Postup vypracovania cestovnej mapy. Cestovná mapa. Taktický plán realizácie projektu. Typy cestných máp

Problém, o ktorom tu uvažujeme, možno formulovať rôznymi spôsobmi. Dá sa povedať, že sa snažíme vniesť poriadok do obchodných procesov spoločnosti, aby boli transparentné a zvládnuteľné. Dá sa povedať, že vytvárame systém procesného riadenia, alebo inak povedané: zavádzame procesne orientovaný prístup k riadeniu spoločnosti.

Nech už to nazvete akokoľvek, základom je, že chceme vytvoriť ovládacie prvky pracovného procesu, ktoré umožňujú neustále zlepšovanie. Budujeme organizačný systém a toto budovanie musí prebiehať na základe určitej metodiky a technológie. Nikto sa nezaviaže postaviť dom alebo loď bez toho, aby vlastnil technológiu na stavbu objektu, ktorý treba vytvoriť. „Budovanie organizácie“ nie je jednoduchšie ako inžinierstvo. Má tiež svoje zákony a pravidlá, ktorých porušenie nikdy nezostane nepotrestané. Obrovský počet neúspešných projektov v oblasti „inštitucionálnej budovy“ sa vysvetľuje práve tým, že práca bola vykonaná bez „architektonického projektu“ v rozpore so SNIP (stavebné predpisy a pravidlá). Preto sa pri našej práci na implementácii procesného prístupu k riadeniu vo firme budeme riadiť striktne definovanou technológiou, ktorá je prezentovaná v diagrame vo forme cestovnej mapy projektu. Po tejto mape budeme postupovať krok za krokom, dôsledne sa približovať k nášmu cieľu – vytvoreniu systému riadenia procesov.

Prvým bodom našej „cestovnej mapy“ je identifikácia stratégie spoločnosti. Je potrebné jasne formulovať hlavné princípy činnosti spoločnosti na jej cieľovom trhu, identifikovať jej zákazníkov, kľúčové hodnoty, ktoré sú významné pre spotrebiteľov a hlavné rozdiely od konkurencie. Je to dôležité, pretože z týchto princípov vyplývajú požiadavky na vnútornú organizáciu firmy, na jej procesy a štruktúru. Nemá zmysel zapájať sa do procesov bez definovania toho, komu by mali slúžiť a čím by mali byť, aby uspokojili zákazníkov a poskytli nadradenosť nad konkurenciou. To všetko vyplýva z trhovej stratégie.

Ďalším krokom je vypracovanie organizačnej koncepcie. Ide o akýsi „architektonický plán“ nášho organizačného systému. Definuje štruktúru a vzťah procesov, ako aj hlavné centrá zodpovednosti a ich funkcie na udržiavanie procesov.

Organizačný koncept slúži ako základ pre identifikáciu procesov a rozvoj organizačnej štruktúry. Tieto dve úlohy sa riešia v úzkej spolupráci. V procese identifikácie procesov sa zisťujú ich charakteristiky: vstupy, výstupy, klienti. dodávateľov, interpretov, cieľov a cieľov. Vykonávatelia procesov sú určení vo vzťahu k organizačnej štruktúre, pričom samotná štruktúra je špecifikovaná a podrobná.

Pomocou výsledkov identifikácie procesov vieme určiť výkonové ukazovatele pre výkonných umelcov a vytvoriť pre nich pracovné povinnosti. Ďalej sú rozpracované požiadavky na pozície výkonných umelcov, pravidlá odmeňovania týkajúce sa výkonových ukazovateľov, procesné predpisy a pokyny pre výkonných umelcov.

Toto je postupnosť „budovania“ podnikového systému riadenia procesov. Porušenie tohto príkazu nevyhnutne vedie k zlyhaniu projektu a frustrácii manažérov aj zamestnancov.

Každá etapa tohto „cestovnej mapy“ bude podrobne diskutovaná v našich ďalších článkoch.

Dôležité je aj to, aby sa celá táto „stavebná činnosť“ realizovala formou projektu. Teda podľa jasne stanoveného plánu s konkrétnymi termínmi, zodpovednými vykonávateľmi, kontrolou a vyhodnocovaním výsledkov. Projekt môže pokrývať procesy celej spoločnosti alebo jednej z jej divízií; toto treba určiť ako prvé. Ciele projektu by mali byť formulované tak, aby boli definované merateľné kritériá úspechu. Je potrebné odpovedať na otázku: „Aké obchodné ukazovatele by sa mali zlepšiť v dôsledku implementácie procesného prístupu?“. Môže ísť o obrat zásob, zníženie logistických nákladov, zvýšenie objemu výroby alebo iné ukazovatele.

Následne by mal byť vytvorený projektový tím, v ktorom by mali byť zástupcovia všetkých zainteresovaných strán procesu: klientov procesu, dodávatelia, realizátori a samozrejme vlastník procesu. Zástupcovia zákazníkov v spoločnosti sú marketingoví špecialisti, zástupcovia dodávateľov sú špecialisti na obstarávanie. Ak projekt pokrýva všetky procesy spoločnosti, v projektovom tíme by mali byť všetci vrcholoví manažéri.

Na prípravu plánu projektu musíte použiť našu "cestovnú mapu", ktorá obsahuje všetky hlavné etapy práce.

Je dôležité, aby oficiálny štatút projektu bol stanovený príkazom generálneho riaditeľa, ktorý definuje:

• Projektový manažér,
• Zloženie projektového tímu
• Ciele a kritériá úspechu projektu,
• výsledky projektu,
• Plán projektu.

V priebehu práce je potrebné vykonávať týždenné kontroly získaných výsledkov a zistených problémov, aby sa vyvinuli riešenia, ktoré zabezpečia ďalší pokrok.

Mnohé projekty zahynú v dôsledku zlého manažmentu. Príčiny vysokej „úmrtnosti“ organizačných zmien sú známe. Uvediem tri najčastejšie.

1. Nedostatok pozornosti projektu zo strany šéfa spoločnosti . Keď líder verí, že stačí prideliť zodpovednosť a už na to nemyslieť, projekt nekontrolovateľne „ide ku dnu“. Žiadna zmena v organizácii nemôže nastať bez silnej podpory manažmentu. Líder spoločnosti musí preukázať neoblomnú vôľu k zmenám, neustále sledovať priebeh projektu a odstraňovať všetky prekážky, ktoré mu stoja v ceste.
2. Nízka angažovanosť zamestnancov . Vysoko kontraproduktívny prístup k implementácii procesov je, keď obchodní analytici alebo externí konzultanti vypracujú procesné predpisy a potom manažéri nútia zamestnancov pracovať podľa týchto predpisov. Ľudia sa bránia zmenám, ktoré sú im nanútené zvonka. Energiu odporu je možné premeniť na silu zmeny tým, že sa ľudia včas zapoja do vývoja procesov a budete s nimi pracovať až ku konečným výsledkom. V tomto prípade sa ľudia vedome a zodpovedne týkajú implementácie rozhodnutí, ktoré boli vyvinuté s ich účasťou.
3. Nesprávna metodika organizačných zmien . Uskutočňovanie organizačných zmien si vyžaduje špeciálne kompetencie, znalosť metód vykonávania zmien a schopnosť ich aplikovať. Metodológia implementácie procesného prístupu, načrtnutá v našich článkoch, umožňuje znížiť riziká tohto projektu. Ak to chcete urobiť, musíte postupovať podľa „cestovnej mapy“ a našich odporúčaní.

V nasledujúcich článkoch tejto série podrobne rozoberieme každú etapu implementácie procesne orientovaného prístupu k riadeniu spoločnosti.

Praktický návod na implementáciu procesného prístupu poskytuje e-learningový kurz Ako vybudovať systém procesného riadenia vo vašej firme.

Systémy organizačného plánovania sú jedným z najdôležitejších prvkov riadenia v globálnom podnikaní. Spoločnosti, najmä medzinárodné korporácie, čelia na celom svete čoraz intenzívnejšej medzinárodnej konkurencii. Prostredie, okolnosti, zákazníci, produkty a ceny sa menia a manažéri musia neustále hľadať svoj vlastný spôsob, ako prežiť a dosiahnuť čo najlepšie výsledky. Firemné « cestovná mapa» (corporate roadmapping) je súčasťou firemného foresightu, ide o špeciálnu formu strategického plánovania, ktorá pomáha nájsť správne rozhodnutia vo vzťahu k zmenám prostredia, ktoré čoraz viac zvyšujú konkurenciu. V tomto článku poskytujeme vysvetlenie a ponúkame našu víziu štandardu pre tento typ podnikového plánovania.

Tento článok je založený na dôkladnej analýze existujúcej literatúry o podnikových plánoch a ilustráciách navrhovaných ustanovení s jednotlivými príkladmi z podnikateľského sektora. Treba poznamenať, že príklady, ktoré sme použili, nemôžu tvrdiť, že sú „najlepšou“ štatistikou. Navyše v súčasnom prostredí „najlepšie“ štatistiky nie sú až také dôležité, neexistujú kvôli nepredvídateľnému a často nepriaznivému podnikateľskému prostrediu. Nedá sa teda povedať, že všeobecný náčrt procesu tvorby firemnej roadmapy uvedený v článku je najlepší, no podľa nášho názoru je celkom použiteľný.

Prvé spoločnosti, ktoré začali používať koncom 70. rokov 20. storočia. cestnej mapy boli Motorola a Corning. Práve v tomto období bola americká ekonomika v stave stagflácie a bola charakterizovaná vysokou infláciou, stagnáciou podnikateľskej činnosti a rastúcou nezamestnanosťou. Počas prezidentovania Johna Cartera (1977-1981) sa proti slabnúcej ekonomike a nezamestnanosti neúspešne bojovalo zvýšenými vládnymi výdavkami, zavedením regulovaných miezd a fixných cien s cieľom obmedziť infláciu. Možno úspešnejšia, no menej viditeľná bola deregulácia mnohých odvetví. Tak či onak, mnohé problémy toho obdobia súviseli so zmenou vízie budúcnosti.

Uplatňovanie princípov „cestovnej mapy“ sa najvýraznejšie prejavilo v praxi podnikového riadenia v Spojených štátoch amerických. Úlohou teda pod vedením R. Galvina (R. Galvina), vtedajšieho generálneho riaditeľa Motoroly, bolo stimulovať manažérov na všetkých úrovniach spoločnosti, aby venovali náležitú pozornosť budúcemu stavu technológií a poskytovali im nejaký nástroj na organizáciu procesu prognózovania. V dôsledku toho bol navrhnutý prístup zameraný na dosiahnutie rovnováhy medzi krátkodobými a dlhodobými problémami, strategickými a prevádzkovými výzvami súvisiacimi s technológiou a ďalšími aspektmi činnosti spoločnosti. Motorola zistila, že začlenenie takejto kultúry na všetkých úrovniach spoločnosti poskytuje príležitosť nájsť riešenia, ktoré sprostredkujú víziu a ciele manažmentu, stimulujú výskum a kontrolujú vývoj.

Technologický foresight a jeho metóda – konštrukcia technologickej roadmapy (technology roadmapping – TRM) – sa stali mechanizmom overovania spoľahlivosti informácií a hlavným spôsobom prijímania strategických rozhodnutí v medzinárodnom obchode. Zdôrazňujeme však, že technologická „cestovná mapa“ je len produktom plánovania a nie prvkom procesu strategického riadenia. Ak to trochu zjednoduším, plán je proces učenia, prostredníctvom ktorého členovia skupiny identifikujú medzery alebo nové príležitosti v konkrétnych oblastiach, ktoré ich zaujímajú.

