detaljno prikazati scenarije za jednu industriju ili međuindustrijske scenarije unutar jedne korporacije ili u smislu veza između njih. Oni također definiraju aktivnosti, uloge, interakcije sustava i poslovne dokumente za suradnju poduzeća. Drugi primjer je IBM, koji nudi metodologiju usluga za podršku tvrtkama koje ulažu u arhitekturu usmjerenu na usluge (SOA). Ova metodologija, koja se može promatrati kao putokaz za uspjeh SOA-e, ima mnogo elemenata. Jedna od njih, IBM Business Enablement Services for SOA, definira kako SOA može pomoći u ispunjavanju potreba korisnika ili postizanju poslovnih ciljeva te pomaže uskladiti poslovanje tvrtke i informacijske tehnologije. IBM Design Services za SOA pomaže klijentima u stvaranju arhitekture i specifičnog plana implementacije za SOA. Implementacijske usluge za SOA provode ciljeve koji proizlaze iz SOA vizije i plana koji korisnik ima. Management Services za SOA pruža kontinuirani nadzor, održavanje i testiranje sukladnosti. Tvrtka te usluge naziva kombinacijom programskog koda, intelektualnog vlasništva i "najboljih praksi" proizašlih iz suradnje s mnogim klijentima u mnogim industrijama. Pretvaranje "najboljih praksi" i koda naučenog iz iskustva sa stotinama klijenata u ponude usluga temeljene na imovini tvrtke pomaže bržem smanjenju rizika i dodavanju vrijednosti korisnicima uz ograničen proračun.

Vrlo čest alat je The Learning Trust, koji pruža podršku za strateške procese mapiranja puta kao što su Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist i Web Viewer. ADL služi za širenje informacija među korisnicima i njihovo educiranje u procesu izrade "mape puta". Vision Strategist omogućuje pristup kartama puta samo za čitanje. Geneva Vision Strategist moćan je web-bazirani softver koji obavlja sve funkcije Vision Map-a i više od toga. Unaprjeđenje softverske arhitekture glavni je smjer razvoja izrade „karti puta“.

Zaključak

Posljednjih godina poslovanje se pomaknulo sa samostalnih rješenja po mjeri na cjelovita, planirana i globalna rješenja. I većina menadžera pokušava promijeniti način razmišljanja o inovacijama i budućnosti. Ovo postaje iznimno gorući problem. Glavni problem u tom smislu nije ignoriranje okruženja koje se mijenja, već činjenica da menadžeri ne koriste sve potrebne pristupe i metode, čak i ako su već dostupni, posebice informacije, vještine, znanja i know-how. Tvrtke ne iskorištavaju u potpunosti ono što su već postigle i zapravo ne razmišljaju o neizvjesnosti budućnosti.

Proces mape puta postao je jedan od najčešćih pristupa za podršku donošenju odluka, korporativnoj strategiji i inovacijama u mnogim područjima djelovanja diljem svijeta. Na primjer, Organizacija Ujedinjenih naroda za industrijski razvoj (UNIDO) pomaže tvrtkama i državama u borbi protiv trendova marginalizacije u svijetu koji se globalizira. UNIDO mobilizira znanje, vještine, informacije i tehnologiju za stvaranje učinkovitog zapošljavanja, konkurentnog gospodarstva i održivog okoliša. UNIDO-ovi programi predviđanja promiču strateško planiranje usmjereno na razvoj raznolike infrastrukture i inovativnih sposobnosti, posebno u zemljama u razvoju i zemljama s gospodarstvima u tranziciji.

Pitanje koje smo dotakli također je važno jer su se u mnogim slučajevima rezultati studija o korištenju putokaza pokazali prilično nejasnima, posebno kada se razmatraju problemi sa stajališta tehnologije ili proizvoda. Opet, putokazi se također koriste u područjima aktivnosti koja ni na koji način nisu povezana s tehnologijom. Svaka je tvrtka drugačija, s veličinom, složenošću i brzinom promjena koje su vrlo nepredvidljive, a s konkurencijom i poslovnim resursima koji su sve globalniji. Posljedično, očekuje se da će organizacije biti prisiljene brže reagirati na globalne promjene i donositi složenije odluke. Najviši menadžeri i dioničari moraju sustavno pripremati svoje poslovanje za buduće događaje, a tzv. stari know-how mora biti glavni materijal za njihove odluke. Prema našem mišljenju, takva strategija za buduće globalne promjene može se nazvati "korporacijskom strategijom znanja".

