Syftet med färdplanen var. Instruktioner för vägkarta. Skäl till att använda färdplaner

Idag i vår artikel kommer vi att prata om konceptet under lång tid och välkänt för alla och används inom olika områden av mänsklig aktivitet. Bara de flesta av oss känner till det som "handlingsplan" eller "kalenderplan". Och idag kommer vi att prata om en sådan term som "Roadmap" (vägkarta), som i allmänhet är samma sak, bara den kallas inte riktigt bekant.

Även om frasen "vägkarta" i relation till ett företags utvecklingsplan under de senaste åren har använts av våra medborgare allt oftare. Och många av er har hört det mer än en gång. Det är sant att detta koncept i varje bransch bara är fyllt med dess inneboende egenskaper och finesser, så det kommer inte att vara överflödigt att bekanta sig med dess roll och innebörd igen, men inte bara i en allmän mening, utan också i relation specifikt till kryptovalutan sfär.

Vid olika tillfällen ägnade vi tillräckligt stor uppmärksamhet åt vad utvecklingen skulle ha, så att en bredast möjlig publik skulle vara intresserad av den, vilket i sin tur skulle säkerställa främjandet och framgångsrik utveckling av idén. Till exempel skrev vi om en så viktig komponent som vitbok. Närvaron av vitboken gör det inte bara möjligt för användare att lära känna den nya produkten bättre, utan indikerar också indirekt teamets seriösa attityd gentemot sin idé (de försökte trots allt, de spenderade tid).

Färdkarta kan också läggas till i listan över attribut som är nödvändiga för framgångsrik utveckling av en startup. Även om vägkartläggning inte alltid tillgrips. I grund och botten görs detta i händelse av att en ny produkt lanseras, som ännu inte har presenterats på marknaden, utan endast funnits i författarnas tankar eller i bästa fall på papper. Eller ett annat fall - produkten har framgångsrikt presenterats på marknaden under lång tid, men intresset för det börjar falla och det är nödvändigt att återuppliva det eller uppmärksamma användarna på någon ny aspekt av utvecklingen.

Kortfattat kan Roadmap definieras som teknisk karta produkt, även om detta koncept enligt vår mening fortfarande är något bredare. Detta är i själva verket en lista över viktiga steg som startup-teamet kommer att ta för att främja och utveckla det, samt en beskrivning av de sätt och verktyg genom vilka målen kommer att uppnås. Allt detta presenteras med angivande av specifika villkor och datum. Efter att ha blivit bekant med ett sådant dokument ser användaren tydligt vad företaget redan har gjort, i vilket stadium det är för tillfället och vad dess planer för framtiden är.

Till skillnad från WP, som sammanställs, som de säger, en gång för alla, kan färdplanen genomgå förändringar över tid, vilka behov uppstår under genomförandet av projektet.

Kanske kommer denna aspekt att tyckas för någon inte vara den högsta prioritet, men vi skulle inte råda dig att underskatta den. När allt kommer omkring, beroende på vem exakt en sådan "handlingsplan" är skapad för, beror dess innehåll till stor del.

I grund och botten skapas dokument av det här slaget för projektledare, utvecklare, relaterade strukturer och för dig och mig, det vill säga för användare. Vägkartläggning, för att vara effektiv, måste inkludera mål och teknik för att uppnå dem, från de första stegen i projektet till dess slutförande.

Du har fel om du tror att varje kryptostartup bara har en sådan "framåtplan". Som regel skapar författare flera av dem, av olika slag och för olika ändamål.

Först och främst är det naturligtvis värt att notera huvudkartan, som definierar de viktigaste utvecklingsmålen, visar en storskalig strategi och bildar en lista över globala uppgifter. Men det kan finnas en färdplan i smala riktningar. Det kan till exempel finnas ett "schema" för personer som samlar in pengar till projektet, eller för dem som ansvarar för annonsering osv.

När det gäller internationella projekt sammanställs färdplaner per land, med hänsyn till olika nationella frågor, från lokala traditioner till språk som stöds av företagets webbplats.

Först och främst, för att teamet ska kunna agera i samförstånd, i enlighet med tydligt definierade uppgifter. Huvudpoängen här är konkretiseringen av arbetsriktningen och dess sekvens: vi löste ett problem, vi går vidare till nästa, eller vi arbetar samtidigt på flera punkter samtidigt.