Venujme pozornosť medzinárodnému súradnicovému systému (Worldwide Reference System - WRS), ktorý vyvinula NASA a ktorý je globálnym systémom identifikácie dát prijímaných zo satelitov. Tu je hlavným bodom, ktorý vytvára istú „podobnosť“ s princípom tvorby „cestovnej mapy“, kontinuálne skenovanie povrchu planéty, čo umožňuje zbierať a využívať oveľa väčšie množstvo informácií v porovnaní so statickými metódami. Princípom budovania „cestovnej mapy“, podobne ako systému WRS, by malo byť aj neustále hľadanie tých správnych „trajektórií“. Tento prístup, ktorý je inovatívny aj evolučný, umožňuje riešiť nové komplexné problémy, ktoré ovplyvňujú nielen technické či technologické aspekty, ale aj ekonomické, sociálne, demografické, etické a iné kritériá pre strategické rozhodnutia.

Vytvorenie cestovnej mapy by malo byť strategickým procesom zameraným na dosiahnutie požadovaného výkonu za skutočné náklady, použitím správnych metód a v správnom čase. Mechanizmus budovania firemnej cestovnej mapy by mal manažérom umožniť dlhodobo prepojiť víziu korporácie, jej poslanie, stratégiu a operačné plány s hlavnými aktivitami firmy. Vypracovanie podnikovej cestovnej mapy by malo byť komplexné a kontinuálne, nie však jednotným procesom, a malo by tiež uľahčovať zosúladenie obchodných operácií – v oblasti marketingu, financií, ľudských zdrojov, výskumu, technológie, produktov alebo jednotlivých projektov – so stratégiou korporácie. Cestovná mapa môže byť súčasťou komunikačného procesu v korporáciách.

Aplikácia podnikovej cestovnej mapy by mala pokrývať širokú škálu činností súvisiacich s plánovaním vrátane:

1. Vedecké plánovanie. Ide o multifunkčný proces, ktorý zohľadňuje požiadavky vyplývajúce z rôznych experimentov a prevádzkových procesov. Plánovanie vedeckého rozvoja je založené na synergických prístupoch používaných na komplexné pokrytie vedeckých oblastí, vychádzajúc z hlavných cieľov tohto podnikania.

2. Technologické plánovanie. Ide o jeden z najdôležitejších procesov vykonávaných s cieľom efektívnejšieho využívania technológie v organizácii. Proces plánovania procesu pomáha minimalizovať problémy súvisiace s technológiou a vyhnúť sa zbytočným nákladom na vybavenie.

3. Plánovanie produktu. Ide o najbežnejší typ cestovnej mapy spojenej so zavádzaním nových technológií do výroby priemyselných produktov a často pokrýva viac ako jednu generáciu produktov.

4. Možnosti plánovania. Druh cestovnej mapy, ktorá je podobná plánovaniu produktov, ale je vhodnejšia pre podniky služieb a je zameraná na začlenenie know-how do organizačných schopností.

5. Plánovanie integrácie. V tomto prípade je „cestovná mapa“ zameraná na integráciu alebo rozvoj organizačnej štruktúry, analýzu interakcie rôznych procesov s cieľom vytvoriť novú synergickú štruktúru.

6. Plánovanie programu. Tu sa kladie dôraz na implementáciu stratégie, užšie prepojenie s plánovaním projektu.

7. Plánovanie procesov. Tento typ plánovania podporuje riadenie znalostí tým, že sa zameriava na jednotlivé procesy.

8. Dlhodobé plánovanie. Používa sa na rozšírenie plánovacích horizontov a predvídanie vzdialenejších udalostí v danom odvetví, na národnej alebo globálnej úrovni.

9. Strategické plánovanie. Strategickým rozmerom tohto druhu cestovnej mapy je podpora zmien v hlavnej činnosti spoločnosti, čo vedie k rôznym príležitostiam a hrozbám na úrovni spoločnosti ako celku.

10. Interfunkčná analýza. Ak sa cestovné mapy úspešne používajú vo viacerých divíziách spoločnosti, potom pomocou ich analýzy možno identifikovať spoločné potreby, medzery a prekrývajúce sa programy pre tieto divízie.

Hlavnou črtou použitia metódy tvorby „cestovnej mapy“ je, že pomáha spájať určité skupiny ľudí vo firme s cieľom rozvíjať spoločnú víziu budúcnosti v oblastiach, ktoré ovplyvňujú ich podnikanie. Používanie cestovných máp v strategickom plánovaní by malo byť založené na tímovej práci a intenzívnej výmene informácií a poznatkov. Multifunkčný prístup, voľnomyšlienkové prostredie, jasné pochopenie obchodných potrieb, efektívny time management, pochopenie perspektív rozvoja a mnohé ďalšie faktory môžu ovplyvniť vytvorenie správnej cestovnej mapy.

Výhody podnikovej cestovnej mapy

Na úrovni jednotlivej spoločnosti, ako aj odvetvia ako celku sa dá korporátna cestovná mapa využiť rôznymi spôsobmi, pričom z toho vyplýva množstvo výhod (obr. 1). Úspech závisí od toho, ako je možné dohodnúť sa na princípoch a metódach vytvárania podnikovej cestovnej mapy – a nie ich implementovať izolovane. Konštrukcia cestovnej mapy môže prispieť k strategickým procesom na všetkých úrovniach, hoci spôsob, akým sa uplatňuje, sa môže líšiť. Plán stanovuje jednotný rámec pre všetky procesy a zabezpečuje, že najlepšia vízia budúcnosti, ktorá sa vytvorila, bude vyjadrená a oznámená ostatným.

Ryža. 1. Výhody podnikovej cestovnej mapy

Hlavnou výhodou podnikovej cestovnej mapy je, že poskytuje jasné vizuálne informácie, pokyny na prijímanie „najlepších“ rozhodnutí a nástroje na kontrolu. Robí to tak, že identifikuje potrebné procesy, nové obchodné príležitosti alebo medzery, ktoré je potrebné vyplniť, aby sa vytvorili konkurencieschopnejšie a realistickejšie ciele a plány pre výsledky spoločnosti. Manažment spoločnosti musí identifikovať možnosti riadenia rizík a investícií prostredníctvom koordinácie procesov – tak v rámci jednotlivej firmy, ako aj medzi členmi aliancie.

Jednou z výhod cestovnej mapy môže byť, že manažment skutočne rozumie potrebám spoločnosti a v dôsledku toho buď získa procesy, ktoré potrebuje na uspokojenie týchto potrieb, alebo na to pripraví existujúce procesy. Na úrovni odvetvia sa procesy vytvárania „cestovnej mapy“ dotýkajú mnohých spoločností, združených v konzorciu alebo jednoducho patriacich do rovnakého odvetvia. Na tejto úrovni je prostredníctvom „cestovnej mapy“ možné vyvíjať nové kľúčové technológie a produkty, čo umožňuje vyhnúť sa nadmernému financovaniu rovnakého smerovania výskumu. To vytvára značné výhody, pretože vývoj určitej technológie alebo produktu môže byť pre jednotlivú spoločnosť veľmi nákladný alebo môže trvať príliš dlho. Plán teda uprednostňuje investície na základe určitého zoznamu kľúčových faktorov (hnacích síl) a využíva vznikajúce príležitosti. Cestovnú mapu možno tiež použiť ako strategický marketingový nástroj na analýzu toho, ktorý produkt má pre spoločnosť kľúčovú hodnotu. Akákoľvek cestovná mapa by mala vysvetľovať potreby spoločnosti jej zamestnancom, manažmentu, zákazníkom a všetkým zainteresovaným stranám, čo im umožní uvedomiť si, čo spoločnosť potrebuje zmeniť, aby dosiahla celkový úspech, a podieľať sa na týchto zmenách. Vo všeobecnosti je vytvorenie podnikovej „cestovnej mapy“ obzvlášť dôležité v prostredí, kde strategické výsledky prijatých opatrení nie sú zrejmé.

Miesto podnikovej cestovnej mapy vo všeobecnej taxonómii cestných máp

Typ použitej cestovnej mapy by mal byť v súlade so špecifickými potrebami spoločnosti alebo odvetvia. Napríklad firemná cestovná mapa môže byť vytvorená v úzkej integrácii s partnermi, v čiastočnej interakcii s nimi alebo oddelene od nich, v závislosti od podmienok a formy spolupráce. Vo všeobecnosti môžu cestovné mapy tvoriť taxonómiu pozostávajúcu z vedeckých alebo technologických, priemyselných, produktovo-technologických a produktových plánov, alebo môžu byť prezentované vo forme viacúrovňového časového diagramu, ktorý zahŕňa rôzne úrovne vedomostí súvisiacich s cieľmi, zdrojmi, atď. . Všimnite si, že v literatúre sa všeobecný pojem „cestovná mapa“ často stotožňuje s pojmom „technologická cestovná mapa“. Zvyčajne existujú tri úrovne máp: „cestovná mapa“ pre externé prostredie, „cestovná mapa“ pre priemysel a „cestovná mapa“ pre korporáciu, hoci je známych množstvo ich kombinácií, ako napríklad technológia-priemysel, produkt- technologické, produktovo-vedecké „cestovné mapy“, karty“ atď.

Cestovné mapy životného prostredia sú navrhnuté tak, aby odpovedali na nasledujúce otázky: čo môžeme urobiť, aby sme ochránili naše životné prostredie alebo zastavili zhoršovanie jeho kvality, čo znamená nielen zmenu klímy, ale aj vyčerpávanie zdrojov, nedostatok zdrojov energie a vymieranie druhov? Môžeme očakávať, že naše úsilie bude dostatočné na zmenu budúcnosti? Aké by mali byť naše ciele v oblasti interakcie s vonkajším prostredím? Odvetvové cestovné mapy by nemali popisovať len „štartovací“ súbor činností, ale mali by tiež ukázať, ako dosiahnuť želanú budúcnosť. Ako môžeme lepšie pochopiť, aké problémy existujú v našom odvetví, môžeme spolupracovať s našimi priemyselnými partnermi?

Firemné cestovné mapy, na rozdiel od predchádzajúcich dvoch typov, sú silným nástrojom na dosiahnutie strategického zamerania, ktoré je pre spoločnosť kľúčové, implementáciu potrebných procesov a pri ich vývoji integráciu technológií, produktov a firemných programov rôznych oddelení. Tieto segmenty a ich miesto v taxonómii „cestných máp“ (pri pohľade zvnútra spoločnosti) sú znázornené na obr. 2. Základná taxonómia uvedená v grafe zahŕňa horizontálnu úroveň (časové obdobie), vertikálnu úroveň (cieľ) a diagonálnu úroveň (dôležitosť cestovnej mapy pre akcionárov a manažérov) a demonštruje rozdiely, súvislosti a dôležitosť procesov vytvorenia cestovnej mapy vo firmách.