Književnost

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Narudžba dobrovoljnog pristanka Tehnološki plan karakterizacije spremnika i opreme. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, Radni dokument br. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Tehnološki planovi: Integracija strateškog i tehnološkog planiranja za konkurentnost. Zbornik radova Portlandske međunarodne konferencije o upravljanju inženjerstvom i tehnologijom (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Tehnološki planovi: Mapiranje budućnosti za integriranu fotoniku. Pozvani vodič. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Zbornik radova IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Osnove tehnološkog mapiranja. Sandia National Laboratories, Radni dokument. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Tehnološki plan za proizvodno poduzeće sljedeće generacije. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Putokaz integrira poslovanje i tehnologiju. Upravljanje tehnologijom istraživanja 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Izgradnja tvornice inovacija. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porscheov Piech sklizne na VW vozačko sjedalo The Independent (27. ožujka).

Kappel T. A. 2001. Perspektive mapa puta: Kako organizacije govore o budućnosti. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Plan proizvoda u suradnji. VTT publikacije 625. VTT tehnički istraživački centar Finske. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Prilagodba tehnoloških planova u skladu sa svrhom mapiranja: Cjelokupni proces i detaljni moduli. Tehnološko predviđanje i društvene promjene 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Povezivanje poslovnog pogleda s inženjeringom zahtjeva: Dugoročno planiranje proizvoda putem mapiranja. Zbornik radova 13. IEEE konferencije.

Li M., Kameoka A. 2003. Stvaranje dodane vrijednosti iz procesa izrade planova: perspektiva stvaranja znanja. Zbornik radova Međunarodne konferencije inženjerskog menadžmenta (IEMC), Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Povezivanje tehnološke promjene s poslovnim potrebama. Upravljanje tehnologijom istraživanja 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Književnik.

Parrett W. G. 2007. Direktori u tamna O ukupnom zdravlju njihovih tvrtki: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Tehnološki plan. IET Management Key, Sveučilište Cambridge, UK.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Istraživanje tehnološkog planiranja - rezultati. izvješće o projektu. Centar za upravljanje tehnologijom, Institut za proizvodnju, Sveučilište u Cambridgeu, UK.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Razvijanje sustava za mapiranje tehnologije. Zbornik radova Portlandske međunarodne konferencije o upravljanju inženjerstvom i tehnologijom (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Frontier iskustva konzorcija industrije i akademske zajednice: Korporacijski kreatori puta stvaraju vrijednost s planovima proizvoda i tehnologije. Upravljanje tehnologijom istraživanja 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Inovativna aktivnost tehnologija i njezina evaluacija u ekonomiji znanja. Gospodarstvo: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definiranje proizvoda sljedeće generacije: Pogled iznutra. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Razvijanje plana istraživanja e-uprave - metoda i primjer iz E-GovRTD2020. Bilješke s predavanja iz Računarstva.

Karta puta

Karta puta

Karta puta

10. Taktički plan provedbe projekta

11. Opći prikaz taktičkog plana rada (TPR)

12. TPR primjer: odjeljak HEADING

dopušta
definirati
prioritetna (problematična) područja.
Anketa je prilično naporan proces, ali
omogućuje vam da bolje identificirate problem.
Prilikom sastavljanja upitnika potrebno je utvrditi
konkretna pitanja, čiji bi odgovori omogućili
identificirati "uska grla" jednog problema, a ne cjeline
pravcima.
Na primjer: smjer "registracija
loše." Ali ono što konkretno ne odgovara: trajanje
komunikacija s matičarem, informativnost, red?
Neophodno
razumjeti
suština
problemi,
navesti ciljeve.
Na
nacrtana
obrada
rezultate
ispitivanje
ocjena
problematično
procesima
ovisno o broju spominjanja u upitnicima.
u
Hvala na pažnji!

Plan projekta

Da bi se postigao rezultat, svaka osoba planira svoju aktivnost i sastavlja je pomoću plana. Za provedbu bilo koje ideje koristi se projekt koji vam omogućuje da ostvarite autorovu namjeru. Projekt se provodi u fazama, a za njegovu uspješnu provedbu koristi se plan.

