Veiksmų plano rengimo procedūra. Kelių žemėlapis. Taktinis projekto įgyvendinimo planas. Kelių žemėlapių tipai

Problema, kurią mes čia svarstome, gali būti suformuluota įvairiai. Galima sakyti, kad siekiame sutvarkyti įmonės veiklos procesus, padaryti juos skaidrius ir valdomus. Galima sakyti, kad kuriame procesų valdymo sistemą, arba kitaip: diegiame į procesą orientuotą požiūrį į įmonės valdymą.

Kad ir kaip tai pavadintumėte, esmė ta, kad norime sukurti darbo proceso valdiklius, kurie leistų nuolat tobulėti. Kuriame organizacinę sistemą, o šis pastatymas turi būti vykdomas remiantis tam tikra metodika ir technologija. Niekas nesiims statyti namo ar laivo neturėdamas reikiamo sukurti objekto statybos technologijos. „Organizacijos kūrimas“ nėra paprastesnis už inžineriją. Ji taip pat turi savo įstatymus ir taisykles, kurių pažeidimas niekada nelieka nenubaustas. Daugybė nesėkmingų projektų „institucinio kūrimo“ srityje paaiškinami būtent tuo, kad darbai buvo atlikti be „architektūrinio projekto“, pažeidžiant SNIP (statybos kodeksus ir taisykles). Todėl savo darbe dėl proceso požiūrio į valdymą diegimo įmonėje vadovausimės griežtai apibrėžta technologija, kuri diagramoje pateikiama projekto plano forma. Šiuo žemėlapiu eisime žingsnis po žingsnio, nuosekliai artėdami prie savo tikslo – procesų valdymo sistemos sukūrimo.

Pirmasis mūsų „kelių žemėlapio“ taškas yra įmonės strategijos identifikavimas. Būtina aiškiai suformuluoti pagrindinius įmonės veiklos tikslinėje rinkoje principus, identifikuojant jos klientus, pagrindines vartotojams reikšmingas vertybes ir pagrindinius skirtumus nuo konkurentų. Tai svarbu, nes iš šių principų vadovaujamasi reikalavimais įmonės vidaus organizacijai, jos procesams ir struktūrai. Nėra prasmės įsitraukti į procesus neapibrėžiant, kam jie turėtų tarnauti ir kokie jie turėtų būti, kad patenkintų klientus ir suteiktų pranašumą prieš konkurentus. Visa tai išplaukia iš rinkos strategijos.

Kitas žingsnis – organizacijos koncepcijos kūrimas. Tai savotiškas mūsų organizacinės sistemos „architektūrinis planas“. Ji apibrėžia procesų struktūrą ir ryšį, taip pat pagrindinius atsakomybės centrus ir jų funkcijas procesams palaikyti.

Organizacinė koncepcija yra procesų nustatymo ir organizacinės struktūros kūrimo pagrindas. Šios dvi užduotys sprendžiamos glaudžiai bendradarbiaujant. Procesų identifikavimo procese nustatomos jų charakteristikos: įėjimai, išėjimai, klientai. tiekėjai, atlikėjai, tikslai ir uždaviniai. Procesų vykdytojai nustatomi atsižvelgiant į organizacinę struktūrą, o pati struktūra yra sukonkretinta ir detalizuota.

Naudodamiesi procesų identifikavimo rezultatais, galime nustatyti atlikėjų veiklos rodiklius ir suformuoti jiems darbo pareigas. Toliau rengiami reikalavimai atlikėjų pareigoms, darbo apmokėjimo taisyklės, susijusios su veiklos rodikliais, proceso reglamentai ir instrukcijos atlikėjams.

Tokia yra įmonės procesų valdymo sistemos „kūrimo“ seka. Šios tvarkos pažeidimas neišvengiamai veda prie projekto žlugimo ir tiek vadovų, tiek darbuotojų nusivylimo.

Kiekvienas šio „kelių žemėlapio“ etapas bus išsamiai aptartas kituose mūsų straipsniuose.

Taip pat svarbu, kad visa ši „statybinė veikla“ būtų vykdoma projekto forma. Tai yra pagal aiškiai apibrėžtą planą su konkrečiais terminais, atsakingais vykdytojais, rezultatų kontrole ir vertinimu. Projektas gali apimti visos įmonės ar vieno iš jos padalinių procesus; tai pirmiausia turi būti nustatyta. Projekto tikslai turėtų būti suformuluoti taip, kad būtų apibrėžti išmatuojami sėkmės kriterijai. Būtina atsakyti į klausimą: „Kokie verslo rodikliai turėtų būti gerinami įgyvendinus proceso metodą?“. Tai gali būti atsargų apyvarta, sumažėję logistikos kaštai, padidėjusios gamybos apimtys ar kiti rodikliai.

Tada turėtų būti suformuota projekto komanda, kurioje turėtų dalyvauti visų procesu suinteresuotų šalių atstovai: proceso užsakovai, tiekėjai, vykdytojai ir, žinoma, proceso savininkas. Klientų atstovai įmonėje yra rinkodaros specialistai, tiekėjų atstovai – pirkimų specialistai. Jei projektas apima visus įmonės procesus, projekto komandoje turėtų būti visi aukščiausio lygio vadovai.

Norėdami parengti projekto planą, turite naudoti mūsų „kelių žemėlapį“, kuriame yra visi pagrindiniai darbų etapai.

Svarbu, kad oficialus projekto statusas būtų nustatytas generalinio direktoriaus įsakymu, kuris apibrėžia:

• Projekto vadovas,
• Projekto komandos sudėtis
• Projekto sėkmės tikslai ir kriterijai,
• projekto rezultatai,
• Projekto planas.

Darbo eigoje būtina kas savaitę atlikti gautų rezultatų ir nustatytų problemų apžvalgas, kurti sprendimus, užtikrinančius tolesnę pažangą.

Daugelis projektų miršta dėl prasto valdymo. Didelio organizacinių pokyčių „mirtingumo“ priežastys yra gerai žinomos. Išvardinsiu tris dažniausiai pasitaikančius.

1. Trūksta įmonės vadovo dėmesio projektui . Kai vadovas mano, kad užtenka priskirti atsakomybę ir daugiau apie tai negalvoti, tada projektas nevaldomai „eina į dugną“. Jokie pokyčiai organizacijoje negali įvykti be tvirtos vadovybės paramos. Įmonės vadovas turi demonstruoti nenumaldomą valią keistis, nuolat stebėti projekto eigą ir pašalinti visas kliūtis jo kelyje.
2. Mažas darbuotojų įsitraukimas . Labai neproduktyvus požiūris į proceso įgyvendinimą yra tada, kai verslo analitikai arba išorės konsultantai parengia proceso reglamentus, o tada vadovai verčia darbuotojus dirbti pagal šias taisykles. Žmonės priešinasi pokyčiams, kurie jiems primesti iš išorės. Pasipriešinimo energija gali būti paversta pokyčių jėga, anksti įtraukiant žmones į proceso vystymą ir dirbant su jais iki galutinio rezultato. Šiuo atveju žmonės sąmoningai ir atsakingai siejasi su sprendimų, kurie buvo parengti jiems dalyvaujant, įgyvendinimu.
3. Neteisinga organizacinių pokyčių metodika . Organizacinių pokyčių vykdymas reikalauja specialių kompetencijų, pokyčių vykdymo metodų išmanymo ir gebėjimo juos taikyti. Mūsų straipsniuose aprašyta proceso metodo įgyvendinimo metodika leidžia sumažinti šio projekto riziką. Norėdami tai padaryti, turite vadovautis „kelių žemėlapiu“ ir mūsų rekomendacijomis.

Tolesniuose šios serijos straipsniuose išsamiai aptarsime kiekvieną į procesą orientuoto požiūrio į įmonės valdymą įgyvendinimo etapą.

Praktinės gairės, kaip įgyvendinti procesų metodą, pateikiamos e-mokymosi kurse Kaip sukurti procesų valdymo sistemą savo įmonėje.

Organizacijų planavimo sistemos yra vienas iš svarbiausių valdymo elementų globaliame versle. Visame pasaulyje įmonės, ypač tarptautinės korporacijos, susiduria su vis didesne tarptautine konkurencija. Keičiasi aplinka, aplinkybės, klientai, produktai ir kainos, o vadovai turi nuolatos ieškoti savo būdų, kaip išgyventi ir pasiekti geriausių rezultatų. Įmonės « kelių žemėlapis» (corporate roadmapping) yra korporatyvinio numatymo dalis, tai ypatinga strateginio planavimo forma, padedanti rasti teisingus sprendimus, susijusius su aplinkos pokyčiais, kurie vis didina konkurenciją. Šiame straipsnyje mes pateikiame paaiškinimą ir siūlome savo viziją apie tokio tipo įmonės planavimo standartą.

Šis straipsnis yra pagrįstas išsamia esamos literatūros apie įmonių planus analize ir siūlomų nuostatų iliustracijomis su atskirais verslo sektoriaus pavyzdžiais. Reikia pažymėti, kad mūsų naudojami pavyzdžiai negali pretenduoti į „geriausią“ statistiką. Be to, dabartinėje aplinkoje „geriausia“ statistika nėra tokia svarbi, jos nėra dėl nenuspėjamos ir dažnai nepalankios verslo aplinkos. Taigi negalime teigti, kad bendras straipsnyje pateiktas įmonės plano kūrimo proceso metmenys yra geriausi, tačiau, mūsų nuomone, jis yra gana tinkamas.

Pirmosios įmonės, naudotos 1970-ųjų pabaigoje. plano metodą, buvo Motorola ir Corning. Būtent šiuo laikotarpiu JAV ekonomika buvo stagfliacijos būsenoje ir pasižymėjo didele infliacija, verslo veiklos stagnacija ir didėjančiu nedarbu. Pirmaujant Johnui Carteriui (1977–1981), su silpnėjančia ekonomika ir nedarbu buvo nesėkmingai kovojama didinant vyriausybės išlaidas, nustatant reguliuojamus atlyginimus ir fiksuotas kainas infliacijai pažaboti. Galbūt sėkmingesnis, bet mažiau matomas buvo daugelio pramonės šakų reguliavimo panaikinimas. Vienaip ar kitaip, daugelis to laikotarpio problemų buvo susijusios su ateities vizijos pasikeitimu.

Labiausiai „kelių žemėlapio“ principų taikymas buvo pastebimas įmonių valdymo praktikoje JAV. Taigi, vadovaujant R. Galvinui (R. Galvinui), tuometiniam „Motorola“ generaliniam direktoriui, buvo siekiama paskatinti visų įmonės lygių vadovus, kad jie skirtų deramą dėmesį būsimai technologijų būklei ir aprūpintų juos tam tikra priemonė prognozavimo procesui organizuoti. Dėl to buvo pasiūlytas požiūris, kuriuo siekiama pusiausvyros tarp trumpalaikių ir ilgalaikių problemų, strateginių ir veiklos iššūkių, susijusių su technologijomis ir kitais įmonės veiklos aspektais. „Motorola“ išsiaiškino, kad tokios kultūros įtvirtinimas visuose įmonės lygiuose suteikia galimybę rasti sprendimus, perteikiančius valdymo viziją ir tikslus, skatinančius tyrimus ir kontroliuojančius pokyčius.

Technologinis numatymas ir jo metodas – technologinio „kelialapio“ (technology roadmapping – TRM) konstravimas – tapo informacijos patikimumo patikrinimo mechanizmu ir pagrindiniu būdu priimti strateginius sprendimus tarptautiniame versle. Bet pabrėžiame, kad technologinis „kelių žemėlapis“ yra tik planavimo produktas, o ne strateginio valdymo proceso elementas. Šiek tiek supaprastinus, gairės yra mokymosi procesas, kurio metu grupės nariai nustato spragas arba naujas galimybes tam tikrose juos dominančiose srityse.