Ryža. 2. Taxonómia „cestovnej mapy“ v rámci spoločnosti

Hlavné smerovanie podnikovej stratégie, vyjadrené v rámci podnikovej cestovnej mapy, je pre podnik najdôležitejšie a zvyčajne by sa malo ujasniť ako prvé. Kľúčom k produktovým, technologickým alebo vedeckým plánom je stanoviť si konkrétne ciele a pochopiť potreby trhu prostredníctvom trendov a presných predpovedí. Tieto súkromné ​​cestovné mapy by mali byť cenným zdrojom informácií na spresnenie podnikovej cestovnej mapy. Musí však existovať silná spätná väzba a podniková cestovná mapa má poskytnúť stratégiu, na ktorej sa budú stavať jednotlivé cestovné mapy.

Účastníci procesu vytvárania „cestovných máp“

Do procesu tvorby „cestovnej mapy“ by mal byť zapojený dobre zostavený tím odborníkov, ktorý by systematizoval a poskytoval informácie potrebné na plánovanie. Konečným cieľom je pomôcť urobiť správne investičné rozhodnutia. Podnikové aj priemyselné plány vyžadujú určité informácie, znalosti a zručnosti. Takže podľa , „cestovné mapy“ by mal vytvárať vrcholový manažment, ktorý je zodpovedný aj za ich aktualizáciu. Proces vytvárania plánov zvyčajne spája rôzne „zainteresované strany“ z organizácie aj iných. Vytvorenie tímu je veľmi dôležitým krokom v procese tvorby cestovnej mapy, najmä je potrebná podpora manažmentu pri výbere jeho členov a prideleného rozpočtu. Tím by mal byť tvorený zástupcami z oddelenia výskumu a vývoja, vedúcimi technologických oddelení, zástupcami finančného oddelenia a kľúčovými ľuďmi zo všetkých ostatných oddelení. Zároveň by mal proces tvorby cestovnej mapy začať už v malom tíme, ktorý zahŕňa zamestnancov z oddelenia marketingu, výskumu a vývoja, oddelenia dizajnu, ako aj oddelenia, ktoré sa podieľa na celkovom riadení, vývoji, výrobe a predaji produktov. jednotlivé produkty. A až neskôr by sa mal tím postupne dopĺňať o manažérov a akcionárov. Upozorňujeme, že členovia tímu musia pristupovať k výskumu a vývoju, výrobe, marketingu a financiám z obchodného aj technického hľadiska.

Jednotliví členovia tímu alebo konzultanti musia poznať princípy implementácie procesu tvorby „cestovnej mapy“, ako aj vedieť identifikovať potreby a stimuly pre rozvoj firmy. Niektorí členovia tento proces, samozrejme, musí mať znalosti v oblasti, pre ktorú sa cestovná mapa zostavuje. Aj keď sú tieto zručnosti dosť dôležité, nestačí len ich mať. Rovnako dôležité sú zručnosti v oblasti medziľudskej komunikácie a skupinovej práce. Ak sa projekt cestovnej mapy realizuje na podnikovej alebo priemyselnej úrovni, tím buď potrebuje konzultanta s rozvojom cestovnej mapy a zručnosťami v oblasti medziľudskej komunikácie, alebo tím musí byť vysoko integrovaný. Postup na vytvorenie „cestovnej mapy“ zvyčajne zahŕňa účasť kľúčových zainteresovaných strán zastupujúcich rôzne úrovne a oddelenia organizácie (tabuľka 1).

Tabuľka 1. Miera dôležitosti rôznych účastníkov v procese tvorby „cestovnej mapy“

Poznámka: Počet x označuje dôležitosť účasti.

Ako vyplýva z tabuľky 1, vytvorenie „cestovnej mapy“ je úlohou pre úroveň strategického riadenia a hlavných akcionárov, úlohou pre „štíhly manažment“, do ktorého sú zapojení zástupcovia rezortov financií, personálneho manažmentu, vzťahov s verejnosťou, komodity riadenie výroby a marketing. Vo firme by tak mal vzniknúť medzifunkčný tím. Vytvorenie stratégie cestovnej mapy nie je jediným prvkom v celkovom procese cestovnej mapy. Ďalšie etapy sú zamerané na zlepšenie medzifunkčnej komunikácie v rámci spoločnosti. Synergie medzi členmi tímu môžu mať pozitívny vplyv na tento proces. V tomto prípade sa totiž pri výbere členov tímu a dosahovaní dohôd zohľadňuje proces tvorby „cestovnej mapy“ ako takej. Zároveň by mali byť jasne definovaní všetci účastníci procesu, miera ich zodpovednosti a úroveň právomocí. Samostatne je potrebné určiť, kto urobí konečné rozhodnutie v prípade, že sa nepodarí dosiahnuť dohodu medzi členmi tímu. Vo všeobecnosti však platí, že ak „cestovná mapa“ vzniká spoločným úsilím účastníkov procesu, potom by mali dospieť k hlbšiemu uvedomeniu si problémov a vzájomnému pochopeniu.

Proces vytvárania „cestovnej mapy“ v korporácii

Vytvorenie cestovnej mapy je proces plánovania riadený potrebami na identifikáciu, výber a rozvoj podnikovej stratégie, ktorá spĺňa záujmy akcionárov a dosahuje najlepšie výsledky spoločnosti z dlhodobého hľadiska. Podniková cestovná mapa je akýsi komplexný plán vyvinutý na základe princípov cestovnej mapy na podnikovej úrovni. Na tejto úrovni dobré podnikové rozhodnutia nie sú o výbere správnej stratégie, ako minúť peniaze alebo ako vyrobiť zamýšľaný produkt, ale o nájdení hlavného plánu, ktorý bude tvoriť základ komplexnej stratégie na vysokej úrovni do budúcnosti. Klasická obchodná stratégia môže byť vďaka svojej jednoduchosti použitá len ako materiál na vypracovanie podnikovej cestovnej mapy. Oba prístupy vyžadujú iný druh záväzky z hľadiska času, nákladov, množstva úsilia a úrovne podrobností. Je známe, že existuje množstvo prístupov, ktoré by mali prispieť k strategickému plánovaniu: správa portfólia aktív, vývoj nových produktov, konkurenčná analýza, benchmarking, projektový manažment. Tým hlavným je však podľa nás proces formovania „cestovnej mapy“, ktorá spája organizácie, funkcie, procesy a čas.

Vytvorenie cestovnej mapy je proces zdola nahor, ktorý umožňuje rôznym zamestnancom zdieľať víziu dlhodobého plánovania a podieľať sa na ňom podľa svojich najlepších schopností. Použitie cestovnej mapy je akýmsi „reakčným“ obchodným procesom, ktorý organizáciám poskytuje schopnosť reagovať na meniace sa podmienky v reálnom čase. Je možné zvoliť jeden postup a vytvoriť špecifický plán. Ak existuje veľká neistota alebo riziko, možno zvoliť niekoľko smerov, ktorými sa možno riadiť súčasne. Podniková cestovná mapa by mala vzniknúť na základe skutočnej potreby, nie na základe niekoho subjektívneho rozhodnutia. Napríklad, ak spoločnosť potrebuje byť prvá na trhu, potom vytvorenie optimálnej marketingovej stratégie je potenciálnym riešením tohto problému. Preto by tím plánov mal začať potrebou štúdie, nie vopred určenou predstavou o možnom riešení. Začať riešením a až potom zistiť potrebu je v skutočnosti úplne iný prístup. Plán by mal poskytnúť spôsob identifikácie, hodnotenia a výberu procesov, ktoré možno implementovať tak, aby vyhovovali základným potrebám podniku. Podnikový plán je však stratégiou na vysokej úrovni pre rozvoj akéhokoľvek druhu činnosti. Ďalej sú potrebné podrobnejšie plány na konkretizáciu skutočných projektov a procesov a je potrebné koordinovať všetky plánovacie činnosti.

Cestovná mapa ako vizuálna reprezentácia špecifickej postupnosti krokov v priebehu času závisí od konkrétnej metodiky, ktorú spoločnosť používa. Hlavným cieľom tejto techniky je uvedomenie si správnych krokov a príprava na budúcnosť. Napríklad proces vytvárania „cestovnej mapy“ môže pozostávať z etáp uvedených v tabuľke. 2.

Tabuľka 2. Rôzne prístupy k tvorbe cestovnej mapy

Viacúrovňová vízia plánu by mala zahŕňať časovú úroveň („vedieť kedy“), cieľovú úroveň („viem prečo“), úroveň ponuky („viem, čo“) a úroveň zdrojov („viem ako“). . V súlade s rôznymi prístupmi k procesu tvorby „cestovnej mapy“ by mal proces tvorby „cestovnej mapy“ v záujme zvládnutia uvedených štyroch úrovní a dosiahnutia jej hlavných cieľov prejsť tromi fázami: etapou predbežných opatrení; fáza vytvárania podnikovej „cestovnej mapy“; etapa implementácie a kontroly (obr. 3).

V prvom rade by však manažéri mali odpovedať na nasledujúce otázky:

• Čo robí naša spoločnosť?
• Aké sú hlavné výhody našej spoločnosti?
• Čo chce naša spoločnosť robiť?
• Aké sú kľúčové zložky nášho podnikania?
• Aké procesy môžeme použiť na riadenie firemnej stratégie vo firme?
• Aké úlohy v tejto stratégii zohrávajú naši zamestnanci?
• Ako môžeme zdôrazniť firemnú cestovnú mapu a zdôrazniť jej hodnotu pre projekty?
• Koľko cestných máp má naša spoločnosť a aké sú reálne výsledky ich implementácie?
• Aké sú najväčšie problémy našej spoločnosti?
• Aké sú hlavné zainteresované strany našej spoločnosti, najmä medzi zákazníkmi?

Ryža. 3. Proces tvorby podnikovej cestovnej mapy

Predbežné opatrenia

Proces tvorby podnikovej cestovnej mapy začína prieskumom a analýzou vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku, ktoré môže slúžiť ako zdroj prvotných informácií. Aby bol proces úspešný, jeho účastníci musia mať silný záväzok voči organizácii. Iniciovanie procesu si vyžaduje značné úsilie, najmä v počiatočných fázach, keď sú definované a zosúladené s procesom cestovnej mapy misia, vízia, strategické ciele, zdroje, rozsah, tím a referenčný rámec. Poznamenáva, že „najdôležitejšie cestovné mapy vznikajú ako reakcia na vnímané hrozby a spájajú plány konkrétneho procesu so záujmami organizácií a jednotlivcov“.

Existujúce obavy teda lepšie stimulujú vytvorenie „cestovnej mapy“ ako jednoduché „hľadanie rozvojových príležitostí“.

Fáza výskumu a analýzy (A1) by mala zahŕňať analýzu vnútorného prostredia spoločnosti, analýzu bezprostredného prostredia a analýzu makroprostredia. Jedným z východiskových bodov je analýza zručností, know-how a kľúčových kompetencií spoločnosti. Zahŕňa analýzu toho, čo je možné dosiahnuť pomocou týchto zručností v blízkej a vzdialenej budúcnosti. Interná analýza môže pomôcť identifikovať silné a slabé stránky spoločnosti s cieľom zvýšiť jej konkurenčnú výhodu. Silnými stránkami spoločnosti sú jej zdroje a schopnosti, ako sú patenty, dobrá vôľa, nákladová výhoda, zručnosti, know-how, prírodné zdroje, siete atď. Absenciu týchto výhod možno považovať za nevýhodu. Štúdium externého prostredia, ktoré sprevádza analýzu portfólia, je mimoriadne dôležité v procese tvorby cestovnej mapy.

