Az ütemterv kidolgozásának eljárása. Útvonalterv. A projekt megvalósításának taktikai terve. Az útitervek típusai

Az itt tárgyalt probléma többféleképpen is megfogalmazható. Elmondhatjuk, hogy törekszünk a cég üzleti folyamatainak rendbetételére, átláthatóvá, kezelhetővé tételére. Elmondhatjuk, hogy folyamatirányítási rendszert hozunk létre, vagy más szóval: folyamatorientált megközelítést vezetünk be a vállalatirányításban.

Bárhogy is nevezzük, a lényeg az, hogy olyan munkafolyamat-vezérlőket akarunk létrehozni, amelyek lehetővé teszik a folyamatos fejlesztést. Szervezeti rendszert építünk, ezt az építkezést meghatározott módszertan és technológia alapján kell megvalósítani. Senki sem vállalkozik arra, hogy házat vagy hajót építsen anélkül, hogy birtokában lenne a létrehozandó tárgy megépítésének technológiájának. A „szervezetépítés” semmivel sem egyszerűbb, mint a tervezés. Ennek is megvannak a maga törvényei és szabályai, amelyek megszegése soha nem marad büntetlenül. Az „intézményépítés” területén a sikertelen projektek nagy száma pontosan azzal magyarázható, hogy a munkát „építészeti projekt” nélkül végezték az SNIP (építési szabályzatok és szabályok) megsértésével. Ezért a vállalati menedzsment folyamatszemléletének megvalósításával kapcsolatos munkánkat egy szigorúan meghatározott technológia fogja vezérelni, amelyet az ábrán a projekt ütemtervének formájában mutatunk be. Ezt a térképet lépésről lépésre követjük, következetesen közeledve célunkhoz - a folyamatirányítási rendszer létrehozásához.

„Útitervünk” első pontja a vállalati stratégia azonosítása. Világosan meg kell fogalmazni a cég tevékenységének fő elveit a célpiacon, azonosítva ügyfeleit, a fogyasztók számára fontos kulcsértékeket és a versenytársaktól való főbb különbségeket. Ez azért fontos, mert ezekből az elvekből következnek a vállalat belső szervezetére, folyamataira, struktúrájára vonatkozó követelmények. Nincs értelme olyan folyamatokban részt venni, amelyek nem határozzák meg, hogy kit kell kiszolgálniuk és minek kell lenniük annak érdekében, hogy kielégítsék az ügyfeleket, és a versenytársakkal szemben fölénybe kerüljenek. Mindez a piaci stratégiából következik.

A következő lépés a szervezeti koncepció kidolgozása. Ez egyfajta "építészeti tervezete" szervezeti rendszerünknek. Meghatározza a folyamatok felépítését és kapcsolatait, valamint a fő felelősségi központokat és azok folyamatait fenntartó funkcióit.

A szervezeti koncepció a folyamatok azonosításának és a szervezeti struktúra kialakításának alapjául szolgál. Ezt a két feladatot szoros együttműködésben oldják meg. A folyamatok azonosítása során meghatározzák azok jellemzőit: bemenetek, kimenetek, ügyfelek. szállítók, előadók, célok és célok. A folyamatok végrehajtói a szervezeti struktúrához viszonyítva kerülnek meghatározásra, míg maga a struktúra meghatározott és részletezett.

A folyamatazonosítás eredményeit felhasználva meghatározhatjuk a teljesítők teljesítménymutatóit, és kialakíthatjuk számukra a munkaköri felelősséget. Kidolgozásra kerülnek továbbá az előadóművészek beosztásaira vonatkozó követelmények, a teljesítménymutatókhoz kapcsolódó javadalmazási szabályok, folyamatszabályok és előadóművészekre vonatkozó utasítások.

Ez a vállalati folyamatirányítási rendszer „kiépítésének” sorrendje. Ennek a rendnek a megsértése elkerülhetetlenül a projekt kudarcához és a vezetők és az alkalmazottak frusztrációjához vezet.

Ennek az „útitervnek” minden szakaszát részletesen tárgyaljuk következő cikkeinkben.

Az is fontos, hogy mindezt az „építési tevékenységet” projekt formájában végezzék. Vagyis pontosan meghatározott terv szerint, konkrét határidőkkel, felelős végrehajtókkal, az eredmények ellenőrzésével, értékelésével. A projekt kiterjedhet a teljes vállalat vagy annak egy részlegének folyamataira; ezt kell először meghatározni. A projekt céljait úgy kell megfogalmazni, hogy a siker mérhető kritériumai legyenek meghatározva. Meg kell válaszolni a kérdést: „Milyen üzleti mutatókat kell javítani a folyamatszemlélet megvalósításának eredményeként?”. Ez lehet a készletforgalom, a logisztikai költségek csökkenése, a megnövekedett termelési volumen vagy egyéb mutatók.

Ezt követően létre kell hozni egy projektcsapatot, amelyben a folyamatban érdekelt valamennyi fél képviselői: a folyamat megrendelői, beszállítói, kivitelezői és természetesen a folyamat tulajdonosa. A cégnél az ügyfelek képviselői marketing szakemberek, a beszállítók képviselői beszerzési szakemberek. Ha a projekt a vállalat összes folyamatát lefedi, a projektcsapatnak minden felsővezetőt tartalmaznia kell.

A projektterv elkészítéséhez használnia kell az „útitervünket”, amely a munka összes fő szakaszát tartalmazza.

Fontos, hogy a projekt hivatalos státuszát a főigazgató rendelete határozza meg, amely meghatározza:

• Projekt menedzser,
• A projektcsapat összetétele
• A projekt sikerének céljai és kritériumai,
• projekt eredményei,
• Projekt terv.

A munka során hetente szükséges az elért eredmények és a feltárt problémák áttekintése, a további előrelépést biztosító megoldások kidolgozása.

Sok projekt elhal a rossz irányítás miatt. A szervezeti változások magas "halandóságának" okai jól ismertek. Három leggyakoribbat említek meg.

1. A cégvezető figyelmének hiánya a projekttel kapcsolatban . Amikor a vezető azt hiszi, hogy elég felelősséget kijelölni és nem gondolni tovább, akkor a projekt ellenőrizhetetlenül "a mélyére megy". Egy szervezetben semmilyen változás nem mehet végbe a vezetőség erőteljes támogatása nélkül. A vállalat vezetőjének könyörtelen változási akaratot kell tanúsítania, folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a projekt előrehaladását, és el kell távolítania az útjában álló akadályokat.
2. Alacsony munkavállalói elkötelezettség . A folyamat-végrehajtás rendkívül kontraproduktív megközelítése az, amikor az üzleti elemzők vagy külső tanácsadók folyamatszabályokat dolgoznak ki, majd a vezetők arra kényszerítik az alkalmazottakat, hogy ezen előírások szerint dolgozzanak. Az emberek ellenállnak a kívülről rájuk kényszerített változásoknak. Az ellenállás energiája megváltoztatható erővé alakítható, ha az embereket már korán bevonjuk a folyamatfejlesztésbe, és egészen a végeredményig velük dolgozunk. Ebben az esetben az emberek tudatosan és felelősségteljesen viszonyulnak a részvételükkel született döntések végrehajtásához.
3. Rossz módszertan a szervezeti változtatáshoz . A szervezeti változtatások végrehajtása speciális kompetenciákat, a változtatások végrehajtási módszereinek ismeretét és alkalmazási képességét igényli. A folyamatszemlélet megvalósításának módszertana, amelyet cikkeinkben vázolunk, lehetővé teszi a projekt kockázatainak csökkentését. Ehhez követnie kell az „útvonaltervet” és az ajánlásainkat.

A sorozat következő cikkeiben részletesen tárgyaljuk a vállalatirányítás folyamatorientált megközelítésének megvalósításának egyes szakaszait.

Gyakorlati útmutatást ad a folyamatszemlélet megvalósításához a Hogyan építsünk fel folyamatirányítási rendszert a vállalatánál című e-learning tanfolyam.

A szervezeti tervezési rendszerek a globális üzleti élet egyik legfontosabb irányítási elemei. Világszerte a vállalatok, különösen a nemzetközi vállalatok egyre intenzívebb nemzetközi versennyel néznek szembe. Változnak a környezetek, a körülmények, az ügyfelek, a termékek és az árak, és a menedzsereknek folyamatosan meg kell találniuk a maguk módját a túléléshez és a legjobb eredmények eléréséhez. Vállalati « útiterv» (Corporate Roadmapping) a vállalati előrelátás része, a stratégiai tervezés egy speciális formája, amely segít a megfelelő döntések megtalálásában az egyre fokozódó versenyt fokozó környezeti változásokkal kapcsolatban. Ebben a cikkben magyarázatot adunk, és bemutatjuk elképzelésünket az ilyen típusú vállalati tervezés szabványáról.

Ez a cikk a vállalati útitervekkel kapcsolatos meglévő szakirodalom alapos elemzésén és a javasolt rendelkezések üzleti szektorból származó egyedi példákkal történő illusztrációin alapul. Megjegyzendő, hogy az általunk használt példák nem mondhatják magukat a „legjobb” statisztikáknak. Ráadásul a jelenlegi környezetben a „legjobb” statisztikák nem is annyira fontosak, a kiszámíthatatlan és sokszor kedvezőtlen üzleti környezet miatt nem is léteznek. Így nem mondhatjuk, hogy a cikkben bemutatott vállalati útiterv elkészítésének folyamatának általános vázlata a legjobb, de véleményünk szerint igenis alkalmazható.

Az első vállalatok az 1970-es évek végén. ütemterv módszerét, a Motorola és a Corning. Ebben az időszakban az Egyesült Államok gazdasága stagflációs állapotba került, és magas infláció, az üzleti tevékenység stagnálása és a növekvő munkanélküliség jellemezte. John Carter elnöksége idején (1977-1981) a gyengülő gazdaság és a munkanélküliség ellen sikertelenül küzdöttek meg az állami kiadások növelésével, szabályozott bérek és rögzített árak bevezetésével az infláció visszaszorítása érdekében. Talán sikeresebb, de kevésbé látható volt számos iparág deregulációja. Így vagy úgy, az akkori időszak számos problémája a jövőkép megváltozásával függött össze.

Az "útiterv" elveinek alkalmazása leginkább az Egyesült Államok vállalatirányítási gyakorlatában volt érzékelhető. Így a Motorola akkori vezérigazgatója, R. Galvin (R. Galvin) vezetésével az volt a feladat, hogy a cég minden szintjén ösztönözzék a vezetőket, hogy kellő figyelmet fordítsanak a technológia jövőbeli állapotára, és biztosítsák számukra valamilyen eszköz az előrejelzési folyamat megszervezéséhez. Ennek eredményeként olyan megközelítést javasoltak, amely a rövid és hosszú távú problémák, a technológiával kapcsolatos stratégiai és működési kihívások és a vállalat tevékenységének egyéb vonatkozásai közötti egyensúly megteremtésére irányult. A Motorola úgy találta, hogy egy ilyen kultúra beágyazása a vállalat minden szintjére lehetőséget ad olyan megoldások megtalálására, amelyek közvetítik a menedzsment jövőképét és céljait, serkentik a kutatást és irányítják a fejlesztéseket.

A technológiai előrelátás és annak módszere - a technológiai "roadmap" (technology roadmapping - TRM) felépítése az információk megbízhatóságának ellenőrzésére szolgáló mechanizmus és a stratégiai döntések fő módja a nemzetközi üzleti életben. Hangsúlyozzuk azonban, hogy a technológiai „road map” csak a tervezés terméke, nem pedig a stratégiai irányítási folyamat eleme. Némileg leegyszerűsítve az ütemterv egy tanulási folyamat, amelyen keresztül a csoport tagjai azonosítják a hiányosságokat vagy új lehetőségeket bizonyos, számukra érdekes területeken.