Atkreipkime dėmesį į tarptautinę koordinačių sistemą (Worldwide Reference System – WRS), kurią sukūrė NASA ir kuri yra pasaulinė iš palydovų gaunamų duomenų identifikavimo sistema. Čia pagrindinis dalykas, sukuriantis tam tikrą „panašumą“ su „kelių žemėlapio“ kūrimo principu, yra nuolatinis planetos paviršiaus skenavimas, leidžiantis surinkti ir panaudoti daug didesnį informacijos kiekį, lyginant su statiniais metodais. „Kelio žemėlapio“ kūrimo principas, kaip ir WRS sistemoje, taip pat turėtų būti nuolatinė teisingų „trajektorijų“ paieška. Šis požiūris, kuris yra ir novatoriškas, ir evoliucinis, leidžia spręsti naujas sudėtingas problemas, kurios turi įtakos ne tik techniniams ar technologiniams aspektams, bet ir ekonominiams, socialiniams, demografiniams, etiniams ir kitiems strateginių sprendimų priėmimo kriterijams.

Plano kūrimas turėtų būti strateginis procesas, kurio tikslas – pasiekti norimų rezultatų realiomis sąnaudomis, naudojant tinkamus metodus ir tinkamu laiku. Įmonės plano sudarymo mechanizmas turėtų sudaryti sąlygas vadovams susieti korporacijos viziją, jos misiją, strategiją ir veiklos planus su pagrindine įmonės veikla ilgalaikėje perspektyvoje. Įmonės plano kūrimas turėtų būti integruotas ir nenutrūkstamas, bet ne vieningas procesas, taip pat turėtų palengvinti verslo operacijų – tiek rinkodaros, tiek finansų, žmogiškųjų išteklių, tyrimų, technologijų, produktų ar individualių projektų – derinimą su įmonės strategija. korporacija. Planas gali būti įmonių komunikacijos proceso dalis.

Įmonės plano taikymas turėtų apimti daugybę su planavimu susijusių veiklų, įskaitant:

1. Mokslinis planavimas. Tai daugiafunkcis procesas, kuriame atsižvelgiama į reikalavimus, kylančius iš įvairių eksperimentų ir veiklos procesų. Mokslinės plėtros planavimas grindžiamas sinergetiniais metodais, naudojamais visapusiškai aprėpti mokslo sritis, remiantis pagrindiniais šio verslo tikslais.

2. Technologinis planavimas. Tai vienas iš svarbiausių procesų, atliekamų siekiant efektyviau panaudoti technologijas organizacijoje. Proceso planavimo procesas padeda sumažinti su technologijomis susijusias problemas ir išvengti nereikalingų įrangos išlaidų.

3. Produkto planavimas. Tai labiausiai paplitęs gairių tipas, susijęs su naujų technologijų diegimu pramoninių produktų gamyboje ir dažnai apima daugiau nei vieną gaminių kartą.

4. Planavimo galimybės. Savotiškas planas, panašus į produktų planavimą, bet labiau tinkantis paslaugų verslui ir skirtas know-how įtraukti į organizacines galimybes.

5. Integracijos planavimas. Šiuo atveju „kelių žemėlapis“ yra nukreiptas į organizacinės struktūros integravimą arba plėtrą, įvairių procesų sąveikos analizę, siekiant suformuoti naują sinergetinę struktūrą.

6. Programos planavimas. Čia akcentuojamas strategijos įgyvendinimas, glaudesnis ryšys su projektų planavimu.

7. Proceso planavimas. Šio tipo planavimas skatina žinių valdymą, sutelkiant dėmesį į atskirus procesus.

8. Ilgalaikis planavimas. Naudojamas norint išplėsti planavimo horizontus ir numatyti tolimesnius įvykius tam tikroje pramonės šakoje nacionaliniu ar pasauliniu mastu.

9. Strateginis planavimas. Strateginis tokio plano aspektas – palaikyti pokyčius pagrindinėje įmonės veikloje, o tai lemia įvairias galimybes ir grėsmes visos įmonės lygmeniu.

10. Tarpfunkcinė analizė. Jeigu kelių žemėlapiai sėkmingai naudojami keliuose įmonės padaliniuose, tai jų analizės pagalba galima nustatyti bendrus šių padalinių poreikius, spragas ir persidengiančias programas.

Pagrindinis „kelių žemėlapio“ kūrimo metodo panaudojimo bruožas yra tas, kad jis padeda suburti tam tikras žmonių grupes įmonėje, siekiant sukurti bendrą ateities viziją srityse, kurios turi įtakos jų verslui. Strateginio planavimo gairių naudojimas turėtų būti pagrįstas komandiniu darbu ir intensyviu keitimu informacija bei žiniomis. Daugiafunkcis požiūris, laisvo mąstymo aplinka, aiškus verslo poreikių suvokimas, efektyvus laiko planavimas, plėtros perspektyvų supratimas ir daugelis kitų faktorių gali turėti įtakos tinkamo gairių sudarymui.

Įmonės plano privalumai

Tiek atskiros įmonės, tiek visos pramonės lygmeniu įmonės veiksmų planas gali būti naudojamas įvairiai, iš to išplaukia nemažai naudos (1 pav.). Sėkmė priklauso nuo to, kaip bus susitarta dėl principų ir metodų kuriant įmonės planą, o ne įgyvendinant juos atskirai. Plano sudarymas gali prisidėti prie strateginių procesų visais lygmenimis, nors jo taikymo būdas gali skirtis. Planas nustato vienodą visų procesų sistemą ir užtikrina, kad geriausia susiformavusi ateities vizija būtų aiškiai išreikšta ir perduota kitiems.

Ryžiai. 1. Įmonės plano privalumai

Pagrindinis įmonės plano pranašumas yra tai, kad jame pateikiama aiški vaizdinė informacija, nurodymai, kaip priimti „geriausius“ sprendimus, ir kontrolės įrankiai. Tai daroma nustatydama reikalingus procesus, naujas verslo galimybes ar spragas, kurias reikia užpildyti, kad būtų sukurti konkurencingesni ir realesni tikslai bei planai, susiję su įmonės rezultatais. Įmonės vadovybė turi nustatyti rizikos ir investicijų valdymo galimybes koordinuodama procesus – tiek atskiroje įmonėje, tiek tarp aljanso narių.

Vienas iš plano privalumų gali būti tas, kad vadovybė iš tikrųjų supranta įmonės poreikius ir dėl to arba gauna procesus, kurių reikia tiems poreikiams patenkinti, arba paruošia esamus procesus tai padaryti. Pramonės lygmeniu „kelių žemėlapio“ kūrimo procesai veikia daugelį įmonių, susijungusių į konsorciumą arba tiesiog priklausančių tai pačiai industrijai. Šiame lygmenyje per „gaires“ galima kurti naujas pagrindines technologijas ir produktus, o tai leidžia išvengti per didelio finansavimo tai pačiai mokslinių tyrimų krypčiai. Tai duoda didelę naudą, nes tam tikros technologijos ar produkto sukūrimas gali labai brangiai kainuoti atskirai įmonei arba užtrukti per ilgai. Taigi, gairėse investicijos teikiamos prioritetu pagal tam tikrą pagrindinių veiksnių (varomųjų veiksnių) sąrašą ir išnaudojamos atsirandančios galimybės. Be to, planas gali būti naudojamas kaip strateginis rinkodaros įrankis analizuojant, kuris produktas turi pagrindinę vertę įmonei. Bet koks planas turėtų paaiškinti įmonės poreikius jos darbuotojams, vadovybei, klientams ir visoms suinteresuotosioms šalims, kad jie suvoktų, ką įmonė turi keisti, kad pasiektų bendrą sėkmę, ir galėtų dalyvauti šiuose pokyčiuose. Apskritai įmonės „kelių žemėlapio“ sukūrimas yra ypač svarbus aplinkoje, kurioje strateginiai atliktų veiksmų rezultatai nėra akivaizdūs.

Įmonės kelių žemėlapio vieta bendroje kelių žemėlapių taksonomijoje

Naudojamo plano tipas turi atitikti konkrečius įmonės ar pramonės poreikius. Pavyzdžiui, įmonės veiksmų planas gali būti kuriamas glaudžiai integruojantis su partneriais, iš dalies sąveikaujant su jais arba atskirai nuo jų, priklausomai nuo bendradarbiavimo sąlygų ir formos. Apskritai gairės gali sudaryti taksonomiją, susidedančią iš mokslo ar technologinių, pramonės, gaminių-technologinių ir produktų gairių, arba jie gali būti pateikiami kelių lygių laiko diagramos forma, apimančia įvairius žinių lygius, susijusius su tikslais, ištekliais, ir tt . Atkreipkite dėmesį, kad literatūroje bendroji „kelių žemėlapio“ sąvoka dažnai tapatinama su „technologinio kelio žemėlapio“ sąvoka. Paprastai skiriami trys žemėlapių lygiai: išorinės aplinkos „kelių žemėlapis“, pramonės „kelių žemėlapis“ ir korporacijos „kelių žemėlapis“, nors žinoma nemažai jų derinių, pavyzdžiui, technologijos. -pramonės, gaminių-technologinių, gaminių-mokslinių „kelių žemėlapiai“.kortelės ir kt.

Aplinkos planai yra skirti atsakyti į šiuos klausimus: ką galime padaryti, kad apsaugotume savo aplinką ar sustabdytume jos kokybės blogėjimą, kuris reikštų ne tik klimato kaitą, bet ir išteklių išeikvojimą, energijos stygių ir rūšių išnykimą? Ar galime tikėtis, kad mūsų pastangų pakaks pakeisti ateitį? Kokie turėtų būti mūsų tikslai sąveikos su išorine aplinka srityje? Pramonės gairėse turėtų būti aprašytas ne tik tam tikras „pradinis“ veiksmų rinkinys, bet ir parodyta, kaip pasiekti norimą ateitį. Kaip galime geriau suprasti, kokios problemos egzistuoja mūsų pramonėje, ar galime bendradarbiauti su savo pramonės partneriais?

Įmonių planai, skirtingai nei ankstesni du tipai, yra galingas įrankis, padedantis pasiekti įmonei itin svarbų strateginį fokusą, įgyvendinti reikalingus procesus ir jiems besivystant integruoti įvairių padalinių technologijas, gaminius ir įmonės programas. Šie segmentai ir jų vieta „kelių žemėlapių“ taksonomijoje (žiūrint iš įmonės vidaus) parodyti pav. 2. Grafike pateikta pagrindinė taksonomija apima horizontalųjį lygmenį (laikotarpis), vertikalųjį (tikslą) ir įstrižinį lygį (kelio plano svarba akcininkams ir vadovams) ir parodo procesų skirtumus, sąsajas ir svarbą. gairių sudarymo įmonėse.

Ryžiai. 2. „Kelio žemėlapio“ taksonomija įmonės viduje

Pagrindinė įmonės strategijos kryptis, išreikšta įmonės gairėse, yra pati svarbiausia įmonei ir dažniausiai ją reikėtų išsiaiškinti pirmiausia. Produktų, technologijų ar mokslo gairių raktas yra nustatyti konkrečius tikslus ir suprasti rinkos poreikius pasitelkiant tendencijas ir tiksliai prognozuojant. Šie privatūs planai turėtų būti vertingas informacijos šaltinis tobulinant įmonės veiksmų planą. Tačiau turi būti stiprus grįžtamasis ryšys, o įmonės veiksmų planas turi pateikti strategiją, pagal kurią būtų galima kurti individualius veiksmų planus.