Ett sådant dokument hjälper till att göra prognoser för utvecklingen av en idé, och låter dig också identifiera risker i förväg och om möjligt undvika dem. Dessutom, i processen att skapa en färdplan, kan nya idéer uppstå om att fånga användarnas uppmärksamhet, snabbare utveckling av den internationella marknaden, effektiva utvecklingsstrategier etc. Generellt sett är det alltid mer effektivt att arbeta enligt en tydlig plan än kaotiskt. kasta - det är mindre chans att något missar och gör misstag. Och för potentiella investerare gör en långsiktig vision av projektet det lättare att fatta beslut om att investera (eller inte investera) medel i det.

För att själv ta fram en färdplan behöver du inte ha "sju spann i pannan", och du behöver inte heller ta hjälp av professionella webbdesigners. Vi kommer att beskriva metoderna och stadierna för att utveckla ett sådant dokument nedan, och du bestämmer vilken av dem som är mest lämplig för dig.

Sätt att skapa en färdplan:

1. Använda kalkylblad. Detta är kanske det enklaste och mest prisvärda sättet. Det räcker med att kunna använda Excel, och du kommer att kunna skapa en tabell som visar din idé, initiativ, anger deadlines för deras genomförande. Denna tabell kommer att behöva uppdateras då och då. Men detta är inte dess främsta nackdel. Huvudsaken är att du inte kommer att uppnå den nödvändiga visualiseringen och inte kommer att kunna presentera din strategi fullt ut. Och eftersom tabellen är ett statiskt dokument är dess kontroll och synkronisering svåra.
2. Presentation. Det är lite mer effektivt att visualisera färdplanen med hjälp av presentationsprogram. Här är möjligheterna större och handlingsfriheten större. Men återigen, du kommer att behöva hantera uppdateringar i manuellt läge och samma problem med kontroll och synkronisering.
3. Särskilda tjänster. Det ideala alternativet är när varje gruppmedlem uppdaterar "spåret" synkront, och detta kan endast uppnås genom att använda speciella tjänster för att hantera produkten med lämplig funktionalitet. I det här fallet kommer du att uppnå högkvalitativ visualisering, kunna knyta processer till en global strategi, etablera samarbete med en intresserad publik och integrera med andra system.

Av de mest populära tjänsterna av detta slag kan vi rekommendera Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner, etc.

Stadier av arbetet med färdplanen:

1. Definiera strategi. Varje global strategi har några centrala mål i sin kärna. Huvudsaken är att du och hela ditt team ser din idé både som en helhet och så att säga i en ”demonterad” form, utan att missa de detaljer som är viktiga för målgruppen och speglar dess behov. Allt detta ska i slutändan bilda en tydlig bild av vad du vill få "output".
2. Släpp anpassning. Bestäm vilka funktioner du vill lyfta fram. Bestäm om du vill presentera viss data (intern och extern) i varje release.
3. Gör dina prioriteringar. Och olika utvärderingsmått eller ditt eget styrkort, som är lätt att skapa på egen hand, hjälper dig att ordna dem korrekt. Kom ihåg de välkända reglerna i prioritering.
4. Undvik kommunikation. Ingen strategi har ännu fungerat utan feedback och transparens i relationer. Din kommer inte att fungera heller. Så sträva efter att dela din färdplan, dela den och håll den uppdaterad.

1. Blanda inte ihop "spåret" med eftersläpningen, de har ett lite annat syfte och innehåll. Om eftersläpningen återspeglar specifika steg (uppgifter) som måste slutföras till ett visst datum, så bestämmer färdplanen riktningen för arbetet i en större skala.
2. Ditt dokument bör baseras på huvudmålen och stora uppgifter, men i detaljer och små saker kan du visa en viss flexibilitet.
3. Alla förändringar i företagets strategi och dess mål bör spåras av dig och återspeglas i färdplanen.
4. Prioriteringar kan förändras över tid och behöver ses över med ett långsiktigt perspektiv. Det kan visa sig att vissa uppgifter har tappat sin relevans.