Analýza bezprostredného prostredia alebo analýza odvetvia identifikuje nové príležitosti a hrozby. Medzi potenciálne príležitosti môže patriť napríklad existujúca prázdna medzera na trhu, objavenie sa novej technológie alebo odstránenie obchodných obmedzení. Hrozbou pre spoločnosť sú však nové prísne obmedzenia, vznik substitučných produktov alebo noví konkurenti. Aby sme sa vyhli nejasnostiam, ujasnime si, že vytvorenie cestovnej mapy je druh meta-metódy. Môže zahŕňať dobre vyvinuté metódy plánovania prevzaté z techník, ako je analýza SWOT, Porterov prístup, analýza portfólia, matica BCG, vývoj scenára, metóda nasadenia funkcií kvality atď.

Analýza by mala zdôvodniť, prečo je potrebný podnikový plán. Kľúčoví tvorcovia rozhodnutí musia zistiť, či skutočne čelia problému, ktorý možno vyriešiť vytvorením podnikovej cestovnej mapy. Toto sa robí vo fáze definovania problému (A2). Manažéri musia eliminovať problémy, aby uspokojili ich potreby a dosiahli svoje ciele. V tejto fáze možno vysloviť napríklad tieto tvrdenia: „Informačný systém nie je štandardizovaný a jeho prvky nie sú vzájomne prepojené, čo pred zamestnancami skrýva informácie a znemožňuje efektívnu činnosť“ (Daimler); „nová legislatíva vyžaduje, aby veľké farmaceutické spoločnosti uzatvárali licenčné zmluvy“ (GlaKo); „Výrobné náklady prevyšovali náklady konkurentov v dôsledku vysokých nákladov na pracovnú silu, nadmernej kapacity a príliš zložitých výrobných metód“ (General Motors).

Len čo sa vyjasní podstata problému a padne rozhodnutie pokračovať v projekte, začína sa ďalšia etapa – definícia poslania a vízie (A3). Poslanie by malo popisovať účel podnikania. Napríklad: „Naším poslaním je byť najlepším partnerom pre našich zákazníkov, dodávateľov a zamestnancov. Naša práca bola zatiaľ mimoriadne úspešná“ (Volvo). Aby spoločnosť úspešne fungovala, musí vyvinúť dobrý obchodný koncept alebo nápad. Je potrebné formálne uviesť, v čom podnikáme, čomu sa venujeme a aký je náš cieľový trh. Víziou Microsoftu je napríklad „hlboké pochopenie výziev, ktorým naša krajina čelí, a zložitosti politických, právnych a finančných výziev, ktorým každý deň čelí verejný sektor.“ Proces vytvárania cestovnej mapy pomáha rozvíjať spoločnú misiu a víziu do budúcnosti, keďže spoločnosť čelí výzvam, ktoré musí prekonať, aby dosiahla svoje ciele.

Spoločnosť riadená poslaním a víziou musí definovať merateľné finančné a nefinančné strategické ciele (A4). Finančné ciele môžu zahŕňať nasledujúce ciele: dosiahnutie určitej výšky rastu výnosov, zvýšenie zisku o x % ročne, zvýšenie dividend na akciu, zvýšenie čistého zisku atď. Nefinančné ciele súvisia s inováciami, správnymi internými procesmi, nákladovo efektívnym systémom riadenia a pod. Nefinančné ciele sú teraz cennejšie ako pred chvíľou. Čoraz viac spoločností zaraďuje nefinančné údaje do výročných správ alebo do programu valných zhromaždení akcionárov a v systémoch odmeňovania sa zohľadňujú aj nefinančné ciele. "Viac ako tretina respondentov uviedla, že výkonnosť spoločnosti je viac určovaná nehmotnými aktívami a schopnosťami ako "skutočnými" aktívami."

Všetky strategické zdroje a rozpočet (A5) by mali súvisieť s budúcnosťou spoločnosti a môžu zahŕňať aj goodwill. Ten sa vzťahuje na súhrn základných zdrojov spoločnosti spolu s financiami, ľudskými zdrojmi, know-how, informáciami, technológiou, procesmi, kultúrou, nehnuteľnosťami atď. Na účely efektívneho riadenia musia byť všetky zdroje uvedené vo výkaze podnikových zdrojov. K tejto žiadosti musí byť priložený ročný finančný výkaz.

Veľký význam má aj obsah a dĺžka v čase (A6). Obsah, rozsah činností k tvorbe „cestovnej mapy“ je celkovým súčtom procesov tvorby „cestovnej mapy“, ich požiadaviek či charakteristík. V tejto fáze všetky nahromadené charakteristiky prechádzajú „cestovnou mapou“ a vyhodnocujú sa s cieľom odstrániť neistotu a vyriešiť vznikajúce problémy. Hodnotené charakteristiky sú zoskupené. Účelom tohto zoskupenia je identifikovať synergie alebo existujúce medzery v akýchkoľvek charakteristikách. Okrem toho musia byť definované vzájomné závislosti medzi skupinami charakteristík. Skupiny sú potom klasifikované na základe vplyvu na trh a obchodných potrieb. Plán riadenia rozsahu projektu je jedným z najdôležitejších informačných dokumentov v spoločnosti. Proces vykonávania tohto plánu môže zahŕňať iniciačnú fázu, fázu definovania rozsahu projektu, fázu plánovania rozsahu, fázu kontroly zmeny rozsahu, fázu potvrdenia rozsahu (Samsung). Dokončený dokument by mal načrtnúť, ako bude projekt definovaný, riadený, monitorovaný, validovaný a oznámený tímu plánu a všetkým zainteresovaným stranám. Tento dokument obsahuje podrobnosti o rozsahu práce potrebnej na dokončenie projektu. Používa sa tiež na kontrolu toho, čo je v danom projekte a mimo neho prostredníctvom systému riadenia zmien. Proces riadenia zmien začína požiadavkou na zmenu, teda identifikáciou charakteristík, ktoré je potrebné zmeniť. Preto sa zmena analyzuje, identifikuje sa jej dopad a rozsah požiadaviek na zmenu. Po identifikácii zmien a prijatí rozhodnutí je možné zmeny implementovať a zdokumentovať.

Ďalší aspekt tvorby „cestovnej mapy“ sa týka problému časového intervalu. Cestovné mapy pokrývajú široký časový horizont – od 5 do 10 rokov – a možno ich použiť na opis minulých udalostí, pričom sa z niekoľkých existujúcich možností vyberie najlepšia cesta rozvoja. Cestovnú mapu možno použiť aj na opis budúcej cesty odvetvia: napríklad cestovná mapa amerického polovodičového priemyslu načrtáva nasledujúcich desať rokov rozvoja odvetvia. Ak sú úlohy obmedzené na určitý časový rámec, je možné koordinovať rôzne rozvojové aktivity. Cestovná mapa vám umožňuje sledovať pokrok sledovaním a vyhodnocovaním vývoja procesu cestovnej mapy identifikáciou kľúčových faktorov úspechu s cieľom posúdiť vplyv cestovnej mapy, posúdiť pokrok v porovnaní so strategickými cieľmi, určiť vplyv a účinnosť týchto opatrení. Medzi kľúčové faktory úspechu môžu patriť faktory ako kvalita, schopnosť inovovať, technologická odbornosť, výrobné know-how, zameranie na zákazníka, priateľské prostredie alebo priateľskí zamestnanci (Wurth).

V dôsledku toho sa identifikujú nielen prekážky, ktoré je potrebné prekonať na implementáciu stratégie, ale aj odhadnutý čas potrebný na to.

Manažment musí rozhodnúť, aká veľká časť aktivít spoločnosti prejde procesom tvorby „cestovnej mapy“, ako dlho a ako sa bude podniková „cestovná mapa“ využívať v procese prijímania investičných rozhodnutí. V prípravných fázach sa definujú hranice procesov, poskytujú sa zdroje a schvaľuje sa tím (A7), pozostávajúci z účastníkov a sponzorov procesu (pozri časť 3).

Vytvorenie podnikovej cestovnej mapy

Po dokončení prípravných zápasov môže tím plánov začať písať plán. Prvá etapa tvorby podnikovej cestovnej mapy si vyžaduje spoluprácu zadávateľa projektu a celého projektového tímu pri vypracovaní plánu, ktorý popisuje proces tvorby cestovnej mapy. Keďže tvorba cestovnej mapy je skupinový proces, tento plán sa týka aj toho, ako a kedy bude tím obsadený, aký bude harmonogram celého procesu. Najdôležitejšie je sformulovať kľúčové otázky alebo vytvoriť „hlavné vyhlásenie“. Na základe predbežných výsledkov sa tím musí rozhodnúť, na ktorú oblasť sa cestovná mapa zameria a ako proces jej tvorby prispeje k strategickému rozhodovaniu. Túto fázu možno nazvať prípravou hlavného vyhlásenia (B1), ktoré obsahuje jednu alebo dve vety definujúce, čo chceme urobiť. Je však potrebné byť mimoriadne presný: ak bude „základné vyhlásenie“ vyzerať nejednoznačne a príliš všeobecne, ľudia nebudú vedieť, kde začať. Tu je niekoľko príkladov:

• Aké podujatia môže Fila sponzorovať, aby sa umiestnila ako značka štýlového športového oblečenia?
• Aké sú relatívne lacnejšie ponuky pre zákazníkov, ktoré im umožnia otvoriť si nový účet v Bank of America?
• Ako môžeme v reklame zdôrazniť individualitu značky Whiz Mints?

Po dokončení „kľúčového vyhlásenia“ by sa malo uskutočniť jedno alebo viac stretnutí, na ktorých sa „kľúčové vyhlásenie“ použije ako pripomienka. Mali by sa stanoviť aj základné pravidlá procesu tvorby podnikovej cestovnej mapy, aby sa účastníci nebáli vyjadriť svoj skutočný názor.

Ďalej, aby sa dosiahli stanovené ciele (na základe vykonanej fázy výskumu a analýzy), celkové príležitosti a riziká (B2) by sa mali posudzovať v súlade s reálnou situáciou, berúc do úvahy strategické ciele tvorby podnikovej cestovnej mapy a zainteresované strany pôsobiace ako faktor určujúci obsah tohto procesu. Potom sa zváži aktuálny vplyv a pravdepodobnosť každej príležitosti alebo rizika. Na toto vyhodnotenie možno použiť tradičnú maticu 4×4, na ktorej je možné zaznamenávať údaje o dopade a pravdepodobnosti. Už zavedené referenčné hodnoty sa potom preskúmajú, aby sa identifikovala potreba riešiť konkrétnu príležitosť alebo riziko. Úroveň a typ rozhodnutia o každej príležitosti alebo riziku sa môže líšiť v závislosti od posúdenia vplyvu a pravdepodobnosti výskytu zostávajúcej príležitosti alebo rizika, ako aj od tímu plánovacieho tímu alebo jeho ochoty využiť konkrétnu príležitosť alebo podstúpiť konkrétne riziko. . Preto je potrebné vypracovať špecifické plány na analýzu príležitosti alebo rizika. Aby bolo možné dôkladne analyzovať každú príležitosť alebo riziko, je potrebné zapojiť širokú škálu ľudí, ktorí sú súčasťou skupiny, ktorá sa podieľa na tvorbe cestovnej mapy. Na dosiahnutie najlepších výsledkov však musí každú príležitosť (alebo riziko) riešiť jednotlivec. Aby bolo možné jasne zachytiť a pochopiť príležitosti a riziká v každej fáze procesu vytvárania cestovnej mapy, ako aj pre ne vypracovať priebežné plány, možno použiť špeciálne oficiálne zoznamy rizík.