„kelių žemėlapių“ kūrimo proceso dalyviai

Kuriant gaires, sisteminant ir teikiant planavimui reikalingą informaciją turėtų būti įtraukta gerai suformuota ekspertų komanda. Galutinis tikslas – padėti priimti pagrįstus investicinius sprendimus. Tiek įmonių, tiek pramonės gairėms reikia tam tikros informacijos, žinių ir įgūdžių. Taigi, anot , „kelių žemėlapius“ turėtų kurti aukščiausioji vadovybė, kuri taip pat atsakinga už jų atnaujinimą. Paprastai gairių rengimo procesas suburia įvairias „suinteresuotas puses“ tiek iš organizacijos, tiek iš kitų. Komandos formavimas yra labai svarbus žingsnis kuriant gaires, ypač reikalinga vadovybės parama atrenkant jos narius ir skiriamą biudžetą. Komandoje turėtų būti MTEP skyriaus atstovai, technologijų skyrių vadovai, finansų skyriaus atstovai ir pagrindiniai žmonės iš visų kitų skyrių. Tuo pačiu metu plano kūrimo procesas turėtų prasidėti nuo nedidelės komandos, kurią sudaro rinkodaros, tyrimų ir plėtros skyrių, projektavimo skyriaus, taip pat skyriaus, užsiimančio bendruoju valdymu, kūrimu, gamyba ir pardavimu, darbuotojai. atskiri produktai. Ir tik vėliau kolektyvą pamažu reikėtų papildyti vadovais ir akcininkais. Atkreipkite dėmesį, kad komandos nariai turi vertinti mokslinius tyrimus ir plėtrą, gamybą, rinkodarą ir finansus tiek komerciniu, tiek techniniu požiūriu.

Atskiri komandos nariai ar konsultantai turi būti susipažinę su „kelių žemėlapio“ kūrimo proceso įgyvendinimo principais, taip pat gebėti identifikuoti poreikius ir paskatas įmonės plėtrai. Kai kurie nariai šis procesas, žinoma, turi turėti žinių toje srityje, kuriai rengiamas kelių žemėlapis. Tačiau, nors šie įgūdžiai yra gana svarbūs, vien jų turėti neužtenka. Tarpasmeninio bendravimo ir grupinio darbo įgūdžiai yra vienodai svarbūs. Jei plano projektas vykdomas įmonės ar pramonės lygmeniu, komandai reikia konsultanto, turinčio plano rengimo ir tarpasmeninio bendravimo įgūdžių, arba komanda turi būti labai integruota. Paprastai „kelių žemėlapio“ sudarymo procedūroje dalyvauja pagrindiniai suinteresuotieji subjektai, atstovaujantys įvairiems organizacijos lygiams ir skyriams (1 lentelė).

1 lentelė. Įvairių dalyvių svarbos laipsnis kuriant „kelio žemėlapį“

Pastaba: x skaičius rodo dalyvavimo svarbą.

Kaip matyti iš 1 lentelės, „kelių žemėlapio“ sukūrimas yra strateginio valdymo lygmens ir pagrindinių akcininkų uždavinys, „lean management“ uždavinys, įtraukiant finansų, personalo valdymo, viešųjų ryšių, prekių departamentų atstovus. gamybos valdymas ir rinkodara. Taigi įmonėje turėtų būti sukurta tarpfunkcinė komanda. Veiksmų plano strategijos kūrimas nėra vienintelis viso plano proceso elementas. Kituose etapuose siekiama pagerinti tarpfunkcinę komunikaciją įmonės viduje. Komandos narių sinergija gali turėti teigiamos įtakos šiam procesui. Taip yra todėl, kad šiuo atveju, atrenkant komandos narius ir sudarant susitarimus, atsižvelgiama į patį „kelių žemėlapio“ kūrimo procesą. Tuo pačiu metu turėtų būti aiškiai apibrėžti visi proceso dalyviai, jų atsakomybės laipsnis ir įgaliojimų lygis. Atskirai būtina nustatyti, kas priims galutinį sprendimą, jei nepavyks susitarti tarp komandos narių. Tačiau apskritai, jei „kelių žemėlapis“ kuriamas bendromis proceso dalyvių pastangomis, tuomet jie turėtų giliau suvokti problemas ir suprasti vieni kitus.

„Kelio žemėlapio“ kūrimo procesas korporacijoje

Veiksmų plano kūrimas yra poreikiais pagrįstas planavimo procesas, siekiant nustatyti, parinkti ir plėtoti įmonės strategiją, kuri atitiktų akcininkų interesus ir pasiektų geriausius įmonės rezultatus ilgalaikėje perspektyvoje. Įmonės gairės yra tam tikras sudėtingas planas, sukurtas naudojant plano principus įmonės lygiu. Šiame lygmenyje geri įmonių sprendimai yra susiję ne su tinkamos strategijos, kaip išleisti pinigus ar kaip pagaminti numatytą produktą, pasirinkimą, o apie pagrindinio plano, kuris sudarys sudėtingos aukšto lygio ateities strategijos pagrindą, suradimą. Klasikinė verslo strategija dėl savo paprastumo gali būti naudojama tik kaip medžiaga kuriant įmonės planą. Abu metodai reikalauja skirtingos rūšiesįsipareigojimų, susijusių su laiku, sąnaudomis, pastangų kiekiu ir detalumo lygiu. Yra žinoma, kad yra nemažai požiūrių, kurie turėtų prisidėti prie strateginio planavimo: turto portfelio valdymas, naujų produktų kūrimas, konkurencinė analizė, lyginamoji analizė, projektų valdymas. Tačiau pagrindinis, mūsų nuomone, yra „kelių žemėlapio“ formavimo procesas, susiejantis organizacijas, funkcijas, procesus ir laiką.

Veiksmų plano kūrimas yra procesas iš apačios į viršų, leidžiantis skirtingiems darbuotojams dalytis ilgalaikio planavimo vizija ir pagal savo galimybes joje dalyvauti. Naudojimasis gairėmis yra tam tikras „atsakymo“ verslo procesas, suteikiantis organizacijoms galimybę reaguoti į besikeičiančias sąlygas realiu laiku. Galima pasirinkti vieną veiksmų kryptį ir parengti konkretų planą. Jei yra didelis neapibrėžtumas ar rizika, tuomet galima pasirinkti kelias kryptis, kuriomis galima vadovautis vienu metu. Įmonės planas turėtų būti įgyvendintas remiantis tikru poreikiu, o ne kieno nors subjektyviu sprendimu. Pavyzdžiui, jei įmonė turi būti pirma rinkoje, optimalios rinkodaros strategijos sukūrimas yra galimas šios problemos sprendimas. Todėl plano komanda turėtų pradėti nuo poreikio, o ne iš anksto numatytos galimo sprendimo idėjos. Pradėti nuo sprendimo ir tik tada išsiaiškinti poreikį – iš tikrųjų yra visiškai kitoks požiūris. Planas turėtų suteikti galimybę nustatyti, įvertinti ir atrinkti procesus, kurie gali būti įgyvendinami siekiant patenkinti pagrindinius verslo poreikius. Tačiau įmonės veiksmų planas yra aukšto lygio strategija bet kokios rūšies veiklai plėtoti. Be to, norint sukonkretinti realius projektus ir procesus, reikalingi detalesni planai, būtina derinti visas planavimo veiklas.

Planas, kaip vaizdinis tam tikros veiksmų sekos atvaizdavimas laikui bėgant, priklauso nuo konkrečios įmonės naudojamos metodikos. Pagrindinis šios technikos tikslas – teisingų žingsnių suvokimas ir pasiruošimas ateičiai. Pavyzdžiui, „kelių žemėlapio“ kūrimo procesą gali sudaryti lentelėje pateikti etapai. 2.

2 lentelė. Skirtingi plano kūrimo būdai

Daugiapakopė plano vizija turėtų apimti laiko lygį („žinoti kada“), tikslinį lygį („žinoti kodėl“), pasiūlos lygį („žinoti ką“) ir išteklių lygį („žinoti kaip“). Vadovaujantis skirtingais požiūriais į „kelių plano“ kūrimo procesą, norint valdyti pateiktus keturis lygius ir pasiekti pagrindinius savo tikslus, „kelio plano“ kūrimo procesas turėtų pereiti tris etapus: parengiamųjų veiksmų etapą; įmonės „kelių žemėlapio“ kūrimo etapas; įgyvendinimo ir kontrolės etapas (3 pav.).

Tačiau pirmiausia vadovai turėtų atsakyti į šiuos klausimus:

• Ką veikia mūsų įmonė?
• Kokie yra pagrindiniai mūsų įmonės pranašumai?
• Ką nori veikti mūsų įmonė?
• Kokie yra pagrindiniai mūsų verslo komponentai?
• Kokius procesus galime naudoti valdydami įmonės strategiją įmonėje?
• Kokį vaidmenį šioje strategijoje atlieka mūsų darbuotojai?
• Kaip galime pabrėžti įmonės veiksmų planą ir pabrėžti jo vertę projektams?
• Kiek kelių žemėlapių turi mūsų įmonė ir kokie realūs jų įgyvendinimo rezultatai?
• Kokios yra didžiausios mūsų įmonės problemos?
• Kokios yra pagrindinės mūsų įmonės suinteresuotosios šalys, ypač tarp klientų?

Ryžiai. 3. Įmonės plano kūrimo procesas

Preliminarūs veiksmai

Įmonės plano kūrimo procesas prasideda nuo įmonės vidinės ir išorinės aplinkos tyrimų ir analizės, kuri gali būti pradinės informacijos šaltinis. Kad procesas būtų sėkmingas, jo dalyviai turi turėti tvirtą įsipareigojimą organizacijai. Proceso inicijavimas reikalauja didelių pastangų, ypač ankstyvosiose stadijose, kai apibrėžiama misija, vizija, strateginiai tikslai, ištekliai, apimtis, komanda ir atskaitos sistema ir suderinama su plano procesu. Jame pažymima, kad „svarbiausi planai atsiranda reaguojant į suvokiamas grėsmes ir susieja konkretaus proceso įgyvendinimo planus su organizacijų ir asmenų interesais“.

Atitinkamai, esami rūpesčiai geriau skatina kurti „kelių žemėlapį“ nei paprastas „plėtros galimybių paieška“.

Tyrimo ir analizės etapas (A1) turėtų apimti įmonės vidinės aplinkos analizę, artimiausios aplinkos analizę ir makroaplinkos analizę. Vienas iš atskaitos taškų yra įmonės įgūdžių, praktinių žinių ir pagrindinių kompetencijų analizė. Ji apima analizę, ką galima pasiekti naudojant šiuos įgūdžius artimiausioje ir tolimoje ateityje. Vidinė analizė gali padėti nustatyti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, siekiant padidinti konkurencinį pranašumą. Įmonės stipriosios pusės yra jos ištekliai ir galimybės, pvz., patentai, prestižas, išlaidų pranašumas, įgūdžiai, know-how, gamtos ištekliai, tinklai ir kt. Šių pranašumų nebuvimas gali būti laikomas trūkumu. Išorinės aplinkos tyrimas, lydintis portfelio analizę, yra nepaprastai svarbus plano kūrimo procese.