Med andra ord, som vi noterade i början av artikeln, är Roadmap (roadmap) inte ett oföränderligt dokument. Behandla det som en effektiv assistent i ditt arbete med en kvalitetsprodukt. Du kan skapa "spår" för både globala mål och små uppgifter. När allt kommer omkring består stora saker av små saker och du kan inte bara fokusera på globala scener. Men varje detalj, varje liten sak måste du koordinera med det slutliga målet och huvudstrategin, med tanke på vilken typ av produkt du ska få i slutet av arbetet.

Så, Roadmap (road map) är en plan för utveckling (release) av en viss produkt på kort eller lång sikt. Detta kan vara en helt ny produkt, eller det kan vara en ny (uppdaterad) version av en produkt som redan finns på marknaden. En sådan karta återspeglar som regel de sätt och medel med vilka det är möjligt att uppnå de uppsatta målen, både medel- och huvudmål.

Organisationsplaneringssystem är ett av de viktigaste ledarskapselementen i global verksamhet. Över hela världen möter företag, särskilt internationella företag, en allt hårdare internationell konkurrens. Miljöer, omständigheter, kunder, produkter och priser förändras och chefer måste hela tiden hitta sitt eget sätt att överleva och uppnå bästa resultat. Corporate roadmapping är en del av företagens framsyn, det är en speciell form av strategisk planering som hjälper till att hitta rätt beslut i förhållande till förändringar i omgivningen som alltmer ökar konkurrensen. I den här artikeln ger vi en förklaring och erbjuder vår vision om standarden för denna typ av företagsplanering.

Denna artikel bygger på en grundlig analys av den befintliga litteraturen om företagens färdplaner och illustrationer av de föreslagna bestämmelserna med enskilda exempel från näringslivet. Det bör noteras att exemplen vi använde inte kan göra anspråk på att vara den "bästa" statistiken. Dessutom, i den nuvarande miljön, är den "bästa" statistiken inte så viktig, den existerar inte på grund av den oförutsägbara och ofta ogynnsamma affärsmiljön. Således kan vi inte säga att den allmänna översikten av processen för att skapa en företagsfärdplan som presenteras i artikeln är den bästa, men enligt vår åsikt är den ganska tillämplig.

De första företagen att använda i slutet av 1970-talet. färdplansmetoden, var Motorola och Corning. Det var under denna period som den amerikanska ekonomin var i ett tillstånd av stagflation och kännetecknades av hög inflation, stagnation i affärsverksamheten och stigande arbetslöshet. Under John Carters presidentperiod (1977-1981) bekämpades den försvagade ekonomin och arbetslösheten utan framgång genom ökade statliga utgifter, upprättande av reglerade löner och fasta priser för att dämpa inflationen. Kanske mer framgångsrik, men mindre synlig, var avregleringen av många branscher. På ett eller annat sätt var många av den periodens problem förknippade med en förändring i framtidsvisionen.

Tillämpningen av principerna för "vägkartan" var mest märkbar i praktiken av företagsstyrning i USA. Under ledning av R. Galvin (R. Galvin), dåvarande vd för Motorola, var uppgiften således att stimulera chefer på alla nivåer i företaget så att de ägnar vederbörlig uppmärksamhet åt det framtida tekniska tillståndet och förse dem med något verktyg för att organisera prognosprocessen. . Som ett resultat föreslogs ett tillvägagångssätt som syftar till att uppnå en balans mellan kortsiktiga och långsiktiga problem, strategiska och operativa utmaningar relaterade till teknik och andra aspekter av företagets verksamhet. Motorola har funnit att inbäddning av en sådan kultur på alla nivåer i företaget ger en möjlighet att hitta lösningar som förmedlar ledningens vision och mål, stimulerar forskning och kontrollerar utvecklingen.

Teknisk framsyn och dess metod - konstruktionen av en teknisk "roadmap" (technology roadmapping - TRM) - har blivit en mekanism för att verifiera informationens tillförlitlighet och det huvudsakliga sättet att fatta strategiska beslut i internationella affärer. Men vi betonar att den tekniska "vägkartan" bara är en produkt av planering, och inte en del av den strategiska förvaltningsprocessen. Lite förenklat är en färdplan en inlärningsprocess genom vilken medlemmar i en grupp identifierar luckor eller nya möjligheter inom särskilda områden av intresse för dem.

