로드맵 계획의 목적은 다음과 같습니다. 로드맵 지침. 로드맵을 사용하는 이유

오늘 우리 기사에서 우리는 오랫동안 모든 사람에게 잘 알려져 있고 다양한 인간 활동 분야에서 사용되는 개념에 대해 이야기 할 것입니다. 우리 중 대부분만이 그것을 "실행 계획" 또는 "달력 계획"으로 알고 있습니다. 그리고 오늘 우리는 일반적으로 동일하지만 익숙하지 않은 "로드맵"(로드맵)과 같은 용어에 대해 이야기 할 것입니다.

그러나 최근 몇 년 동안 기업의 개발 계획과 관련하여 "로드맵"이라는 문구가 동료 시민들에 의해 점점 더 자주 사용되었습니다. 그리고 많은 분들이 한 번 이상 들어보셨을 것입니다. 사실, 각 산업에서 이러한 개념은 고유한 기능과 미묘함으로만 채워져 있으므로 그 역할과 의미를 다시 한 번 숙지하는 것은 불필요할 뿐만 아니라 일반적인 의미뿐만 아니라 특히 암호 화폐와 관련하여 구체.

다양한 시간에 우리는 가능한 한 많은 청중이 관심을 가질 수 있도록 개발에 필요한 사항에 충분한 주의를 기울였습니다. 예를 들어 백서와 같은 중요한 구성 요소에 대해 썼습니다. 백서의 존재는 사용자가 신제품을 더 잘 알 수 있게 해줄 뿐만 아니라 아이디어에 대한 팀의 진지한 태도를 간접적으로 나타냅니다.

로드맵은 스타트업의 성공적인 개발에 필요한 속성 목록에 추가할 수도 있습니다. 로드 매핑이 항상 사용되는 것은 아닙니다. 기본적으로 이것은 아직 시장에 발표되지 않았지만 저자의 생각이나 기껏해야 종이에 존재하는 신제품이 출시되는 경우에 수행됩니다. 또는 다른 경우 - 제품이 오랫동안 시장에 성공적으로 출시되었지만 관심이 떨어지기 시작하여 제품을 부활시키거나 개발의 새로운 측면에 사용자의 관심을 끌 필요가 있습니다.

간단히 말해 로드맵은 다음과 같이 정의할 수 있습니다. 기술 지도그러나 우리의 의견으로는 이 개념이 여전히 다소 광범위합니다. 사실 이것은 목표를 달성하기 위한 방법과 도구에 대한 설명뿐만 아니라 스타트업 팀이 이를 홍보하고 개발하기 위해 취하게 될 주요 단계의 목록입니다. 이 모든 것은 특정 용어와 날짜를 표시하여 표시됩니다. 이러한 문서에 익숙해지면 사용자는 회사가 이미 수행한 작업, 현재 단계 및 향후 계획을 명확하게 알 수 있습니다.

컴파일 된 WP와 달리 로드맵은 시간이 지남에 따라 변경 될 수 있으며 프로젝트 구현 중에 필요합니다.

아마도 이 측면은 최우선 순위가 아닌 누군가에게 보일지 모르지만 우리는 그것을 과소 평가하는 것이 좋습니다. 결국, 그러한 "실행 계획"이 정확히 누구를 위해 작성되었는지에 따라 그 내용이 크게 달라집니다.

기본적으로 이러한 종류의 문서는 프로젝트 관리자, 개발자, 관련 구조 및 당신과 나, 즉 사용자를 위해 생성됩니다. 로드맵이 효과적이려면 프로젝트의 첫 단계부터 완료까지 이를 달성하기 위한 목표와 기술이 포함되어야 합니다.

모든 크립토 스타트업이 그러한 "미래 계획"을 하나만 가지고 있다고 생각한다면 당신은 착각합니다. 일반적으로 작성자는 여러 유형과 목적을 위해 여러 가지를 만듭니다.

우선, 물론 주요 개발 목표를 정의하고 대규모 전략을 표시하고 글로벌 작업 목록을 구성하는 메인 맵에 주목할 가치가 있습니다. 그러나 좁은 방향의 로드맵이 있을 수 있습니다. 예를 들어, 프로젝트를 위해 자금을 모으는 사람이나 광고 등을 담당하는 사람을 위한 "일정"이 있을 수 있습니다.

국제 프로젝트의 경우 현지 전통에서 회사 웹 사이트에서 지원하는 언어에 이르기까지 다양한 국가 문제를 고려하여 로드맵을 국가별로 작성합니다.

우선, 명확하게 정의된 작업에 따라 팀이 협력하여 행동하기 위해서입니다. 여기서 요점은 작업 방향과 순서를 구체화하는 것입니다. 한 문제를 해결하거나 다음 문제로 이동하거나 한 번에 여러 지점에서 동시에 작업합니다.

이러한 문서는 아이디어 개발을 예측하는 데 도움이 되며 사전에 위험을 식별하고 가능한 경우 피할 수 있습니다. 또한 로드맵을 작성하는 과정에서 사용자의 관심을 끌기, 국제 시장의 더 빠른 발전, 효과적인 개발 전략 등의 새로운 아이디어가 나올 수 있습니다. 일반적으로 명확한 계획에 따라 작업하는 것이 항상 혼란스러운 것보다 효과적입니다. 던지기 - 무언가를 놓치고 실수할 가능성이 적습니다. 그리고 잠재적인 투자자의 경우 프로젝트에 대한 장기적인 비전을 통해 프로젝트에 자금을 투자(또는 투자하지 않음)하기 위한 결정을 더 쉽게 내릴 수 있습니다.

로드맵을 직접 개발하기 위해 "이마에 7 개의 스팬"이 필요하지 않으며 전문 웹 디자이너의 도움에 의지 할 필요도 없습니다. 우리는 아래에서 그러한 문서를 개발하는 방법과 단계를 설명하고 그 중 어느 것이 가장 적합한지 결정합니다.

로드맵을 만드는 방법:

1. 스프레드시트 사용. 이것은 아마도 가장 쉽고 저렴한 방법일 것입니다. Excel을 사용할 수 있으면 충분하며 아이디어, 이니셔티브, 구현 마감일을 표시하는 테이블을 만들 수 있습니다. 이 표는 수시로 업데이트해야 합니다. 그러나 이것이 주요 단점은 아닙니다. 가장 중요한 것은 필요한 시각화를 달성하지 못하고 전략을 완전히 제시할 수 없다는 것입니다. 그리고 테이블은 정적 문서이기 때문에 제어 및 동기화가 어렵습니다.
2. 프레젠테이션. 프레젠테이션 소프트웨어를 사용하여 로드맵을 시각화하는 것이 조금 더 효율적입니다. 여기에서는 기회가 더 넓고 행동의 자유가 더 많습니다. 그러나 다시 수동 모드의 업데이트와 제어 및 동기화와 동일한 문제를 처리해야 합니다.
3. 특별 서비스. 이상적인 옵션은 각 팀 구성원이 "트랙"을 동기식으로 업데이트하는 것이며, 이는 적절한 기능으로 제품을 관리하기 위한 특별 서비스를 사용해야 달성할 수 있습니다. 이 경우 고품질 시각화를 달성하고 프로세스를 글로벌 전략과 연결하고 관심 있는 청중과 협력 관계를 구축하고 다른 시스템과 통합할 수 있습니다.

이런 종류의 가장 인기 있는 서비스 중 Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner 등을 추천할 수 있습니다.

로드맵 작업 단계:

1. 전략을 정의합니다. 모든 글로벌 전략의 핵심에는 몇 가지 핵심 목표가 있습니다. 가장 중요한 것은 귀하와 귀하의 팀 전체가 귀하의 아이디어를 대상 청중에게 중요하고 요구 사항을 반영하는 세부 사항을 놓치지 않고 전체적으로 그리고 말하자면 "분해된" 형태로 보는 것입니다. 이 모든 것이 결국 "출력"을 얻고자 하는 명확한 그림을 형성해야 합니다.
2. 사용자 정의를 출시합니다. 강조하고 싶은 기능을 결정하십시오. 각 릴리스에서 특정 데이터(내부 및 외부)를 표시할지 여부를 결정합니다.
3. 우선 순위를 설정하십시오. 그리고 스스로 쉽게 만들 수 있는 다양한 평가 지표나 나만의 스코어카드를 통해 이를 올바르게 정리할 수 있습니다. 우선 순위에 대한 잘 알려진 규칙을 기억하십시오.
4. 의사 소통을 피하십시오. 피드백과 관계의 투명성 없이는 어떤 전략도 아직 작동하지 않았습니다. 당신의 것도 작동하지 않습니다. 따라서 로드맵을 공유하고 공유하고 최신 상태로 유지하기 위해 노력하십시오.

1. "트랙"을 백로그와 혼동하지 마십시오. 목적과 내용이 약간 다릅니다. 백로그가 특정 날짜까지 완료해야 하는 특정 단계(작업)를 반영하는 경우 로드맵은 더 큰 규모의 작업 방향을 결정합니다.
2. 문서는 주요 목표와 큰 작업을 기반으로 해야 하지만 세부 사항과 작은 부분에서 유연성을 보여줄 수 있습니다.
3. 회사 전략 및 목표의 모든 변경 사항은 귀하가 추적하고 로드맵에 반영해야 합니다.
4. 우선 순위는 시간이 지남에 따라 변경될 수 있으며 장기적인 관점에서 검토해야 합니다. 일부 작업의 관련성이 손실된 것으로 판명될 수 있습니다.