Artimiausios aplinkos analizė arba pramonės analizė nustato naujas galimybes ir grėsmes. Pavyzdžiui, galimos galimybės gali būti esama laisva rinkos niša, naujos technologijos atsiradimas arba prekybos apribojimų panaikinimas. Tačiau nauji griežti apribojimai, pakaitinių produktų atsiradimas ar nauji konkurentai yra grėsmė įmonei. Norėdami išvengti painiavos, paaiškinkime, kad plano kūrimas yra savotiškas metametodas. Tai gali apimti gerai išvystytus planavimo metodus, pasiskolintus iš tokių metodų kaip SSGG analizė, Porterio metodas, portfelio analizė, BCG matrica, įvykių scenarijų kūrimas, kokybės funkcijos diegimo metodas ir kt.

Analizė turėtų pagrįsti, kodėl reikalingas įmonės veiksmų planas. Pagrindiniai sprendimus priimantys asmenys turi išsiaiškinti, ar jie tikrai susiduria su problema, kurią galima išspręsti sukūrus įmonės veiksmų planą. Tai atliekama problemos apibrėžimo etape (A2). Vadovai turi pašalinti problemas, kad patenkintų savo poreikius ir pasiektų savo tikslus. Šiame etape, pavyzdžiui, galima daryti tokius teiginius: „Informacinė sistema nestandartizuota, o jos elementai nėra tarpusavyje susiję, o tai paslepia informaciją nuo darbuotojų ir efektyvi veikla tampa neįmanoma“ (Daimler); „nauji teisės aktai reikalauja, kad didelės farmacijos įmonės sudarytų licencijavimo sutartis“ (GlaKo); „Dėl didelių darbo sąnaudų, perteklinių pajėgumų ir pernelyg sudėtingų gamybos metodų gamybos sąnaudos viršijo konkurentų kaštus“ (General Motors).

Kai tik išsiaiškinta problemos esmė ir priimamas sprendimas tęsti projektą, prasideda kitas etapas – misijos ir vizijos apibrėžimas (A3). Misijos formuluotėje turėtų būti aprašytas verslo tikslas. Pavyzdžiui: „Mūsų misija – būti geriausiu partneriu savo klientams, tiekėjams ir darbuotojams. Iki šiol mūsų darbas buvo itin sėkmingas“ (Volvo). Kad įmonė veiktų sėkmingai, ji turi sukurti gerą verslo koncepciją ar idėją. Būtina formaliai nurodyti, kokiame versle mes užsiimame, kuo užsiimame ir kokia yra mūsų tikslinė rinka. Pavyzdžiui, „Microsoft“ vizija yra „gilus iššūkių, su kuriais susiduria mūsų šalis, ir politinių, teisinių bei finansinių iššūkių, su kuriais kasdien susiduria viešasis sektorius, sudėtingumo supratimas“. Plano kūrimo procesas padeda sukurti bendrą misiją ir ateities viziją, nes įmonė susiduria su iššūkiais, kuriuos ji turi įveikti, kad pasiektų savo tikslus.

Įmonė, vadovaujama misijos ir vizijos, turi apibrėžti išmatuojamus finansinius ir nefinansinius strateginius tikslus (A4). Finansiniai tikslai gali apimti šiuos tikslus: pasiekti tam tikrą pajamų augimą, padidinti pelną x% kasmet, padidinti dividendus vienai akcijai, padidinti grynojo pelno maržą ir kt. Nefinansiniai tikslai yra susiję su inovacijomis, tinkamais vidiniais procesais, ekonomiška valdymo sistema ir kt. Nefinansiniai tikslai dabar yra vertingesni, nei buvo prieš kurį laiką. Vis daugiau įmonių nefinansinius duomenis įtraukia į metines ataskaitas ar į akcininkų susirinkimų darbotvarkę, o atlyginimų sistemose atsižvelgiama ir į nefinansinius tikslus. „Daugiau nei trečdalis respondentų teigė, kad įmonės veiklą labiau lemia nematerialusis turtas ir galimybės, o ne „realusis“ turtas.

Visi strateginiai ištekliai ir biudžetas (A5) turėtų būti susiję su įmonės ateitimi ir gali apimti prestižą. Pastarasis reiškia įmonės pagrindinių išteklių visumą kartu su finansais, žmogiškaisiais ištekliais, know-how, informacija, technologijomis, procesais, kultūra, nekilnojamuoju turtu ir pan. Siekiant efektyvaus valdymo, visi ištekliai turi būti išvardyti įmonės išteklių ataskaitoje. Kartu su paraiška turi būti pateikta metinė finansinė ataskaita.

Turinys ir trukmė laikui bėgant (A6) taip pat yra labai svarbūs. Turinys, veiklos apimtis kuriant „kelių žemėlapį“ – tai bendra „kelių žemėlapio“ kūrimo procesų suma, jų reikalavimai ar charakteristikos. Šiame etape visos sukauptos charakteristikos patenka į „kelių žemėlapį“ ir yra įvertinamos, siekiant pašalinti netikrumą ir išspręsti kylančias problemas. Vertinamos charakteristikos grupuojamos. Šios grupės tikslas – nustatyti sinergijas arba esamas bet kokių savybių spragas. Be to, turi būti apibrėžtos charakteristikų grupių tarpusavio priklausomybės. Tada grupės klasifikuojamos pagal poveikį rinkai ir verslo poreikius. Projekto apimties valdymo planas yra vienas iš svarbiausių informacinių dokumentų įmonėje. Šio plano vykdymo procesas gali apimti inicijavimo etapą, projekto apimties nustatymo etapą, apimties planavimo etapą, apimties keitimo valdymo etapą, apimties patvirtinimo etapą (Samsung). Užpildytame dokumente turėtų būti nurodyta, kaip projektas bus apibrėžtas, valdomas, stebimas, patvirtinamas ir perduodamas plano komandai ir visoms suinteresuotosioms šalims. Šiame dokumente pateikiama išsami informacija apie darbų, reikalingų projektui užbaigti, apimtį. Jis taip pat naudojamas kontroliuoti, kas yra ir kas yra tam tikrame projekte per pokyčių valdymo sistemą. Pokyčių valdymo procesas prasideda nuo pakeitimo reikalavimo, tai yra, nustatomos charakteristikos, kurias reikia keisti. Todėl pokytis analizuojamas, nustatomas jo poveikis ir pakeitimo reikalavimų apimtis. Nustačius pakeitimo veiksmus ir priėmus sprendimus, pakeitimus galima įgyvendinti ir dokumentuoti.

Kitas „kelių žemėlapio“ kūrimo aspektas yra susijęs su laiko intervalo problema. Planai apima platų laiko horizontą – nuo ​​5 iki 10 metų – ir gali būti naudojami apibūdinti praeities įvykius, pasirenkant geriausią plėtros kelią iš kelių esamų variantų. Planas taip pat gali būti naudojamas apibūdinti ateities pramonės kelią: pavyzdžiui, JAV puslaidininkių pramonės gairėse nurodomi ateinantys dešimt pramonės metų. Jei užduotys ribojamos iki tam tikro laiko tarpo, galima koordinuoti įvairias plėtros veiklas. Kelias leidžia stebėti pažangą, stebint ir vertinant gairių proceso raidą, nustatant pagrindinius sėkmės veiksnius, siekiant įvertinti gairių poveikį, įvertinti pažangą, palyginti su strateginiais tikslais, nustatyti šių veiksmų poveikį ir efektyvumą. Pagrindiniai sėkmės veiksniai gali būti tokie veiksniai kaip kokybė, gebėjimas diegti naujoves, technologinės žinios, gamybos praktinės žinios, dėmesys klientui, draugiška aplinka arba draugiški darbuotojai (Wurth).

Dėl to ne tik nustatomos kliūtys, kurias reikia įveikti norint įgyvendinti strategiją, bet ir įvertinamas tam reikalingas laikas.

Vadovybė turi nuspręsti, kokia įmonės veiklos dalis bus vykdoma kuriant gaires, kiek laiko ir kaip įmonės veiksmų planas bus naudojamas priimant investicinius sprendimus. Parengiamuosiuose etapuose apibrėžiamos procesų ribos, suteikiami ištekliai ir patvirtinama komanda (A7), susidedanti iš proceso dalyvių ir rėmėjų (žr. 3 skyrių).

Įmonės plano kūrimas

Kai tik parengiamieji darbai bus baigti, plano komanda gali pradėti rengti planą. Pirmajame įmonės plano kūrimo etape būtinas projekto rėmėjo ir visos projekto komandos bendradarbiavimas kuriant planą, kuriame aprašomas gairių kūrimo procesas. Kadangi plano kūrimas yra grupės procesas, šis planas taip pat susijęs su tuo, kaip ir kada bus komplektuojama komanda, koks bus viso proceso grafikas. Svarbiausia – suformuluoti pagrindinius klausimus arba sukurti „pagrindinį teiginį“. Remdamasi preliminariais rezultatais, komanda turi nuspręsti, kuriai sričiai bus skiriamas dėmesys gairėse ir kaip jos formavimo procesas prisidės prie strateginių sprendimų priėmimo. Šį etapą galima pavadinti pagrindinio teiginio (B1) rengimu, kurį sudaro vienas ar du sakiniai, apibrėžiantys, ką norime padaryti. Tačiau reikia būti itin tiksliai: jei „pagrindinis teiginys“ atrodys dviprasmiškai ir pernelyg bendrai, žmonės nežinos, nuo ko pradėti. Štai keletas pavyzdžių:

• Kokius renginius gali remti „Fila“, siekdama tapti stilingos sportinės aprangos prekės ženklu?
• Kokie yra santykinai pigesni pasiūlymai klientams, kurie leis jiems atidaryti naują sąskaitą Bank of America?
• Kaip savo reklamoje galime pabrėžti prekės ženklo „Whiz Mints“ individualumą?

Užbaigus „pagrindinį pareiškimą“, reikėtų surengti vieną ar daugiau susitikimų, kuriuose „pagrindinis pareiškimas“ bus naudojamas kaip priminimas. Taip pat turėtų būti nustatytos pagrindinės įmonės gairių sudarymo taisyklės, kad dalyviai nebijotų išsakyti savo tikrosios nuomonės.

Toliau, siekiant užsibrėžtų tikslų (remiantis atlikto tyrimo ir analizės etapu), bendros galimybės ir rizikos (B2) turėtų būti įvertintos pagal realią situaciją, atsižvelgiant į strateginius įmonės gairių formavimo tikslus ir suinteresuotosios šalys, veikiančios kaip veiksnys, lemiantis šio proceso turinį. Tada atsižvelgiama į esamą kiekvienos galimybės ar rizikos poveikį ir tikimybę. Šiam vertinimui galima naudoti tradicinę 4×4 matricą, kurioje galima pažymėti poveikio ir tikimybės duomenis. Tada peržiūrimi jau taikomi gairės, siekiant nustatyti, ar reikia atsižvelgti į tam tikrą galimybę ar riziką. Sprendimo dėl kiekvienos galimybės ar rizikos lygis ir tipas gali skirtis priklausomai nuo likusios galimybės ar rizikos poveikio ir tikimybės, taip pat nuo veiksmų plano komandos ar jos noro pasinaudoti tam tikra galimybe arba rizikuoti. . Todėl turi būti parengti konkretūs planai galimybei ar rizikai analizuoti. Norint atidžiai išanalizuoti kiekvieną galimybę ar riziką, būtina įtraukti įvairius žmones, kurie yra grupės, dalyvaujančios kuriant kelių žemėlapį, dalis. Tačiau norint pasiekti geriausių rezultatų, kiekviena galimybė (ar rizika) turi būti sprendžiama individualiai. Siekiant aiškiai užfiksuoti ir suprasti galimybes ir rizikas kiekviename gairių proceso etape, taip pat parengti nuolatinius jų planus, gali būti naudojami specialūs oficialūs rizikos sąrašai.