Låt oss uppmärksamma det internationella koordinatsystemet (Worldwide Reference System - WRS), utvecklat av NASA och som är ett globalt system för att identifiera data som tas emot från satelliter. Här är huvudpoängen som skapar en viss "likhet" med principen att skapa en "vägkarta" den kontinuerliga skanningen av planetens yta, vilket gör att du kan samla in och använda en mycket större mängd information jämfört med statiska metoder. Principen för att bygga en "vägkarta", liksom WRS-systemet, bör också vara att ständigt söka efter rätt "banor". Detta tillvägagångssätt, som är både innovativt och evolutionärt, gör det möjligt att lösa nya komplexa problem som påverkar inte bara tekniska eller tekniska aspekter, utan även ekonomiska, sociala, demografiska, etiska och andra kriterier för att fatta strategiska beslut.

Skapandet av en färdplan bör vara en strategisk process som syftar till att uppnå önskad prestation till verklig kostnad, med hjälp av rätt metoder och vid rätt tidpunkt. Mekanismen för att bygga en företagsfärdplan bör göra det möjligt för chefer att koppla samman företagets vision, dess uppdrag, strategi och verksamhetsplaner med företagets huvudaktiviteter på lång sikt. Utvecklingen av en företagsfärdplan bör vara integrerad och kontinuerlig, men inte en enhetlig process, och bör också underlätta anpassningen av affärsverksamheten - oavsett om det gäller marknadsföring, ekonomi, mänskliga resurser, forskning, teknik, produkter eller enskilda projekt - med strategin för företaget. En färdplan kan vara en del av kommunikationsprocessen i företag.

Tillämpningen av företagets färdplan bör täcka ett brett utbud av aktiviteter relaterade till planering, inklusive:

1. Vetenskaplig planering. Det är en multifunktionell process som tar hänsyn till de krav som uppstår från olika experiment och driftprocesser. Vetenskaplig utvecklingsplanering baseras på synergistiska tillvägagångssätt som används för att heltäckande täcka vetenskapliga områden, baserat på huvudmålen för denna verksamhet.

2. Teknisk planering. Detta är en av de viktigaste processerna som genomförs för att använda tekniken mer effektivt i en organisation. Processplaneringsprocessen hjälper till att minimera teknikrelaterade problem och undvika onödiga utrustningskostnader.

3. Produktplanering. Det är den vanligaste typen av färdplan förknippad med introduktionen av ny teknik i produktionen av industriprodukter, och täcker ofta mer än en generation av produkter.

4. Planeringsmöjligheter. En sorts färdplan som liknar produktplanering, men mer lämpad för tjänsteföretag och syftar till att införliva know-how i organisatoriska förmågor.

5. Integrationsplanering. I det här fallet är "vägkartan" inriktad på integration eller utveckling av organisationsstrukturen, analys av samspelet mellan olika processer för att bilda en ny synergistisk struktur.

6. Programplanering. Här ligger tyngdpunkten på genomförandet av strategin, ett närmare samband med projektering.

7. Processplanering. Denna typ av planering främjar kunskapshantering genom att fokusera på enskilda processer.

8. Långsiktig planering. Används för att utöka planeringshorisonter och förutse mer avlägsna händelser i en given bransch, nationellt eller globalt.

9. Strategisk planering. Den strategiska dimensionen av denna typ av färdplan är att stödja förändringar i företagets kärnverksamhet, vilket leder till en mängd möjligheter och hot på företagsnivå som helhet.

10. Interfunktionell analys. Om färdplanerna framgångsrikt används i flera divisioner av företaget, kan man med hjälp av deras analys identifiera gemensamma behov, luckor och överlappande program för dessa divisioner.

Huvuddraget med att använda metoden att skapa en "vägkarta" är att det hjälper till att sammanföra vissa grupper av människor i ett företag för att utveckla en gemensam framtidsvision inom områden som påverkar deras verksamhet. Användningen av färdplaner i strategisk planering bör baseras på lagarbete och intensivt utbyte av information och kunskap. Ett multifunktionellt tillvägagångssätt, en fritänkande miljö, en tydlig förståelse för affärsbehov, effektiv tidshantering, förståelse för utvecklingsmöjligheter och många andra faktorer kan påverka skapandet av den rätta färdplanen.