즉, 기사 시작 부분에서 언급했듯이 로드맵(로드맵)은 변경할 수 없는 문서가 아닙니다. 고품질 제품에 대한 작업에서 효과적인 조수로 취급하십시오. 글로벌 목표와 작은 작업 모두에 대한 "트랙"을 만들 수 있습니다. 결국 큰 것은 작은 것으로 이루어져서 한 가지 일에만 집중할 수 없다. 글로벌 무대. 하지만 세세한 것, 작은 것 하나하나 작업이 끝나면 어떤 제품을 받을지 생각하면서 궁극적인 목표와 주요 전략에 맞춰 조정해야 합니다.

그래서 로드맵(roadmap)은 장단기적으로 특정 제품을 개발(출시)하기 위한 계획이다. 이것은 완전히 새 제품일 수도 있고 이미 시장에 나와 있는 제품의 새(업데이트된) 버전일 수도 있습니다. 이러한지도는 일반적으로 중간 및 주요 목표를 달성하는 것이 가능한 방법과 수단을 반영합니다.

조직 계획 시스템은 글로벌 비즈니스에서 가장 중요한 관리 요소 중 하나입니다. 전 세계적으로 기업, 특히 국제 기업은 점점 더 치열한 국제 경쟁에 직면해 있습니다. 환경, 여건, 고객, 제품, 가격은 변하고 경영자는 살아남기 위해 끊임없이 자신만의 방법을 찾고 최상의 결과를 얻어야 합니다. 기업 로드맵은 기업 예측의 일부이며 점점 더 경쟁을 증가시키는 환경 변화와 관련하여 올바른 결정을 찾는 데 도움이 되는 특별한 형태의 전략적 계획입니다. 이 기사에서는 이러한 유형의 기업 계획에 대한 표준에 대한 설명과 비전을 제시합니다.

이 기사는 기업 로드맵에 대한 기존 문헌의 철저한 분석과 비즈니스 부문의 개별 사례와 함께 제안된 조항의 일러스트레이션을 기반으로 합니다. 우리가 사용한 예가 "최상의" 통계라고 주장할 수 없다는 점에 유의해야 합니다. 또한 현재 환경에서 "최상의"통계는 그다지 중요하지 않으며 예측할 수없고 종종 불리한 비즈니스 환경으로 인해 존재하지 않습니다. 따라서 기사에 제시된 기업 로드맵 작성 프로세스의 일반적인 개요가 최고라고 말할 수는 없지만 우리의 의견으로는 상당히 적용 가능합니다.

1970년대 후반에 사용된 최초의 회사. 로드맵 방식은 모토로라와 코닝이었다. 이 기간 동안 미국 경제는 스태그플레이션 상태에 있었고 높은 인플레이션, 기업 활동의 침체, 실업률 증가가 특징이었습니다. 존 카터(1977-1981) 대통령 시절 정부 지출 증가, 임금 규제 및 인플레이션 억제를 위한 고정 가격을 통해 약화되는 경제와 실업을 성공적으로 극복하지 못했습니다. 아마도 더 성공적이었지만 덜 눈에 띄는 것은 많은 산업의 규제 완화였습니다. 어떤 식 으로든 그 시대의 많은 문제는 미래 비전의 변화와 관련이 있습니다.

"로드맵" 원칙의 적용은 미국의 기업지배구조 관행에서 가장 두드러졌습니다. 따라서 당시 모토로라의 CEO였던 R. Galvin(R. Galvin)의 지도 하에 회사의 모든 수준의 관리자가 미래의 기술 상태에 주의를 기울이도록 자극하고 그들에게 다음을 제공하는 것이 과제였습니다. 예측 프로세스를 구성하기 위한 몇 가지 도구. 결과적으로 단기 및 장기 문제, 기술 및 회사 활동의 기타 측면과 관련된 전략적 및 운영상의 문제 간의 균형을 달성하기 위한 접근 방식이 제안되었습니다. Motorola는 이러한 문화를 회사의 모든 수준에 포함시키는 것이 경영의 비전과 목표를 전달하고 연구를 촉진하며 개발을 통제하는 솔루션을 찾을 수 있는 기회를 제공한다는 것을 발견했습니다.

기술 선견지명과 그 방법 - 기술 "로드맵"(기술 로드맵 - TRM)의 구축 - 정보의 신뢰성을 확인하는 메커니즘과 국제 비즈니스에서 전략적 결정을 내리는 주요 방법이 되었습니다. 그러나 우리는 기술 "로드맵"이 계획의 산물일 뿐이며 전략적 관리 프로세스의 요소가 아니라는 점을 강조합니다. 다소 단순화하면 로드맵은 그룹 구성원이 특정 관심 분야에서 격차나 새로운 기회를 식별하는 학습 프로세스입니다.

NASA에서 개발한 국제 좌표계(Worldwide Reference System - WRS)는 위성에서 수신한 데이터를 식별하는 글로벌 시스템입니다. 여기에서 "로드맵"을 만드는 원리와 특정 "유사성"을 만드는 요점은 행성 표면을 지속적으로 스캔하는 것이므로 정적 방법에 비해 훨씬 더 많은 양의 정보를 수집하고 사용할 수 있습니다. WRS 시스템과 마찬가지로 "로드맵"을 구축하는 원칙은 올바른 "궤적"에 대한 끊임없는 탐색이어야 합니다. 혁신적이고 진화적인 이 접근 방식은 기술적 또는 기술적 측면뿐만 아니라 전략적 결정을 내리기 위한 경제적, 사회적, 인구 통계학적, 윤리적 및 기타 기준에 영향을 미치는 새롭고 복잡한 문제를 해결하는 것을 가능하게 합니다.

로드맵의 생성은 적절한 방법과 적절한 시기에 실제 비용으로 원하는 성과를 달성하는 것을 목표로 하는 전략적 프로세스여야 합니다. 기업 로드맵을 구축하는 메커니즘은 관리자가 기업의 비전, 미션, 전략 및 운영 계획을 장기적으로 기업의 주요 활동과 연결할 수 있도록 해야 합니다. 기업 로드맵의 개발은 통합되고 지속적이어야 하지만 통합된 프로세스가 아니어야 하며 마케팅, 재무, 인적 자원, 연구, 기술, 제품 또는 개별 프로젝트에서 비즈니스 운영을 법인. 로드맵은 기업의 커뮤니케이션 프로세스의 일부가 될 수 있습니다.

기업 로드맵의 적용은 다음을 포함하여 계획과 관련된 광범위한 활동을 포함해야 합니다.

1. 과학적 계획. 다양한 실험 및 운영 프로세스에서 발생하는 요구 사항을 고려한 다기능 프로세스입니다. 과학 개발 계획은 이 사업의 주요 목표를 기반으로 과학 분야를 포괄적으로 다루기 위해 사용되는 시너지 접근 방식을 기반으로 합니다.

2. 기술 계획. 이는 조직에서 기술을 보다 효과적으로 사용하기 위해 수행되는 가장 중요한 프로세스 중 하나입니다. 공정 계획 프로세스는 기술 관련 문제를 최소화하고 불필요한 장비 비용을 방지하는 데 도움이 됩니다.

3. 제품 기획. 이것은 산업 제품 생산에 새로운 기술을 도입하는 것과 관련된 가장 일반적인 유형의 로드맵이며 종종 한 세대 이상의 제품을 다룹니다.

4. 기회 계획. 제품 기획과 유사하지만 서비스 비즈니스에 더 적합하고 노하우를 조직 역량에 통합하는 것을 목표로 하는 일종의 로드맵입니다.

5. 통합 계획. 이 경우 "로드맵"은 조직 구조의 통합 또는 개발, 다양한 프로세스의 상호 작용을 분석하여 새로운 시너지 구조를 형성하는 것을 목표로 합니다.

6. 프로그램 기획. 여기서 강조점은 전략의 구현, 즉 프로젝트 계획과의 긴밀한 연결입니다.

7. 프로세스 계획. 이러한 유형의 계획은 개별 프로세스에 중점을 두어 지식 관리를 촉진합니다.

8. 장기 계획. 계획 범위를 확장하고 국가적으로 또는 전 세계적으로 주어진 산업에서 더 먼 사건을 예상하는 데 사용됩니다.

9. 전략적 계획. 이러한 로드맵의 전략적 차원은 기업의 핵심 사업의 변화를 지원하는 것이며, 이는 기업 차원에서 다양한 기회와 위협으로 이어집니다.

10. 기능간 분석. 로드맵이 회사의 여러 부서에서 성공적으로 사용되면 분석을 통해 이러한 부서에 대한 공통 요구 사항, 격차 및 중복 프로그램을 식별할 수 있습니다.