Įmonė visada turi suprasti, ką ji gali sau leisti turėdama ribotus išteklius, kokie jos prioritetai ir kokios galimos galimybės. Kitas svarbus įmonės plano kūrimo aspektas yra alternatyvių strategijų nustatymas (B3). Atsižvelgdami į įvairius pasirinkimus, nustatome bent tris optimalius ir įmanomus strategijos variantus. Šios alternatyvos, net jei jos neatitinka kai kurių funkcinių reikalavimų, gali apimti geriausią variantą, blogiausią ir „neutralią“ kaip tam tikrą pagrindą. Alternatyvų supratimas yra pagrindas nustatant, kuris galimas sprendimas yra didžiausia vertė, atsižvelgiant į bendras išlaidas, bendrą naudą, riziką ir galimybes. Būtina nustatyti, išmatuoti ir įvertinti su kiekviena alternatyva susijusias sąnaudas, naudą, riziką ir neapibrėžtumą. Pageidaujamas sprendimas turi atitikti atitinkamą laiko skalę ir reikalingas charakteristikas. Taip pat turite nustatyti prioritetinius plano tikslus, kad pasiektumėte prieštaraujančių reikalavimų pusiausvyrą. Komanda turi apibrėžti kriterijus ir metrikas (B4), pagal kuriuos bus vertinamos planuojamos galimybės ir sėkmė. Visais atvejais komanda turi neleisti pernelyg detalizuoti reikalavimų.

Pirminis pageidaujamo varianto pagrįstumo įvertinimas (B5) yra pagrįstas apskaičiuotomis finansinėmis išlaidomis ir nauda taip, kad būtų galima nustatyti, kaip jas galima suderinti su bendra finansine strategija. Kiek tai kainuoja? Gali būti, kad pageidaujamam sprendimui reikia nerealių lėšų, nors jis yra perspektyvus. Esant tokioms aplinkybėms, komanda turėtų apsvarstyti kitą geriausią variantą, iš naujo ištirti jo finansavimą arba ištirti projekto pakeitimus. Šiame etape bus sunku išanalizuoti ir tiksliai įvertinti daugelį išlaidų ir naudos, todėl reikia išsamiai išnagrinėti konkuruojančias galimybes, nes santykinės sąnaudos ir nauda gali pasikeisti atidžiau išnagrinėjus. Dėl to aiškiai nekonkurencingos galimybės šiame etape gali būti atmestos. Prieš visapusiškai rengdama gaires, komanda turi gauti strateginių sprendimų priėmėjų arba jų atstovų pritarimą.

Į praktiką orientuotų seminarų vedimas yra pagrindinis veiksmų plano rengimo ir vertinimo mechanizmas. Tačiau jos kūrime dalyvaujanti komanda nėra tiesiogiai sudaryta iš aukščiausio lygio vadovų ir akcininkų. Šiuo atveju seminarai tėra susitikimų ciklas, suburiantis tinkamus žmones jų nuomonei ir, jei reikia, tarpusavio peržiūrai. Veiksmų plano komandos nariai stebės, ar šie procesai prisideda prie laukiamos aukšto lygio įmonės veiksmų plano strategijos (B6). Turite įsitikinti, kad kelių žemėlapiuose yra informacija, gauta iš visų suinteresuotųjų šalių. Šiuo atžvilgiu būtina patikrinti kelių žemėlapio neatitikimus keliais požiūriais. Pavyzdžiui, vadovų požiūriu – ar kelių planas gali būti įgyvendintas per numatytą laiką, ar akcininkų – ar kelių planas duos reikiamų ekonominių rezultatų, ar pardavimų požiūriu – ar kelių planas atitinka rinkos poreikius ir lūkesčius ir kt. Šio vertinimo tikslas – gauti rezultatus, atitinkančius visas charakteristikas, kurios yra būtinos gairių planui įgyvendinti.

Investuotojai ir sprendimus priimantys asmenys turi žinoti visas verslo situacijas, kad atitiktų projekto turinį. Jie turėtų ne tik priimti galutinius sprendimus, bet ir žinoti problemos istoriją bei aplinkines aplinkybes.

Priimdami sprendimus, vadovai privalo stebėti pradinių sąlygų tinkamumą. Todėl įmonių veiklos planai turėtų būti reguliariai peržiūrimi ir atnaujinami, kad atspindėtų realias įmonės aplinkybes ir finansinius rezultatus, kurie padės išvengti klaidingų sprendimų.

Planas visada turi turėti konkrečius tikslus, paskirstyti laikui bėgant ir pateikti išsamią pasirinktos srities apžvalgą. Geriausia plano (B7) kūrimo forma yra laiko juosta, kuri taip pat turi kelis tikslus ir padeda perteikti rezultatą bei strateginius tikslus, kurie kuriami visoje įmonėje. Yra keletas būdų, kaip vizualizuoti plano proceso rezultatą. Vienas iš jų yra formatas, parodytas pav. 4.

Užbaigtas plano procesas turėtų atsakyti į šiuos klausimus:

1. Kodėl? (Strateginiai tikslai, verslo tikslai, ištekliai, rinkos poreikiai, klientų reikalavimai, konkurentai, aplinka, pramonės tendencijos, pramonės struktūra, vidiniai verslo tikslai).

2. Ką? (Procesai, technologijos, produktai, sistemos, paslaugos, programos, galimybės, našumas, charakteristikos, elementai, pagrindiniai principai).

3. Kaip? (Strategija, kultūra, programos, kompetencijos, žinios, įgūdžiai, įranga, infrastruktūra, standartai, šaltiniai, projektai).

4. Kada? (Planai, tvarkaraščiai, tvarkaraščiai, atidėjimo sistemos ir kt.).

Ryžiai. 4. Įmonės plano modelis

Sekantys veiksmai

Trečiasis įmonės plano kūrimo etapas yra šio proceso įgyvendinimas. Įgyvendinimo etapas turėtų būti neatskiriama bendro strateginio įmonės plano kūrimo proceso dalis, o pakeitimų kontrolės proceso metu prireikus turėtų būti atlikti pakeitimai.

Šiame etape įmonės veiksmų planas yra peržiūrimas, viešai skelbiamas ir įgyvendinamas.

Šis etapas turėtų apimti svarbiausių procesų ir kompetencijų, skirtų sėkmingam įmonės plano įgyvendinimui, analizę. Analizė gali apimti strateginę portfelio analizę, pagrindinių procesų peržiūrą ir gairių įgyvendinimo problemų, kurios bus labai svarbios siekiant suderinti veiksmų planą ir turimą biudžetą bei išteklius, nustatymą. Esama įmonės planų įgyvendinimo komanda taip pat turėtų turėti patyrusių konsultantų, kurie spręstų problemas. Be to, būtų naudinga apmokyti visus dalyvius, o tai galėtų suteikti tam tikrą sinerginį efektą.

Preliminarus plano peržiūros etapas (C1) paprastai turi du tikslus. Pirmiausia darbo grupėje tvirtinami įmonės veiksmų plano kūrimo proceso rezultatai. Antra, prasideda „kelių žemėlapio“ rėmuose siūlomų rekomendacijų reklamavimo ir reklamavimo procesas. Tuo pačiu, norint išanalizuoti įmonės išorės problemų „kelialapyje“ esančią sąskaitą, labai naudinga gauti savotišką nepriklausomo eksperto ar ekspertų grupės apžvalgą. Jei šis etapas yra privalomas, tai tokie atsiliepimai turėtų būti gauti kuriant įmonės veiksmų planą. Darbo grupei parengus plano projektą, jis išplatinamas įmonėje įvairiems darbuotojams, kad gautų atsiliepimų iš skirtingų grupių. Jei veiksmų planas yra reikšmingas, įskaitant laiką, šio proceso metu turėtų būti skelbiami tarpiniai pranešimai spaudai arba informaciniai lapeliai.

Todėl pageidautina surengti vadovybės instruktažą (C2) apie duomenis, klausimus, mokslinę ekspertizę, įgytą kuriant gaires – siekiant parengti galutinę įmonės veiksmų plano (C3) sukūrimo ataskaitą. Po bendros ataskaitos paskelbimo reikėtų parengti atskirus įgyvendinimo planus, paskirstyti išteklius ir įgyvendinti įmonės veiksmų planą. Jo įgyvendinimo eiga yra stebima, ataskaita peržiūrima ir prireikus atnaujinama. Užpildytas dokumentas turi būti sudėtingas strateginis planas. Patvirtinus ir paskelbus veiksmų planą (C4), turėtų būti parengti įgyvendinimo planai (C5). Jie orientuoti į individualią veiklą, taip pat apima išteklių planus ilgesniam laikotarpiui. Rengiant įgyvendinimo planą turėtų būti sprendžiami šie klausimai: komunikacijos ir ataskaitų teikimo plano kūrimas, biudžeto paskirstymas įvairiems procesams ir problemoms, valdymo plano rengimas atsižvelgiant į laiką, našumą, išlaidas ir pokyčių kontrolės reikalavimus.

Vykdant veiksmų planą, jis turėtų būti periodiškai peržiūrimas (C6) ir atnaujinamas (C7), ypač jei patvirtintose programose vyksta esminiai pokyčiai arba jas veikia strateginiai rezultatai. Stebėsenos procesas leidžia strategiją įgyvendinti besikeičiančiomis sąlygomis, o tai gali reikšti, kad lengviau laikytis kitokios strategijos. Dėl šios priežasties gairės nėra tik statiškas planas, jis toliau vystysis tol, kol bus įgyvendinta strategija ar pasiekti tikslai. Paprastai plano pakeitimai atsiranda dėl pokyčių rinkoje, besikeičiančių technologijų tendencijų arba besikeičiančių suinteresuotųjų šalių poreikių. Visada būtina reguliariai vertinti rezultatus. Sėkmingame versle planavimo procesai apibrėžia pagrindinius individualių tikslų pasiekimo vertinimo kriterijus. Į įgyvendinimo planus turėtų būti įtraukta programa, skirta tikslų ir atsakomybės apibrėžimui, siekiant įvertinti pažangą kuriant ir įgyvendinant veiksmų planą ir, jei reikia, pakoreguoti, kad atitiktų vidaus ir išoriniai pokyčiai. Turėtų veikti įveiktų ir pasiektų tikslų stebėjimo per tam tikrą laiką sistema.

Įmonės plano įgyvendinimo procese svarbiausi gali būti šie:

• efektyvus prioritetų nustatymas: „Jei viskas svarbu, niekas nesvarbu“;
• įmonės gairių sudarymo plane apibrėžtų atsakomybės kriterijų nustatymas;
• apibrėžiant aiškius įmonės veiksmų plano įgyvendinimo kriterijus, kurie padėtų išsiaiškinti jo tikslus ir išbandyti pagrįstumą;
• užmegzti patikimą nuolatinį ryšį apie organizacijos ir jos narių problemas ir poreikius;
• atitinkamo darbuotojų iniciatyvumo lygio patikrinimas;
• patvirtinimas, kad kuriant ir įgyvendinant įmonės veiksmų planą, vadovybės pastangos panaudojamos kuo geriau;
• užtikrinti, kad žmonės turėtų galimybę tiesiogiai dalyvauti kuriant strategiją ir strateginį pasirinkimą;
• patvirtinimas, kad yra aiškus ryšys tarp „kelių plano“ įgyvendinimo ir veiklos rezultatų valdymo sistemos ir kt.