Fördelarna med ett företags färdplan

På såväl ett enskilt företagsnivå som för branschen som helhet kan en företagsfärdplan användas på olika sätt, med ett antal fördelar som följer av detta (fig. 1). Framgång beror på hur man kan komma överens om principerna och metoderna för att skapa en företagsfärdplan – snarare än att implementeras isolerat. Konstruktionen av en färdplan kan bidra till strategiska processer på alla nivåer, även om hur den tillämpas kan skilja sig åt. Färdkartan sätter ett enhetligt ramverk för alla processer och säkerställer att den bästa framtidsvisionen som har formats formuleras och kommuniceras till andra.

Ris. 1. Fördelar med en företagsfärdplan

Den största fördelen med en företagsfärdplan är att den ger tydlig visuell information, direktiv för att fatta "bästa" beslut och verktyg för kontroll. Den gör detta genom att identifiera nödvändiga processer, nya affärsmöjligheter eller luckor som behöver fyllas för att utveckla mer konkurrenskraftiga och mer realistiska mål och planer för företagets resultat. Ledningen för företaget måste identifiera alternativ för att hantera risker och investeringar genom samordning av processer - både inom ett enskilt företag och mellan medlemmar i en allians.

En av fördelarna med en färdplan kan vara att ledningen faktiskt förstår företagets behov och som ett resultat antingen får de processer de behöver för att möta dessa behov eller förbereder befintliga processer för att göra det. På branschnivå påverkar processerna att skapa en "vägkarta" många företag, förenade i ett konsortium eller helt enkelt tillhörande samma bransch. På denna nivå är det genom "roadmap" möjligt att utveckla nya nyckelteknologier och produkter, vilket gör det möjligt att undvika alltför stora anslag för samma forskningsriktning. Detta skapar betydande fördelar, eftersom utvecklingen av en viss teknologi eller produkt kan vara mycket dyr för ett enskilt företag eller ta för lång tid att utveckla. Således prioriterar färdplanen investeringar utifrån en viss lista av nyckelfaktorer (drivkrafter) och tar tillvara nya möjligheter. Dessutom kan färdplanen användas som ett strategiskt marknadsföringsverktyg för att analysera vilken produkt som har ett nyckelvärde för företaget. Varje färdplan bör förklara företagets behov för dess anställda, ledning, kunder och alla intressenter, så att de kan inse vad företaget behöver förändra för att uppnå övergripande framgång, och att delta i dessa förändringar. Generellt sett är skapandet av en företags "vägkarta" särskilt viktigt i en miljö där de strategiska resultaten av de vidtagna åtgärderna inte är uppenbara.

Företagsvägkartans plats i den allmänna taxonomin för vägkartor

Den typ av färdplan som används bör vara förenlig med företagets eller branschens specifika behov. Till exempel kan en företagsfärdplan skapas i nära integration med partners, i partiell interaktion med dem, eller separat från dem, beroende på förutsättningar och samarbetsform. Generellt sett kan färdplaner utgöra en taxonomi bestående av vetenskapliga eller tekniska, industri-, produktteknologiska och produktfärdplaner, eller så kan de presenteras i form av ett flernivådiagram som inkluderar olika kunskapsnivåer relaterade till mål, resurser, etc. . Observera att i litteraturen identifieras det allmänna begreppet "vägkarta" ofta med begreppet "teknologisk vägkarta". Vanligtvis särskiljs tre nivåer av kartor: en "vägkarta" för den yttre miljön, en "vägkarta" för en industri och en "vägkarta" för ett företag, även om ett antal av deras kombinationer är kända, såsom teknik -industri, produkttekniska, produktvetenskapliga ”vägkartor”, kort osv.

Vägkartor för miljön är utformade för att besvara följande frågor: vad kan vi göra för att skydda vår miljö eller stoppa försämringen av dess kvalitet, vilket inte bara innebär klimatförändringar, utan också utarmning av resurser, energibrist och utrotning av arter? Kan vi förvänta oss att våra ansträngningar är tillräckliga för att förändra framtiden? Vilka bör vara våra mål inom området interaktion med den yttre miljön? Branschplaner bör inte bara beskriva en viss "starter"-uppsättning av åtgärder, utan också visa hur man uppnår den önskade framtiden. Hur kan vi bättre förstå vilka problem som finns i vår bransch, kan vi samarbeta med våra branschpartners?