"로드맵" 작성 방법을 사용하는 주요 특징은 비즈니스에 영향을 미치는 영역에서 미래에 대한 공통 비전을 개발하기 위해 회사의 특정 그룹의 사람들을 모으는 데 도움이 된다는 것입니다. 전략 계획에서 로드맵의 사용은 팀워크와 정보 및 지식의 집중적인 교환을 기반으로 해야 합니다. 다기능 접근 방식, 자유로운 사고 방식, 비즈니스 요구에 대한 명확한 이해, 효과적인 시간 관리, 개발 전망 및 기타 여러 요인에 대한 이해가 올바른 로드맵 작성에 영향을 미칠 수 있습니다.

기업 로드맵의 이점

개별 기업과 산업 전체의 수준에서 기업 로드맵은 다양한 방식으로 사용될 수 있으며 많은 이점이 있습니다(그림 1). 성공 여부는 기업 로드맵을 작성하기 위한 원칙과 방법이 개별적으로 구현되는 것이 아니라 합의되는 방식에 달려 있습니다. 로드맵의 구성은 적용 방식이 다를 수 있지만 모든 수준에서 전략적 프로세스에 기여할 수 있습니다. 로드맵은 모든 프로세스에 대한 통일된 프레임워크를 설정하고 형성된 미래에 대한 최상의 비전이 명확하게 표현되고 다른 사람들에게 전달되도록 합니다.

쌀. 1. 기업 로드맵의 이점

기업 로드맵의 주요 이점은 명확한 시각적 정보, "최상의" 결정을 내리기 위한 지침 및 제어 도구를 제공한다는 것입니다. 필요한 프로세스, 새로운 비즈니스 기회 또는 회사의 결과에 대한 보다 경쟁력 있고 현실적인 목표와 계획을 개발하기 위해 채워야 하는 공백을 식별하여 이를 수행합니다. 회사의 경영진은 개별 회사 내에서 그리고 동맹 구성원 간의 프로세스 조정을 통해 위험과 투자를 관리하기 위한 옵션을 식별해야 합니다.

로드맵의 이점 중 하나는 경영진이 실제로 회사의 요구를 이해하고 결과적으로 이러한 요구를 충족하는 데 필요한 프로세스를 얻거나 이를 위해 기존 프로세스를 준비한다는 것입니다. 산업 수준에서 "로드맵"을 작성하는 프로세스는 컨소시엄으로 통합되거나 단순히 동일한 산업에 속하는 많은 회사에 영향을 미칩니다. 이 수준에서 "로드맵"을 통해 새로운 핵심 기술 및 제품을 개발할 수 있으므로 동일한 연구 방향에 대한 과도한 자금 지원을 피할 수 있습니다. 이는 특정 기술이나 제품의 개발이 개별 회사에 매우 비용이 많이 들거나 개발하는 데 너무 오래 걸릴 수 있기 때문에 상당한 이점을 제공합니다. 따라서 로드맵은 주요 요인(동인)의 특정 목록을 기반으로 투자의 우선 순위를 지정하고 새로운 기회를 포착합니다. 또한 로드맵은 어떤 제품이 회사에 핵심 가치가 있는지 분석하기 위한 전략적 마케팅 도구로 사용될 수 있습니다. 모든 로드맵은 직원, 경영진, 고객 및 모든 이해 관계자에게 회사의 요구 사항을 설명하여 전반적인 성공을 달성하고 이러한 변화에 참여하기 위해 회사가 변경해야 할 사항을 인식할 수 있도록 해야 합니다. 일반적으로 기업의 "로드맵" 작성은 취한 조치의 전략적 결과가 명확하지 않은 환경에서 특히 중요합니다.

로드맵의 일반 분류에서 기업 로드맵의 위치

사용되는 로드맵 유형은 회사 또는 산업의 특정 요구 사항과 일치해야 합니다. 예를 들어, 기업 로드맵은 협력의 조건과 형태에 따라 파트너와 긴밀하게 통합되거나 부분적으로 상호 작용하거나 별도로 만들 수 있습니다. 일반적으로 로드맵은 과학 또는 기술, 산업, 제품-기술 및 제품 로드맵으로 구성된 분류 체계를 형성하거나 목표, 리소스, 등. . 문헌에서 "로드맵"의 일반적인 개념은 종종 "기술적 로드맵"의 개념으로 식별됩니다. 일반적으로 외부 환경에 대한 "로드맵", 산업에 대한 "로드맵" 및 기업에 대한 "로드맵"의 세 가지 수준의 맵이 구분되지만 기술과 같은 많은 조합이 알려져 있습니다. -산업, 제품 기술, 제품 과학적 "로드맵", 카드" 등

환경 로드맵은 다음 질문에 답하기 위해 고안되었습니다. 기후 변화뿐 아니라 자원 고갈, 에너지 부족 및 종의 멸종을 암시하는 환경을 보호하거나 품질 저하를 막기 위해 우리는 무엇을 할 수 있습니까? 우리의 노력이 미래를 바꾸기에 충분할 것이라고 기대할 수 있습니까? 외부 환경과의 상호 작용 분야에서 우리의 목표는 무엇이어야 합니까? 산업 로드맵은 특정 "초기" 행동 세트를 설명할 뿐만 아니라 원하는 미래를 달성하는 방법도 보여주어야 합니다. 우리 업계에 어떤 문제가 있는지 어떻게 더 잘 이해할 수 있습니까? 업계 파트너와 협력할 수 있습니까?

기업 로드맵은 앞의 두 가지 유형과 달리 회사에 중요한 전략적 초점을 달성하고 필요한 프로세스를 구현하며 개발할 때 다양한 부서의 기술, 제품 및 기업 프로그램을 통합하기 위한 강력한 도구입니다. 이러한 세그먼트와 "로드맵" 분류에서 해당 위치(회사 내에서 본)는 그림 1에 나와 있습니다. 2. 그래프에 제시된 기본 분류는 수평적 수준(기간), 수직적 수준(목표) 및 대각선 수준(주주 및 관리자를 위한 로드맵의 중요성)을 포함하며 프로세스의 차이점, 연결 및 중요성을 보여줍니다. 기업의 로드맵을 만드는 것.

쌀. 2. 회사 내 "로드맵"의 분류

회사 로드맵에 표현된 회사 전략의 주요 방향은 회사에 가장 중요하며 일반적으로 먼저 명확히 해야 합니다. 제품, 기술 또는 과학 로드맵의 핵심은 추세 및 정확한 예측을 통해 특정 목표를 설정하고 시장 요구를 이해하는 것입니다. 이러한 개인 로드맵은 기업 로드맵을 개선하는 데 유용한 정보 소스가 되어야 합니다. 그러나 강력한 피드백이 있어야 하며 기업 로드맵은 개별 로드맵을 구축하기 위한 전략을 제공하기 위한 것입니다.

"로드맵" 작성 과정의 참가자

로드맵을 작성하는 과정에서 잘 구성된 전문가 팀은 계획에 필요한 정보를 체계화하고 제공하는 데 참여해야 합니다. 궁극적인 목표는 건전한 투자 결정을 내리는 데 도움이 되는 것입니다. 기업 및 산업 로드맵 모두 특정 정보, 지식 및 기술이 필요합니다. 따라서 "로드맵"은 최고 경영진이 작성해야 하며 이 지도 업데이트도 담당합니다. 일반적으로 로드맵을 개발하는 프로세스는 조직과 다른 사람들의 다양한 "이해관계자"를 모으는 것입니다. 팀 구성은 로드맵을 작성하는 과정에서 매우 중요한 단계이며, 특히 구성원 및 할당된 예산을 선택하는 데 경영진의 지원이 필요합니다. 팀은 R&D 부서 대표, 기술 부서장, 재무 부서 대표, 기타 모든 부서의 주요 인사로 구성되어야 합니다. 동시에 로드맵을 작성하는 프로세스는 마케팅, 연구 및 개발 부서, 디자인 부서 및 일반 관리, 개발, 생산 및 판매에 관련된 부서의 직원을 포함하는 소규모 팀으로 시작해야 합니다. 개별 제품. 그리고 나중에야 관리자와 주주로 팀을 점차적으로 보충해야 합니다. 팀 구성원은 상업적 및 기술적 관점 모두에서 R&D, 제조, 마케팅 및 재무에 접근해야 합니다.

개별 팀 구성원 또는 컨설턴트는 "로드맵"을 작성하는 프로세스를 구현하는 원칙에 익숙해야 할 뿐만 아니라 회사 발전에 대한 요구와 인센티브를 식별할 수 있어야 합니다. 물론 이 프로세스의 일부 참가자는 로드맵이 작성되는 영역에 대한 지식을 가지고 있어야 합니다. 그러나 이러한 기술은 매우 중요하지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다. 대인 커뮤니케이션 기술과 그룹 작업 기술은 똑같이 중요합니다. 로드맵 프로젝트가 기업 또는 산업 수준에서 수행되는 경우 팀은 로드맵 개발 및 대인 커뮤니케이션 기술을 모두 갖춘 컨설턴트가 필요하거나 팀이 고도로 통합되어야 합니다. 일반적으로 "로드맵"의 형성 절차에는 조직의 다양한 수준과 부서를 대표하는 주요 이해 관계자의 참여가 포함됩니다(표 1).