Figyeljünk a NASA által kifejlesztett nemzetközi koordinátarendszerre (Worldwide Reference System – WRS), amely egy globális rendszer a műholdakról érkező adatok azonosítására. Itt a fő szempont, ami bizonyos "hasonlóságot" teremt az "útiterv" készítésének elvével, a bolygó felszínének folyamatos pásztázása, amely lehetővé teszi a statikus módszerekhez képest sokkal nagyobb mennyiségű információ összegyűjtését és felhasználását. A WRS rendszerhez hasonlóan az „útiterv” felépítésének elve is a megfelelő „pályák” folyamatos keresése kell, hogy legyen. Ez az innovatív és evolúciós szemléletmód olyan új, összetett problémák megoldását teszi lehetővé, amelyek nemcsak műszaki vagy technológiai szempontokat érintenek, hanem a stratégiai döntések meghozatalának gazdasági, társadalmi, demográfiai, etikai és egyéb kritériumait is.

Az ütemterv elkészítésének stratégiai folyamatnak kell lennie, amelynek célja a kívánt teljesítmény valós költséggel, megfelelő módszerekkel és időben történő elérése. A vállalati ütemterv felépítésének mechanizmusának lehetővé kell tennie a vezetők számára, hogy a vállalat jövőképét, küldetését, stratégiáját és működési terveit összekapcsolják a vállalat fő tevékenységeivel hosszú távon. A vállalati útiterv kidolgozásának integrált és folyamatos, de nem egységes folyamatnak kell lennie, és elő kell segítenie az üzleti tevékenységnek – legyen szó marketing, pénzügyi, humán erőforrás, kutatás, technológia, termékek vagy egyedi projektek – a stratégiához való igazodásáról. a vállalat. Az ütemterv a vállalatok kommunikációs folyamatának része lehet.

A vállalati ütemterv alkalmazásának ki kell terjednie a tervezéssel kapcsolatos tevékenységek széles körére, beleértve:

1. Tudományos tervezés. Ez egy többfunkciós folyamat, amely figyelembe veszi a különböző kísérletekből és működési folyamatokból adódó követelményeket. A tudományos fejlesztési tervezés a tudományos területek átfogó lefedésére szolgáló szinergikus megközelítéseken alapul, ennek az üzletágnak a fő céljaira építve.

2. Technológiai tervezés. Ez az egyik legfontosabb folyamat a technológia hatékonyabb felhasználása érdekében a szervezetben. A folyamattervezési folyamat segít minimalizálni a technológiával kapcsolatos problémákat és elkerülni a szükségtelen berendezések költségeit.

3. Terméktervezés. Ez a leggyakoribb útiterv, amely az ipari termékek gyártása során új technológiák bevezetéséhez kapcsolódik, és gyakran több termékgenerációt is lefed.

4. Tervezési lehetőségek. Egyfajta útiterv, amely hasonló a terméktervezéshez, de inkább szolgáltató vállalkozások számára alkalmas, és a know-how beépítését célozza a szervezeti képességekbe.

5. Integrációs tervezés. Ebben az esetben az „útiterv” a szervezeti struktúra integrációját vagy fejlesztését célozza, a különböző folyamatok kölcsönhatásának elemzését egy új szinergikus struktúra kialakítása érdekében.

6. Programtervezés. Itt a stratégia megvalósításán, a projekttervezéssel való szorosabb kapcsolaton van a hangsúly.

7. Folyamattervezés. Ez a fajta tervezés elősegíti a tudásmenedzsmentet azáltal, hogy az egyes folyamatokra összpontosít.

8. Hosszú távú tervezés. A tervezési horizont kiterjesztésére és az adott iparág távolabbi események előrejelzésére szolgál, nemzeti vagy globális szinten.

9. Stratégiai tervezés. Ennek a fajta útitervnek a stratégiai dimenziója, hogy támogassa a vállalat alaptevékenységében végbemenő változásokat, amelyek különféle lehetőségekhez és veszélyekhez vezetnek a vállalati szinten, mint egészben.

10. Interfunkcionális elemzés. Ha az útiterveket a cég több részlegében is sikeresen alkalmazzák, akkor elemzésük segítségével azonosíthatók a közös igények, hiányosságok, átfedő programok ezeknél a részlegeknél.

Az „útiterv” készítésének módszerének alkalmazásának fő jellemzője, hogy segít összehozni bizonyos embercsoportokat egy cégben, hogy közös jövőképet alakítsanak ki a vállalkozásukat érintő területeken. Az ütemtervek stratégiai tervezésben való felhasználásának csapatmunkán, valamint intenzív információ- és tudáscserén kell alapulnia. A multifunkcionális megközelítés, a szabad gondolkodású környezet, az üzleti igények világos megértése, a hatékony időgazdálkodás, a fejlődési kilátások megértése és sok más tényező befolyásolhatja a megfelelő ütemterv elkészítését.

A vállalati ütemterv előnyei

Mind az egyes vállalatok, mind az iparág egészének szintjén a vállalati útiterv többféleképpen használható, amiből számos előnnyel jár (1. ábra). A siker azon múlik, hogy a vállalati ütemterv elkészítésének elveiről és módszereiről hogyan lehet megegyezni – nem pedig elszigetelten. Az ütemterv elkészítése minden szinten hozzájárulhat a stratégiai folyamatokhoz, bár alkalmazásának módja eltérő lehet. Az ütemterv egységes keretet ad minden folyamat számára, és biztosítja, hogy a kialakult legjobb jövőkép megfogalmazásra kerüljön és kommunikáljon másokkal.

Rizs. 1. A vállalati útiterv előnyei

A vállalati ütemterv fő előnye, hogy világos vizuális információkat, direktívákat ad a „legjobb” döntések meghozatalához, valamint az ellenőrzéshez szükséges eszközöket. Ezt úgy teszi, hogy azonosítja a szükséges folyamatokat, új üzleti lehetőségeket vagy hiányosságokat, amelyeket pótolni kell ahhoz, hogy versenyképesebb és reálisabb célokat és terveket dolgozhasson ki a vállalat eredményeire vonatkozóan. A vállalat vezetésének meg kell határoznia a kockázatok és befektetések kezelésének lehetőségeit a folyamatok koordinálásával - mind az egyes cégeken belül, mind a szövetség tagjai között.

Az ütemterv egyik előnye az lehet, hogy a vezetés ténylegesen megérti a vállalat igényeit, és ennek eredményeként vagy megkapja az igények kielégítéséhez szükséges folyamatokat, vagy felkészíti a meglévő folyamatokat erre. Iparági szinten az „útiterv” megalkotásának folyamatai sok olyan vállalatot érintenek, amelyek konzorciumban egyesülnek, vagy egyszerűen ugyanahhoz az iparághoz tartoznak. Ezen a szinten a „roadmap” révén lehetőség nyílik új kulcsfontosságú technológiák és termékek kifejlesztésére, ami lehetővé teszi, hogy elkerülhető legyen az azonos kutatási irány túlzott finanszírozása. Ez jelentős előnyökkel jár, hiszen egy adott technológia vagy termék kifejlesztése nagyon költséges lehet egy-egy vállalat számára, vagy túl sokáig tarthat a fejlesztés. Az ütemterv tehát a kulcstényezők (hajtóerők) meghatározott listája alapján rangsorolja a beruházásokat, és megragadja a felmerülő lehetőségeket. Az ütemterv emellett stratégiai marketingeszközként is használható annak elemzésére, hogy melyik termék kulcsfontosságú a vállalat számára. Minden ütemtervnek el kell magyaráznia a vállalat igényeit az alkalmazottaknak, a vezetőségnek, az ügyfeleknek és minden érdekeltnek, lehetővé téve számukra, hogy felismerjék, min kell változtatnia a vállalatnak az általános siker elérése érdekében, és hogy részt vegyenek ezekben a változásokban. Általánosságban elmondható, hogy a vállalati „útiterv” elkészítése különösen fontos olyan környezetben, ahol a megtett intézkedések stratégiai eredménye nem nyilvánvaló.

A vállalati útiterv helye az útitervek általános taxonómiájában

Az alkalmazott ütemterv típusának összhangban kell lennie a vállalat vagy az iparág sajátos igényeivel. Például egy vállalati útiterv a partnerekkel szorosan együttműködve, velük részleges interakcióban, vagy tőlük elkülönülten is elkészíthető, az együttműködés feltételeitől és formájától függően. Az útitervek általában alkothatnak tudományos vagy technológiai, ipari, termék-technológiai és termékútvonalakból álló taxonómiát, vagy bemutathatók többszintű idődiagram formájában is, amely a célokhoz, erőforrásokhoz kapcsolódó tudásszinteket tartalmazza, stb. . Vegye figyelembe, hogy a szakirodalomban az „útiterv” általános fogalmát gyakran azonosítják a „technológiai útiterv” fogalmával. Általában a térképek három szintjét különböztetik meg: a külső környezetre vonatkozó „road map”, egy iparág „road map” és egy vállalati „road map”, bár ezeknek számos kombinációja ismert, például a technológia. -ipari, terméktechnológiai, terméktudományi „road maps”.kártyák stb.

A környezetvédelmi útitervek a következő kérdések megválaszolására készültek: mit tehetünk környezetünk védelméért vagy minőségi romlásának megállításáért, ami nemcsak a klímaváltozást, hanem az erőforrások kimerülését, az energiahiányt és a fajok kihalását is magában foglalja? Elvárhatjuk-e, hogy erőfeszítéseink elegendőek legyenek a jövő megváltoztatásához? Mik legyenek a céljaink a külső környezettel való interakció terén? Az iparági ütemterveknek nemcsak egy bizonyos „kezdő” intézkedéscsomagot kell leírniuk, hanem azt is meg kell mutatniuk, hogyan lehet elérni a kívánt jövőt. Hogyan érthetjük meg jobban, milyen problémák vannak iparágunkban, tudunk-e együttműködni iparági partnereinkkel?

A vállalati útitervek az előző két típustól eltérően hatékony eszközt jelentenek a vállalat számára kritikus stratégiai fókusz eléréséhez, a szükséges folyamatok megvalósításához, és fejlődésük során a különböző részlegek technológiai, termék- és vállalati programjainak integrálásához. Ezeket a szegmenseket és helyüket az „útitérképek” taxonómiájában (a vállalaton belülről nézve) az ábra mutatja. 2. A grafikonon bemutatott alapvető taxonómia tartalmaz egy horizontális szintet (időperiódus), egy vertikális szintet (cél) és egy átlós szintet (az útiterv fontossága a részvényesek és vezetők számára), és bemutatja a folyamatok különbségeit, összefüggéseit és fontosságát. ütemterv létrehozásáról a vállalatoknál.

Rizs. 2. Az "útiterv" taxonómiája a vállalaton belül

A vállalati útitervben kifejezett vállalati stratégia fő iránya a vállalat számára a legfontosabb, és általában ezt kell először tisztázni. A termék-, technológiai vagy tudományos útitervek kulcsa a konkrét célok kitűzése és a piaci igények megértése trendek és pontos előrejelzések segítségével. Ezek a privát ütemtervek értékes információforrást jelentenek a vállalati ütemterv finomításához. Erős visszajelzésnek kell azonban lennie, és a vállalati útiterv célja, hogy stratégiát adjon az egyéni ütemterv felépítéséhez.