Programinė įranga atlieka svarbų vaidmenį įgyvendinant įmonės planą. Pavyzdžiui, SAP pateikia verslo žemėlapius, padedančius įmonėms pabrėžti pagrindinius procesus ir funkcijas, galinčias pagerinti įmonės rezultatus. SAP siūlo dviejų tipų verslo žemėlapius, atspindinčius skirtingas procesų perspektyvas: sprendimų žemėlapius ir bendradarbiavimo verslo žemėlapius. Šiuose žemėlapiuose galima detalizuoti vienos pramonės šakos arba kelių pramonės šakų scenarijus vienoje korporacijoje arba sąsajų tarp jų atžvilgiu. Jie taip pat apibrėžia veiklas, vaidmenis, sistemų sąveiką ir verslo dokumentus, skirtus įmonės bendradarbiavimui. Kitas pavyzdys yra IBM, kuri siūlo paslaugų metodiką, skirtą padėti įmonėms, investuojančioms į paslaugas orientuotą architektūrą (SOA). Ši metodika, kurią galima vertinti kaip SOA sėkmės planą, turi daug elementų. Viena iš jų – „IBM Business Enablement Services for SOA“ – apibrėžia, kaip SOA gali padėti patenkinti klientų poreikius arba pasiekti verslo tikslus, ir palengvina įmonės verslo ir informacinių technologijų derinimą. IBM Design Services for SOA padeda klientams sukurti architektūrą ir konkretų SOA diegimo planą. SOA diegimo paslaugos įgyvendina tikslus, kylančius iš kliento turimos SOA vizijos ir plano. SOA valdymo paslaugos teikia nuolatinį stebėjimą, priežiūrą ir atitikties testavimą. Bendrovė šias paslaugas vadina programavimo kodo, intelektinės nuosavybės ir „geriausios praktikos“ deriniu, gautu bendradarbiaujant su daugeliu klientų daugelyje pramonės šakų. „Geriausios praktikos“ ir kodo, įgyto iš patirties su šimtais klientų, konvertavimas į paslaugų pasiūlymus, pagrįstus įmonės turtu, padeda greičiau sumažinti riziką ir pridėti vertės klientams, turintiems ribotą biudžetą.

Labai paplitęs įrankis yra „The Learning Trust“, teikiantis paramą strateginiams planavimo procesams, tokiems kaip Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist ir Web Viewer. ADL naudojama informacijos sklaidai tarp vartotojų ir jų švietimui kuriant „kelių žemėlapį“. Vision Strategist suteikia tik skaitymo prieigą prie kelių žemėlapių. Geneva Vision Strategist yra galinga žiniatinklio programinė įranga, kuri atlieka visas Vision Map funkcijas ir dar daugiau. Programinės įrangos architektūros tobulinimas yra pagrindinė „kelių žemėlapių“ kūrimo kryptis.

Išvada

Pastaraisiais metais verslas perėjo nuo atskirų, specialiai pritaikytų sprendimų prie užbaigtų, planuotų ir globalių sprendimų. Ir dauguma vadovų bando pakeisti savo požiūrį į naujoves ir ateitį. Tai tampa itin aktualia problema. Pagrindinė problema šiuo atžvilgiu yra ne kintančios aplinkos ignoravimas, o tai, kad vadovai nenaudoja visų reikiamų požiūrių ir metodų, net jei jie jau yra prieinami, ypač informacijos, įgūdžių, žinių ir praktinių žinių. Įmonės iki galo neišnaudoja to, ką jau pasiekė, ir tikrai negalvoja apie ateities neapibrėžtumą.

Plano procesas tapo vienu iš labiausiai paplitusių sprendimų priėmimo, įmonės strategijos ir inovacijų palaikymo būdų daugelyje veiklos sričių visame pasaulyje. Pavyzdžiui, Jungtinių Tautų pramonės plėtros organizacija (UNIDO) padeda įmonėms ir šalims kovoti su marginalizavimo tendencijomis globalėjančiame pasaulyje. UNIDO sutelkia žinias, įgūdžius, informaciją ir technologijas, kad sukurtų efektyvų užimtumą, konkurencingą ekonomiką ir stabilią aplinką. UNIDO numatymo programos skatina strateginį planavimą, kuriuo siekiama plėtoti įvairią infrastruktūrą ir inovacinius pajėgumus, ypač besivystančiose ir pereinamosios ekonomikos šalyse.

Problema, kurią palietėme, taip pat svarbi, nes daugeliu atvejų kelių žemėlapių naudojimo tyrimų rezultatai pasirodė gana migloti, ypač sprendžiant problemas technologijos ar produkto požiūriu. Vėlgi, planai naudojami ir veiklos srityse, kurios niekaip nesusijusios su technologijomis. Kiekviena įmonė yra skirtinga: pokyčių mastas, sudėtingumas ir greitis yra labai nenuspėjami, o konkurencija ir verslo ištekliai tampa vis globalesni. Vadinasi, tikimasi, kad organizacijos bus priverstos greičiau reaguoti į globalius pokyčius ir priimti sudėtingesnius sprendimus. Aukščiausi vadovai ir akcininkai turi sistemingai ruošti savo verslą būsimiems įvykiams, o vadinamoji senoji know-how turi būti pagrindinė jų sprendimų medžiaga. Mūsų nuomone, tokią ateities globalių pokyčių strategiją galima pavadinti „įmonių žinių strategija“.

Literatūra

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Voluntary Consent Order Tank and Equipment Characterization Technology Roadmap. Aidaho nacionalinė inžinerijos ir aplinkos laboratorija, darbo dokumentas Nr. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technologijų planas: strateginio ir technologijų planavimo integravimas siekiant konkurencingumo. Portlando tarptautinės inžinerijos ir technologijų valdymo konferencijos (PICMET), Oregonas, medžiaga.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. Pakviesta pamoka. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Technologijų planavimo pagrindai. Sandia National Laboratories, darbo dokumentas. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Technologijų planas naujos kartos gamybos įmonei. Gamybos technologijų valdymo žurnalas 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Planavimas sujungia verslą ir technologijas. Tyrimų technologijų vadyba 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Statybos inovacijų gamykla. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porsche's Piech įslysta į VW vairuotojo sėdynę. The Independent (kovo 27 d.).

Kappel T. A. 2001. Kelialapių perspektyvos: kaip organizacijos kalba apie ateitį. Produktų inovacijų vadybos žurnalas 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Produkto planas bendradarbiaujant. VTT leidiniai 625. Suomijos VTT techninių tyrimų centras. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Technologijų planų pritaikymas pagal planavimo tikslus: bendras procesas ir detalūs moduliai. Technologijų prognozavimas ir socialiniai pokyčiai 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Verslo požiūrio susiejimas su reikalavimų inžinerija: ilgalaikis produkto planavimas pagal veiksmų planą. 13-osios IEEE konferencijos medžiaga.

Li M., Kameoka A. 2003. Pridėtinės vertės kūrimas iš kelių planavimo proceso: žinių kūrimo perspektyva. Tarptautinės inžinerinės vadybos konferencijos (IEMC) medžiaga, Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Technologinių pokyčių susiejimas su verslo poreikiais. Tyrimų technologijų vadyba 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Knygnešys.

Parrett W. G. 2007. CEOs in tamsa Apie bendrą jų įmonių būklę: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technologijų planas. IET valdymo raktas, Kembridžo universitetas, JK.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Technologijų planavimo tyrimas – rezultatai. projekto ataskaita. Technologijų valdymo centras, Gamybos institutas, Kembridžo universitetas, JK.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Developing a Technology Roadmapping System. Portlando tarptautinės inžinerijos ir technologijų valdymo konferencijos (PICMET), Oregonas, medžiaga.

Radnor M. 2003. Pramonės ir akademinių bendruomenių konsorciumų patirtis: įmonių planų rengėjai sukuria vertę naudodami produktų ir technologijų gaires. Mokslinių tyrimų technologijų vadyba 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Inovatyvi technologijų veikla ir jos vertinimas žinių ekonomikoje. Ekonomika: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Naujos kartos produktų apibrėžimas: vidinė išvaizda. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. E. valdžios tyrimų plano kūrimas – metodas ir pavyzdys iš E-GovRTD2020. Informatikos paskaitų konspektas.

„Kelio žemėlapio“, arba žingsnis po žingsnio veiksmų plano, sudarymas padeda susidaryti bendrą verslo viziją įmonėje. Tai procesas, kurio metu ekspertai numato, kaip atrodys ateities technologijos ir kaip vystysis rinkos, ir nustato tokių pokyčių pasekmes atskiroms įmonėms. Tokio „kelių žemėlapio“ modelyje pateikiamas aprašymas, kaip galima struktūrizuoti plėtros procesus.

Sudarant gaires, būtina išsiaiškinti ateities tikslus (suformuluotus daugiausia remiantis ekspertų nuomonėmis apie technologijų vystymąsi) ir pasiūlyti, kaip juos pasiekti. Remiantis tokios analizės rezultatais, galima nustatyti, kokį indėlį į tokią plėtrą gali įnešti atskira įmonė, arba kaip ši įmonė gali reaguoti į vykstančius pokyčius. Šiam procesui paaiškinti naudosime „kelių žemėlapį“ su koordinatėmis „produktai“ ir „technologijos“.

Pastaraisiais dešimtmečiais buvo sukurta daug įvairių „kelių žemėlapių“. Tiriant tokias „kortas“, kur statoma dėl technologijų, galima išskirti keturis jų tipus.

• Pramonės planai. Šis tipas apima žemėlapius, nurodančius numatomos pramonės plėtros kryptį. Tokiame žemėlapyje atsispindi procesas parodo, kokiu būdu atskiros įmonės renkasi minimalizuoti savo riziką, kuri pasiekiama dalyvaujant įvairioms suinteresuotoms šalims sprendžiant ateities technologijų plėtros prioritetus. Šios diskusijos metu nustatomas indėlis į tyrimą, kurį turėtų įnešti kiekviena iš šalių. Pramonės veiksmų planas taip pat gali būti naudojamas finansavimui gauti (tiek privačiam, tiek viešajam).
• Įmonių planai. Jie skirti padėti atskiroms įmonėms priimti strateginius sprendimus ir gali būti pagrįsti pramonės gairėmis. Šie „žemėlapiai“ apibūdina produktų ir rinkų derinius.
• Gaminių ir technologijų planai. Tai vienas iš rinkos analizės, gaminių vertinimo ir technologijų studijų rūšių, kurios derinamos kuriant vidinį MTEP planą ir veiksmų seką, kurių reikia imtis pristatant rinkai naujus produktus. Toliau aptariamas modelis yra susijęs su tokio pobūdžio „kelių žemėlapiais“.
• Kompetencijomis grįstų tyrimų „kelių žemėlapiai“.

Šio tipo gairėse dėmesys sutelkiamas į kompetencijas ir tyrimus, reikalingus kuriant technologiją ar jos dalį. Tokie „žemėlapiai“ sudaromi atskirai arba, kaip parodyta Fig. 1 sujungiami su kitais į vieną „žemėlapį“.

Kada taikyti modelį

Gaminių ir technologijų planai gali būti naudojami siekiant pateikti tikslesnes ateities veiksmų gaires. Jie yra naudingi profesionalams, kurie kuria naujas rinkas, ypač orientuotas į technologijas, atliekant išsamesnę analizę. Norint išlikti tokiose rinkose, svarbu kurti naujus produktus, nes nuolat trumpėja produktų gyvavimo ciklai. Todėl kelių planavimas yra labai naudinga strategija įmonėms, kurios nuolat ieško galimybių kurti naujus produktus ir paslaugas. Šio modelio dėka galima struktūriškai apibrėžti naujas rinkas, produktus ir technologijas.