표 1. "로드맵" 작성 과정에서 다양한 참여자의 중요성 정도

참고: x의 숫자는 참여의 중요성을 나타냅니다.

다음 표 1에서와 같이 "로드맵"의 작성은 전략적 경영 및 대주주의 수준의 작업이며 "린 경영"의 작업에는 재무, 인사 관리, 홍보, 상품 부서의 대표가 포함됩니다. 생산 관리 및 마케팅. 따라서 회사에 다기능 팀을 만들어야 합니다. 로드맵 전략을 수립하는 것은 전체 로드맵 프로세스의 유일한 요소가 아닙니다. 다른 단계는 회사 내에서 기능 간 커뮤니케이션을 개선하는 것을 목표로 합니다. 팀 구성원 간의 시너지 효과는 이 프로세스에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 이 경우 팀원을 선정하고 합의할 때 그 자체로 '로드맵'을 만드는 과정을 고려하기 때문이다. 동시에 그 과정에 참여하는 모든 사람, 책임의 정도, 권한의 수준이 명확하게 정의되어야 합니다. 팀원 간의 합의가 이루어지지 않을 경우 최종 결정을 내릴 사람을 별도로 정하는 것이 필요합니다. 그러나 일반적으로 그 과정에서 참가자들의 공동 노력으로 "로드맵"이 만들어지면 문제에 대한 더 깊은 인식과 서로에 대한 이해에 도달해야 합니다.

기업에서 "로드맵"을 만드는 과정

로드맵 작성은 주주의 이익을 충족하고 장기적으로 최고의 회사 결과를 달성하기 위한 기업 전략을 식별, 선택 및 개발하기 위한 필요 기반 계획 프로세스입니다. 기업 로드맵은 기업 수준에서 로드맵 원칙을 사용하여 개발된 일종의 복잡한 계획입니다. 이 수준에서 좋은 기업 결정은 돈을 쓰는 방법이나 의도한 제품을 생산하는 방법에 대한 올바른 전략을 선택하는 것이 아니라 미래에 대한 복잡한 상위 수준 전략의 기초가 될 마스터 플랜을 찾는 것입니다. 단순하기 때문에 고전적인 비즈니스 전략은 기업 로드맵 개발을 위한 자료로만 사용할 수 있습니다. 두 가지 접근 방식 모두 다른 종류의시간, 비용, 노력의 양 및 세부 사항의 수준 측면에서 약속. 자산 포트폴리오 관리, 신제품 개발, 경쟁 분석, 벤치마킹, 프로젝트 관리 등 전략적 계획에 기여해야 하는 여러 접근 방식이 있는 것으로 알려져 있습니다. 그러나 우리의 의견으로는 조직, 기능, 프로세스 및 시간을 연결하는 "로드맵"을 형성하는 과정이 가장 중요합니다.

로드맵 작성은 다양한 직원이 장기 계획의 비전을 공유하고 최선을 다해 참여할 수 있도록 하는 상향식 프로세스입니다. 로드맵의 사용은 변화하는 상황에 실시간으로 대응할 수 있는 능력을 조직에 제공하는 일종의 "대응" 비즈니스 프로세스입니다. 하나의 행동 방침을 선택하고 특정 계획을 개발할 수 있습니다. 큰 불확실성이나 위험이 있는 경우 동시에 따를 수 있는 여러 방향을 선택할 수 있습니다. 기업 로드맵은 누군가의 주관적인 결정이 아니라 실제 필요에 의해 실현되어야 합니다. 예를 들어, 회사가 시장에서 1위가 되어야 하는 경우 최적의 마케팅 전략을 수립하는 것이 이 문제에 대한 잠재적인 솔루션입니다. 따라서 로드맵 팀은 가능한 솔루션에 대한 미리 결정된 아이디어가 아니라 필요에서 시작해야 합니다. 솔루션으로 시작하여 그 다음에야 필요성을 찾는 것은 사실 완전히 다른 접근 방식입니다. 로드맵은 비즈니스의 핵심 요구 사항을 충족하기 위해 구현할 수 있는 프로세스를 식별, 평가 및 선택하는 방법을 제공해야 합니다. 그러나 기업 로드맵은 모든 유형의 활동 개발을 위한 높은 수준의 전략입니다. 또한 실제 프로젝트와 프로세스를 구체화하기 위해서는 보다 세부적인 계획이 필요하며 모든 계획 활동을 조정해야 합니다.

시간 경과에 따른 특정 단계 시퀀스를 시각적으로 나타내는 로드맵은 회사에서 사용하는 특정 방법론에 따라 다릅니다. 이 기술의 주요 목표는 올바른 단계를 인식하고 미래를 준비하는 것입니다. 예를 들어, "로드맵"을 작성하는 프로세스는 표에 제시된 단계로 구성될 수 있습니다. 2.

표 2. 로드맵 작성에 대한 다양한 접근 방식

로드맵의 다단계 비전에는 시간 수준("알고 있음"), 목표 수준("이유를 알고 있음"), 공급 수준("무엇을 알고 있는지") 및 리소스 수준("방법을 알고 있음")이 포함되어야 합니다. "로드맵" 작성 프로세스에 대한 다양한 접근 방식에 따라 제시된 4가지 수준을 관리하고 주요 목표를 달성하기 위해 "로드맵" 작성 프로세스는 세 단계를 거쳐야 합니다. 예비 조치 단계; 기업의 "로드맵"을 만드는 단계; 구현 및 제어 단계(그림 3).

그러나 우선 관리자는 다음 질문에 답해야 합니다.

• 우리 회사는 무엇을 하고 있습니까?
• 우리 회사의 주요 장점은 무엇입니까?
• 우리 회사는 무엇을 하고 싶은가?
• 우리 비즈니스의 핵심 구성 요소는 무엇입니까?
• 회사에서 기업 전략을 관리하기 위해 어떤 프로세스를 사용할 수 있습니까?
• 이 전략에서 직원들은 어떤 역할을 합니까?
• 어떻게 기업 로드맵을 강조하고 프로젝트에 대한 가치를 강조할 수 있습니까?
• 우리 회사에는 얼마나 많은 로드맵이 있으며 구현의 실제 결과는 무엇입니까?
• 우리 회사의 가장 큰 문제점은 무엇입니까?
• 우리 회사의 주요 이해 관계자, 특히 고객은 무엇입니까?

쌀. 3. 기업 로드맵 작성 과정

예비 조치

기업 로드맵을 작성하는 과정은 초기 정보의 원천이 될 수 있는 기업의 내부 및 외부 환경에 대한 조사 및 분석으로 시작됩니다. 프로세스가 성공하려면 참여자가 조직에 대한 강한 의지를 가지고 있어야 합니다. 프로세스를 시작하려면 특히 미션, 비전, 전략적 목표, 자원, 범위, 팀 및 참조 프레임이 정의되고 로드맵 프로세스와 일치하는 초기 단계에서 상당한 노력이 필요합니다. "가장 중요한 로드맵은 인지된 위협에 대한 응답으로 나타나며 조직과 개인의 이익을 위해 특정 프로세스를 구현하기 위한 계획을 연결합니다."

따라서 기존의 우려는 단순한 '개발 기회 탐색'보다 '로드맵' 작성을 촉진하는 것이 좋습니다.

조사분석단계(A1)는 기업 내부환경분석, 당면환경분석, 거시환경분석을 포함한다. 하나의 출발점은 회사의 기술, 노하우 및 핵심 역량에 대한 분석입니다. 여기에는 가까운 미래에 이러한 기술로 달성할 수 있는 것에 대한 분석이 포함됩니다. 내부 분석은 경쟁 우위를 높이기 위해 회사의 강점과 약점을 식별하는 데 도움이 될 수 있습니다. 회사의 강점은 특허, 영업권, 비용 우위, 기술, 노하우, 천연 자원, 네트워크 등과 같은 자원과 능력입니다. 이러한 장점의 부재는 단점으로 간주될 수 있습니다. 포트폴리오 분석에 수반되는 외부 환경에 대한 연구는 로드맵을 작성하는 과정에서 매우 중요합니다.

즉각적인 환경 분석 또는 산업 분석을 통해 새로운 기회와 위협을 식별합니다. 예를 들어, 잠재적 기회에는 기존의 빈 틈새 시장, 새로운 기술의 출현 또는 무역 제한의 제거가 포함될 수 있습니다. 그러나 새로운 엄격한 제한, 대체 제품 또는 새로운 경쟁자의 출현은 회사에 위협이 됩니다. 혼동을 피하기 위해 로드맵 작성은 일종의 메타 방법임을 명확히 합시다. 여기에는 SWOT 분석, 포터 접근 방식, 포트폴리오 분석, BCG 매트릭스, 이벤트 시나리오 개발, 품질 기능 배포 방법 등과 같은 기술에서 차용한 잘 개발된 계획 방법이 포함될 수 있습니다.