Az "útitérképek" elkészítésének folyamatában résztvevők

Az útiterv készítése során a tervezéshez szükséges információk rendszerezésébe és szolgáltatásába egy jól felépített szakértői csapatot kell bevonni. A végső cél a megalapozott befektetési döntések elősegítése. Mind a vállalati, mind az iparági ütemtervek bizonyos információkat, ismereteket és készségeket igényelnek. A szerint tehát az "útiterveket" a felső vezetésnek kell elkészítenie, aki egyben azok aktualizálásáért is felelős. Az ütemtervek kidolgozásának folyamata jellemzően összehozza a különböző „érdekelt feleket” mind a szervezet, mind mások részéről. A csapatalakítás nagyon fontos lépés az útiterv elkészítésének folyamatában, különösen a menedzsment támogatása szükséges a tagok kiválasztásához és az elkülönített költségvetéshez. A csapatot a K+F részleg képviselőiből, a technológiai osztályok vezetőiből, a pénzügyi osztály képviselőiből és az összes többi részleg kulcsembereiből kell összeállítani. Ugyanakkor az ütemterv elkészítésének folyamatát egy kis csapattal kell kezdeni, amelyben a marketing, a kutatás-fejlesztési részleg, a tervezési osztály, valamint az általános menedzseléssel, fejlesztéssel, gyártással és értékesítéssel foglalkozó részleg munkatársai vesznek részt. egyedi termékek. És csak később érdemes fokozatosan kiegészülni vezetőkkel és részvényesekkel a csapatot. Vegye figyelembe, hogy a csapattagoknak mind kereskedelmi, mind műszaki szempontból meg kell közelíteniük a K+F-et, a gyártást, a marketinget és a finanszírozást.

Az egyes csapattagoknak vagy tanácsadóknak ismerniük kell az „útiterv” elkészítésének folyamatának végrehajtási elveit, valamint képesnek kell lenniük azonosítani a vállalat fejlesztéséhez szükséges igényeket és ösztönzőket. Néhány tag ez a folyamat természetesen ismernie kell azt a területet, amelyre az útiterv készül. Bár ezek a készségek meglehetősen fontosak, önmagukban nem elegendőek. Az interperszonális kommunikációs készségek és a csoportmunka készségei egyaránt fontosak. Ha egy ütemterv-projektet vállalati vagy iparági szinten hajtanak végre, a csapatnak vagy olyan tanácsadóra van szüksége, aki mind az ütemterv-fejlesztési, mind az interperszonális kommunikációs készségekkel rendelkezik, vagy a csapatnak erősen integráltnak kell lennie. Az „útiterv” kialakításának eljárása jellemzően a szervezet különböző szintjeit és osztályait képviselő kulcsfontosságú érintettek részvételével jár (1. táblázat).

1. táblázat: A különböző résztvevők fontossági foka az "útiterv" elkészítésének folyamatában

Megjegyzés: Az x-ek száma a részvétel fontosságát jelzi.

Az 1. táblázatból az következik, hogy az „útiterv” elkészítése a stratégiai menedzsment és a főrészvényesek, a „lean menedzsment” feladata, a pénzügyi, személyzeti menedzsment, PR, árucikk osztályok képviselőinek bevonásával. termelésirányítás és marketing. Így a vállalatban létre kell hozni egy többfunkciós csapatot. Az ütemterv-stratégia létrehozása nem az egyetlen eleme az átfogó ütemterv-folyamatnak. A többi szakasz a vállalaton belüli keresztfunkcionális kommunikáció javítását célozza. A csapattagok közötti szinergiák pozitív hatással lehetnek erre a folyamatra. Ebben az esetben ugyanis a csapattagok kiválasztásakor és a megállapodások megkötésekor figyelembe veszik az „útiterv” elkészítésének folyamatát, mint olyat. Ugyanakkor egyértelműen meg kell határozni a folyamat valamennyi résztvevőjét, felelősségének mértékét és hatáskörét. Külön meg kell határozni, hogy ki hozza meg a végső döntést abban az esetben, ha a csapattagok között nem sikerül megegyezni. Általánosságban elmondható azonban, hogy ha az „útiterv” a folyamat résztvevőinek közös erőfeszítésével jön létre, akkor a problémák mélyebb megismerésére és egymás megértésére kell jutniuk.

„Útiterv” létrehozásának folyamata egy vállalatnál

Az ütemterv elkészítése egy igényvezérelt tervezési folyamat a részvényesek érdekeinek megfelelő vállalati stratégia azonosítására, kiválasztására és kidolgozására, és hosszú távon a legjobb vállalati eredmények elérésére. A vállalati útiterv egyfajta komplex terv, amelyet vállalati szinten az útiterv alapelvei alapján dolgoznak ki. Ezen a szinten a jó vállalati döntések nem arról szólnak, hogy a megfelelő stratégiát válasszuk ki a pénzköltés módjára vagy a tervezett termék előállítására, hanem arról, hogy megtaláljuk azt a mestertervet, amely egy komplex, magas szintű jövőbeli stratégia alapját képezi. A klasszikus üzleti stratégia egyszerűsége miatt csak a vállalati útiterv kidolgozásának anyagaként használható fel. Mindkét megközelítés megköveteli másfajta kötelezettségvállalásokat az idő, a költségek, az erőfeszítés mértéke és a részletesség tekintetében. Ismeretes, hogy számos olyan megközelítés létezik, amelyeknek hozzá kell járulniuk a stratégiai tervezéshez: eszközportfólió-kezelés, új termékek fejlesztése, versenyelemzés, benchmarking, projektmenedzsment. A legfontosabb azonban véleményünk szerint a szervezeteket, funkciókat, folyamatokat és időt összekapcsoló „road map” kialakításának folyamata.

Az ütemterv elkészítése egy alulról felfelé építkező folyamat, amely lehetővé teszi a különböző munkavállalók számára, hogy megosszák egymással a hosszú távú tervezés jövőképét, és legjobb tudásuk szerint részt vegyenek abban. Az ütemterv használata egyfajta „válasz” üzleti folyamat, amely lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy valós időben reagáljanak a változó körülményekre. Ki lehet választani egy cselekvési irányt, és ki lehet dolgozni egy konkrét tervet. Ha nagy a bizonytalanság vagy a kockázat, akkor egyszerre több követhető irány is választható. A vállalati útitervet valós szükségletnek kell életre kelteni, nem pedig valakinek a szubjektív döntése alapján. Például, ha egy vállalatnak az az igénye, hogy első legyen a piacon, akkor egy optimális marketingstratégia kidolgozása egy lehetséges megoldás erre a problémára. Ezért az ütemterv-csapatnak egy igényből kell indulnia, nem pedig a lehetséges megoldás előre meghatározott elképzelésével. A megoldással kezdeni, és csak azután rájönni a szükségletre, valójában teljesen más megközelítés. Az ütemtervnek módot kell adnia az üzleti élet alapvető igényeinek kielégítésére megvalósítható folyamatok azonosítására, értékelésére és kiválasztására. A vállalati útiterv azonban magas szintű stratégia bármely tevékenységtípus fejlesztéséhez. Továbbá részletesebb tervekre van szükség a tényleges projektek, folyamatok konkretizálásához, és minden tervezési tevékenység összehangolása szükséges.

Az ütemterv, mint egy meghatározott lépéssorozat vizuális ábrázolása az idő múlásával, a vállalat által alkalmazott konkrét módszertantól függ. Ennek a technikának a fő célja a helyes lépések tudatosítása és a jövőre való felkészülés. Például az „útiterv” létrehozásának folyamata a táblázatban bemutatott szakaszokból állhat. 2.

2. táblázat: Az ütemterv elkészítésének különböző megközelítései

Az ütemterv többszintű víziójának tartalmaznia kell egy időszintet ("tudja, mikor"), egy célszintet ("tudja, miért"), egy kínálati szintet ("tudja mit") és egy erőforrás szintjét ("tudja, hogyan"). Az „útiterv” elkészítésének folyamatának különböző megközelítései szerint a bemutatott négy szint kezelése és fő célkitűzéseinek elérése érdekében az „útiterv” elkészítésének három szakaszon kell keresztülmennie: az előzetes cselekvések szakasza; a vállalati „útvonalterv” létrehozásának szakasza; megvalósítás és ellenőrzés szakasza (3. ábra).

Azonban mindenekelőtt a vezetőknek meg kell válaszolniuk a következő kérdéseket:

• Mivel foglalkozik cégünk?
• Melyek cégünk fő előnyei?
• Mit akar csinálni cégünk?
• Melyek a vállalkozásunk legfontosabb összetevői?
• Milyen folyamatokat használhatunk a vállalati stratégia menedzselésére egy vállalatnál?
• Milyen szerepet töltenek be munkatársaink ebben a stratégiában?
• Hogyan tudjuk kiemelni a vállalati ütemtervet és kiemelni annak értékét a projektek számára?
• Hány ütemtervvel rendelkezik cégünk, és mik a megvalósításuk valós eredményei?
• Melyek cégünk legnagyobb problémái?
• Melyek cégünk fő érintettjei, különösen az ügyfelek körében?

Rizs. 3. A vállalati útiterv elkészítésének folyamata

Előzetes intézkedések

A vállalati útiterv elkészítésének folyamata a vállalat belső és külső környezetének kutatásával, elemzésével kezdődik, amely a kezdeti információforrásként szolgálhat. Ahhoz, hogy a folyamat sikeres legyen, a résztvevőknek erős elkötelezettséggel kell rendelkezniük a szervezet iránt. A folyamat elindítása jelentős erőfeszítést igényel, különösen a korai szakaszban, amikor a küldetés, a jövőkép, a stratégiai célok, az erőforrások, a hatókör, a csapat és a referenciakeret meghatározásra és az ütemterv folyamatához igazodva történik. Megjegyzi, hogy "a legfontosabb ütemtervek az észlelt fenyegetésekre válaszul jelennek meg, és összekapcsolják az adott folyamat végrehajtására vonatkozó terveket a szervezetek és az egyének érdekeivel."

Ennek megfelelően a meglévő aggodalmak jobban ösztönzik egy "útiterv" létrehozását, mint egy egyszerű "fejlesztési lehetőségek keresése".

A kutatási és elemzési szakasznak (A1) tartalmaznia kell a vállalat belső környezetének elemzését, a közvetlen környezet elemzését és a makrokörnyezet elemzését. Az egyik kiindulópont a vállalat készségeinek, know-how-jának és alapvető kompetenciáinak elemzése. Tartalmazza annak elemzését, hogy mit lehet elérni ezekkel a készségekkel a közeli és a távoli jövőben. A belső elemzés segíthet azonosítani a vállalat erősségeit és gyengeségeit annak érdekében, hogy növelje versenyelőnyét. A vállalat erősségei az erőforrásai és képességei, mint például a szabadalmak, a goodwill, a költségelőny, a készségek, a know-how, a természeti erőforrások, a hálózatok stb. Ezen előnyök hiánya hátránynak tekinthető. A portfólióelemzést kísérő külső környezet vizsgálata rendkívül fontos az útiterv elkészítésének folyamatában.

A közvetlen környezet elemzése vagy iparági elemzés új lehetőségeket és veszélyeket azonosít. A potenciális lehetőségek közé tartozhat például egy meglévő üres piaci rés, egy új technológia megjelenése vagy a kereskedelmi korlátozások megszüntetése. Az új szigorú korlátozások, a helyettesítő termékek megjelenése vagy új versenytársak azonban veszélyt jelentenek a vállalatra. A félreértések elkerülése érdekében tisztázzuk, hogy az ütemterv létrehozása egyfajta meta-módszer. Tartalmazhat olyan jól kidolgozott tervezési módszereket, amelyeket olyan technikákból kölcsönöztek, mint a SWOT-elemzés, a Porter-megközelítés, a portfólióelemzés, a BCG-mátrix, az eseményforgatókönyvek kidolgozása, a minőségi függvény telepítési módszere stb.