Plan puta je korak po korak provedba aktivnosti provedbe projekta koja vam omogućuje predviđanje rezultata svake faze i projekta u cjelini. Plan projekta navodi točne datume početka i završetka za svaku aktivnost provedbe određenim redoslijedom.

Algoritam za sastavljanje i izradu plana projekta

Da biste izradili plan projekta, trebate:

1. Odrediti djelokrug rada i aktivnosti.

2. Odredite redoslijed kojim će se svaka aktivnost u projektu izvoditi.

3. Odredite datume početka i završetka za svaku aktivnost.

4. Odrediti nositelje svake vrste aktivnosti.

5. U planu puta označite redoslijed svake vrste aktivnosti i točne datume početka i završetka radova.

Na primjer: plan za mini-projekt Health Rainbow

* Odgovoran može biti ne samo mikrokolektiv, nego i osoba

Uzorak:

1. Napravite plan puta za projekt "Priroda je naš dom" koristeći poznati algoritam:

2. Odrediti ukupan broj dana i mjeseci koji će biti potrebni za realizaciju projekta „Priroda je naš dom“

Mogućnost obavljanja informativnog zadatka:

Problem koji ovdje razmatramo može se formulirati na različite načine. Možemo reći da nastojimo uvesti red u poslovne procese tvrtke, učiniti ih transparentnima i upravljivima. Možemo reći da stvaramo sustav upravljanja procesima ili drugim riječima: uvodimo procesno orijentirani pristup upravljanju tvrtkom.

Kako god to nazvali, suština je da želimo stvoriti kontrole radnog procesa koje omogućuju kontinuirano poboljšanje. Mi gradimo organizacijski sustav, a ta se izgradnja mora odvijati na temelju određene metodologije i tehnologije. Nitko se neće upustiti u izgradnju kuće ili broda ako ne posjeduje tehnologiju za izgradnju objekta koji treba stvoriti. “Izgradnja organizacije” nije ništa jednostavnija od inženjeringa. Također ima svoje zakone i pravila čije kršenje nikada ne prolazi nekažnjeno. Ogroman broj neuspješnih projekata u području "institucionalne izgradnje" objašnjava se upravo činjenicom da su radovi izvedeni bez "arhitektonskog projekta" kršeći SNIP (građevinski kodovi i pravila). Stoga ćemo se u radu na implementaciji procesnog pristupa upravljanju u poduzeću rukovoditi strogo definiranom tehnologijom koja je prikazana dijagramom u obliku plana projekta. Ovu kartu ćemo slijediti korak po korak, dosljedno se približavajući našem cilju - stvaranju sustava upravljanja procesima.

Prva točka naše "karte puta" je identifikacija strategije poduzeća. Potrebno je jasno artikulirati glavna načela djelovanja tvrtke na ciljnom tržištu, identificirati svoje kupce, ključne vrijednosti koje su značajne za potrošače i glavne razlike od konkurenata. Ovo je važno jer iz ovih načela slijede zahtjevi za unutarnju organizaciju poduzeća, za njegove procese i strukturu. Nema smisla ulaziti u procese bez definiranja kome bi oni trebali služiti i kakvi bi trebali biti kako bi zadovoljili kupce i osigurali superiornost nad konkurencijom. Sve to proizlazi iz tržišne strategije.

Sljedeći korak je razvoj organizacijskog koncepta. Ovo je svojevrsni "arhitektonski nacrt" našeg organizacijskog sustava. Definira strukturu i odnos procesa, kao i glavne centre odgovornosti i njihove funkcije za održavanje procesa.

Organizacijski koncept služi kao osnova za identificiranje procesa i razvoj organizacijske strukture. Ova dva zadatka rješavaju se u bliskoj suradnji. U procesu identifikacije procesa utvrđuju se njihove karakteristike: ulazi, izlazi, klijenti. dobavljači, izvođači, ciljevi i ciljevi. Izvršitelji procesa određeni su u odnosu na organizacijsku strukturu, dok je sama struktura specificirana i detaljizirana.