Spoločnosť musí vždy pochopiť, čo si môže dovoliť s obmedzenými zdrojmi, aké sú jej hlavné priority a aké možnosti má k dispozícii. Ďalším dôležitým aspektom tvorby podnikovej cestovnej mapy je identifikácia alternatívnych stratégií (B3). V súlade s rôznymi voľbami určíme aspoň tri optimálne a realizovateľné možnosti stratégie. Tieto alternatívy, aj keď nespĺňajú niektoré funkčné požiadavky, môžu zahŕňať najlepšiu možnosť, najhoršiu možnosť a „neutrálnu“ možnosť ako určitý základ. Pochopenie alternatív je základom pre určenie, ktoré možné riešenie má najväčšiu hodnotu vzhľadom na kombinované náklady, kombinované výhody, riziká a príležitosti. Je potrebné identifikovať, merať a vyhodnocovať náklady, prínosy, riziká a neistoty spojené s každou alternatívou. Uprednostňované riešenie by malo byť v súlade s príslušnými časovými rozsahmi a požadovanými charakteristikami. Musíte tiež identifikovať prioritné ciele plánu, aby ste dosiahli rovnováhu medzi protichodnými požiadavkami. Tím musí definovať kritériá a metriky (B4), podľa ktorých sa budú posudzovať plánované možnosti a úspech. Vo všetkých prípadoch musí tím zabrániť prílišnému detailovaniu požiadaviek.

Počiatočné posúdenie (B5) uskutočniteľnosti uprednostňovanej možnosti je založené na odhadovaných finančných nákladoch a prínosoch takým spôsobom, aby sa zistilo, ako ich možno zosúladiť s celkovou finančnou stratégiou. Koľko to stojí? Je možné, že preferované riešenie si vyžaduje nereálne finančné prostriedky, hoci je životaschopné. Za týchto okolností by mal tím zvážiť ďalšiu najlepšiu možnosť, znovu preskúmať svoje financovanie alebo preskúmať zmenu v rámci projektu. V tejto fáze bude ťažké analyzovať a presne zmerať mnohé z nákladov a prínosov, a preto je potrebné podrobne preskúmať konkurenčné možnosti, pretože relatívne náklady a prínosy sa môžu pri bližšom skúmaní zmeniť. V dôsledku toho môžu byť v tejto fáze zamietnuté jednoznačne nekonkurenčné možnosti. Pred úplným pokračovaním vo vývoji cestovnej mapy musí tím získať súhlas strategických rozhodovateľov alebo ich zástupcov.

Vedenie prakticky orientovaných seminárov je hlavným mechanizmom na vypracovanie a hodnotenie cestovnej mapy. Tím, ktorý sa podieľa na jej vývoji, však priamo netvoria vrcholoví manažéri a akcionári. V tomto prípade sú semináre len sériou stretnutí, na ktorých sa stretnú tí správni ľudia pre ich názor a v prípade potreby aj vzájomné hodnotenie. Členovia tímu cestovnej mapy budú monitorovať, či tieto procesy prispievajú k očakávanej vysokoúrovňovej stratégii podnikovej cestovnej mapy (B6). Musíte sa uistiť, že cestovné mapy obsahujú informácie získané od všetkých zainteresovaných strán. V tomto smere je potrebné skontrolovať nezrovnalosti v cestovnej mape z viacerých hľadísk. Napríklad z manažérskeho hľadiska, či sa cestovná mapa podarí implementovať v plánovanom časovom horizonte, alebo akcionárov, či cestovná mapa prinesie potrebné ekonomické výsledky, alebo z marketingového hľadiska, či cestovná mapa uspokojí potreby a očakávania trh a pod. Účelom tohto hodnotenia je získať výsledky, ktoré sú v súlade so všetkými charakteristikami, ktoré sú potrebné na implementáciu cestovnej mapy.

Investori a osoby s rozhodovacou právomocou si musia byť vedomí všetkých obchodných situácií, aby boli v súlade s obsahom projektu. Nemali by robiť len konečné rozhodnutia, ale poznať históriu problému a okolité okolnosti.

Počas rozhodovacieho procesu sú manažéri povinní sledovať relevantnosť počiatočných podmienok. Preto by sa podnikové cestovné mapy mali pravidelne prehodnocovať a aktualizovať na základe skutočných okolností a finančných výsledkov podniku, čo pomôže vyhnúť sa nesprávnym rozhodnutiam.

Plán by mal mať vždy konkrétne ciele, rozložené v čase a poskytovať komplexný prehľad o zvolenej oblasti. Najlepšou formou vytvorenia cestovnej mapy (B7) je časová os, ktorá má tiež viacero cieľov a pomáha komunikovať výsledok a strategické ciele, ktoré sa vyvíjajú v celej spoločnosti. Existuje niekoľko spôsobov, ako vizualizovať výsledok procesu plánovania. Jedným z nich je formát znázornený na obr. štyri.

Dokončený proces plánovania by mal zodpovedať nasledujúce otázky:

1. Prečo? (Strategické ciele, obchodné ciele, zdroje, potreby trhu, požiadavky zákazníkov, konkurencia, prostredie, trendy v odvetví, štruktúra odvetvia, interné obchodné ciele).

2. Čo? (Procesy, technológie, produkty, systémy, služby, aplikácie, schopnosti, výkon, charakteristiky, prvky, základné princípy).

3. Ako? (Stratégia, kultúra, programy, kompetencie, znalosti, zručnosti, vybavenie, infraštruktúra, štandardy, zdroje, projekty).

4. Kedy? (Plány, harmonogramy, harmonogramy, systémy odkladov atď.).

Ryža. 4. Model podnikovej cestovnej mapy

Nasledujúce akcie

Treťou etapou tvorby podnikovej cestovnej mapy je implementácia tohto procesu. Implementačná fáza by mala byť integrálnou súčasťou celého strategického procesu tvorby podnikovej cestovnej mapy a počas procesu riadenia zmien by sa mali vykonávať úpravy podľa potreby.

V tejto fáze sa podnikový plán reviduje, verejne oznamuje a implementuje.

Táto fáza by mala zahŕňať analýzu najdôležitejších procesov a kompetencií zameraných na úspešnú implementáciu podnikovej cestovnej mapy. Analýza môže zahŕňať analýzu strategického portfólia, prehľad kľúčových procesov a identifikáciu problémov implementácie plánu, ktoré budú rozhodujúce pre dosiahnutie súladu medzi plánom a dostupným rozpočtom a zdrojmi. Existujúci realizačný tím spoločnosti by mal mať aj skúsených konzultantov na riešenie problémov. Okrem toho by bolo užitočné vyškoliť všetkých účastníkov, čo by mohlo poskytnúť určitý synergický efekt.

Fáza predbežného preskúmania plánu (C1) má zvyčajne dva ciele. Najprv sa v rámci pracovnej skupiny schvaľujú výsledky procesu tvorby podnikovej cestovnej mapy. Po druhé, začína proces propagácie a reklamy odporúčaní ponúkaných v rámci „cestovnej mapy“. Zároveň, aby bolo možné analyzovať účet v „cestovnej mape“ problémov, ktoré sú pre spoločnosť externé, je veľmi užitočné získať určitý druh hodnotenia od nezávislého odborníka alebo skupiny odborníkov. Ak je táto fáza povinná, takáto spätná väzba by sa mala získať počas vytvárania podnikovej cestovnej mapy. Potom, čo pracovná skupina dokončí predbežnú verziu plánu, je interne distribuovaný širokému okruhu zamestnancov, aby získali spätnú väzbu od rôznych skupín. Ak je úsilie v rámci plánu významné, a to aj z hľadiska času, potom by sa ako súčasť tohto procesu mali vydať predbežné tlačové správy alebo prehľady základných údajov.

Preto je žiaduce zorganizovať brífing manažmentu (C2) o údajoch, problémoch, vedeckej expertíze získanej počas tvorby cestovnej mapy s cieľom vypracovať záverečnú správu o tvorbe podnikovej cestovnej mapy (C3). Po zverejnení celkovej správy by sa mali vypracovať samostatné plány implementácie, mali by sa prideliť zdroje a mal by sa implementovať podnikový plán. Pokrok pri jeho implementácii sa monitoruje a správa sa podľa potreby reviduje a aktualizuje. Hotový dokument by mal byť komplexným strategickým plánom. Po schválení a zverejnení cestovnej mapy (C4) by sa mali pripraviť implementačné plány (C5). Sú zamerané na jednotlivé činnosti a obsahujú aj plány zdrojov na dlhšie obdobie. Pri príprave plánu implementácie by sa mali riešiť tieto otázky: vypracovanie plánu komunikácie a podávania správ, pridelenie rozpočtu rôznym procesom a problémom, vypracovanie plánu riadenia vo vzťahu k načasovaniu, výkonu, nákladom a požiadavkám na kontrolu zmien.

Ako plán postupuje, mal by sa pravidelne prehodnocovať (C6) a aktualizovať (C7), najmä ak schválené programy prechádzajú zásadnými zmenami alebo sú ovplyvnené strategickými výsledkami. Proces monitorovania umožňuje implementáciu stratégie v meniacich sa podmienkach, čo môže naznačovať, že je jednoduchšie sledovať inú stratégiu. To je dôvod, prečo cestovná mapa nie je len statickým plánom, ale bude sa ďalej rozvíjať, kým nebude implementovaná stratégia alebo dosiahnuté ciele. Zmeny v cestovnej mape zvyčajne vychádzajú zo zmien na trhu, z meniacich sa technologických trendov alebo zo zmien potrieb zainteresovaných strán. Vždy je potrebné pravidelne vyhodnocovať výsledky. V úspešnom podnikaní procesy plánovania definujú hlavné kritériá hodnotenia dosiahnutia jednotlivých cieľov. Implementačné plány by mali obsahovať program na definovanie cieľov a zodpovedností s cieľom posúdiť pokrok pri tvorbe a implementácii cestovnej mapy a upraviť ju podľa potreby tak, aby spĺňala interné a vonkajšie zmeny. Fungovať by mal systém sledovania splnených a dosiahnutých cieľov v danom časovom intervale.

Najdôležitejšie v procese implementácie podnikovej cestovnej mapy môžu byť nasledovné:

• efektívne stanovenie priorít: „Ak na všetkom záleží, na ničom nezáleží“;
• stanovenie kritérií zodpovednosti definovaných v pláne tvorby podnikovej cestovnej mapy;
• definovanie jasných kritérií na implementáciu podnikovej cestovnej mapy, ktoré pomôžu objasniť jej ciele a otestovať realizovateľnosť;
• nadviazanie spoľahlivej nepretržitej komunikácie o problémoch a potrebách organizácie a jej členov;
• overenie primeranej úrovne iniciatívy zamestnancov;
• potvrdenie, že v procese tvorby a implementácie podnikovej cestovnej mapy sa úsilie manažmentu využíva najlepším možným spôsobom;
• zabezpečenie toho, aby ľudia mali možnosť priamo sa podieľať na tvorbe stratégie a strategickej voľby;
• potvrdenie existencie výslovného prepojenia medzi implementáciou „cestovnej mapy“ a systémom riadenia výkonnosti atď.