Az elemzésnek meg kell indokolnia, miért van szükség vállalati ütemtervre. A kulcsfontosságú döntéshozóknak meg kell deríteniük, hogy valóban olyan problémával néznek szembe, amely egy vállalati útiterv elkészítésével megoldható. Ez a problémameghatározási szakaszban történik (A2). A menedzsereknek meg kell szüntetniük a problémákat, hogy kielégítsék igényeiket és elérjék céljaikat. Ebben a szakaszban például a következő megállapítások tehetők: „Az információs rendszer nem szabványosított, elemei nem kapcsolódnak egymáshoz, ami információkat rejt az alkalmazottak elől, és ellehetetleníti a hatékony tevékenységet” (Daimler); „az új jogszabály előírja, hogy a nagy gyógyszergyártók licencszerződéseket kössenek” (GlaKo); „A termelési költségek meghaladták a versenytársak költségeit a magas munkaerőköltségek, a többletkapacitás és a túl bonyolult gyártási módszerek miatt” (General Motors).

Amint a probléma lényege tisztázódik, és megszületik a döntés a projekt folytatásáról, megkezdődik a következő szakasz - a küldetés és a jövőkép meghatározása (A3). A küldetésnyilatkozatnak le kell írnia a vállalkozás célját. Például: „Küldetésünk, hogy a legjobb partnerek legyünk ügyfeleink, beszállítóink és alkalmazottaink számára. Eddigi munkánk rendkívül sikeres volt” (Volvo). A sikeres működéshez egy vállalatnak jó üzleti koncepciót vagy ötletet kell kidolgoznia. Formálisan meg kell határozni, hogy milyen üzletággal foglalkozunk, mivel foglalkozunk és mi a célpiacunk. A Microsoft víziója például "az országunk előtt álló kihívások mély megértése, valamint azon politikai, jogi és pénzügyi kihívások összetettsége, amelyekkel a közszféra nap mint nap szembesül". Az ütemterv elkészítésének folyamata segít egy közös küldetés és jövőkép kialakításában, miközben a vállalat szembesül azokkal a kihívásokkal, amelyeket le kell küzdenie, hogy elérje céljait.

A küldetéstől és jövőképtől vezérelt vállalatnak mérhető pénzügyi és nem pénzügyi stratégiai célokat kell meghatároznia (A4). A pénzügyi célok a következő célokat foglalhatják magukban: bizonyos mértékű bevételnövekedés elérése, a nyereség évi x%-os növelése, az egy részvényre jutó osztalék növelése, a nettó haszonkulcs növelése stb. A nem pénzügyi célok az innovációhoz, a megfelelő belső folyamatokhoz, a költséghatékony irányítási rendszerhez stb. A nem pénzügyi célok ma értékesebbek, mint régen. Egyre több cég vesz fel nem pénzügyi adatokat az éves beszámolójába vagy a közgyűlés napirendjére, és a javadalmazási rendszerekben a nem pénzügyi célokat is figyelembe veszik. "A válaszadók több mint harmada azt mondta, hogy a vállalat teljesítményét jobban meghatározzák az immateriális javak és képességek, mint a "valós" eszközök."

Minden stratégiai erőforrásnak és költségvetésnek (A5) kapcsolódnia kell a vállalat jövőjéhez, és magában foglalhatja a goodwillt is. Ez utóbbi a vállalat alapvető erőforrásainak összességét jelenti, a pénzügyekkel, humán erőforrásokkal, know-how-val, információval, technológiával, folyamatokkal, kultúrával, ingatlanokkal stb. A hatékony gazdálkodás érdekében minden erőforrást fel kell sorolni a vállalati erőforrás-kimutatásban. Ehhez a kérelemhez éves pénzügyi kimutatást kell csatolni.

A tartalom és a hosszúság az időben (A6) szintén nagy jelentőséggel bír. Az „útiterv” elkészítésének tartalma, tevékenységi köre az „útiterv” elkészítési folyamatainak, azok követelményeinek vagy jellemzőinek összessége. Ebben a szakaszban az összes felhalmozott jellemző átmegy az „útitervön”, és kiértékelődik a bizonytalanság megszüntetése és a felmerülő problémák megoldása érdekében. Az értékelt jellemzők csoportosítva vannak. Ennek a csoportosításnak az a célja, hogy azonosítsa a szinergiákat vagy a meglévő hiányosságokat bármely jellemzőben. Ezenkívül meg kell határozni a jellemzőcsoportok közötti kölcsönös függőségeket. A csoportokat ezután a piaci hatás és az üzleti igények alapján osztályozzák. A projektterv az egyik legfontosabb információs dokumentum egy vállalatnál. A terv végrehajtásának folyamata magában foglalhatja a kezdeményezési szakaszt, a projekt hatókörének meghatározásának szakaszát, a hatókör tervezési szakaszát, a hatókör módosításának ellenőrzési szakaszát, a hatókör megerősítési szakaszát (Samsung). A kitöltött dokumentumnak fel kell vázolnia a projekt meghatározásának, menedzselésének, nyomon követésének, érvényesítésének és az ütemterv-csapattal és az összes érdekelt féllel való kommunikációját. Ez a dokumentum részletesen tartalmazza a projekt befejezéséhez szükséges munkák körét. Arra is szolgál, hogy egy változáskezelő rendszeren keresztül ellenőrizzék, hogy egy adott projektben mi van és mi kerül ki belőle. A változáskezelési folyamat a változtatási igénnyel kezdődik, vagyis a változtatásra szoruló jellemzők azonosításával. Ezért elemzik a változást, meghatározzák annak hatását és a változtatási követelmények terjedelmét. A változtatási intézkedések azonosítása és a döntések meghozatala után a változások végrehajthatók és dokumentálhatók.

Az „útiterv” létrehozásának következő szempontja az időintervallum problémája. Az ütemtervek széles időhorizontot fednek le - 5 és 10 év között -, és felhasználhatók a múltbeli események leírására, miközben számos meglévő lehetőség közül kiválasztják a legjobb fejlesztési utat. Egy útiterv egy iparág jövőbeli útját is leírhatja: például az amerikai félvezetőipar útiterve az iparág következő tíz évét vázolja fel. Ha a feladatok egy bizonyos időkeretre korlátozódnak, lehetőség van a különböző fejlesztési tevékenységek összehangolására. Az ütemterv lehetővé teszi az előrehaladás nyomon követését az ütemterv folyamatának nyomon követésével és értékelésével, a kulcsfontosságú sikertényezők azonosításával, hogy felmérje az ütemterv hatását, értékelje a stratégiai célokhoz viszonyított előrehaladást, meghatározza ezen intézkedések hatását és hatékonyságát. A kulcsfontosságú sikertényezők között szerepelhetnek olyan tényezők, mint a minőség, az innovációs képesség, a technológiai szakértelem, a gyártási know-how, az ügyfélközpontúság, a barátságos környezet vagy a barátságos alkalmazottak (Wurth).

Ennek eredményeként nemcsak a stratégia megvalósításához szükséges akadályokat azonosítják, hanem megbecsülik az ehhez szükséges időt is.

A menedzsmentnek el kell döntenie, hogy a vállalat tevékenységeinek mekkora része megy át az ütemterv elkészítésének folyamatán, meddig és hogyan használja fel a vállalati útitervet a befektetési döntések meghozatala során. Az előzetes szakaszokban meghatározzák a folyamatok határait, biztosítják az erőforrásokat, és jóváhagyják a folyamat résztvevőiből és szponzoraiból álló csapatot (A7) (lásd 3. fejezet).

Vállalati útiterv készítése

Az előkészületek befejezése után az ütemterv csapata megkezdheti az ütemterv kidolgozását. A vállalati útiterv elkészítésének első szakasza megköveteli a projektszponzor és a teljes projektcsapat együttműködését az ütemterv elkészítésének folyamatát leíró terv kidolgozásában. Mivel az ütemterv elkészítése egy csoportos folyamat, ez a terv arra is vonatkozik, hogy a csapat hogyan és mikor lesz személyzettel, mi lesz a teljes folyamat ütemezése. A legfontosabb a kulcskérdések megfogalmazása vagy egy „főállítás” megalkotása. Az előzetes eredmények alapján a csapatnak el kell döntenie, hogy az útiterv melyik területre fókuszál, és annak kialakításának folyamata hogyan járul hozzá a stratégiai döntéshozatalhoz. Ezt a szakaszt nevezhetjük a fő nyilatkozat megfogalmazásának (B1), amely egy vagy két mondatot tartalmaz, amelyek meghatározzák, hogy mit akarunk csinálni. Azonban rendkívül pontosnak kell lenni: ha az „alapállítás” kétértelműnek és túl általánosnak tűnik, az emberek nem tudják, hol kezdjék. Íme néhány példa:

• Milyen eseményeket szponzorálhat a Fila, hogy stílusos sportruházati márkává váljon?
• Melyek azok a viszonylag olcsóbb ajánlatok az ügyfelek számára, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy új számlát nyissanak a Bank of America-nál?
• Hogyan hangsúlyozhatjuk hirdetéseinkben a Whiz Mints márka egyéniségét?

Miután a „kulcsfontosságú nyilatkozat” elkészült, egy vagy több megbeszélést kell tartani, amelyeken a „kulcsnyilatkozat” emlékeztetőként kerül felhasználásra. A vállalati útiterv kialakításának alapszabályait is meg kell határozni, hogy a résztvevők ne féljenek elmondani valódi véleményüket.

Továbbá a kitűzött célok elérése érdekében (az elvégzett kutatási és elemzési szakasz alapján) az átfogó lehetőségeket és kockázatokat (B2) a valós helyzetnek megfelelően kell felmérni, figyelembe véve a vállalati útiterv kialakításának stratégiai céljait, ill. a folyamat tartalmát meghatározó tényezőként működő érdekelt felek. Ezután mérlegelni kell az egyes lehetőségek vagy kockázatok jelenlegi hatását és valószínűségét. Ehhez a kiértékeléshez hagyományos 4×4-es mátrix használható, amelyre hatás- és valószínűségi adatok jegyezhetők. A már meglévő referenciaértékeket ezután felülvizsgálják, hogy azonosítsák egy adott lehetőség vagy kockázat kezelésének szükségességét. Az egyes lehetőségekkel vagy kockázatokkal kapcsolatos döntések szintje és típusa változhat a fennmaradó lehetőség vagy kockázat hatásának és valószínűségének értékelésétől, valamint az ütemterv-csapattól, illetve attól, hogy hajlandó-e élni egy adott lehetőséggel vagy kockázatot vállalni. . Ezért konkrét terveket kell kidolgozni a lehetőség vagy kockázat elemzésére. Az egyes lehetőségek vagy kockázatok alapos elemzése érdekében az útiterv elkészítésében részt vevő csoportba tartozó személyek széles körének bevonására van szükség. A legjobb eredmény elérése érdekében azonban minden lehetőséggel (vagy kockázattal) az egyénnek kell foglalkoznia. Az ütemterv folyamatának minden szakaszában a lehetőségek és kockázatok világos megragadásához és megértéséhez, valamint az ezekre vonatkozó folyamatos tervek kidolgozásához speciális hivatalos kockázati listák használhatók.