분석은 기업 로드맵이 필요한 이유를 정당화해야 합니다. 주요 의사 결정권자는 기업 로드맵을 작성하여 해결할 수 있는 문제에 실제로 직면하고 있는지 알아내야 합니다. 이것은 문제 정의 단계(A2)에서 수행됩니다. 관리자는 요구 사항을 충족하고 목표를 달성하기 위해 문제를 제거해야 합니다. 이 단계에서 예를 들어 다음과 같은 진술을 할 수 있습니다. "정보 시스템이 표준화되지 않았으며 해당 요소가 상호 연결되어 있지 않아 직원에게 정보가 숨겨져 있고 효과적인 활동이 불가능합니다"(Daimler). "새로운 법안은 대형 제약 회사가 라이선스 계약을 체결할 것을 요구합니다"(GlaKo); "높은 인건비, 과잉 생산 및 지나치게 복잡한 제조 방법으로 인해 생산 비용이 경쟁사를 초과했습니다"(GM).

문제의 본질이 명확해지고 프로젝트를 계속하기로 결정하는 즉시 다음 단계인 미션과 비전의 정의(A3)가 시작됩니다. 사명 선언문은 사업의 목적을 설명해야 합니다. 예: “우리의 사명은 고객, 공급업체 및 직원을 위한 최고의 파트너입니다. 지금까지 우리의 작업은 매우 성공적이었습니다.”(볼보) 성공적으로 기능하려면 회사가 좋은 비즈니스 개념이나 아이디어를 개발해야 합니다. 우리가 어떤 사업을 하고 있고, 무엇을 하고 있으며, 우리의 목표 시장이 무엇인지 공식적으로 설명할 필요가 있습니다. 예를 들어, Microsoft의 비전은 "미국이 직면한 도전과 공공 부문이 매일 직면하는 정치적, 법적, 재정적 문제의 복잡성에 대한 깊은 이해"입니다. 로드맵 작성 프로세스는 회사가 목표를 달성하기 위해 극복해야 하는 도전에 직면함에 따라 미래에 대한 공유된 사명과 비전을 개발하는 데 도움이 됩니다.

미션과 비전에 따라 움직이는 회사는 측정 가능한 재무 및 비재무적 전략적 목표를 정의해야 합니다(A4). 재무 목표에는 다음과 같은 목표가 포함될 수 있습니다. 특정 수익 성장 달성, 연간 이익 x% 증가, 주당 배당금 증가, 순이익률 증가 등 비재무적 목표는 혁신, 적절한 내부 프로세스, 비용 효율적인 관리 시스템 등과 관련됩니다. 비재무적 목표는 이제 얼마 전보다 더 가치가 있습니다. 점점 더 많은 회사가 연례 보고서나 주주 회의 의제에 비재무적 데이터를 포함하고 있으며 비재무적 목표도 보상 시스템에서 고려합니다. "응답자의 3분의 1 이상이 회사의 성과가 '실질' 자산보다 무형 자산과 능력에 의해 더 많이 결정된다고 말했습니다."

모든 전략적 자원 및 예산(A5)은 회사의 미래와 관련되어야 하며 영업권도 포함될 수 있습니다. 후자는 재무, 인적 자원, 노하우, 정보, 기술, 프로세스, 문화, 부동산 등과 함께 회사의 핵심 자원의 총체를 말합니다. 효과적인 관리를 위해 모든 자원은 회사 자원 명세서에 나열되어야 합니다. 이 신청서에는 연간 재무제표가 첨부되어야 합니다.

내용 및 시간 경과에 따른 길이(A6)도 매우 중요합니다. "로드맵"을 작성하기 위한 내용, 활동 범위는 "로드맵"을 작성하는 프로세스의 총합, 요구사항 또는 특성입니다. 이 단계에서 축적된 모든 특성은 "로드맵"을 거치며 불확실성을 제거하고 새로운 문제를 해결하기 위해 평가됩니다. 평가된 특성이 그룹화됩니다. 이 그룹화의 목적은 시너지 효과 또는 모든 특성의 기존 격차를 식별하는 것입니다. 또한 특성 그룹 간의 상호 의존성을 정의해야 합니다. 그런 다음 그룹은 시장 영향 및 비즈니스 요구에 따라 분류됩니다. 프로젝트 범위 관리 계획은 회사에서 가장 중요한 정보 문서 중 하나입니다. 이 계획을 실행하는 프로세스는 착수 단계, 프로젝트 범위 정의 단계, 범위 계획 단계, 범위 변경 관리 단계, 범위 확인 단계(삼성)를 포함할 수 있습니다. 완성된 문서는 프로젝트가 어떻게 정의, 관리, 모니터링, 검증되고 로드맵 팀과 모든 이해 관계자에게 전달되는지에 대한 개요를 작성해야 합니다. 이 문서에는 프로젝트를 완료하는 데 필요한 작업 범위에 대한 세부 정보가 포함되어 있습니다. 또한 변경 관리 시스템을 통해 주어진 프로젝트의 내부 및 외부를 제어하는 ​​데 사용됩니다. 변경 관리 프로세스는 변경 요구 사항, 즉 변경해야 하는 특성을 식별하는 것으로 시작됩니다. 따라서 변경이 분석되고 변경 요구 사항의 영향 및 범위가 식별됩니다. 변경 조치가 식별되고 결정이 내려지면 변경을 구현하고 문서화할 수 있습니다.

"로드맵" 작성의 다음 측면은 시간 간격의 문제와 관련이 있습니다. 로드맵은 5년에서 10년 사이의 넓은 시간 범위를 포괄하며 과거 이벤트를 설명하는 데 사용할 수 있으며 여러 기존 옵션 중에서 최상의 개발 경로를 선택할 수 있습니다. 로드맵은 또한 산업의 미래 경로를 설명하는 데 사용할 수 있습니다. 예를 들어 미국 반도체 산업의 로드맵은 해당 산업의 향후 10년을 설명합니다. 작업이 특정 시간 프레임으로 제한되면 다양한 개발 활동을 조정할 수 있습니다. 로드맵을 사용하면 로드맵의 영향을 평가하고, 전략적 목표에 대한 진행 상황을 평가하고, 이러한 조치의 영향과 효과를 결정하기 위해 주요 성공 요인을 식별하여 로드맵 프로세스의 개발을 추적 및 평가하여 진행 상황을 모니터링할 수 있습니다. 주요 성공 요인에는 품질, 혁신 능력, 기술 전문성, 제조 노하우, 고객 중심, 친절한 환경 또는 친절한 직원(Wurth)과 같은 요소가 포함될 수 있습니다.

그 결과 전략을 실행하기 위해 극복해야 할 장애물이 식별될 뿐만 아니라 이를 위해 필요한 시간도 추정됩니다.

경영진은 로드맵 작성 프로세스를 통해 회사 활동이 얼마나 진행될 것인지, 투자 결정을 내리는 과정에서 회사 로드맵이 얼마나 오래 그리고 어떻게 사용될 것인지를 결정해야 합니다. 예비 단계에서 프로세스의 경계가 정의되고 리소스가 제공되며 프로세스의 참가자와 후원자로 구성된 팀(A7)이 승인됩니다(섹션 3 참조).

기업 로드맵 작성

예비 작업이 완료되면 로드맵 팀은 로드맵 개발을 시작할 수 있습니다. 기업 로드맵 작성의 첫 번째 단계에서는 로드맵 작성 프로세스를 설명하는 계획을 개발하는 데 프로젝트 스폰서와 전체 프로젝트 팀의 협력이 필요합니다. 로드맵 작성은 그룹 프로세스이기 때문에 이 계획은 또한 팀이 언제 어떻게 구성될 것인지, 전체 프로세스의 일정이 어떻게 되는지에 관한 것입니다. 가장 중요한 것은 핵심 질문을 공식화하거나 "주요 진술"을 만드는 것입니다. 예비 결과를 바탕으로 팀은 로드맵이 집중할 영역과 그 형성 과정이 전략적 의사 결정에 어떻게 기여할 것인지 결정해야 합니다. 이 단계는 우리가 하고 싶은 것을 정의하는 한두 문장을 포함하는 주요 진술(B1)의 초안 작성이라고 할 수 있습니다. 그러나 매우 정확할 필요가 있습니다. "기본 진술"이 모호하고 너무 일반적으로 보이면 사람들은 어디서부터 시작해야 할지 모를 것입니다. 여기 몇 가지 예가 있어요.

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"핵심 진술"이 완료된 후에는 "주요 진술"을 알림으로 사용할 하나 이상의 회의를 열어야 합니다. 또한 참가자들이 자신의 진정한 의견을 표현하는 것을 두려워하지 않도록 기업 로드맵을 작성하는 과정에 대한 기본 규칙을 설정해야 합니다.