Softvér hrá dôležitú úlohu v procese implementácie podnikovej cestovnej mapy. Napríklad SAP poskytuje obchodné mapy, ktoré pomáhajú spoločnostiam zvýrazniť kľúčové procesy a funkcie, ktoré môžu zlepšiť výsledky spoločnosti. SAP ponúka dva typy podnikových máp, ktoré predstavujú rôzne pohľady na procesy: Solution Maps a Collaborative Business Maps. Tieto mapy môžu podrobne popisovať scenáre pre jedno odvetvie alebo medziodvetvové scenáre v rámci jednej spoločnosti alebo z hľadiska prepojení medzi nimi. Definujú tiež aktivity, roly, systémové interakcie a obchodné dokumenty pre podnikovú spoluprácu. Ďalším príkladom je IBM, ktorá ponúka metodológiu služieb na podporu spoločností investujúcich do architektúry orientovanej na služby (SOA). Táto metodológia, ktorú možno považovať za plán úspechu SOA, má mnoho prvkov. Jedna z nich, IBM Business Enablement Services for SOA, definuje, ako môže SOA pomôcť splniť potreby zákazníkov alebo dosiahnuť obchodné ciele, a uľahčuje zosúladenie podnikania a informačných technológií spoločnosti. IBM Design Services for SOA pomáha klientom vytvoriť architektúru a špecifický plán implementácie pre SOA. Implementačné služby pre SOA implementujú ciele, ktoré vychádzajú z vízie SOA a plánu, ktorý má zákazník. Management Services for SOA poskytuje nepretržité monitorovanie, údržbu a testovanie zhody. Spoločnosť tieto služby označuje ako kombináciu programovacieho kódu, duševného vlastníctva a „najlepších postupov“ odvodených zo spolupráce s mnohými klientmi v mnohých odvetviach. Konverzia „osvedčených postupov“ a kódu získaného zo stoviek skúseností zákazníkov do ponuky služieb založených na aktívach pomáha rýchlejšie znižovať riziko a pridávať hodnotu pre zákazníkov s obmedzeným rozpočtom.

Veľmi bežným nástrojom je The Learning Trust, ktorý poskytuje podporu pre procesy strategického plánovania, akými sú napríklad Ženevská aktívna digitálna knižnica (ADL), Vision Strategist a Web Viewer. ADL sa používa na šírenie informácií medzi používateľmi a ich vzdelávanie v procese vytvárania „cestovnej mapy“. Vision Strategist poskytuje prístup len na čítanie k cestným mapám. Geneva Vision Strategist je výkonný webový softvér, ktorý vykonáva všetky funkcie Vision Map a ďalšie. Zlepšenie softvérovej architektúry je hlavným smerom vývoja tvorby „cestovných máp“.

Záver

V posledných rokoch sa podnikanie posunulo od samostatných riešení na mieru ku kompletným, plánovaným a globálnym riešeniam. A väčšina manažérov sa snaží zmeniť svoje myslenie na inovácie a budúcnosť. Toto sa stáva mimoriadne naliehavým problémom. Hlavným problémom v tomto smere nie je ignorovanie meniaceho sa prostredia, ale fakt, že manažéri nevyužívajú všetky potrebné prístupy a metódy, aj keď sú už dostupné, najmä informácie, zručnosti, znalosti a know-how. Spoločnosti plne nevyužívajú to, čo už dosiahli a v skutočnosti nepremýšľajú o neistote budúcnosti.

Proces cestovnej mapy sa stal jedným z najbežnejších prístupov na podporu rozhodovania, podnikovej stratégie a inovácií v mnohých oblastiach činnosti po celom svete. Napríklad Organizácia Spojených národov pre priemyselný rozvoj (UNIDO) pomáha spoločnostiam a krajinám bojovať proti trendom marginalizácie v globalizovanom svete. UNIDO mobilizuje vedomosti, zručnosti, informácie a technológie s cieľom vytvoriť efektívne pracovné miesta, konkurencieschopnú ekonomiku a udržateľné životné prostredie. Programy prognóz UNIDO podporujú strategické plánovanie zamerané na rozvoj rôznorodej infraštruktúry a inovačných schopností, najmä v rozvojových krajinách a krajinách s transformujúcou sa ekonomikou.

Otázka, ktorej sme sa dotkli, je dôležitá aj preto, že v mnohých prípadoch sa výsledky štúdií o používaní cestných máp ukázali ako dosť vágne, najmä pri zvažovaní problémov z technologického alebo produktového hľadiska. Opäť platí, že cestovné mapy sa používajú aj v oblastiach činnosti, ktoré v žiadnom prípade nesúvisia s technológiou. Každá spoločnosť je iná, rozsah, zložitosť a rýchlosť zmien sú veľmi nepredvídateľné a konkurencia a obchodné zdroje sú čoraz globálnejšie. V dôsledku toho sa očakáva, že organizácie budú nútené rýchlejšie reagovať na globálne zmeny a robiť komplexnejšie rozhodnutia. Vrcholoví manažéri a akcionári musia systematicky pripravovať svoje podnikanie na budúce udalosti a hlavným materiálom pre ich rozhodnutia musí byť takzvané staré know-how. Podľa nášho názoru možno takúto stratégiu budúcich globálnych zmien nazvať „firemná znalostná stratégia“.

Literatúra

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Plán technológie na charakterizáciu tankov a zariadení s dobrovoľným súhlasom. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, Working Paper No. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technologické plánovanie: Integrácia strategického a technologického plánovania pre konkurencieschopnosť. Zborník z Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. Pozvaný návod. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmapping.Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Fundamentals of Technology Roadmapping. Sandia National Laboratories, pracovný dokument. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Technologický plán pre výrobný podnik novej generácie. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Plánovanie spája podnikanie a technológiu. Riadenie technológií výskumu 50 (6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Budovanie továrne na inovácie. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porsche's Piech vkĺzne do sedadla vodiča VW. The Independent (27. marca).

Kappel T. A. 2001. Pohľady na cestovné mapy: Ako organizácie hovoria o budúcnosti. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Product Roadmapping in Collaboration. Publikácie VTT 625. Centrum technického výskumu VTT vo Fínsku. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Prispôsobenie technologických plánov podľa účelu plánovania: Celkový proces a podrobné moduly. Technology Forecasting & Social Change 72 (5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Prepojenie podnikateľského pohľadu s inžinierstvom požiadaviek: Dlhodobé plánovanie produktov pomocou plánovania. Zborník z 13. konferencie IEEE.

Li M., Kameoka A. 2003. Vytváranie pridanej hodnoty z procesu plánovania: perspektíva vytvárania vedomostí. Zborník z Medzinárodnej konferencie inžinierskeho manažmentu (IEMC), Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Prepojenie technologických zmien s potrebami podnikania. Riadenie technológie výskumu 46 (2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. bookman.

Parrett W. G. 2007. Generálni riaditelia v tma O celkovom zdraví ich spoločností: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technologický plán. IET Management Key, University of Cambridge, UK.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Prieskum technologického plánovania – výsledky. správa o projekte. Centrum pre technologický manažment, Inštitút pre výrobu, University of Cambridge, Spojené kráľovstvo.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Developing a Technology Roadmapping System. Zborník z Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Hraničné skúsenosti z konzorcií priemyslu a akademickej obce: Firemní plánovači vytvárajú hodnotu pomocou produktových a technologických plánov. Riadenie technológií výskumu 46 (2): 27-30.

Svatý F., Jemala M. 2006. Inovatívna aktivita technológií a jej hodnotenie v znalostnej ekonomike. Hospodárstvo: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definovanie produktov novej generácie: Pohľad do vnútra. Harvard Business Review 75 (6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Vypracovanie plánu výskumu e-Governmentu – metóda a príklad z E-GovRTD2020. Poznámky z prednášok z informatiky.

Vypracovanie „cestovnej mapy“ alebo akčného plánu krok za krokom pomáha formovať spoločnú víziu podnikania v spoločnosti. Ide o proces, pri ktorom odborníci predpovedajú, ako budú vyzerať budúce technológie, ako sa budú vyvíjať trhy a určujú dôsledky takéhoto vývoja pre jednotlivé spoločnosti. Model takejto „cestovnej mapy“ poskytuje popis toho, ako možno štruktúrovať vývojové procesy.

Pri zostavovaní cestovnej mapy je potrebné ujasniť si budúce ciele (formulované najmä na základe odborných názorov na to, ako sa budú technológie vyvíjať) a navrhnúť, ako ich dosiahnuť. Na základe výsledkov takejto analýzy je možné určiť, ako môže jednotlivá spoločnosť prispieť k takémuto rozvoju, alebo ako môže táto spoločnosť reagovať na prebiehajúce zmeny. Na vysvetlenie tohto procesu použijeme „cestovnú mapu“ so súradnicami „produkty“ a „technológie“.

V posledných desaťročiach vzniklo mnoho rôznych „cestovných máp“. Pri štúdiu takýchto „kartičiek“, kde sa vsádza na technológiu, sa dajú rozlíšiť štyri typy.

• Odvetvové cestovné mapy. Tento typ zahŕňa mapy, ktoré naznačujú smer očakávaného vývoja odvetvia. Proces odzrkadlený v takejto mape ukazuje spôsob, akým sa jednotlivé spoločnosti rozhodnú minimalizovať svoje riziko, čo sa dosahuje účasťou rôznych zainteresovaných strán pri rozhodovaní o prioritách budúceho technologického rozvoja. Počas tejto diskusie sa určí príspevok k štúdii, ktorý by mala predložiť každá zo strán. Odvetvový plán možno použiť aj na získanie finančných prostriedkov (súkromných aj verejných).
• Podnikové cestovné mapy. Sú navrhnuté tak, aby pomohli jednotlivým spoločnostiam pri strategických rozhodnutiach a môžu byť založené na priemyselných plánoch. Tieto „mapy“ popisujú kombinácie produktov a trhov.
• Produktové a technologické plány. Je to jeden z typov analýzy trhu, hodnotenia produktov a technologických štúdií, ktoré sú spojené s cieľom vytvoriť interný plán výskumu a vývoja a postupnosť krokov, ktoré je potrebné vykonať pri uvádzaní nových produktov na trh. Model diskutovaný nižšie odkazuje na „cestovné mapy“ tohto druhu.
• „cestovné mapy“ výskumu založeného na kompetenciách.

Tento typ cestovnej mapy sa zameriava na kompetencie a výskum potrebné na vytvorenie technológie alebo jej časti. Takéto „mapy“ sa buď zostavujú samostatne, alebo, ako je znázornené na obr. 1 sú spojené s ostatnými do jednej „mapy“.

Kedy použiť model

Cestovné mapy produktovej technológie možno použiť na poskytnutie presnejšieho usmernenia pre budúce aktivity. Sú užitočné pre hĺbkovú analýzu profesionálov, ktorí rozvíjajú nové trhy, najmä tie s technologickou orientáciou. Pre prežitie na takýchto trhoch je dôležité vyvíjať nové produkty, kvôli neustálemu skracovaniu životného cyklu produktov. Preto je roadmapping veľmi užitočnou stratégiou pre spoločnosti, ktoré neustále hľadajú príležitosti na vytváranie nových produktov a služieb. Vďaka tomuto modelu možno štrukturálne definovať nové trhy, produkty a technológie.