Pomoću rezultata identifikacije procesa možemo odrediti pokazatelje uspješnosti za izvođače i za njih formirati radne odgovornosti. Nadalje, razvijaju se zahtjevi za radna mjesta izvođača, pravila o nagrađivanju vezana uz pokazatelje uspješnosti, procesni propisi i upute za izvođače.

Ovo je redoslijed “izgradnje” sustava upravljanja procesima tvrtke. Kršenje ove naredbe neizbježno dovodi do neuspjeha projekta i frustracije i menadžera i zaposlenika.

O svakoj fazi ove "karte puta" detaljno ćemo govoriti u našim sljedećim člancima.

Također je važno da se sva ova “građevinska aktivnost” izvede u obliku projekta. Odnosno, prema jasno definiranom planu s točno određenim rokovima, odgovornim izvršiteljima, kontrolom i ocjenom rezultata. Projekt može obuhvatiti procese cijele tvrtke ili jednog od njezinih odjela; ovo se prvo mora utvrditi. Ciljevi projekta trebaju biti formulirani na način da se definiraju mjerljivi kriteriji uspjeha. Potrebno je odgovoriti na pitanje: “Koje poslovne pokazatelje treba poboljšati kao rezultat implementacije procesnog pristupa?”. To može biti promet zaliha, smanjeni logistički troškovi, povećani obujam proizvodnje ili drugi pokazatelji.

Potom treba formirati projektni tim koji uključuje predstavnike svih strana zainteresiranih za proces: naručitelja procesa, dobavljača, izvođača i naravno vlasnika procesa. Predstavnici kupaca u tvrtki su stručnjaci za marketing, predstavnici dobavljača su stručnjaci za nabavu. Ako projekt pokriva sve procese tvrtke, projektni tim treba uključiti sve top menadžere.

Da biste pripremili plan projekta, morate koristiti našu "kartu puta", koja sadrži sve glavne faze rada.

Važno je da se službeni status projekta utvrđuje nalogom generalnog direktora, koji definira:

• voditelj projekta,
• Sastav projektnog tima
• Ciljevi i kriteriji za uspjeh projekta,
• rezultati projekta,
• Plan projekta.

U tijeku rada potrebno je provoditi tjedne preglede dobivenih rezultata i uočenih problema, kako bi se razvila rješenja koja osiguravaju daljnji napredak.

Mnogi projekti umiru zbog lošeg upravljanja. Razlozi visoke "smrtnosti" organizacijskih promjena dobro su poznati. Navest ću tri najčešća.

1. Nedostatak pažnje prema projektu od strane čelnika tvrtke . Kada voditelj vjeruje da je dovoljno dodijeliti odgovornost i više ne razmišljati o tome, tada projekt nekontrolirano "ide prema dnu". Nikakva promjena u organizaciji ne može se dogoditi bez snažne podrške menadžmenta. Čelnik tvrtke mora demonstrirati neumoljivu volju za promjenama, stalno pratiti napredak projekta i uklanjati sve prepreke na njegovom putu.
2. Nizak angažman zaposlenika . Vrlo kontraproduktivan pristup implementaciji procesa je kada poslovni analitičari ili vanjski konzultanti razvijaju procesne propise, a zatim menadžeri tjeraju zaposlenike da rade u skladu s tim propisima. Ljudi se opiru promjenama koje su im nametnute izvana. Energija otpora može se transformirati u snagu za promjenu ranim uključivanjem ljudi u razvoj procesa i radom s njima sve do krajnjih rezultata. U ovom slučaju, ljudi se svjesno i odgovorno odnose na provedbu odluka koje su razvijene uz njihovo sudjelovanje.
3. Pogrešna metodologija za organizacijske promjene . Provođenje organizacijskih promjena zahtijeva posebne kompetencije, poznavanje načina provođenja promjena i sposobnost njihove primjene. Metodologija za implementaciju procesnog pristupa, opisana u našim člancima, omogućuje smanjenje rizika ovog projekta. Da biste to učinili, morate slijediti "kartu puta" i naše preporuke.

U sljedećim člancima ove serije detaljno ćemo obraditi svaku fazu implementacije procesno orijentiranog pristupa upravljanju poduzećem.

Praktične upute za implementaciju procesnog pristupa nalaze se u tečaju e-učenja Kako izgraditi sustav upravljanja procesima u vašoj tvrtki.