또한, 설정된 목표(수행된 연구 및 분석 단계를 기반으로 함)를 달성하기 위해서는 기업 로드맵을 형성하는 전략적 목표와 실제 상황에 따라 전반적인 기회와 위험(B2)을 평가해야 합니다. 이 프로세스의 내용을 결정하는 요소로 작용하는 이해 관계자. 그런 다음 각 기회 또는 위험의 현재 영향과 가능성이 고려됩니다. 이 평가를 위해 영향 및 확률 데이터를 기록할 수 있는 기존의 4x4 행렬을 사용할 수 있습니다. 그런 다음 이미 시행 중인 벤치마크를 검토하여 특정 기회나 위험을 해결할 필요성을 식별합니다. 각 기회나 위험에 대한 결정의 수준과 유형은 남은 기회나 위험이 발생할 가능성과 영향에 대한 평가, 로드맵 팀 또는 특정 기회를 추구하거나 특정 위험을 감수하려는 의지에 따라 달라질 수 있습니다. . 따라서 기회나 위험을 분석하기 위한 구체적인 계획을 수립해야 합니다. 각 기회나 위험을 주의 깊게 분석하려면 로드맵 작성에 관련된 그룹의 일원인 다양한 사람들을 참여시켜야 합니다. 그러나 최상의 결과를 얻으려면 각 기회(또는 위험)를 개인이 해결해야 합니다. 로드맵 프로세스의 각 단계에서 기회와 위험을 명확하게 포착하고 이해하고 이에 대한 지속적인 계획을 개발하기 위해 특별 공식 위험 목록을 사용할 수 있습니다.

회사는 항상 제한된 자원으로 감당할 수 있는 것, 최우선 순위 및 사용 가능한 옵션을 이해해야 합니다. 기업 로드맵 작성의 또 다른 중요한 측면은 대안 전략의 식별(B3)입니다. 다양한 선택에 따라 우리는 적어도 세 가지 최적의 실행 가능한 전략 옵션을 결정합니다. 이러한 대안은 일부 기능적 요구 사항을 충족하지 못하더라도 최상의 옵션, 최악의 옵션 및 "중립" 옵션을 특정 기준으로 포함할 수 있습니다. 대안을 이해하는 것은 결합된 비용, 결합된 이점, 위험 및 기회를 고려할 때 어떤 가능한 솔루션이 가장 큰 가치를 나타내는지를 결정하는 기초입니다. 각 대안과 관련된 비용, 이익, 위험 및 불확실성을 식별, 측정 및 평가하는 것이 필요합니다. 선호하는 솔루션은 관련 시간 규모 및 요구되는 특성과 일치해야 합니다. 또한 충돌하는 요구 사항 간의 균형을 달성하기 위해 로드맵의 우선 순위 목표를 식별해야 합니다. 팀은 계획된 옵션과 성공을 판단할 기준과 메트릭(B4)을 정의해야 합니다. 모든 경우에 팀은 요구 사항을 지나치게 자세히 설명하지 않도록 해야 합니다.

우선 옵션의 실행 가능성에 대한 초기 평가(B5)는 전체 재무 전략과 어떻게 일치할 수 있는지 확인하는 방식으로 추정된 재무 비용 및 이점을 기반으로 합니다. 얼마예요? 선호하는 솔루션은 실행 가능하지만 비현실적인 자금이 필요할 수 있습니다. 이러한 상황에서 팀은 차선책을 고려하거나 자금 조달을 다시 조사하거나 프로젝트 내 변경 사항을 탐색해야 합니다. 이 단계에서는 많은 비용과 편익을 분석하고 정확하게 측정하기 어려울 것이며, 따라서 더 면밀히 검토하면 상대적 비용과 편익이 변경될 수 있으므로 경쟁 옵션을 자세히 탐색해야 합니다. 결과적으로 이 단계에서 분명히 경쟁력이 없는 옵션은 거부될 수 있습니다. 로드맵 개발을 완전히 진행하기 전에 팀은 전략적 의사 결정권자 또는 대표자의 승인을 받아야 합니다.

실습 위주의 세미나를 진행하는 것은 로드맵을 개발하고 평가하기 위한 주요 메커니즘입니다. 그러나 개발에 참여하는 팀은 최고 관리자와 주주로 직접 구성되지 않습니다. 이 경우 세미나는 의견을 제시하고 필요한 경우 동료 검토를 위해 적합한 사람들을 모으는 일련의 회의일 뿐입니다. 로드맵 팀의 구성원은 이러한 프로세스가 기업 로드맵의 예상되는 상위 수준 전략에 기여하는지 여부를 모니터링합니다(B6). 로드맵에 모든 이해 관계자로부터 받은 정보가 포함되어 있는지 확인해야 합니다. 이와 관련하여 여러 관점에서 로드맵의 불일치 여부를 확인할 필요가 있습니다. 예를 들어, 관리자의 관점에서 - 로드맵이 계획된 시간 내에 구현될 수 있는지 또는 주주 - 로드맵이 필요한 경제적 결과를 제공하는지 또는 판매 관점에서 - 로드맵이 충족하는지 여부 시장의 요구와 기대 등 이 평가의 목적은 로드맵 구현에 필요한 모든 특성과 일치하는 결과를 얻는 것입니다.

투자자와 의사 결정자는 프로젝트의 내용과 일치하기 위해 모든 비즈니스 상황을 인식해야 합니다. 최종 결정을 내리는 데 그치지 않고 문제의 역사와 주변 상황을 알아야 합니다.

의사결정 과정에서 관리자는 초기 조건의 관련성을 모니터링해야 합니다. 따라서 기업 로드맵을 정기적으로 검토하고 업데이트하여 기업의 실제 상황과 재무 결과를 반영해야 잘못된 결정을 방지하는 데 도움이 됩니다.

로드맵은 항상 특정 목표시간 간격을 두고 선택한 영역에 대한 포괄적인 개요를 제공합니다. 로드맵 작성(B7)의 가장 좋은 형식은 여러 목표를 갖고 회사 전체에서 개발 중인 결과 및 전략적 목표를 전달하는 데 도움이 되는 타임라인입니다. 로드맵 프로세스의 결과를 시각화하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그 중 하나가 그림 1에 표시된 형식입니다. 넷.

완료된 로드맵 프로세스는 다음 질문에 답해야 합니다.

1. 왜? (전략적 목표, 비즈니스 목표, 자원, 시장 요구 사항, 고객 요구 사항, 경쟁사, 환경, 산업 동향, 산업 구조, 내부 비즈니스 목표).

2. 무엇? (프로세스, 기술, 제품, 시스템, 서비스, 애플리케이션, 기능, 성능, 특성, 요소, 기본 원칙).

3. 어떻게? (전략, 문화, 프로그램, 역량, 지식, 기술, 장비, 인프라, 표준, 소스, 프로젝트).

4. 언제? (계획, 시간표, 일정, 연기 시스템 등).

쌀. 4. 기업 로드맵 모델

다음 작업

기업 로드맵 작성의 세 번째 단계는 이 프로세스의 구현입니다. 구현 단계는 기업 로드맵을 작성하기 위한 전체 전략 프로세스의 필수적인 부분이어야 하며 변경 제어 프로세스 중에 필요에 따라 수정해야 합니다.

이 단계에서 기업 로드맵을 검토하고 공개적으로 발표하고 구현합니다.

이 단계에는 기업 로드맵의 성공적인 구현을 목표로 하는 가장 중요한 프로세스와 역량에 대한 분석이 포함되어야 합니다. 분석에는 전략적 포트폴리오 분석, 주요 프로세스 검토, 로드맵과 사용 가능한 예산 및 리소스 간의 조정을 달성하는 데 중요한 로드맵 구현 문제 식별이 포함될 수 있습니다. 회사의 기존 로드맵 구현 팀에도 문제 해결을 위한 경험이 풍부한 컨설턴트가 있어야 합니다. 또한 모든 참가자를 교육하는 것이 유용할 수 있으며 이는 시너지 효과를 제공할 수 있습니다.

예비 로드맵 검토 단계(C1)에는 일반적으로 두 가지 목표가 있습니다. 첫째, 워킹그룹의 틀 내에서 기업 로드맵 작성 과정의 결과를 승인한다. 둘째, "로드맵"의 틀 내에서 제공되는 권장 사항의 홍보 및 광고 프로세스가 시작됩니다. 동시에 회사 외부의 문제에 대한 "로드맵"의 계정을 분석하려면 독립적인 전문가 또는 전문가 그룹으로부터 일종의 검토를 받는 것이 매우 유용합니다. 이 단계가 필수인 경우 기업 로드맵을 작성하는 동안 이러한 피드백을 받아야 합니다. 워킹 그룹이 로드맵 초안을 완성한 후 회사 내에서 다양한 직원들에게 배포하여 다양한 그룹의 피드백을 받습니다. 시간을 포함하여 로드맵 노력이 중요한 경우 중간 보도 자료 또는 팩트 시트가 이 프로세스의 일부로 발행되어야 합니다.

따라서 기업 로드맵(C3) 생성에 대한 최종 보고서를 작성하기 위해 로드맵 생성 중에 얻은 데이터, 문제, 과학적 전문성에 대한 경영 브리핑(C2)을 구성하는 것이 바람직합니다. 전체 보고서를 발표한 후 별도의 실행 계획을 개발하고 리소스를 할당하고 기업 로드맵을 구현해야 합니다. 구현 진행 상황을 모니터링하고 보고서를 검토하고 필요에 따라 업데이트합니다. 완성된 문서는 복잡한 전략 계획이어야 합니다. 로드맵이 승인되고 게시되면(C4), 구현 계획이 준비되어야 합니다(C5). 개별 활동에 중점을 두고 있으며 장기간에 대한 리소스 계획도 포함합니다. 구현 계획을 개발할 때 다음 문제를 해결해야 합니다. 커뮤니케이션 및 보고 계획 개발, 다양한 프로세스 및 문제에 예산 할당, 타이밍, 성능, 비용 및 변경 제어 요구 사항과 관련된 관리 계획 개발.