A vállalatnak mindig meg kell értenie, hogy korlátozott erőforrásokkal mit engedhet meg magának, mik a legfontosabb prioritásai és milyen lehetőségek állnak rendelkezésre. A vállalati útiterv elkészítésének másik fontos szempontja az alternatív stratégiák azonosítása (B3). A különböző választási lehetőségeknek megfelelően legalább három optimális és megvalósítható stratégiai lehetőséget határozunk meg. Ezek az alternatívák, még ha nem is teljesítenek bizonyos funkcionális követelményeket, bizonyos alapként tartalmazhatják a legjobb, a legrosszabb és a „semleges” opciót. Az alternatívák megértése az alapja annak meghatározásának, hogy melyik lehetséges megoldás képviseli a legnagyobb értéket, figyelembe véve a költségeket, az együttes hasznot, a kockázatokat és a lehetőségeket. Az egyes alternatívákkal kapcsolatos költségeket, hasznokat, kockázatokat és bizonytalanságokat azonosítani, mérni és értékelni kell. Az előnyben részesített megoldásnak összhangban kell lennie a vonatkozó időskálákkal és a szükséges jellemzőkkel. Az egymásnak ellentmondó követelmények közötti egyensúly elérése érdekében meg kell határoznia az ütemterv kiemelt céljait is. A csapatnak meg kell határoznia azokat a kritériumokat és mérőszámokat (B4), amelyek alapján a tervezett lehetőségeket és a sikert értékelni fogják. A csapatnak minden esetben meg kell akadályoznia a követelmények túlzott részletezését.

Az előnyben részesített lehetőség megvalósíthatóságának kezdeti értékelése (B5) a becsült pénzügyi költségeken és hasznokon alapul, oly módon, hogy megtudja, hogyan lehet ezeket összhangba hozni az általános pénzügyi stratégiával. Mennyibe kerül? Lehetséges, hogy a preferált megoldás irreális forrásokat igényel, bár életképes. Ilyen körülmények között a csapatnak meg kell fontolnia a következő legjobb megoldást, újra kell vizsgálnia a finanszírozást, vagy meg kell vizsgálnia a projekten belüli változást. Ebben a szakaszban nehéz lesz sok költséget és hasznot elemezni és pontosan mérni, ezért részletesen meg kell vizsgálni a versengő lehetőségeket, mivel a relatív költségek és hasznok alaposabb vizsgálat után változhatnak. Ennek eredményeként az egyértelműen versenyképtelen lehetőségeket ebben a szakaszban el lehet utasítani. Az ütemterv teljes körű kidolgozása előtt a csapatnak meg kell szereznie a stratégiai döntéshozók vagy képviselőik jóváhagyását.

A gyakorlatorientált szemináriumok lebonyolítása az ütemterv kidolgozásának és értékelésének fő mechanizmusa. A fejlesztésben részt vevő csapat azonban nem közvetlenül felsővezetőkből és részvényesekből áll. Ebben az esetben a szemináriumok csupán találkozók sorozatát jelentik, ahol összehozzák a véleményükhöz megfelelő embereket, és szükség esetén szakértői értékelést is végeznek. A roadmap team tagjai figyelemmel kísérik, hogy ezek a folyamatok hozzájárulnak-e a vállalati útiterv (B6) elvárt magas szintű stratégiájához. Meg kell győződnie arról, hogy az ütemtervek tartalmazzák az összes érdekelt féltől kapott információkat. E tekintetben több szempontból is ellenőrizni kell, hogy az ütemtervben nincsenek-e következetlenségek. Például a vezetők szemszögéből - az ütemterv a tervezett időn belül megvalósítható-e, vagy a részvényesek -, hogy az ütemterv meghozza-e a szükséges gazdasági eredményeket, vagy értékesítési szempontból - megfelel-e az ütemterv. a piac igényei és elvárásai stb. Ennek az értékelésnek az a célja, hogy olyan eredményeket kapjunk, amelyek összhangban állnak az ütemterv megvalósításához szükséges összes jellemzővel.

A befektetőknek és a döntéshozóknak minden üzleti helyzettel tisztában kell lenniük, hogy összhangban legyenek a projekt tartalmával. Nem csak végső döntéseket kell hozniuk, hanem ismerniük kell a kérdés történetét és a környező körülményeket.

A döntéshozatali folyamat során a vezetőknek figyelemmel kell kísérniük a kezdeti feltételek relevanciáját. Ezért a vállalati ütemterveket rendszeresen felül kell vizsgálni és frissíteni kell, hogy azok tükrözzék a vállalat valós körülményeit és pénzügyi eredményeit, ami segít elkerülni a rossz döntéseket.

Az ütemtervnek mindig konkrét célokat kell tartalmaznia, idővel el kell oszlani, és átfogó áttekintést kell adnia a kiválasztott területről. Az ütemterv (B7) elkészítésének legjobb formája egy olyan idővonal, amelynek több célja is van, és segíti az eredmény és a fejlesztés alatt álló stratégiai célok kommunikálását a vállalaton belül. Az ütemterv folyamatának eredményét többféleképpen is elképzelhetjük. Az egyik az ábrán látható formátum. négy.

Az elkészült ütemtervnek a következő kérdésekre kell választ adnia:

1. Miért? (Stratégiai célok, üzleti célok, erőforrások, piaci igények, vevői igények, versenytársak, környezet, iparági trendek, iparági struktúra, belső üzleti célok).

2. Mit? (Folyamatok, technológiák, termékek, rendszerek, szolgáltatások, alkalmazások, képességek, teljesítmény, jellemzők, elemek, alapelvek).

3. Hogyan? (Stratégia, kultúra, programok, kompetenciák, ismeretek, készségek, felszerelések, infrastruktúra, szabványok, források, projektek).

4. Mikor? (Tervek, menetrendek, menetrendek, halasztási rendszerek stb.).

Rizs. 4. Vállalati útiterv-modell

A következő műveletek

A vállalati útiterv elkészítésének harmadik szakasza ennek a folyamatnak a megvalósítása. A megvalósítási szakasznak szerves részét kell képeznie a vállalati útiterv elkészítésének átfogó stratégiai folyamatának, és a változtatások ellenőrzési folyamata során szükség szerint módosítani kell.

Jelenleg a vállalati ütemterv felülvizsgálata, nyilvános bejelentése és végrehajtása zajlik.

Ennek a szakasznak tartalmaznia kell a vállalati útiterv sikeres megvalósítását célzó legfontosabb folyamatok és kompetenciák elemzését. Az elemzés magában foglalhat egy stratégiai portfólióelemzést, a kulcsfontosságú folyamatok áttekintését, valamint az ütemterv végrehajtásával kapcsolatos problémák azonosítását, amelyek kritikusak lesznek az ütemterv és a rendelkezésre álló költségvetés és erőforrások közötti összhang eléréséhez. A vállalat meglévő ütemterv-végrehajtó csapatának is tapasztalt tanácsadókkal kell rendelkeznie a problémák megoldásához. Ezen túlmenően hasznos lenne minden résztvevő képzése, ami szinergikus hatást biztosíthat.

Az előzetes ütemterv felülvizsgálati szakasznak (C1) általában két célja van. Először a munkacsoport keretein belül jóváhagyják a vállalati ütemterv elkészítésének folyamatának eredményeit. Másodszor, megkezdődik az „útiterv” keretében kínált ajánlások népszerűsítése és reklámozása. Ugyanakkor a vállalaton kívüli problémák „útvonaltervében” szereplő számla elemzéséhez nagyon hasznos, ha egy független szakértőtől vagy szakértői csoporttól kapunk egyfajta értékelést. Ha ez a szakasz kötelező, akkor az ilyen visszajelzéseket a vállalati útiterv megalkotása során kell megkapni. Miután a munkacsoport elkészült az ütemterv tervezetével, azt a vállalaton belül szétosztják a munkavállalók széles köre között, hogy visszajelzést kapjanak a különböző csoportoktól. Ha az ütemtervvel kapcsolatos erőfeszítések jelentősek, ideértve az időt is, akkor e folyamat részeként időközi sajtóközleményeket vagy adatlapokat kell kiadni.

Ezért kívánatos vezetői tájékoztató (C2) szervezése az ütemterv megalkotása során szerzett adatokról, kérdésekről, tudományos szakértelemről - a vállalati útiterv (C3) megalkotásáról szóló zárójelentés elkészítése érdekében. Az átfogó jelentés közzététele után külön megvalósítási terveket kell kidolgozni, forrásokat kell elkülöníteni, és végre kell hajtani a vállalati ütemtervet. Végrehajtásának előrehaladását figyelemmel kísérik, a jelentést szükség szerint felülvizsgálják és aktualizálják. Az elkészült dokumentumnak komplex stratégiai tervnek kell lennie. Az ütemterv jóváhagyását és közzétételét követően (C4) végrehajtási terveket kell készíteni (C5). Az egyéni tevékenységekre összpontosítanak, és hosszabb időszakra szóló erőforrásterveket is tartalmaznak. A megvalósítási terv kidolgozásakor a következő kérdésekkel kell foglalkozni: kommunikációs és beszámolási terv kidolgozása, költségvetés hozzárendelése különböző folyamatokhoz és kérdésekhez, kezelési terv kidolgozása az időzítés, a teljesítmény, a költségek és a változásellenőrzési követelmények vonatkozásában.

Az ütemterv végrehajtása során rendszeresen felül kell vizsgálni (C6) és frissíteni (C7), különösen akkor, ha a jóváhagyott programok alapvető változásokon mennek keresztül, vagy stratégiai eredmények befolyásolják őket. A monitoring folyamat lehetővé teszi a stratégia megvalósítását változó feltételek mellett, ami azt jelezheti, hogy könnyebben lehet más stratégiát követni. Ez az oka annak, hogy az útiterv nem csupán statikus terv, hanem a stratégia megvalósításáig vagy a célok eléréséig folyamatosan fejlődik. Az ütemterv változásai jellemzően a piac változásaiból, a technológiai trendek változásából vagy az érintettek változó igényeiből fakadnak. Az eredményeket mindig rendszeresen értékelni kell. Egy sikeres vállalkozásban a tervezési folyamatok határozzák meg az egyéni célok elérésének értékelésének fő kritériumait. A végrehajtási terveknek tartalmazniuk kell egy programot a célok és a felelősségek meghatározására, hogy értékeljék az ütemterv létrehozásában és végrehajtásában elért előrehaladást, és szükség szerint módosítsák azt a belső és külső változások. A teljesített és elért célok nyomon követésére szolgáló rendszernek működnie kell egy adott időintervallumban.

A vállalati ütemterv megvalósításának folyamatában a legfontosabbak a következők lehetnek:

• hatékony rangsorolás: „Ha minden számít, semmi sem számít”;
• a vállalati ütemterv elkészítésének tervében meghatározott felelősségvállalási kritériumok meghatározása;
• világos kritériumok meghatározása a vállalati ütemterv végrehajtásához, hogy segítsen tisztázni annak céljait és tesztelni a megvalósíthatóságot;
• megbízható folyamatos kommunikáció kialakítása a szervezet és tagjainak problémáiról, igényeiről;
• a munkavállalók megfelelő szintű kezdeményezőkészségének ellenőrzése;
• annak megerősítése, hogy a vállalati ütemterv megalkotása és megvalósítása során a menedzsment erőfeszítéseit a lehető legjobb módon használják fel;
• annak biztosítása, hogy az emberek közvetlenül részt vegyenek a stratégia és a stratégiai választás megalkotásában;
• az „útiterv” megvalósítása és a teljesítménymenedzsment rendszer közötti kifejezett kapcsolat meglétének megerősítése stb.