Į planus paprastai įtraukiami šie aprašymai:

• pasirodymas rinkoje: produkto aprašymas ir jam sukurti reikalingi tyrimai;
• tikslas: rinkos, produktų ir technologijų analizės rezultatai;
• laiko parametrus: produkto kritinis kelias ir laikas rinkoje;
• išteklių: pinigai, žmonės ir technologijos, reikalingos naujoms prekėms ir paslaugoms sukurti.

Naudojimasis planais suteikia daug privalumų.

• Įmonė, dalyvaujanti rengiant „kelių žemėlapį“, gauna vertingos strateginės informacijos.
• Ilgalaikio strateginio planavimo esmė – gerai struktūrizuotos informacijos rinkimas, kad įmonė galėtų priimti labiau pagrįstus sprendimus, susijusius su būsimais produktais, paslaugomis ir technologijomis.
• Žemėlapyje galima susieti tiek vidinius, tiek išorinius duomenis, o tai padeda susidaryti gerai struktūrizuotą kintančių rinkos veiksnių, vartotojų poreikių, technologijų, veiksnių viziją. aplinką ir tiekėjus.
• Geresnio ir tikslesnio MTEP ir produktų kūrimo sąnaudų derinimo pasiekimas, padedantis nustatyti galimybes derinti naujas technologijas su naujais produktais.
• Veiksmų planai gali būti naujų esamų technologijų naudojimo atvejų (senos technologijos naujiems produktams ir paslaugoms) šaltinis.
• Iš tokių „žemėlapių“ gauti rezultatai padeda nustatyti ilgalaikes strategines kliūtis, spragas ir neapibrėžtumus, susijusius su produktais ir technologijomis.
• Veiksmų planai yra galingas įrankis pririšti visą įmonę prie naujos plėtros strategijos ir naujų produktų kūrimo procesų. Jų pagalba projekto komandos gali greitai prisitaikyti prie strateginių pokyčių.
• Tokie žemėlapiai padeda nustatyti tiekėjų ir pirkėjų bei konkurentų sinergijos potencialą.

Kaip naudotis modeliu

Produkto technologinis planas sudaromas remiantis šiais rezultatais:

• Rinkos analizė;
• mokymosi technologijos;
• produktų įvertinimai.

Rinkos analizė atliekama „išorėje“ principu ir skirta nustatyti naujus ir iš esmės ilgalaikius vartotojų poreikius. Jo rezultatai parodo, kokie bus nauji įmonės (-ių) poreikiai ir pridėtinė vertė. Technologijų studijoms skiriamas kitas dėmesys – „iš vidaus“. Šiame tyrime produktų portfelis lyginamas su kitomis galimomis prekėmis ir paslaugomis. Technologijų tyrimai kartu su produktų vertinimu padeda nustatyti skirtumus ir naujų produktų galimybes.

Kitame etape „smegenų šturmo“ metu aptariami „kelių žemėlapio“ pagalba gauti rezultatai. Siūlomos naujų produktų idėjos vertinamos pagal galimą pelną, kurį galima gauti, išreiškiant tokiais rodikliais kaip unikalūs pardavimo taškai (USP) ir (investicijų grąža, ROI); taip pat su šia galimybe susijusios rizikos požiūriu (technologinis ir rinkos pasirengimas); reikalingų išteklių (investicijos). Natūralu, kad vertingiausi nauji produktai yra pasiūlymai su didžiausia grąža ir mažiausiais rizikos bei išteklių reikalavimais. Remiantis tokios analizės rezultatais, jau galima sudaryti vidinį MTEP planą, kuris paremtas naujam produktui pradėti gaminti reikalingais tyrimais. Be to, po to jau galima parengti veiksmų planą, kaip įeiti į rinką su nauju produktu / nauja paslauga.

Nors rinkos analizę, technologijų tyrimus ir produktų vertinimą gali atlikti įmonių vadovai (greičiausiai pasitelkus išorinę konsultacinę firmą), išsamiausi ir tiksliausi gairių žemėlapiai išryškėja tuomet, kai jų kūrime dalyvauja įvairių organizacijų ir universitetų atstovai. . Vienas iš svarbiausių veiksnių, didele dalimi prisidedančių prie aukštos kelialapio kokybės, yra „čempionų“ įtraukimas į jo kūrimą. Šis terminas šiuo atveju reiškia gerbiamus ir labai žinomus konkrečios (technologinės) srities ekspertus. Jei pramonės ekspertas pasisako už siūlomą gairių variantą, kiti ekspertai yra daug labiau pasirengę jį priimti.

Prie šio modelio sėkmės prisideda ir kiti veiksniai. Štai keletas iš jų.

• Veiksmų planus turėtų sudaryti pirmaujantys ekspertai, kurie yra pripažinti ekspertai, gerai išmanantys konkrečios pramonės šakos specifiką.
• Jei vadovai nori, kad gairės iš tikrųjų padarytų teigiamą poveikį jų įmonei, jie turi patys aktyviai dalyvauti jos kūrime.
• Planai turėtų būti reguliariai atnaujinami, kad neatsiliktų nuo vykstančių produktų, rinkos ir technologijų pokyčių.
• Išorės įmonės specialistas (pavyzdžiui, konsultantas) gali padėti rengti veiksmų planą ir vesti interviu su suinteresuotomis šalimis.
• Kad gairės būtų veiksmingos ir kad visi planai būtų gerai suderinti, juos rengiant būtina laikytis vieningo požiūrio.
• Į veiksmų planą reikėtų žiūrėti kaip į ilgalaikę strateginės plėtros priemonę. Jei strateginė vizija apima trumpesnį nei dvejų metų laikotarpį, ji netinka planui sudaryti.

išvadų

Kelių planas – tai metodas, padedantis įmonei pasiekti bendrą ateities viziją; manoma, kad bendros pasaulio vizijos sukūrimas yra toks pat svarbus kaip ir galutinio „kelių žemėlapio“ varianto parengimas. Todėl tokių „žemėlapių“ sudarymas gali neužtikrinti sėkmės toms įmonėms, kurių pasaulio vizija skiriasi nuo dominuojančios (tokioms įmonėms, kurios užsiima šiuo verslu).

Pagrindinis tokio „kelių žemėlapio“ tikslas – paskatinti darbuotojų veiklą geriau suvokiant perspektyvas ir būdus, kaip pagerinti padėtį. Tačiau nors gairėse nusakoma konkreti veikla ir projektai, ateitis lieka nežinoma ir toli gražu ne visada nuspėjama. Todėl tai turėtų būti laikoma ateities vizualizavimo būdu. Tačiau nepaisant to, kad toks „žemėlapis“ sudarytas remiantis rinkos duomenimis, jis jokiu būdu nėra nuspėjamas. Norint įtraukti vykstančius plėtros įvykius į „planuojamą“ ateities viziją, planas turėtų būti atnaujinamas pakankamai dažnai.

Bet kuri įmonė, kurios verslas nėra pastatytas ant kelių, mano, kad reikia kompetentingų planavimo mechanizmų. „Corporate Roadmap“ (įmonės veiksmų planas) yra panaši praktinė strateginio įmonės planavimo priemonė. Deja, dėl nepakankamo populiarumo Rusijos versle jis nėra plačiai naudojamas.

Kas yra planas? Tai yra vadybos darbo pagrindas. Jame struktūriškai ir nuosekliai aprašomi ilgam laikui planuojami žingsniai. Paprastai tai būna metai, treji, ketveri ar penkeri metai. Verslo planas yra vienas iš valdymo įrankių įmonėje ar įmonių grupėje. Jis taikomas organizacijose, kuriose dirba daugiau nei 200-300 darbuotojų, turinčiose du ar daugiau valdymo hierarchijos lygių. Dėmesį į tai atkreipia didelis efektyvumas, skaidrumas ir matomumas, taip pat atskirų darbuotojų ir atskirų įmonės ar holdingo struktūrų stebėjimo ir motyvavimo kriterijų aiškumas.

Įmonės veiksmų plano esmė

Kelias planas – tai priemonių rinkinys, skirtas įgyvendinti suplanuoto rezultato pasiekimą, aiškiai apibrėžiant ir audituojant judėjimo pradžios tašką. Tai įrankių rinkinys, skirtas nustatyti tam tikrų procesų spragas ir savarankiškai sureguliuoti valdymo sistemą taikymo procese.

Problemoms išspręsti galima naudoti du modelius. Pirmasis modelis leidžia remtis priimta praktika žingsnis po žingsnio siekiant rezultatų. Jis naudojamas, kai praėjusio laikotarpio rezultatai yra rožiniai ir įmonė naudojo kitus planavimo įrankius. Antrasis modelis yra visiškai naujo mechanizmo įvedimas. Tai būtina startuoliuose, antikriziniame valdyme, keičiant technologijas pramonėje.

Corporate Roadmap skatina tas valdymo sritis, kurios duos maksimalų efektą siekiant ilgalaikių tikslų. Įmonės valdymo kryptys skatinamos visuose hierarchijos lygiuose nuo aukščiausios vadovybės iki tiesioginių vadovų.

Planas labai gerai sukuria procesus ir subalansuoja dėmesio paskirstymą tarp trumpalaikių ir ilgalaikių užduočių sprendimo. Iš esmės šis dokumentas susieja strategines ir veiklos užduotis į vieną mechanizmą. Tai leidžia rasti sprendimus, perteikiančius savininkų ir akcininkų tikslus ir vizijas visiems įmonės lygiams, skatinančius tyrimus ir kontroliuoti įvykių raidą tinkama linkme.

Įmonės veiksmų plano įrankiai yra tarpusavyje susiję ir apima:

• Pagrindinių technologijų ir kompetencijų ugdymas.
• Rizikos valdymas ir apribojimai.
• Strateginės rinkodaros priemonės.
• Žmogiškųjų išteklių politinis valdymas.
• Investicijų pagrįstumas ir tinkamas panaudojimas.
• Plėtra ir sprendimų, lemiančių įmonės sėkmę, įgyvendinimo mechanizmas.
• Strateginių procesų palaikymas.

Žingsnis po žingsnio planavimas rengiant gaires

Kelialapyje yra informacija, kuri yra nuoroda stebint ir valdant procesą, taip pat judėjimo maršrute sėkmės rodikliai ir įrankiai, skirti dirbti su nukrypimais (kompensacijos).

Žemėlapio kūrimą galima suskirstyti į du pagrindinius etapus:

• Tikslų išsikėlimas ir tikrojo pasaulio vaizdo išsiaiškinimas.
• Užduotis judėti tikslo link su aiškiais rezultatais ir atsakomybe už rezultatą: kas bus ar nebus, kai tikslas bus pasiektas arba nepasiektas, kokiose srityse, su kuo, kiek reikšmingi bus rezultatai.

Išsikeliame tikslus ir išsiaiškiname situaciją įmonėje

Pirmas žingsnis. Kalbant apie KPI, apibrėžiami pagrindiniai įmonės tikslai (pirmiausia rinkodaros srityje), siejami su nauja ateities vizija. Tikslus nustato akcininkai ir vadovybė, o po to jie koreguojami, kai jie yra audituojami ir plėtojami remiantis įmonės veiksmų plano priemonių rinkiniu. Tame pačiame etape keliami papildomi (šalutiniai) tikslai.