Företagsfärdplaner, till skillnad från de två tidigare typerna, är ett kraftfullt verktyg för att uppnå strategiskt fokus som är avgörande för företaget, implementera nödvändiga processer och, när de utvecklas, integrera teknologi, produkt och företagsprogram från olika avdelningar. Dessa segment och deras plats i taxonomin för "vägkartor" (sedda inifrån företaget) visas i fig. 2. Den grundläggande taxonomin som presenteras i grafen inkluderar en horisontell nivå (tidsperiod), en vertikal nivå (mål) och en diagonal nivå (vikten av färdplanen för aktieägare och chefer) och visar processernas skillnader, samband och betydelse att skapa en färdplan i företag.

Ris. 2. Taxonomi för "vägkartan" inom företaget

Huvudinriktningen för företagets strategi, uttryckt i företagets roadmap, är den viktigaste för företaget och bör vanligtvis klargöras först. Nyckeln till produkt-, teknik- eller vetenskapliga färdplaner är att sätta specifika mål och förstå marknadens behov genom trender och korrekta prognoser. Dessa privata färdplaner bör vara en värdefull informationskälla för att förfina företagets färdplan. Det måste dock finnas stark feedback, och företagets färdplan är tänkt att ge en strategi för att bygga individuella färdplaner.

Deltagare i processen att skapa "vägkartor"

I processen med att skapa en färdplan bör ett välformat team av experter involveras i att systematisera och tillhandahålla den information som behövs för planeringen. Det slutliga målet är att hjälpa till att fatta sunda investeringsbeslut. Både företagens och branschens färdplaner kräver viss information, kunskap och färdigheter. Enligt , bör alltså "vägkartor" skapas av högsta ledningen, som också ansvarar för att uppdatera dem. Vanligtvis samlar processen att ta fram färdplaner olika "intressenter" från både organisationen och andra. Att bilda ett team är ett mycket viktigt steg i processen att skapa en färdplan, i synnerhet behövs stöd från ledningen vid valet av dess medlemmar och den tilldelade budgeten. Teamet bör bildas med representanter från FoU-avdelningen, chefer för teknikavdelningar, representanter från ekonomiavdelningen och nyckelpersoner från alla andra avdelningar. Samtidigt bör processen att skapa en färdplan börja med ett litet team, som inkluderar anställda från marknadsförings-, forsknings- och utvecklingsavdelningarna, designavdelningen, samt den avdelning som är involverad i allmän ledning, utveckling, produktion och försäljning av enskilda produkter. Och först senare ska teamet successivt kompletteras med chefer och aktieägare. Observera att teammedlemmar måste närma sig FoU, tillverkning, marknadsföring och finans både ur ett kommersiellt och ett tekniskt perspektiv.

Enskilda teammedlemmar eller konsulter måste känna till principerna för att implementera processen att skapa en "road map", samt kunna identifiera behov och incitament för företagets utveckling. Vissa deltagare i denna process bör givetvis ha kunskap inom det område som färdplanen utarbetas för. Men även om dessa färdigheter är ganska viktiga, är det inte tillräckligt att ha dem ensamma. Interpersonell kommunikationsförmåga och grupparbete är lika viktiga. Om ett färdplansprojekt genomförs på företags- eller branschnivå behöver teamet antingen en konsult med både färdplansutveckling och interpersonell kommunikationsförmåga, eller så måste teamet vara mycket integrerat. Vanligtvis innebär förfarandet för att skapa en "färdplan" deltagande av nyckelintressenter som representerar olika nivåer och avdelningar i organisationen (tabell 1).

Tabell 1. Graden av betydelse för olika deltagare i processen att skapa en "vägkarta"

Notera: Antalet x anger vikten av deltagande.