로드맵이 구현되는 동안, 특히 승인된 프로그램이 근본적인 변경을 거치거나 전략적 결과의 영향을 받는 경우 로드맵을 주기적으로 검토(C6) 및 업데이트(C7)해야 합니다. 모니터링 프로세스를 통해 변화하는 조건에서 전략을 구현할 수 있으며, 이는 다른 전략을 따르는 것이 더 쉽다는 것을 나타낼 수 있습니다. 이것이 로드맵이 고정된 계획이 아닌 전략이 실행되거나 목표가 달성될 때까지 계속 발전되는 이유입니다. 일반적으로 로드맵의 변경은 시장의 변화, 기술 동향의 변화 또는 이해 관계자의 요구 변화에서 비롯됩니다. 정기적으로 결과를 평가하는 것은 항상 필요합니다. 성공적인 비즈니스에서 계획 프로세스는 개별 목표 달성을 평가하기 위한 주요 기준을 정의합니다. 구현 계획에는 로드맵 작성 및 구현의 진행 상황을 평가하고 내부 및 외부 변화. 주어진 시간 간격에 완료되고 달성된 목표를 추적하는 시스템이 작동해야 합니다.

기업 로드맵을 구현하는 과정에서 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

• 효과적인 우선 순위 지정: "모든 것이 중요하면 아무 것도 중요하지 않습니다."
• 기업 로드맵 작성 계획에 정의된 책임 기준 설정;
• 목표와 테스트 가능성을 명확히 하는 데 도움이 되는 기업 로드맵의 구현을 위한 명확한 기준을 정의합니다.
• 조직과 그 구성원의 문제와 요구 사항에 대해 안정적이고 지속적인 의사 소통을 구축합니다.
• 직원의 적절한 수준의 이니셔티브 확인;
• 기업 로드맵을 작성하고 구현하는 과정에서 경영진의 노력이 가능한 한 최선의 방법으로 사용되었음을 확인합니다.
• 사람들이 전략 및 전략적 선택의 생성에 직접 참여할 수 있는 기회를 보장합니다.
• "로드맵"의 구현과 성과 관리 시스템 간의 명시적 연결의 존재 확인 등

소프트웨어는 기업 로드맵을 구현하는 과정에서 중요한 역할을 합니다. 예를 들어, SAP는 기업이 기업 결과를 개선할 수 있는 주요 프로세스와 기능을 강조할 수 있도록 비즈니스 맵을 제공합니다. SAP는 프로세스에 대한 서로 다른 관점을 나타내는 두 가지 유형의 비즈니스 맵인 솔루션 맵과 협업 비즈니스 맵을 제공합니다. 이러한 맵은 단일 산업 또는 단일 기업 내 또는 이들 간의 링크 측면에서 산업 간 시나리오에 대한 시나리오를 자세히 설명할 수 있습니다. 또한 엔터프라이즈 협업을 위한 활동, 역할, 시스템 상호 작용 및 비즈니스 문서를 정의합니다. 또 다른 예는 서비스 지향 아키텍처(SOA)에 투자하는 회사를 지원하는 서비스 방법론을 제공하는 IBM입니다. SOA 성공을 위한 로드맵으로 볼 수 있는 이 방법론에는 많은 요소가 있습니다. 그 중 하나인 IBM Business Enablement Services for SOA는 SOA가 고객 요구 사항을 충족하거나 비즈니스 목표를 달성하는 데 어떻게 도움이 되는지 정의하고 회사의 비즈니스 및 정보 기술. IBM Design Services for SOA는 고객이 SOA에 대한 아키텍처와 특정 구현 계획을 생성하는 데 도움이 됩니다. SOA를 위한 구현 서비스는 고객이 가지고 있는 SOA 비전과 로드맵에서 비롯된 목표를 구현합니다. SOA를 위한 관리 서비스는 지속적인 모니터링, 유지 관리 및 규정 준수 테스트를 제공합니다. 회사는 이러한 서비스를 프로그래밍 코드, 지적 재산권 및 많은 산업 분야의 많은 고객과의 협력에서 파생된 "모범 사례"의 조합으로 지칭합니다. 수백 명의 고객과의 경험에서 배운 "모범 사례"와 코드를 회사 자산을 기반으로 하는 서비스 오퍼링으로 변환하면 위험을 더 빠르게 줄이고 빠듯한 예산으로 고객에게 가치를 더할 수 있습니다.

매우 일반적인 도구는 Geneva Active Digital Library(ADL), Vision Strategist 및 Web Viewer와 같은 전략적 로드맵 프로세스를 지원하는 Learning Trust입니다. ADL은 "로드맵"을 작성하는 과정에서 사용자 간에 정보를 전파하고 교육하는 데 사용됩니다. Vision Strategist는 로드맵에 대한 읽기 전용 액세스를 제공합니다. Geneva Vision Strategist는 Vision Map 등의 모든 기능을 수행하는 강력한 웹 기반 소프트웨어입니다. 소프트웨어 아키텍처를 개선하는 것은 "로드맵" 생성 개발의 주요 방향입니다.

결론

최근 몇 년 동안 비즈니스는 독립형 맞춤형 솔루션에서 완전하고 계획된 글로벌 솔루션으로 이동했습니다. 그리고 대부분의 관리자는 혁신과 미래에 대한 사고 방식을 바꾸려고 노력하고 있습니다. 이것은 매우 시급한 문제가 되고 있습니다. 이와 관련하여 주요 문제는 변화하는 환경을 무시하는 것이 아니라 관리자가 필요한 모든 접근 방식과 방법, 특히 정보, 기술, 지식 및 노하우를 이미 사용할 수 있음에도 불구하고 사용하지 않는다는 사실입니다. 기업은 이미 달성한 것을 충분히 활용하지 않으며 미래의 불확실성에 대해 진정으로 생각하지 않습니다.

로드맵 프로세스는 전 세계 여러 활동 영역에서 의사 결정, 기업 전략 및 혁신을 지원하는 가장 일반적인 접근 방식 중 하나가 되었습니다. 예를 들어, 유엔 산업 개발 기구(UNIDO)는 기업과 국가가 세계화되는 세계에서 주변화 추세에 맞서 싸울 수 있도록 돕습니다. UNIDO는 효율적인 고용, 경쟁력 있는 경제 및 지속 가능한 환경을 만들기 위해 지식, 기술, 정보 및 기술을 동원합니다. UNIDO의 예측 프로그램은 특히 개발도상국과 경제 전환기 국가에서 다양한 기반 시설과 혁신적인 기능을 개발하기 위한 전략적 계획을 촉진합니다.

우리가 다룬 문제도 중요합니다. 특히 기술이나 제품의 관점에서 문제를 고려할 때 로드맵 사용에 대한 연구 결과가 모호한 경우가 많기 때문입니다. 다시 말하지만 로드맵은 기술과 전혀 관련이 없는 활동 영역에서도 사용됩니다. 모든 회사는 다르며 변화의 규모, 복잡성 및 속도를 매우 예측할 수 없으며 경쟁과 비즈니스 리소스가 점점 더 글로벌화되고 있습니다. 결과적으로 조직은 글로벌 변화에 더 빨리 대응하고 더 복잡한 결정을 내려야 할 것으로 예상됩니다. 최고 경영자와 주주는 미래의 사건에 대해 체계적으로 사업을 준비해야 하며 이른바 오래된 노하우가 의사결정의 주요 소재가 되어야 합니다. 이러한 미래 글로벌 변화에 대한 전략은 우리가 보기에 "기업 지식 전략"이라고 할 수 있습니다.

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로드맵

로드맵

로드맵

10. 사업 추진을 위한 전술적 계획

11. 전술 작업 계획(TPR)의 일반 보기

12. TPR 예: HEADING 섹션

허용
정의하다
우선순위(문제) 영역.
설문조사는 다소 힘든 과정이지만
문제를 더 잘 식별할 수 있습니다.
설문지를 작성할 때 다음을 결정해야 합니다.
특정 질문에 대한 답변은
전체가 아닌 한 문제의 "병목 현상" 식별
지도.
예: "등록" 방향
나쁜." 그러나 구체적으로 적합하지 않은 것: 기간
레지스트라와의 커뮤니케이션, 정보성, 대기열?
필요한
이해하다
본질
문제,
목표를 지정합니다.
~에
작성
처리
결과
질문
평가
문제가 있는
프로세스
설문지에 언급된 횟수에 따라 다릅니다.
안에
관심을 가져 주셔서 감사합니다!

프로젝트 로드맵

결과를 달성하기 위해 각 사람은 자신의 활동을 계획하고 계획을 사용하여 작성합니다. 어떤 아이디어를 구현하기 위해 저자의 의도를 실현할 수있는 프로젝트가 사용됩니다. 프로젝트는 단계적으로 수행되며 성공적인 구현을 위해 로드맵이 사용됩니다.