Plány zvyčajne obsahujú nasledujúce popisy:

• vzhľad na trhu: popis produktu a výskum potrebný na jeho vytvorenie;
• účel: výsledky analýzy trhu, produktov a technológií;
• časové parametre: kritická cesta a načasovanie produktu na trhu;
• zdrojov: peniaze, ľudia a technológie potrebné na vytvorenie nových tovarov a služieb.

Používanie cestovných máp poskytuje množstvo výhod.

• Spoločnosť zapojená do prípravy „cestovnej mapy“ dostáva cenné strategické informácie.
• Dlhodobé strategické plánovanie je založené na zbere dobre štruktúrovaných informácií, aby spoločnosť mohla robiť informovanejšie rozhodnutia týkajúce sa budúcich produktov, služieb a technológií.
• Interné aj externé dáta môžu byť mapované na mape, čo pomáha prísť s dobre štruktúrovanou víziou meniacich sa trhových faktorov, požiadaviek spotrebiteľov, technológií, faktorov. životné prostredie a dodávateľov.
• Dosiahnutie lepšieho a presnejšieho zosúladenia nákladov na výskum a vývoj a vývoj produktov, uľahčené identifikáciou príležitostí na kombináciu nových technológií s novými produktmi.
• Cestovné mapy môžu byť zdrojom nových prípadov použitia pre existujúce technológie (staré technológie pre nové produkty a služby).
• Výsledky získané z takýchto „máp“ pomáhajú identifikovať dlhodobé strategické úzke miesta, medzery a neistoty spojené s produktmi a technológiami.
• Cestovné mapy sú mocným nástrojom na prepojenie celej spoločnosti s novou stratégiou vývoja a novými procesmi vývoja produktov. S ich pomocou sa projektové tímy dokážu rýchlo prispôsobiť strategickým zmenám.
• Takéto mapy pomáhajú identifikovať potenciál synergie medzi dodávateľmi a nákupcami, ako aj medzi konkurentmi.

Ako používať model

Produktovo-technologický plán je zostavený na základe výsledkov:

• analýza trhu;
• vzdelávacie technológie;
• hodnotenia produktov.

Analýza trhu sa vykonáva na princípe „zvonka dnu“ a je navrhnutá tak, aby identifikovala nové a neodmysliteľne dlhodobé potreby spotrebiteľov. Jeho výsledky ukazujú, aké budú nové potreby a pridaná hodnota spoločnosti (firiem). Štúdium techniky má iné zameranie – „zvnútra von“. V tejto štúdii sa porovnáva portfólio produktov s inými možnými tovarmi a službami. Technologický výskum v kombinácii s hodnotením produktov pomáha identifikovať rozdiely a príležitosti pre nové produkty.

V ďalšej fáze sa výsledky získané pomocou „cestovnej mapy“ prediskutujú počas „brainstormingu“. Navrhované nápady na nové produkty sa hodnotia z hľadiska potenciálnych ziskov, ktoré je možné dosiahnuť, vyjadrených z hľadiska takých ukazovateľov, ako sú jedinečné predajné body (USP) a (návratnosť investícií, ROI); ako aj z hľadiska rizík sprevádzajúcich túto možnosť (technologická a trhová pripravenosť); požadované zdroje (investície). Prirodzene, najcennejšie nové produkty sú ponuky s najvyššími výnosmi a najnižšími požiadavkami na riziko a zdroje. Na základe výsledkov takejto analýzy je už možné zostaviť interný plán výskumu a vývoja, ktorý vychádza z výskumu potrebného na uvedenie nového produktu do výroby. Okrem toho je už možné vypracovať akčný plán pre vstup na trh s novým produktom / novou službou.

Hoci analýzu trhu, technologický výskum a hodnotenie produktov môžu vykonávať lídri spoločností (s najväčšou pravdepodobnosťou so zapojením externej poradenskej firmy), najkompletnejšie a najpresnejšie cestovné mapy vyjdú najavo, keď sa na ich vývoji zúčastnia zástupcovia rôznych organizácií a univerzít. . Jedným z najdôležitejších faktorov, ktoré do veľkej miery prispievajú k vysokej kvalite roadmapy, je zapojenie „šampionov“ do jej vývoja. Tento pojem v tomto prípade označuje uznávaných a veľmi známych odborníkov z určitej (technologickej) oblasti. Ak sa odborník z odvetvia vyjadrí na podporu navrhovanej možnosti plánu, iní odborníci ju oveľa ochotnejšie akceptujú.

K úspechu tohto modelu prispievajú aj ďalšie faktory. Tu sú niektoré z nich.

• Cestovné mapy by mali zostavovať poprední odborníci, ktorí sú uznávanými odborníkmi, ktorí sa dobre orientujú v špecifikách konkrétneho odvetvia.
• Ak chcú vedúci pracovníci, aby cestovná mapa skutočne mala pozitívny vplyv na ich spoločnosť, musia sa sami aktívne podieľať na jej rozvoji.
• Plány by sa mali pravidelne aktualizovať, aby držali krok s prebiehajúcimi zmenami produktov, trhu a technológií.
• Špecialista z externej spoločnosti (napríklad konzultant) môže pomôcť s procesom vypracovania cestovnej mapy a vedením rozhovorov so zainteresovanými stranami.
• Na to, aby komunikácia v rámci cestnej mapy bola efektívna a aby boli všetky cestovné mapy navzájom dobre zosúladené, je nevyhnutné, aby sa pri ich navrhovaní uplatňoval jednotný prístup.
• Plán by sa mal považovať za dlhodobý nástroj používaný na strategický rozvoj. Ak strategická vízia pokrýva obdobie kratšie ako dva roky, nie je vhodná na zostavenie cestovnej mapy.

závery

Roadmapping je metóda, ktorá pomáha spoločnosti dosiahnuť spoločnú víziu budúcnosti; usudzuje sa, že vytvorenie spoločnej vízie sveta je rovnako dôležité ako príprava konečnej verzie „cestovnej mapy“. Preto zostavovanie takýchto „máp“ nemusí zabezpečiť úspech tým spoločnostiam, ktorých videnie sveta sa líši od toho dominantného (pre spoločnosti, ktoré sa tomuto biznisu venujú).

Hlavným účelom takejto „cestovnej mapy“ je stimulovať činnosť zamestnancov prostredníctvom lepšieho pochopenia vyhliadok a spôsobov na zlepšenie stavu vecí. No zatiaľ čo plán načrtáva konkrétne aktivity a projekty, budúcnosť zostáva neznáma a zďaleka nie vždy predvídateľná. Preto by sa to malo považovať za spôsob, ako si predstaviť budúcnosť. No napriek tomu, že takáto „mapa“ je zostavená na základe trhových údajov, nie je v žiadnom prípade prediktívna. Aby bolo možné začleniť prebiehajúce rozvojové udalosti do „plánovanej“ vízie budúcnosti, plán by sa mal dostatočne často aktualizovať.

Každá spoločnosť, ktorej podnikanie nie je postavené na kolene, cíti potrebu kompetentných plánovacích mechanizmov. Сorporate Roadmap (corporate roadmap) je podobný praktický nástroj pre strategické plánovanie spoločnosti. Bohužiaľ, kvôli nedostatočnej popularite sa v ruskom obchode veľmi nepoužíva.

Čo je cestovná mapa? Je to chrbtica práce manažmentu. Popisuje kroky plánované na dlhé časové obdobie štruktúrovaným a sekvenčným spôsobom. Zvyčajne je to rok, tri, štyri alebo päť rokov. Podnikový plán je jedným z nástrojov riadenia v spoločnosti alebo skupine spoločností. Je použiteľný v organizáciách s viac ako 200-300 zamestnancami, s dvomi alebo viacerými úrovňami hierarchie riadenia. Upozorňuje naň vysoká efektivita, transparentnosť a viditeľnosť, ako aj prehľadnosť kritérií na sledovanie a motiváciu jednotlivých zamestnancov aj jednotlivých štruktúr spoločnosti či holdingu.

Essence of Corporate Roadmap

Cestovná mapa je súbor opatrení na realizáciu dosiahnutia plánovaného výsledku s jasnou definíciou a auditom východiskového bodu pohybu. Ide o súpravu nástrojov na identifikáciu medzier v určitých procesoch a samoladenie riadiaceho systému v procese aplikácie.

Na vyriešenie problémov je možné použiť dva modely. Prvý model vám umožňuje stavať na akceptovanej praxi pri dosahovaní výsledkov, krok za krokom. Používa sa vtedy, keď je výkonnosť predchádzajúceho obdobia ružová a spoločnosť využila iné nástroje plánovania. Druhým modelom je zavedenie úplne nového mechanizmu. Je to potrebné v startupoch, v protikrízovom manažmente, pri zmene technológií v priemysle.

Corporate Roadmap stimuluje tie oblasti v manažmente, ktoré prinesú maximálny efekt na dosiahnutie dlhodobých cieľov. Smery v manažmente spoločnosti sú stimulované na všetkých úrovniach hierarchie od vrcholového manažmentu až po líniových manažérov.

Cestovná mapa veľmi dobre buduje procesy a vyvažuje rozdelenie pozornosti medzi riešenie krátkodobých a dlhodobých úloh. Tento dokument v podstate spája strategické a operačné úlohy do jedného mechanizmu. Umožňuje vám nachádzať riešenia, ktoré sprostredkúvajú ciele a vízie vlastníkov a akcionárov na všetky úrovne spoločnosti, stimulujú výskum a riadia vývoj udalostí správnym smerom.

Nástroje podnikovej cestovnej mapy sú vzájomne prepojené a zahŕňajú:

• Rozvoj kľúčových technológií a kompetencií.
• Riadenie rizík a obmedzenia.
• Strategické marketingové nástroje.
• Politické riadenie ľudských zdrojov.
• Zdôvodnenie a správne využitie investícií.
• Vývoj a mechanizmus realizácie rozhodnutí, ktoré vedú k úspechu firmy.
• Podpora strategických procesov.

Plánovanie krok za krokom pre vývoj cestovnej mapy

Cestovná mapa obsahuje informácie, ktoré sú referenciou pre sledovanie a riadenie procesu, ako aj ukazovatele úspešnosti pohybu po trase a nástroje na prácu s odchýlkami (kompenzácie).

Vývoj mapy možno rozdeliť do dvoch hlavných etáp:

• Stanovenie cieľov a objasnenie skutočného obrazu sveta.
• Úloha smerovať k cieľu s jasnými výsledkami a zodpovednosť za výsledok: čo sa stane alebo nestane, keď sa cieľ dosiahne alebo nedosiahne, v akých oblastiach, s kým, aké významné budú výsledky.

Stanovujeme si ciele a objasňujeme situáciu vo firme

Krok jedna. V rámci KPI sú definované vlajkové ciele spoločnosti (predovšetkým v oblasti marketingu) spojené s novou víziou budúcnosti. Ciele stanovujú akcionári a manažment a následne sa upravujú pri ich audite a vývoji na základe súboru nástrojov Corporate Roadmap. V rovnakej fáze sa stanovujú ďalšie (vedľajšie) ciele.