Som följer av tabell 1 är skapandet av en "färdplan" en uppgift för nivån för strategisk ledning och större aktieägare, en uppgift för "lean management", som involverar representanter för avdelningarna för finans, personalförvaltning, PR, råvaror produktionsledning och marknadsföring. Således bör ett tvärfunktionellt team skapas i företaget. Att skapa en färdplansstrategi är inte det enda elementet i den övergripande färdplansprocessen. Andra steg syftar till att förbättra den tvärfunktionella kommunikationen inom företaget. Synergier mellan teammedlemmar kan ha en positiv inverkan på denna process. Detta beror på att i det här fallet, när man väljer teammedlemmar och når överenskommelser, beaktas processen att skapa en "färdplan" som sådan. Samtidigt bör alla deltagare i processen, graden av deras ansvar och behörighetsnivån vara tydligt definierade. Det är nödvändigt att separat bestämma vem som ska fatta det slutgiltiga beslutet i händelse av att en överenskommelse mellan teammedlemmarna inte kan nås. Men i allmänhet, om "vägkartan" skapas av de gemensamma ansträngningarna från deltagarna i processen, bör de komma till en djupare medvetenhet om problemen och förståelse för varandra.

Processen att skapa en "vägkarta" i ett företag

Skapandet av en färdplan är en behovsdriven planeringsprocess för att identifiera, välja och utveckla en företagsstrategi för att möta aktieägarnas intressen och uppnå de bästa företagsresultaten på lång sikt. En företagsfärdplan är en sorts komplex plan utvecklad med hjälp av färdplansprinciper på företagsnivå. På den här nivån handlar bra företagsbeslut inte om att välja rätt strategi för hur man ska spendera pengar eller hur man producerar en tänkt produkt, utan om att hitta den där masterplanen som kommer att ligga till grund för en komplex strategi på hög nivå för framtiden. Den klassiska affärsstrategin kan på grund av sin enkelhet endast användas som material för utvecklingen av en företags färdplan. Båda tillvägagångssätten kräver annan sortåtaganden när det gäller tid, kostnad, mängd ansträngning och detaljnivå. Det är känt att det finns ett antal tillvägagångssätt som bör bidra till strategisk planering: förvaltning av tillgångsportfölj, utveckling av nya produkter, konkurrensanalys, benchmarking, projektledning. Den främsta, enligt vår mening, är dock processen att forma en "vägkarta", som länkar samman organisationer, funktioner, processer och tid.

Skapandet av en färdplan är en nedifrån-och-upp-process som gör att olika medarbetare kan dela visionen om långsiktig planering och delta i den efter bästa förmåga. Användningen av en färdplan är en slags "svar" affärsprocess som ger organisationer möjlighet att reagera på förändrade förhållanden i realtid. Ett handlingssätt kan väljas och en specifik plan utarbetas. Om det finns en stor osäkerhet eller risk kan flera riktningar väljas som kan följas samtidigt. En företags färdplan bör väckas till liv av ett verkligt behov, och inte av någons subjektiva beslut. Till exempel, om ett företag har ett behov av att vara först på marknaden, då är att skapa en optimal marknadsföringsstrategi en potentiell lösning på detta problem. Därför bör färdplansteamet börja med ett behov, inte en förutbestämd idé om en möjlig lösning. Att börja med en lösning och först sedan ta reda på behovet är i själva verket ett helt annat förhållningssätt. Färdkartan ska ge ett sätt att identifiera, utvärdera och välja processer som kan implementeras för att möta verksamhetens kärnbehov. En företagsfärdplan är dock en strategi på hög nivå för utveckling av alla typer av verksamhet. Vidare krävs mer detaljerade planer för att konkretisera faktiska projekt och processer, och det är nödvändigt att samordna alla planeringsaktiviteter.

En färdplan, som en visuell representation av en specifik sekvens av steg över tid, beror på den specifika metod som företaget använder. Huvudmålet med denna teknik är medvetenhet om de rätta stegen och förberedelser för framtiden. Till exempel kan processen att skapa en "vägkarta" bestå av de steg som presenteras i Tabell. 2.

Tabell 2. Olika tillvägagångssätt för att skapa en färdplan

Flernivåvisionen för färdplanen bör inkludera en tidsnivå ("vet när"), en målnivå ("vet varför"), en utbudsnivå ("vet vad") och en nivå av resurser ("vet hur"). I enlighet med olika tillvägagångssätt för processen att skapa en "färdplan", för att hantera de presenterade fyra nivåerna och uppnå dess huvudmål, bör processen att skapa en "färdplan" gå igenom tre faser: skedet av preliminära åtgärder; stadiet för att skapa en företags "vägkarta"; skede för genomförande och kontroll (Fig. 3).