Antras žingsnis. Auditas, kurio metu pasirenkamos rinkodaros ir valdymo priemonės įmonės tikslams pasiekti.Šiuo metu pageidautina įvertinti įmonės turimas galimybes ir nustatyti, kokius naujus įrankius patartina įdiegti į valdymo praktiką, norint jomis pasinaudoti. Taip pat svarbu įvertinti visų vadybinių grandžių darbą, įskaitant vadovų motyvaciją ir perorientavimą į efektyvesnius metodus. Auditas gali apimti sąveikos su trečiosiomis šalimis vertinimą, tačiau šis darbas taip pat neįmanomas be įmonės vidinių procesų įvertinimo.

Analizė atliekama įvairiose srityse: marketingo osciliatoriai, komercinė analitika, gamybos galimybės, finansinis ir investicijų vertinimas. Į audito procesą ir išvadų derinimą įtraukiami pagrindinių verslo padalinių, sričių ir padalinių vadovai.

Atlikus auditą gauname: pirmąsias išvadas, baltų dėmių sąrašą, hipotezių sąrašą ir aiškius tikslinius rezultatus. Įmonės savininkai arba iš karto gauna procesus, kurie užtikrina jiems reikalingą verslo efektyvumą, arba informaciją, kuri leidžia paruošti esamus procesus pereiti prie daugiau. aukštas lygis. Auditas leidžia nepraleisti svarbių parengto priemonių komplekso įgyvendinimo etapų, be kurių užsibrėžti tikslai nebus iki galo pasiekti.

Trečias žingsnis. Rekomenduojamų įrankių naudojimas.Įmonės veiksmų plano priemonės taikomos remiantis audito metu nustatytomis užduotimis. Šio etapo užduotis – gauti atsakymą į klausimą, kokių požiūrių dėka bus pasiekti užsibrėžti tikslai. Kokia yra geriausia praktika, kuri leis mums tai padaryti? Analizė sėkmingos strategijos ne tik padės rasti naujų idėjų, bet ir leis nustatyti, ar joms įgyvendinti būtinas verslo procesų pertvarkymas.

Trečiasis etapas apima daugybę klausimų ir sričių:

• Planavimo pagal atkarpas įgyvendinimas, kontrolinių punktų nustatymas, automatizavimas.
• Technologinių procesų pokyčiai.
• Valdymo svirtis valdymo taškų srityje ir nustatytos baltos dėmės.
• Žmogiškųjų išteklių pritraukimas ir įtraukimas.
• Sukurkite efektyvius procesus, kad greitai pritaikytumėte gaunamus duomenis.

Dėl to nustatome pirmaujančią „tikslų – užduočių – požiūrių“ trejetą ir suformuluojame koncepciją, kuri bus įgyvendinta.

Mes nustatome judėjimą tikslų link

Pirmas žingsnis. Nustatykite pradinę padėtį. Norėdami tai padaryti, pradedame nuo audito rezultatų. Pradinė padėtis yra tobulinimo maršruto atspirties taškas ir tolimesnės sėkmės pagrindas. Tai apima būtino ir pakankamo valdymo, gamybos, finansų ir rinkodaros „ginklų“ sąrašo buvimą ar nebuvimą. Atlikus tyrimą gauname Corporate Roadmap dokumento bloką, kuriame aprašoma esama situacija „kaip yra“ – aprašą, kuriuo dalijasi visi įgyvendinimo dalyviai.

Antras žingsnis. Veiksmų etapus įvairiose srityse apibrėžiame rodikliais.Šiame skyriuje gali būti keli scenarijai. Kiekvienas scenarijus (atvejis) aprašo etapų struktūrą, jų seką. Kiekvienas etapas atsako į klausimą, kas ir kodėl bus daroma. Kiekvienas etapas gali būti detalizuotas pagal atsakomybės sritis. Pavyzdžiui:

• Produkto planavimas (portfelis).
• Galimybių planavimas ir įgyvendinimų apibrėžimas valdymo praktikoje.
• Segmentų fiksavimo planavimas (skydelis).
• Investicijų skaičiavimai.

Šio bloko tyrimo pabaigoje gauname atsakingų asmenų patvirtinimą apie maršrutą, kuriuo vyks judėjimas; jei reikia, suskirstyta pagal atvejus ir atsakomybės sritis (poplanus).

Trečias žingsnis. Įgyvendinimas.Šiame etape aprašomas plano įgyvendinimo planas. Tai pagrindinis interaktyvus blokas, už kurį turėtų būti atsakingas pasirinktas pareigūnas (individualiai), arba skyrius (bendrai). Motyvacija ir demotyvacija, autoritetas – viskas turi būti detalizuota ir patvirtinta. Scenos uždavinys – sukurti tarpusavyje susijusių veiksmų sistemą.

Veiksmų planas, pateiktas veiksmų plane, gali būti sudarytas lentelės pavidalu su šiais laukais:

• Pakopos/pakopos numeris.
• Pagrindinė verslo kryptis.
• Byla.
• Pradžios ir pabaigos datos (planas / faktinis).
• Tikėtini Rezultatai.
• Svarbūs etapai.
• Informavimas apie rezultatą (kas, kada).
• Atsakingas.

Iš esmės tai yra plano įgyvendinimo grafikas, leidžiantis kontroliuoti procesą ir susieti rezultatų pateikimo terminus su konkrečiais laiko momentais, įvedant greitą reagavimą (strateginį dėmesį). Labai svarbu, kad būtų imtasi veiksmų šiems rodikliams stebėti, kontrolės rezultatams ir terminams stebėti.

Rengiant veiksmų planą būtina atsižvelgti į tarpusavyje susijusių dokumentų turinį. Tai leis jame numatytus veiksmus koreliuoti su kitais planuojamais veiksmais, kad būtų išvengta susikirtimų, resursų konflikto, dubliavimosi, prieštaravimų ir kitų nemalonumų. Kuriuose dokumentuose pirmiausia reikia peržiūrėti neatitikimus? Visų pirma, pagrindiniai įmonės dokumentai: įmonės metinis pranešimas ir investiciniai projektai. Taip pat svarbu išstudijuoti pagrindinius dokumentus: rinkodaros ir gamybos planavimo dokumentus, MTEP ir plėtros duomenis, galimybių analizę pagal profilius. Nereikia pamiršti ir papildomų dokumentų, atspindinčių esamų projektų ir programų statusą. Susijusių dokumentų apskaita vyksta „Įgyvendinimo“ etapo pabaigoje.

Valytojai suprantamas dokumentas

Ar galiausiai pavyko sukurti darbo įrankių rinkinį? Ar galima užbaigti įmonės veiksmų plano projektą? Norėdami tai suprasti, naudojame paprastą kontrolinį sąrašą:

• Minimalūs administraciniai ištekliai, maksimalus praktinis rezultatas.
• Galutinio dokumento suprantamumas, paprastumas, aiškumas, aiškumas ir skaidrumas. Tai turėtų būti aišku kiekvienam įmonės darbuotojui nuo valytojos iki aukščiausio lygio vadovo.
• Greitas judėjimas tikslo link. Lengva pereiti iš etapo į etapą, stebimi terminai, pranešama apie pažangą ir pašalinamos spragos.

Kvalifikuoto produkto vadybininko rankose esantis planas arba planas yra tikras strateginis ginklas. Kaip dauguma strategų moka tinkamai naudoti savo darbo įrankius, taip ir produkto vadovas turi mokėti taktiškai pritaikyti gaires ir šiam tikslui naudotis turimomis paslaugomis.

Nors anksčiau šiems tikslams pakakdavo paprastų „Excel“ ar „Powerpoint“ funkcijų, šiandien produktų vadybininkai tikrai gali gauti naudos ir mėgautis darbu su kokybiškais planavimo įrankiais.

Kodėl reikalingas planas?

Produkto planą sudaro pasaulinio lygio iniciatyva ir visi suplanuoti žingsniai. Tai nebūtinai turi apimti visas produkto savybes ir išsamų klaidų sąrašą. Šis strategijos dokumentas skirtas atskiram planavimui.
Būtinai atnaujinkite produkto planą per visą jo gyvavimo ciklą. Įtrauktas funkcijas, iniciatyvas ir reikalavimus turi sukurti ir inicijuoti daugelis šalių: vadovybė, klientai, pardavimų vadybininkai, partneriai, palaikymas, kūrėjai, finansininkai ir, žinoma, produktų žmonės.

Veiksmų planai neapsiriboja produktais: jų tikslai yra panašūs į skirtingi tipai(pavyzdžiui, rinkodaros ir IT planai).

Bet koks planas, orientuotas į savo auditoriją, turi savo ypatybes.

• Kūrėjų planai paprastai sutelkia dėmesį į funkcijas, sprintus, išleidimus ir etapus. Jie yra gana trumpi ir, kaip taisyklė, didesni.
• Pardavėjų planai orientuota į funkcijų ir privalumų derinimą klientams.
• Išoriniai planai(klientams ar partneriams) orientuota į pagrindinę produkto naudą jiems. Kaip ir bet kuris išorinis dokumentas, toks produkto planas turi būti patrauklus, vizualiai suprantamas ir prieinamas.

Be to, kelių planai skiriasi skirtingos komandos. Pavyzdžiui, „Agile“ komandos planas skirsis nuo įprasto „Waterfall“ plano.

„Agile“ ir „Waterfall“ skirtumai

• „Waterfall“ komandos paprastai yra orientuotos į verslą, pagrįstos finansiniais rodikliais. „Agile“ tikslai yra orientuoti į klientą (pvz., vartotojų augimas ir klientų pasitenkinimas).
• „Waterfall“ gairėse rodomi užbaigimai per metus ar dvejus, o „Agile“ planuose paprastai rodomi užbaigimai kas ketvirtį. „Waterfall“ ir „Agile“ įmonių planavimas taip pat skiriasi priklausomai nuo laiko.
• Skirtumai susiję ir su sąveikos principu. „Waterfall“ komandose sąveikauja nuosekliai, o „Agile“ komandos nariai dirba pagal kryžminį funkcionalumą ir vienalaikiškumą.
• Galiausiai, „Waterfall“ veiksmų planai yra riboto lankstumo, o „Agile“ planai yra daug lankstesni, kaip ir pati metodika.

Nėra tobulo būdo vizualiai sukurti planą; pagrindiniams duomenims rodyti galite naudoti skirtingus šablonus:

• Pasaulinės strateginės iniciatyvos
• Leidimai pagal laikotarpius (ketvirčiai)
• Išsamios funkcijos
• Informacija apie klaidų taisymą

Kaip sukurti tobulą planą?

Skaičiuoklės

Tačiau lentelėse pateikiami planai turi reikšmingų trūkumų. Lentelės neturi pakankamai vizualizacijos ir jų nepakanka strateginiam planui pateikti. Be to, ta pati Excel yra statinis dokumentas, kurį pasidalijus sunku valdyti ir sinchronizuoti versijas su visais komandos nariais.

Pristatymai

Kodėl specialios paslaugos yra geriau nei paprasti būdai sukurti planą?

• Vizualizuokite produkto planą
• Susieti pasaulinę strategiją su plano procesais
• Identifikuokite ir įvertinkite idėjas
• Bendradarbiauti su visomis suinteresuotomis šalimis (įskaitant klientus ir netechninius kolegas)
• Integruoti su trečiųjų šalių sistemomis

Apibrėžę produkto valdymo paslaugą, galite pradėti kurti planą. Kur pradėti? Kaip sukurti visiems suprantamą planą?

Pagrindiniai plano kūrimo etapai

1. Strategijos apibrėžimas

2. Išleidimo tinkinimas

3. Funkcijų prioritetų nustatymas

4. Dalijimasis planu

Kaip išvada

Gerai sukurta planų programinė įranga yra galingas strateginis produkto valdymo įrankis.

Kokia jūsų patirtis su planais? Pasidalykite savo idėjomis ir sėkmės istorijomis.