A szoftver fontos szerepet játszik a vállalati útiterv megvalósításának folyamatában. Az SAP például üzleti térképeket biztosít, amelyek segítségével a vállalatok kiemelhetik azokat a kulcsfontosságú folyamatokat és funkciókat, amelyek javíthatják a vállalati eredményeket. Az SAP kétféle üzleti térképet kínál, amelyek a folyamatok különböző perspektíváit képviselik: Megoldástérképek és Együttműködő üzleti térképek. Ezek a térképek részletezhetik a forgatókönyveket egyetlen iparágra vagy ágazatok közötti forgatókönyvekre egyetlen vállalaton belül, vagy a köztük lévő kapcsolatok tekintetében. Emellett tevékenységeket, szerepköröket, rendszerinterakciókat és üzleti dokumentumokat határoznak meg a vállalati együttműködéshez. Egy másik példa az IBM, amely szolgáltatási módszertant kínál a szolgáltatásorientált architektúrába (SOA) beruházó vállalatok támogatására. Ez a módszertan, amely a SOA sikerének útitervének tekinthető, számos elemet tartalmaz. Ezek egyike, az IBM Business Enablement Services for SOA, meghatározza, hogy a SOA miként tud segíteni az ügyfelek igényeinek kielégítésében vagy az üzleti célok elérésében, valamint megkönnyíti a vállalat üzleti és információs technológia összehangolását. Az IBM Design Services for SOA segít az ügyfeleknek architektúrát és konkrét megvalósítási tervet létrehozni a SOA számára. A SOA megvalósítási szolgáltatásai megvalósítják azokat a célokat, amelyek az ügyfél SOA jövőképéből és ütemtervéből fakadnak. A Management Services for SOA folyamatos felügyeletet, karbantartást és megfelelőségi tesztelést biztosít. A vállalat ezeket a szolgáltatásokat a programozási kód, a szellemi tulajdon és a „legjobb gyakorlatok” kombinációjaként említi, amelyek számos iparágban számos ügyféllel folytatott együttműködésből származnak. A „legjobb gyakorlatok” és a több száz ügyfél tapasztalataiból tanult kód átalakítása a vállalati eszközökön alapuló szolgáltatási ajánlatokká segíti a kockázatok gyorsabb csökkentését és a szűkös költségvetésű ügyfelek számára hozzáadott értéket.

Nagyon elterjedt eszköz a The Learning Trust, amely olyan stratégiai úttervezési folyamatokhoz nyújt támogatást, mint a Geneva Active Digital Library (ADL), a Vision Strategist és a Web Viewer. Az ADL-t arra használják, hogy információkat terjesszenek a felhasználók között, és felvilágosítsák őket az „útiterv” elkészítésének folyamatában. A Vision Strategist csak olvasási hozzáférést biztosít az útitervekhez. A Geneva Vision Strategist egy hatékony webalapú szoftver, amely ellátja a Vision Map összes funkcióját és még sok mást. A szoftverarchitektúra fejlesztése a fő fejlesztési irány az „útitérképek” elkészítésében.

Következtetés

Az elmúlt években az üzletág az önálló, személyre szabott megoldásoktól a teljes, tervezett és globális megoldások felé mozdult el. A legtöbb menedzser pedig megpróbálja megváltoztatni az innovációval és a jövővel kapcsolatos gondolkodásmódját. Ez kezd rendkívül sürgető problémává válni. A fő probléma ezzel kapcsolatban nem a változó környezet figyelmen kívül hagyása, hanem az, hogy a vezetők még akkor sem alkalmaznak minden szükséges megközelítést és módszert, ha azok már rendelkezésre állnak, különösen az információ, a készségek, a tudás és a know-how. A vállalatok nem használják ki teljesen azt, amit már elértek, és nem igazán gondolnak a jövő bizonytalanságára.

Az ütemterv-folyamat a döntéshozatal, a vállalati stratégia és az innováció támogatásának egyik legelterjedtebb megközelítésévé vált a világ számos tevékenységi területén. Az Egyesült Nemzetek Ipari Fejlesztési Szervezete (UNIDO) például segít a vállalatoknak és országoknak a globalizálódó világban a marginalizálódási tendenciák elleni küzdelemben. Az UNIDO mozgósítja a tudást, a készségeket, az információkat és a technológiát, hogy hatékony foglalkoztatást, versenyképes gazdaságot és stabil környezetet teremtsen. Az UNIDO Foresight Programjai a sokszínű infrastruktúra és innovatív képességek fejlesztését célzó stratégiai tervezést támogatják, különösen a fejlődő országokban és az átmeneti gazdaságú országokban.

Az általunk érintett kérdés azért is fontos, mert az útiterv-használati tanulmányok eredményei sok esetben meglehetősen homályosnak bizonyultak, különösen, ha technológiai vagy termékszempontból vizsgáljuk a problémákat. Az ütemterveket ismét olyan tevékenységi területeken is alkalmazzák, amelyek semmilyen módon nem kapcsolódnak a technológiához. Minden vállalat más, hiszen a változások nagysága, összetettsége és sebessége rendkívül kiszámíthatatlan, a verseny és az üzleti erőforrások pedig egyre globálisabbak. Ebből következően várható, hogy a szervezetek gyorsabban reagálnak a globális változásokra, és összetettebb döntéseket hoznak. A felsővezetőknek és a részvényeseknek szisztematikusan fel kell készíteniük vállalkozásukat a jövőbeli eseményekre, döntéseik fő anyaga az úgynevezett régi know-how kell, hogy legyen. Véleményünk szerint a jövőbeli globális változásokra vonatkozó ilyen stratégiát "vállalati tudásstratégiának" nevezhetjük.

Irodalom

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Voluntary Consent Order Tank and Equipment Characterization Technology Roadmap. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, Working Paper No. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technology Roadmapping: The Integration of Strategic and Technology Planning for Competitiveness. Proceedings of the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. Meghívott bemutató. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Fundamentals of Technology Roadmapping. Sandia National Laboratories, Working Paper. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Technológiai útiterv a következő generációs gyártóvállalat számára. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Az útiterv integrálja az üzletet és a technológiát. Kutatási technológia menedzsment 50 (6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Épületinnovációs gyár. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. A Porsche's Piech becsúszik a VW vezetőülésébe. The Independent (március 27.).

Kappel T. A. 2001. Perspectives on roadmaps: Hogyan beszélnek a szervezetek a jövőről. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Product Roadmapping in Collaboration. VTT Publikációk 625. Finnországi VTT Műszaki Kutatóközpont. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Technológiai ütemtervek testreszabása útitervezési célok szerint: Átfogó folyamat és részletes modulok. Technology Forecasting & Social Change 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Az üzleti szemlélet összekapcsolása a követelmények tervezésével: Hosszú távú terméktervezés útiterv segítségével. A 13. IEEE konferencia anyaga.

Li M., Kameoka A. 2003. Hozzáadott érték létrehozása az útitervezési folyamatból: tudásteremtő perspektíva. Proceedings of the International Engineering Management Conference (IEMC), Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. A technológiai változás összekapcsolása az üzleti igényekkel. Kutatási Technológiai Menedzsment 46 (2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Tudós ember.

Parrett W. G. 2007. CEOs in sötétség Cégeik általános egészségi állapotáról: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technológiai útiterv. IET Management Key, Cambridge-i Egyetem, Egyesült Királyság.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Technológiai tervezési felmérés - Eredmények. projekt jelentés. Center for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, Egyesült Királyság.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Developing a Technology Roadmapping System. Proceedings of the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Határterületi tapasztalatok ipari-akadémiai konzorciumoktól: A vállalati útitervezők értéket teremtenek termék- és technológiai ütemtervekkel. Kutatási Technológiai Menedzsment 46 (2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Technológiák innovatív tevékenysége és értékelése a tudásgazdaságtanban. Gazdaság: Pozsony.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. A következő generációs termékek meghatározása: belső megjelenés. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. E-kormányzati kutatási ütemterv kidolgozása – módszer és példa az E-GovRTD2020-ból. Előadásjegyzetek számítástechnikából.

Az „útiterv” vagy egy lépésről lépésre történő cselekvési terv elkészítése segíti a közös vállalkozási jövőkép kialakítását a vállalaton belül. Ez az a folyamat, amelynek során a szakértők megjósolják, hogyan fognak kinézni a jövő technológiái és hogyan alakulnak a piacok, és meghatározzák az ilyen fejlesztések következményeit az egyes vállalatok számára. Egy ilyen „útiterv” modellje leírja, hogyan lehet a fejlesztési folyamatokat felépíteni.

Az ütemterv elkészítésekor tisztázni kell a jövőbeli (főleg a technológiák fejlődésére vonatkozó szakértői vélemények alapján megfogalmazott) célokat, és javaslatot kell tenni ezek elérésére. Egy ilyen elemzés eredményei alapján megállapítható, hogy egy adott vállalat milyen mértékben tud hozzájárulni egy ilyen fejlesztéshez, vagy hogyan tud reagálni a folyamatban lévő változásokra. Ennek a folyamatnak a magyarázatára az „útiterv”-et használjuk a „termékek” és „technológiák” koordinátákkal.

Az elmúlt évtizedekben sokféle „útvonalterv” készült. Az ilyen „kártyák” tanulmányozása során, ahol a technológiára tesznek fogadást, négy típust lehet megkülönböztetni.

• Ipari ütemterv. Ebbe a típusba olyan térképek tartoznak, amelyek jelzik az iparág várható fejlődésének irányát. Az ilyen térképen megjelenő folyamat megmutatja, hogy az egyes vállalatok hogyan döntenek kockázataik minimalizálása mellett, ami a különböző érdekelt felek részvételével valósul meg a jövőbeli technológiafejlesztés prioritásainak eldöntésében. E megbeszélés során határozzák meg a tanulmányhoz való hozzájárulást, amelyet mindegyik félnek meg kell tennie. Az iparági ütemterv felhasználható (magán- és állami) finanszírozás megszerzésére is.
• Vállalati ütemterv. Úgy tervezték, hogy segítsenek az egyes vállalatoknak stratégiai döntésekben, és iparági ütemterveken alapulhatnak. Ezek a „térképek” a termékek és piacok kombinációit írják le.
• Termék- és technológiai ütemterv. Ez a piacelemzés, a termékértékelés és a technológiai tanulmányok egyik fajtája, amelyet kombinálva egy belső K+F-terv és az új termékek piaci bevezetésekor végrehajtandó lépések sorozata születik. Az alábbiakban tárgyalt modell az ilyen típusú "útvonali térképekre" vonatkozik.
• Kompetencia alapú kutatási „útvonali térképek”.

Az ilyen típusú ütemterv a technológia vagy annak egy részének létrehozásához szükséges kompetenciákra és kutatásokra összpontosít. Az ilyen "térképeket" vagy külön állítják össze, vagy amint az a 1. ábrán látható. 1 másokkal egyetlen „térképben” egyesül.

Mikor kell alkalmazni a modellt

A termék- és technológiai ütemtervekkel pontosabb útmutatást lehet adni a jövőbeli tevékenységekhez. Hasznosak az új piacokat fejlesztő szakemberek mélyebb elemzéséhez, különösen a technológiai orientációjúak számára. Az ilyen piacokon való túléléshez a termékek életciklusának folyamatos lerövidülése miatt fontos új termékek fejlesztése. Ezért a roadmapping nagyon hasznos stratégia azon cégek számára, amelyek folyamatosan keresik a lehetőségeket új termékek és szolgáltatások létrehozására. Ennek a modellnek köszönhetően új piacok, termékek és technológiák strukturálisan határozhatók meg.