로드맵은 각 단계와 프로젝트 전체의 결과를 예측할 수 있는 프로젝트 구현 활동의 단계별 구현입니다. 프로젝트 로드맵은 각 구현 활동의 정확한 시작 날짜와 종료 날짜를 특정 순서로 지정합니다.

프로젝트 로드맵을 컴파일하고 설계하기 위한 알고리즘

프로젝트 로드맵을 생성하려면 다음이 필요합니다.

1. 작업 및 활동의 범위를 결정합니다.

2. 프로젝트의 각 활동이 수행될 순서를 결정합니다.

3. 각 활동의 시작 날짜와 종료 날짜를 결정합니다.

4. 각 활동 유형의 수행자를 결정합니다.

5. 로드맵에 각 활동 유형의 순서와 작업 시작 및 종료 날짜를 정확히 표시합니다.

예: Health Rainbow 미니 프로젝트 로드맵

* 책임자는 소그룹뿐만 아니라 사람도 될 수 있습니다.

견본:

1. 잘 알려진 알고리즘을 사용하여 "자연은 우리 집" 프로젝트에 대한 로드맵을 작성합니다.

2. "자연은 우리 집" 프로젝트를 완료하는 데 필요한 총 일수 및 월 수를 결정합니다.

유익한 작업을 수행하는 옵션:

여기서 우리가 고려하고 있는 문제는 다른 방식으로 공식화될 수 있습니다. 우리는 회사의 비즈니스 프로세스를 투명하고 관리하기 쉽게 만들기 위해 노력하고 있다고 말할 수 있습니다. 우리는 프로세스 관리 시스템을 만들고 있다고 말할 수 있습니다. 즉, 회사 관리에 프로세스 지향적인 접근 방식을 도입하고 있습니다.

무엇이라고 부르든 결론은 지속적인 개선을 가능하게 하는 작업 프로세스 제어를 만들고자 한다는 것입니다. 우리는 조직적 시스템을 구축하고 있으며, 이 구축은 특정 방법론과 기술을 기반으로 수행되어야 합니다. 아무도 창조해야 할 대상을 만드는 기술을 소유하지 않고 집이나 배를 짓는 일에 착수하지 않을 것입니다. "조직 구축"은 엔지니어링보다 간단하지 않습니다. 또한 자체 법률과 규칙이 있으며 위반 시 처벌되지 않습니다. "기관 건물"분야의 수많은 실패한 프로젝트는 SNIP (건축법 및 규칙)를 위반하는 "건축 프로젝트"없이 작업이 수행되었다는 사실에 의해 정확하게 설명됩니다. 따라서 회사의 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 구현하는 작업에서 프로젝트 로드맵의 형태로 다이어그램에 표시되는 엄격하게 정의된 기술을 따르게 됩니다. 우리는 이 지도를 단계별로 따라가며 프로세스 관리 시스템의 생성이라는 우리의 목표에 지속적으로 접근할 것입니다.

우리 "로드맵"의 첫 번째 요점은 회사의 전략을 식별하는 것입니다. 목표 시장에서 회사 활동의 주요 원칙을 명확하게 설명하고 고객, 소비자에게 중요한 핵심 가치 및 경쟁사와의 주요 차이점을 식별해야 합니다. 이는 이러한 원칙에서 회사의 내부 조직, 프로세스 및 구조에 대한 요구 사항을 따르기 때문에 중요합니다. 고객을 만족시키고 경쟁자보다 우위를 제공하기 위해 누구에게 서비스를 제공해야 하고 무엇을 해야 하는지 정의하지 않고 프로세스에 참여하는 것은 의미가 없습니다. 이 모든 것은 시장 전략에 따른 것입니다.

다음 단계는 조직 개념의 개발입니다. 이것은 우리 조직 시스템의 일종의 "아키텍처 청사진"입니다. 프로세스의 구조와 관계, 주요 책임 센터 및 프로세스 유지 관리 기능을 정의합니다.

조직 개념은 프로세스를 식별하고 조직 구조를 개발하기 위한 기초 역할을 합니다. 이 두 가지 작업은 긴밀한 협력으로 해결됩니다. 프로세스를 식별하는 과정에서 입력, 출력, 클라이언트와 같은 특성이 결정됩니다. 공급자, 수행자, 목표 및 대상. 프로세스의 실행자는 조직 구조와 관련하여 결정되지만 구조 자체는 지정되고 상세합니다.

프로세스 식별 결과를 사용하여 수행자의 성과 지표를 결정하고 수행자의 직무 책임을 구성할 수 있습니다. 또한, 실연자의 직위 요건, 성과지표와 관련된 보수규정, 공정규정 및 실연자 지침을 개발한다.

이것은 회사의 프로세스 관리 시스템을 "구축"하는 순서입니다. 이 명령의 위반은 불가피하게 프로젝트의 실패와 관리자와 직원 모두의 좌절로 이어집니다.

이 "로드맵"의 각 단계는 다음 기사에서 자세히 설명합니다.

이 모든 "건설 활동"이 프로젝트 형태로 수행되는 것도 중요합니다. 즉, 특정 마감일, 책임 있는 집행자, 결과에 대한 통제 및 평가와 함께 명확하게 정의된 계획에 따라. 프로젝트는 전체 회사 또는 해당 부서 중 하나의 프로세스를 포함할 수 있습니다. 이것을 먼저 결정해야 합니다. 프로젝트의 목표는 성공을 위한 측정 가능한 기준이 정의되는 방식으로 공식화되어야 합니다. "프로세스 접근 방식을 구현한 결과 어떤 비즈니스 지표가 개선되어야 합니까?"라는 질문에 답해야 합니다. 이는 재고 회전율, 물류 비용 감소, 생산량 증가 또는 기타 지표가 될 수 있습니다.

그런 다음 프로세스에 관심이 있는 모든 당사자(프로세스 클라이언트, 공급자, 수행자 및 프로세스 소유자)의 대표를 포함하는 프로젝트 팀을 구성해야 합니다. 회사의 고객 담당자는 마케팅 전문가이고 공급업체 담당자는 조달 전문가입니다. 프로젝트가 회사의 모든 프로세스를 다루는 경우 프로젝트 팀에는 모든 최고 관리자가 포함되어야 합니다.

프로젝트 계획을 준비하려면 모든 주요 작업 단계가 포함된 "로드맵"을 사용해야 합니다.

프로젝트의 공식 상태는 다음을 정의하는 총책임자의 명령에 따라 설정되는 것이 중요합니다.

• 프로젝트 매니저,
• 프로젝트 팀의 구성
• 프로젝트의 성공을 위한 목표와 기준,
• 프로젝트 결과,
• 프로젝트 계획.

작업 과정에서 얻은 결과와 확인된 문제에 대한 주간 검토를 수행하여 추가 진행을 보장하는 솔루션을 개발해야 합니다.

많은 프로젝트가 부실한 관리로 인해 죽습니다. 조직 변화의 "사망률"이 높은 이유는 잘 알려져 있습니다. 나는 가장 일반적인 세 ​​가지 이름을 말할 것입니다.

1. 회사 책임자의 프로젝트에 대한 관심 부족 . 리더가 책임을 부여하는 것으로 충분하다고 생각하고 더 이상 그것에 대해 생각하지 않을 때, 프로젝트는 통제할 수 없이 "바닥으로 간다". 경영진의 강력한 지원 없이는 조직의 어떤 변화도 일어날 수 없습니다. 회사의 리더는 끊임없는 변화 의지를 보여주고 프로젝트 진행 상황을 지속적으로 모니터링하며 경로의 모든 장애물을 제거해야합니다.
2. 낮은 직원 참여 . 프로세스 구현에 대한 매우 비생산적인 접근 방식은 비즈니스 분석가 또는 외부 컨설턴트가 프로세스 규정을 개발한 다음 관리자가 직원에게 이러한 규정에 따라 작업하도록 강요하는 것입니다. 사람들은 외부에서 그들에게 부과된 변화에 저항합니다. 저항의 에너지는 초기에 프로세스 개발에 사람들을 참여시키고 최종 결과에 이르기까지 그들과 함께 일함으로써 변화를 위한 힘으로 전환될 수 있습니다. 이 경우 사람들은 의식적으로 책임감있게 참여하여 개발 된 결정의 구현과 관련이 있습니다.
3. 잘못된 조직 변화 방법론 . 조직 변경을 수행하려면 특별한 역량, 변경 수행 방법에 대한 지식 및 적용 능력이 필요합니다. 기사에 요약된 프로세스 접근 방식을 구현하는 방법론을 통해 이 프로젝트의 위험을 줄일 수 있습니다. 이렇게 하려면 "로드맵"과 권장 사항을 따라야 합니다.

이 시리즈의 다음 기사에서는 회사 관리에 대한 프로세스 지향 접근 방식을 구현하는 각 단계에 대해 자세히 설명합니다.

프로세스 접근 방식 구현에 대한 실용적인 지침은 회사에서 프로세스 관리 시스템을 구축하는 방법 전자 학습 과정에서 제공됩니다.