Krok dva. Audit, počas ktorého sa volí marketingové a manažérske nástroje na dosiahnutie cieľov firmy. V tomto bode je žiaduce posúdiť možnosti, ktoré podnik má a určiť, aké nové nástroje je vhodné zaviesť do manažérskej praxe, aby ich mohol využívať. Dôležité je aj zhodnotenie práce všetkých manažérskych väzieb, vrátane motivácie manažérov a ich preorientovania sa na efektívnejšie metódy. Súčasťou auditu môže byť posúdenie interakcie s tretími stranami, no táto práca je tiež nemožná bez posúdenia interných procesov spoločnosti.

Analýza sa vykonáva v rôznych oblastiach: marketingové oscilátory, obchodná analytika, výrobné príležitosti, finančné a investičné hodnotenie. Do procesu auditu a odsúhlasovania zistení sú zapojení vedúci hlavných obchodných divízií, oblastí a oddelení.

Po ukončení auditu dostaneme: prvé závery, zoznam bielych miest, zoznam hypotéz a jasné cieľové výsledky. Majitelia spoločnosti buď okamžite dostanú procesy, ktoré poskytujú potrebnú efektivitu podnikania, alebo informácie, ktoré im umožnia pripraviť existujúce procesy na prechod na vysoký stupeň. Audit umožňuje nepremeškať dôležité etapy implementácie vypracovaného súboru opatrení, bez ktorých nebude možné v plnej miere dosiahnuť stanovené ciele.

Krok tri. Použitie odporúčaných nástrojov. Nástroje Corporate Roadmap sa aplikujú na základe úloh identifikovaných počas auditu. Úlohou tejto etapy je získať odpoveď na otázku, akými prístupmi sa dosiahnu stanovené ciele. Aké sú najlepšie postupy, ktoré nám to umožnia? Analýza úspešné stratégie pomôže nielen nájsť nové nápady, ale tiež vám umožní určiť, či je pre ich implementáciu potrebný reengineering podnikových procesov.

Tretia etapa zahŕňa širokú škálu problémov a oblastí:

• Realizácia plánovania po úsekoch, nastavenie kontrolných bodov, automatizácia.
• Zmeny v technologických postupoch.
• Riadiaca páka v oblasti kontrolných bodov a identifikovaných bielych miest.
• Príťažlivosť a zapojenie ľudských zdrojov.
• Vytvorte efektívne procesy na rýchle použitie prichádzajúcich údajov.

V dôsledku toho určíme vedúcu trojicu „ciele – úlohy – prístupy“ a sformulujeme koncepciu, ktorá sa bude realizovať.

Nastavili sme pohyb smerom k cieľom

Krok jedna. Určite východiskovú pozíciu. K tomu vychádzame z výsledkov auditu. Východisková pozícia je východiskovým bodom cesty zlepšovania a základňou pre ďalší úspech. Zahŕňa prítomnosť alebo absenciu potrebného a dostatočného zoznamu manažérskych, výrobných, finančných a marketingových „zbraní“. Výsledkom štúdie je blok dokumentu Corporate Roadmap, ktorý popisuje súčasnú situáciu „tak ako je“ – popis, ktorý zdieľajú všetci účastníci implementácie.

Krok dva. Fázy pôsobenia v rôznych oblastiach definujeme pomocou indikátorov. Táto časť môže obsahovať viacero scenárov. Každý scenár (prípad) popisuje štruktúru etáp, ich postupnosť. Každá fáza odpovedá na otázku, čo sa bude robiť a prečo. Každá etapa môže byť podrobne rozpísaná podľa oblastí zodpovednosti. Napríklad:

• Produktové plánovanie (portfólio).
• Plánovanie príležitostí a definovanie implementácií v manažérskej praxi.
• Plánovanie zachytávania segmentov (panel).
• Investičné kalkulácie.

Na konci štúdia tohto bloku dostávame od zodpovedných osôb potvrdenie o trase, po ktorej bude pohyb prebiehať; v prípade potreby v členení podľa prípadov a oblastí zodpovednosti (čiastkové plány).

Krok tri. Implementácia. V tejto fáze je popísaný plán implementácie cestovnej mapy. Ide o hlavný interaktívny blok, za ktorý by mal zodpovedať buď vybraný úradník (individuálne), alebo oddelenie (kolektívne). Motivácia a demotivácia, autorita - všetko musí byť podrobné a schválené. Úlohou etapy je vyvinúť systém vzájomne prepojených akcií.

Akčný plán uvedený v cestovnej mape možno zostaviť vo forme tabuľky s nasledujúcimi poľami:

• Číslo etapy / podetapy.
• Hlavná oblasť podnikania.
• Prípad.
• Dátumy začiatku a konca (plán / skutočnosť).
• Očakávané výsledky.
• Významné míľniky.
• Informovanie o výsledku (koho, kedy).
• Zodpovedný.

V skutočnosti ide o plán implementácie cestovnej mapy, ktorý vám umožňuje kontrolovať proces a zosúladiť termíny pre výsledky so stanovenými bodmi v čase so zavedením rýchlej reakcie (strategické zameranie). Je veľmi dôležité, aby sa prijali opatrenia na monitorovanie týchto ukazovateľov, výsledkov kontroly a harmonogramov.

Pri tvorbe cestovnej mapy je potrebné brať do úvahy obsah vzájomne súvisiacich dokumentov. To umožní uviesť do súladu ním plánované činnosti s inými plánovanými činnosťami, aby sa predišlo križovatkám, konfliktom zdrojov, duplicite, rozporom a iným nepríjemnostiam. Ktoré dokumenty by sa mali najskôr skontrolovať kvôli nezrovnalostiam? V prvom rade hlavné dokumenty spoločnosti: výročná správa spoločnosti a investičné projekty. Dôležité je tiež preštudovať si základné dokumenty: marketingové a výrobné plánovacie dokumenty, dáta výskumu, vývoja a vývoja, analýza príležitostí podľa profilov. A nesmieme zabudnúť na ďalšie dokumenty odzrkadľujúce stav existujúcich projektov a programov. Účtovanie súvisiacich dokladov prebieha na konci fázy „Implementácia“.

Dokument zrozumiteľný pre upratovačku

Podarilo sa vám nakoniec vytvoriť pracovný nástroj? Môže byť dokončený návrh podnikovej cestovnej mapy? Aby sme to pochopili, používame jednoduchý kontrolný zoznam:

• Minimálne administratívne zdroje, maximálny praktický výsledok.
• Zrozumiteľnosť, jednoduchosť, prehľadnosť, prehľadnosť a transparentnosť výsledného dokumentu. Malo by to byť jasné každému zamestnancovi firmy od upratovačky až po vrcholového manažéra.
• Rýchly pohyb smerom k cieľu. Prechod z etapy do etapy je jednoduchý, termíny sa monitorujú, pokrok sa oznamuje a nedostatky sa riešia.

Cestovná mapa alebo cestovná mapa v rukách šikovného produktového manažéra je skutočnou strategickou zbraňou. Tak ako väčšina stratégov vie správne spravovať svoje pracovné nástroje, tak aj produktový manažér musí vedieť takticky aplikovať cestovnú mapu a na tento účel využívať dostupné služby.

Zatiaľ čo v minulosti na tento účel postačovali jednoduché funkcie Excelu alebo Powerpointu, dnešní produktoví manažéri môžu naozaj ťažiť a užívať si prácu s kvalitnými roadmappingovými nástrojmi.

Prečo je potrebná cestovná mapa?

Produktový plán pozostáva z iniciatívy na globálnej úrovni a všetkých jej plánovaných krokov. Nemusí obsahovať všetky funkcie produktu a podrobné zoznamy chýb. Tento strategický dokument je určený na samostatné plánovanie.
Nezabudnite aktualizovať plán produktu počas celého životného cyklu. Zahrnuté funkcie, iniciatívy a požiadavky musia byť vytvorené a iniciované mnohými stranami: manažmentom, zákazníkmi, obchodnými manažérmi, partnermi, podporou, vývojármi, finančníkmi a samozrejme produktovými ľuďmi.

Cestovné mapy sa neobmedzujú len na produkty: ich ciele sú podobné odlišné typy(napríklad marketingové a IT cestovné mapy).

Každý plán zameraný na svoje publikum má svoje vlastné charakteristiky.

• Cestovné mapy pre vývojárov zvyčajne sa zameriavajú na funkcie, sprinty, vydania a míľniky. Sú dosť krátke a spravidla väčšie.
• Cestovné mapy pre predajcov zameraná na kombináciu funkcií a výhod pre zákazníkov.
• Externé cestovné mapy(pre zákazníkov alebo partnerov) zamerané na hlavné výhody produktu pre nich. Ako každý externý dokument, aj tento druh produktovej mapy musí byť atraktívny, vizuálne zrozumiteľný a prístupný.

Cestovné mapy sa tiež líšia rôzne tímy. Napríklad plán v agilnom tíme sa bude líšiť od typického plánu vo Waterfall.

Rozdiely v plánoch v Agile a Waterfall

• Vodopádové tímy sú zvyčajne obchodne orientované na základe finančných ukazovateľov. V Agile sú ciele zamerané na zákazníka (napríklad rast používateľov a spokojnosť zákazníkov).
• Cestovné mapy vo Waterfall zobrazujú dokončenia do jedného alebo dvoch rokov, zatiaľ čo agilné cestovné mapy zvyčajne zobrazujú štvrťročné dokončenia. Plánovanie v spoločnostiach Waterfall a Agile sa tiež líši v závislosti od načasovania.
• Rozdiely súvisia aj s princípom interakcie. Interakcie v tímoch Waterfall sú sekvenčné a členovia agilného tímu pracujú podľa vzájomnej funkčnosti a simultánnosti.
• Napokon, cestovné mapy Waterfall majú obmedzenú flexibilitu, zatiaľ čo agilné cestovné mapy sú oveľa flexibilnejšie, rovnako ako samotná metodika.

Neexistuje dokonalý spôsob, ako vizuálne vytvoriť plán; na zobrazenie základných údajov môžete použiť rôzne šablóny:

• Globálne strategické iniciatívy
• Vydania podľa období (štvrťrokov)
• Podrobné vlastnosti
• Informácie o oprave chyby

Ako vytvoriť dokonalý plán?

Tabuľky

Cestovné mapy v tabuľkách však majú značné nevýhody. Tabuľky nemajú dostatočnú vizualizáciu a nestačia na predstavenie strategického plánu. Ten istý Excel je navyše statický dokument, ktorý sa po zdieľaní ťažko ovláda a synchronizuje verzie so všetkými členmi tímu.

Prezentácie

Prečo sú špecializované služby lepšie ako jednoduché spôsoby vytvorenia plánu?

• Vizualizujte si plán produktu
• Prepojiť globálnu stratégiu s procesmi plánovania
• Identifikujte a vyhodnoťte nápady
• Spolupracujte so všetkými zainteresovanými stranami (vrátane klientov a netechnických kolegov)
• Integrácia so systémami tretích strán

Po definovaní služby správy produktov môžete začať vytvárať plán. kde začať? Ako vytvoriť zrozumiteľnú cestovnú mapu pre každého?

Hlavné fázy tvorby cestovnej mapy

1. Definícia stratégie

2. Uvoľnite prispôsobenie

3. Uprednostňovanie funkcií

4. Zdieľanie cestovnej mapy

Ako záver

Dobre navrhnutý plánový softvér je výkonným strategickým nástrojom v riadení produktov.

Aké máte skúsenosti s cestnými mapami? Podeľte sa o svoje nápady a príbehy o úspechu.