Az ütemtervek általában a következő leírásokat tartalmazzák:

• megjelenése a piacon: a termék leírása és a létrehozásához szükséges kutatás;
• célja: piac-, termék- és technológiaelemzés eredményei;
• idő paraméterei: a termék kritikus útja és időzítése a piacon;
• erőforrások: új áruk és szolgáltatások létrehozásához szükséges pénz, emberek és technológia.

Az ütemtervek használata számos előnnyel jár.

• Az „útiterv” elkészítésében részt vevő cég értékes stratégiai információkhoz jut.
• A hosszú távú stratégiai tervezés középpontjában a jól strukturált információk összegyűjtése áll, hogy a vállalat megalapozottabb döntéseket tudjon hozni a jövő termékeivel, szolgáltatásaival és technológiáival kapcsolatban.
• A térképen mind a belső, mind a külső adatok feltérképezhetők, ami segít egy jól strukturált jövőkép kialakításában a változó piaci tényezőkről, fogyasztói igényekről, technológiákról, tényezőkről környezetés beszállítók.
• A K+F és a termékfejlesztés költségeinek jobb és pontosabb összehangolása, amelyet az új technológiák új termékekkel való kombinálásának lehetőségeinek azonosítása segít elő.
• Az ütemtervek a meglévő technológiák (régi technológiák új termékek és szolgáltatások) új felhasználási eseteinek forrásai lehetnek.
• Az ilyen „térképekből” kapott eredmények segítenek azonosítani a termékekkel és technológiákkal kapcsolatos hosszú távú stratégiai szűk keresztmetszeteket, hiányosságokat és bizonytalanságokat.
• Az ütemtervek hatékony eszközt jelentenek arra, hogy az egész vállalatot új fejlesztési stratégiához és új termékfejlesztési folyamatokhoz kössék. Segítségükkel a projektcsapatok gyorsan alkalmazkodhatnak a stratégiai változásokhoz.
• Az ilyen térképek segítenek azonosítani a beszállítók és a vevők, valamint a versenytársak közötti szinergia lehetőségét.

Hogyan kell használni a modellt

A terméktechnológiai útiterv a következő eredmények alapján épül fel:

• piackutatás;
• tanulási technológiák;
• termékértékelések.

A piacelemzést „kívülről befelé” végzik, és célja az új és eredendően hosszú távú fogyasztói igények azonosítása. Eredményei megmutatják, hogy milyen új igények és hozzáadott érték lesz a vállalat(ok) által. A technológia tanulmányozása más fókuszú – „belülről kifelé”. Ebben a tanulmányban a termékportfóliót összehasonlítjuk más lehetséges árukkal és szolgáltatásokkal. A technológiai kutatás a termékértékeléssel kombinálva segít azonosítani a különbségeket és az új termékek lehetőségét.

A következő szakaszban az „útiterv” segítségével elért eredményeket vitatják meg az „ötletgyűjtés” során. A javasolt új termékötleteket az elérhető potenciális nyereségek alapján értékelik, olyan mutatók alapján, mint egyedi értékesítési pontok (USP) és (befektetés megtérülése, ROI); valamint az ezzel a lehetőséggel járó kockázatok (technológiai és piaci felkészültség) szempontjából; szükséges erőforrások (befektetések). Természetesen a legértékesebb új termékek a legmagasabb hozamú, legalacsonyabb kockázati és erőforrásigényű kínálatok. Egy ilyen elemzés eredményei alapján már elkészíthető egy belső K+F terv, amely egy új termék gyártásba hozásához szükséges kutatásokra épül. Ráadásul ezt követően már lehetőség van akcióterv kidolgozására egy új termékkel/új szolgáltatással történő piacra lépéshez.

Bár piacelemzést, technológiai kutatást és termékértékelést a cégvezetők is végezhetnek (nagy valószínűséggel külső tanácsadó cég bevonásával), a legteljesebb és legpontosabb útiterv akkor derül ki, ha különböző szervezetek, egyetemek képviselői vesznek részt azok fejlesztésében. . Az egyik legfontosabb tényező, amely nagyban hozzájárul az útiterv magas színvonalához, a „bajnokok” bevonása a kidolgozásába. Ez a kifejezés jelen esetben egy adott (technológiai) terület elismert és nagyon jól ismert szakértőire vonatkozik. Ha egy iparági szakértő támogatja a javasolt útiterv-lehetőséget, más szakértők sokkal szívesebben fogadják azt.

Más tényezők is hozzájárulnak a modell sikeréhez. Íme néhány közülük.

• Az ütemterveket vezető szakértőknek kell elkészíteniük, akik elismert szakértők, akik jól ismerik az adott iparág sajátosságait.
• Ha a vezetők azt akarják, hogy az ütemterv valóban pozitív hatással legyen cégükre, akkor maguknak is aktívan részt kell venniük annak fejlesztésében.
• Az ütemterveket rendszeresen frissíteni kell, hogy lépést tudjunk tartani a termék-, piac- és technológiai változásokkal.
• Egy külső cég szakembere (például tanácsadó) segíthet az ütemterv elkészítésében és interjúk lefolytatásában az érdeklődőkkel.
• Ahhoz, hogy az ütemterv-kommunikáció hatékony legyen, és az összes ütemterv jól illeszkedjen egymáshoz, elengedhetetlen, hogy azok elkészítésekor egységes megközelítést alkalmazzanak.
• Az ütemtervet a stratégiai fejlesztés hosszú távú eszközének kell tekinteni. Ha a stratégiai jövőkép két évnél rövidebb időszakot ölel fel, akkor nem alkalmas útiterv összeállítására.

következtetéseket

Az ütemterv egy olyan módszer, amely segít a vállalatnak közös jövőképet elérni; úgy vélik, hogy a közös világkép kialakítása ugyanolyan fontos, mint az „útiterv” végleges változatának elkészítése. Ezért az ilyen „térképek” összeállítása nem biztos, hogy azoknak a cégeknek a sikerét biztosítja, amelyeknek a világról alkotott elképzelése eltér a dominánstól (azok a cégek, amelyek ebben az üzletágban érintettek).

Egy ilyen „útvonalterv” fő célja a személyzet tevékenységének ösztönzése a kilátások és a helyzet javításának módjainak jobb megértése révén. Ám míg az ütemterv konkrét tevékenységeket és projekteket vázol fel, a jövő ismeretlen és messze nem mindig kiszámítható. Ezért úgy kell tekinteni rá, mint a jövő vizualizálására. Azonban annak ellenére, hogy egy ilyen "térképet" piaci adatok alapján állítanak össze, semmiképpen sem prediktív. Ahhoz, hogy a folyamatban lévő fejlesztési események beépüljenek a „tervezett” jövőképbe, az útitervet kellően gyakran kell frissíteni.

Minden olyan vállalat, amelynek üzlete nem térdre épül, szükségét érzi kompetens tervezési mechanizmusoknak. A vállalati útiterv (corporate roadmap) egy hasonló gyakorlati eszköz a stratégiai vállalati tervezéshez. Sajnos az elégtelen népszerűség miatt nem használják széles körben az orosz üzleti életben.

Mi az az útiterv? Ez a menedzsment munkájának gerince. Strukturáltan és szekvenciálisan írja le a hosszú időre tervezett lépéseket. Általában egy év, három, négy vagy öt év. Az üzleti útiterv egy vállalat vagy cégcsoport egyik irányítási eszköze. 200-300 főnél több alkalmazottat foglalkoztató szervezetekben alkalmazható, két vagy több szintű vezetési hierarchiával. A figyelmet a nagy hatékonyság, az átláthatóság és a láthatóság, valamint az egyes alkalmazottak és a vállalat vagy holding egyéni struktúráinak nyomon követésére és motiválására vonatkozó kritériumok egyértelműsége hívja fel.

A vállalati ütemterv lényege

Az útiterv a tervezett eredmény elérését szolgáló intézkedések összessége, a mozgás kiindulási pontjának egyértelmű meghatározásával és auditálásával. Ez egy eszköztár bizonyos folyamatokban lévő hiányosságok azonosítására és a vezérlőrendszer önhangolására az alkalmazás folyamatában.

A problémák megoldására két modell használható. Az első modell lehetővé teszi, hogy az elfogadott gyakorlatra építsen az eredmények elérése során, lépésről lépésre. Akkor alkalmazzák, ha az előző időszak teljesítménye rózsás, és a cég más tervezési eszközöket alkalmazott. A második modell egy teljesen új mechanizmus bevezetése. Szükséges a startupoknál, a válságkezelésben, az iparági technológiaváltáskor.

A Corporate Roadmap azokat a területeket ösztönzi a menedzsmentben, amelyek maximális hatást biztosítanak a hosszú távú célok eléréséhez. A vállalat vezetésének irányait a hierarchia minden szintjén ösztönzik a felső vezetéstől a közvetlen vezetőkig.

Az útiterv nagyon jól építi fel a folyamatokat, és egyensúlyba hozza a figyelem elosztását a rövid és hosszú távú feladatok megoldása között. Ez a dokumentum lényegében egyetlen mechanizmusba kapcsolja a stratégiai és operatív feladatokat. Lehetővé teszi, hogy olyan megoldásokat találjon, amelyek a tulajdonosok és részvényesek céljait és elképzeléseit közvetítik a vállalat minden szintjére, serkentik a kutatást és irányítják az események alakulását a megfelelő irányba.

A vállalati ütemterv eszközei egymással összefüggenek, és a következőket tartalmazzák:

• Kulcsfontosságú technológiák és kompetenciák fejlesztése.
• Kockázatkezelés és korlátozások.
• Stratégiai marketing eszközök.
• Az emberi erőforrások politikai irányítása.
• A befektetések indokoltsága és megfelelő felhasználása.
• A vállalat sikeréhez vezető döntések fejlesztése és végrehajtási mechanizmusa.
• Stratégiai folyamatok támogatása.

Lépésről lépésre tervezés az ütemterv kidolgozásához

Az útiterv olyan információkat tartalmaz, amelyek referenciaként szolgálnak a folyamat nyomon követéséhez és irányításához, valamint az útvonalon való mozgás sikerességére vonatkozó indikátorokat és az eltérésekkel (kompenzáció) való munkaeszközöket.

A térképfejlesztés két nagy szakaszra osztható:

• Célkitűzés és a valós világkép tisztázása.
• A cél felé haladás feladata egyértelmű eredménnyel és az eredményért való felelősséggel: mi lesz, vagy nem, ha a célt elérjük vagy nem, milyen területeken, kivel, mennyire lesz jelentős az eredmény.

Célokat tűzünk ki és tisztázzuk a helyzetet a cégben

Első lépés. A KPI szempontjából a vállalat zászlóshajó céljai (elsősorban a marketing területén) kerülnek meghatározásra, egy új jövőképhez társítva. A célokat a részvényesek és a menedzsment határozzák meg, majd a Vállalati ütemterv eszközkészlete alapján auditálják és kidolgozzák azokat. Ugyanebben a szakaszban további (mellék)célokat tűznek ki.

Második lépés. Audit, melynek során a marketing és menedzsment eszközök kiválasztása a vállalat céljainak elérése érdekében. Ezen a ponton célszerű felmérni a vállalat lehetőségeit, és meghatározni, hogy milyen új eszközöket célszerű bevezetni a vezetési gyakorlatba azok kihasználása érdekében. Fontos továbbá az összes vezetői kapcsolat munkájának értékelése, beleértve a vezetők motiváltságát és a hatékonyabb módszerekre való átirányítást. Az audit magában foglalhatja a harmadik felekkel folytatott interakció értékelését, de ez a munka sem kivitelezhető a vállalat belső folyamatainak értékelése nélkül.

Az elemzés különböző területeken történik: marketing oszcillátorok, kereskedelmi elemzések, termelési lehetőségek, pénzügyi és befektetési értékelés. Az ellenőrzésbe és a megállapítások egyeztetésébe a főbb üzletágak, területek, osztályok vezetői vesznek részt.

Az audit befejezése után megkapjuk: az első következtetéseket, a fehér foltok listáját, a hipotézisek listáját és az egyértelmű céleredményeket. A cég tulajdonosai vagy azonnal megkapják azokat a folyamatokat, amelyek biztosítják a számukra szükséges üzleti hatékonyságot, vagy olyan információkat, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy felkészítsék a meglévő folyamatokat az átállásra. magas szint. Az ellenőrzés lehetővé teszi, hogy ne hagyják ki a kidolgozott intézkedéscsomag végrehajtásának fontos szakaszait, amelyek nélkül a kitűzött célok nem valósulnak meg maradéktalanul.

Harmadik lépés. Az ajánlott eszközök használata. A Vállalati ütemterv eszközöket az audit során azonosított feladatok alapján alkalmazzuk. Ennek a szakasznak az a feladata, hogy választ kapjunk arra a kérdésre, hogy milyen megközelítések révén valósulnak meg a kitűzött célok. Melyek a legjobb gyakorlatok, amelyek lehetővé teszik számunkra ezt? Elemzés sikeres stratégiák nemcsak az új ötletek megtalálásában segít, hanem lehetővé teszi annak meghatározását is, hogy szükséges-e az üzleti folyamatok újratervezése a megvalósításukhoz.

A harmadik szakasz a kérdések és területek széles skáláját fedi le:

• Szakaszonkénti tervezés megvalósítása, ellenőrzőpontok beállítása, automatizálás.
• Változások a technológiai folyamatokban.
• Kezelőkar az ellenőrzési pontok és az azonosított fehér foltok területén.
• Az emberi erőforrások vonzása és bevonása.
• Hatékony folyamatok létrehozása a bejövő adatok gyors alkalmazásához.

Ennek eredményeként meghatározzuk a "célok - feladatok - megközelítések" vezető hármasát, és megfogalmazunk egy koncepciót, amely megvalósul.

Meghatározzuk a mozgást a célok felé

Első lépés. Határozza meg a kiindulási helyzetet. Ehhez az ellenőrzés eredményeiből indulunk ki. A kiinduló helyzet a fejlesztési útvonal kiindulópontja és a további sikerek alapja. Ez magában foglalja a vezetői, termelési, pénzügyi és marketing „fegyverek” szükséges és elégséges listájának meglétét vagy hiányát. A tanulmány eredményeként megkapjuk a Vállalati útiterv dokumentum blokkját, amely "ahogy van" írja le a jelenlegi helyzetet – ezt a leírást a megvalósítás minden résztvevője osztja.

Második lépés. A különböző területek cselekvési szakaszait mutatókkal határozzuk meg. Ez a szakasz több forgatókönyvet is tartalmazhat. Minden forgatókönyv (eset) leírja a szakaszok felépítését, sorrendjét. Minden szakasz választ ad arra a kérdésre, hogy mit és miért fognak tenni. Az egyes szakaszok felelősségi körök szerint részletezhetők. Például:

• Terméktervezés (portfólió).
• Lehetőségek tervezése és megvalósítások meghatározása a vezetési gyakorlatban.
• Szegmens rögzítés tervezése (panel).
• Beruházási számítások.

A blokk tanulmányozásának végén a felelős személyektől visszaigazolást kapunk arról az útvonalról, amelyen a mozgás megtörténik; szükség esetén esetek és felelősségi körök szerinti bontásban (altervek).

Harmadik lépés. Végrehajtás. Ebben a szakaszban ismertetjük az ütemterv megvalósítási tervét. Ez a fő interaktív blokk, amelyért vagy a kiválasztott tisztviselőnek (egyénileg), vagy az osztálynak (együttesen) kell a felelőse. Motiváció és demotiváció, tekintély – mindent részletezni és jóváhagyni kell. A színpad feladata az egymással összefüggő cselekvések rendszerének kialakítása.

Az ütemtervben szereplő akcióterv táblázat formájában összeállítható a következő mezőkkel:

• Szakasz / alszakasz száma.
• Fő üzletág.
• Ügy.
• Kezdő és befejező dátumok (terv / tényleges).
• Várható eredmények.
• Jelentős mérföldkövek.
• Tájékoztatás az eredményről (ki, mikor).
• Felelős.

Lényegében ez egy ütemterv az ütemterv megvalósításához, amely lehetővé teszi a folyamat irányítását, és a gyors reagálás (stratégiai fókusz) bevezetésével az eredmények meghatározott időpontokhoz való kötését. Nagyon fontos, hogy intézkedéseket hozzanak ezeknek a mutatóknak, az ellenőrzési eredményeknek és a határidőknek a nyomon követésére.

Az ütemterv kidolgozásakor figyelembe kell venni az egymással összefüggő dokumentumok tartalmát. Ez lehetővé teszi az általa tervezett cselekvések más tervezett akciókkal való összekapcsolását, elkerülve a kereszteződéseket, az erőforrások összeütközését, a megkettőződéseket, az ellentmondásokat és egyéb kellemetlenségeket. Mely dokumentumokat kell először áttekinteni az ellentmondások miatt? Mindenekelőtt a cég főbb dokumentumai: a társaság éves beszámolója és beruházási projektjei. Fontos még az alapdokumentumok tanulmányozása: marketing és termeléstervezési dokumentumok, K+F és fejlesztési adatok, lehetőségek profilok szerinti elemzése. Nem szabad megfeledkeznünk a meglévő projektek és programok állapotát tükröző további dokumentumokról sem. A kapcsolódó dokumentumok elszámolása a „Megvalósítás” szakasz végén történik.

A takarítónő számára érthető dokumentum

Sikerült végül létrehoznod egy működő eszköztárat? Véglegesíthető-e a vállalati ütemterv tervezete? Ennek megértéséhez egy egyszerű ellenőrző listát használunk:

• Minimális adminisztrációs erőforrás, maximális gyakorlati eredmény.
• A végleges dokumentum érthetősége, egyszerűsége, egyértelműsége, egyértelműsége és átláthatósága. Ennek világosnak kell lennie a vállalat minden alkalmazottja számára, a takarítótól a felső vezetőig.
• Gyors mozgás a cél felé. Könnyű az egyik szakaszról a másikra haladni, figyelemmel kísérik a határidőket, beszámolnak az előrehaladásról, és orvosolják a hiányosságokat.

Az ütemterv vagy útiterv egy képzett termékmenedzser kezében igazi stratégiai fegyver. Ahogy a stratégák többsége tudja, hogyan kell megfelelően használni a munkaeszközeit, úgy a termékmenedzsernek is tudnia kell taktikusan alkalmazni az útitervet, és ehhez használnia kell az elérhető szolgáltatásokat.

Míg régebben az egyszerű Excel vagy Powerpoint függvények elegendőek voltak ezekhez a célokhoz, a mai termékmenedzserek valóban profitálhatnak és élvezhetik a minőségi úttervező eszközökkel való munkát.

Miért van szükség ütemtervre?

A termékterv egy globális szintű kezdeményezésből és annak összes tervezett lépéséből áll. Nem kell tartalmaznia a termék minden funkcióját és a hibák részletes listáját. Ez a stratégiai dokumentum külön tervezésre szolgál.
Feltétlenül frissítse a termék ütemtervét annak teljes életciklusa során. A benne foglalt funkciókat, kezdeményezéseket és követelményeket sok félnek kell létrehoznia és kezdeményeznie: a menedzsmentnek, az ügyfeleknek, az értékesítési vezetőknek, a partnereknek, a támogatásnak, a fejlesztőknek, a finanszírozóknak és természetesen a termékkel foglalkozó embereknek.

Az ütemtervek nem korlátozódnak a termékekre: céljaik hasonlóak különböző típusok(például marketing és informatikai ütemterv).

Minden közönségre összpontosító útitervnek megvannak a maga sajátosságai.

• Útiterv fejlesztőknek jellemzően a funkciókra, a sprintekre, a kiadásokra és a mérföldkövekre összpontosít. Meglehetősen rövidek és általában nagyobbak.
• Útiterv eladók számára a szolgáltatások és az ügyfelek számára nyújtott előnyök kombinálására összpontosít.
• Külső ütemtervek(ügyfelek vagy partnerek számára) a termék fő előnyeire összpontosítottak számukra. Mint minden külső dokumentumnak, ennek a terméktervnek is vonzónak, vizuálisan érthetőnek és hozzáférhetőnek kell lennie.

Ezenkívül az ütemtervek különböznek egymástól különböző csapatok. Például egy Agilis csapat ütemterve eltér a Waterfall tipikus ütemtervétől.

Különbségek ütemtervek Agile és Waterfall

• A Waterfall csapatok általában üzleti orientáltak, pénzügyi mutatók alapján. Az Agilisban a célok ügyfélközpontúak (például a felhasználók növekedése és az ügyfelek elégedettsége).
• A Waterfall ütemtervei egy-két éven belüli befejezéseket mutatnak, míg az Agilis ütemtervek általában negyedévente. A Waterfall és az Agile cégek tervezése az időzítéstől függően is eltérő.
• A különbségek az interakció elvéhez is kapcsolódnak. A Waterfall-csapatok interakciói szekvenciálisak, és az Agilis csapattagok a keresztfunkcionalitás és az egyidejűség szerint dolgoznak.
• Végül a Waterfall ütemtervek rugalmassága korlátozott, míg az Agile ütemtervek sokkal rugalmasabbak, akárcsak maga a módszertan.

Nincs tökéletes módja egy ütemterv vizuális létrehozásának; különböző sablonokat használhat az alapadatok megjelenítéséhez:

• Globális stratégiai kezdeményezések
• Megjelenések időszakonként (negyedek)
• Részletes jellemzők
• Információk a hibajavításról

Hogyan készítsünk tökéletes ütemtervet?

Táblázatok

A táblázatokban szereplő ütemterveknek azonban vannak jelentős hátrányai. A táblázatok nem rendelkeznek kellő vizualizációval, és nem elegendőek a stratégiai terv bemutatásához. Ezenkívül ugyanaz az Excel egy statikus dokumentum, amelyet megosztás után nehéz ellenőrizni és szinkronizálni a verziókat az összes csapattaggal.

Előadások

Miért jobbak a dedikált szolgáltatások, mint az ütemterv elkészítésének egyszerű módjai?

• Képzeljen el egy termék ütemtervét
• Kapcsolja össze a globális stratégiát az ütemterv-folyamatokkal
• Az ötletek azonosítása és értékelése
• Együttműködés az összes érdekelt féllel (beleértve az ügyfeleket és a nem műszaki kollégákat is)
• Integráció harmadik féltől származó rendszerekkel

A termékkezelési szolgáltatás meghatározása után megkezdheti az ütemterv készítését. Hol kezdjem? Hogyan készítsünk mindenki számára érthető ütemtervet?

Az ütemterv elkészítésének főbb szakaszai

1. A stratégia meghatározása

2. Engedje el a testreszabást

3. Funkciók prioritása

4. Az ütemterv megosztása

Következtetésként

A jól megtervezett ütemterv szoftver egy hatékony stratégiai eszköz a termékmenedzsmentben.

Milyen tapasztalataid vannak az ütemtervekkel kapcsolatban? Ossza meg ötleteit és sikertörténeteit.