Men först och främst bör chefer svara på följande frågor:

• Vad gör vårt företag?
• Vilka är de främsta fördelarna med vårt företag?
• Vad vill vårt företag göra?
• Vilka är nyckelkomponenterna i vår verksamhet?
• Vilka processer kan vi använda för att hantera företagsstrategi i ett företag?
• Vilken roll spelar våra anställda i denna strategi?
• Hur kan vi lyfta fram företagets färdplan och lyfta fram dess värde för projekt?
• Hur många färdplaner har vårt företag och vilka är de verkliga resultaten av implementeringen av dem?
• Vilka är de största problemen med vårt företag?
• Vilka är de viktigaste intressenterna i vårt företag, särskilt bland kunderna?

Ris. 3. Processen att skapa en färdplan för företaget

Preliminära åtgärder

Processen att skapa en företagsfärdplan börjar med forskning och analys av företagets interna och externa miljö, vilket kan fungera som en källa till initial information. För att processen ska bli framgångsrik måste deltagarna ha ett starkt engagemang för organisationen. Att initiera processen kräver betydande ansträngningar, särskilt i de tidiga stadierna när uppdrag, vision, strategiska mål, resurser, omfattning, team och referensram definieras och anpassas till färdplansprocessen. Den noterar att "de viktigaste färdplanerna dyker upp som svar på upplevda hot och kopplar planer för att implementera en viss process till organisationers och individers intressen."

Följaktligen stimulerar befintliga problem skapandet av en "färdplan" än ett enkelt "sökande efter utvecklingsmöjligheter."

Forsknings- och analyssteget (A1) bör innefatta en analys av företagets interna miljö, en analys av den närmaste miljön och en analys av makromiljön. En utgångspunkt är en analys av företagets kompetens, kunnande och kärnkompetens. Den innehåller en analys av vad som kan uppnås med dessa färdigheter inom en nära och avlägsen framtid. Intern analys kan hjälpa till att identifiera företagets styrkor och svagheter för att öka dess konkurrensfördel. Ett företags styrkor är dess resurser och förmågor, såsom patent, goodwill, kostnadsfördelar, kompetens, kunnande, naturresurser, nätverk etc. Frånvaron av dessa fördelar kan betraktas som en nackdel. Studiet av den yttre miljön som följer med portföljanalys är oerhört viktigt i processen att skapa en färdplan.

Analys av den närmaste miljön, eller branschanalys, identifierar nya möjligheter och hot. Till exempel kan potentiella möjligheter inkludera en befintlig ledig marknadsnisch, uppkomsten av en ny teknik eller avlägsnande av handelsrestriktioner. Men nya stränga restriktioner, uppkomsten av ersättningsprodukter eller nya konkurrenter är hot mot företaget. För att undvika förvirring, låt oss förtydliga att skapa en färdplan är en slags metametod. Det kan inkludera välutvecklade planeringsmetoder lånade från tekniker som SWOT-analys, Porter-metoden, portföljanalys, BCG-matrisen, utveckling av händelsescenarier,smetoden, etc.

Analysen bör motivera varför en företagsfärdplan behövs. Viktiga beslutsfattare måste ta reda på om de verkligen står inför ett problem som kan lösas genom att skapa en färdplan för företaget. Detta görs vid problemdefinieringsstadiet (A2). Chefer måste eliminera problem för att möta sina behov och uppnå sina mål. I detta skede kan till exempel följande uttalanden göras: "Informationssystemet är inte standardiserat och dess delar är inte sammankopplade, vilket döljer information från anställda och omöjliggör effektiv aktivitet" (Daimler); "ny lagstiftning kräver att stora läkemedelsföretag ingår licensavtal" (GlaKo); "Produktionskostnaderna översteg konkurrenternas på grund av höga arbetskostnader, överkapacitet och alltför komplexa tillverkningsmetoder" (General Motors).

Så snart kärnan i problemet är klarlagt och beslutet att fortsätta projektet är fattat, börjar nästa steg - definitionen av uppdraget och visionen (A3). Uppdraget ska beskriva syftet med verksamheten. Till exempel: ”Vårt uppdrag är att vara den bästa partnern för våra kunder, leverantörer och anställda. Hittills har vårt arbete varit extremt framgångsrikt” (Volvo). För att fungera framgångsrikt måste ett företag utveckla en bra affärsidé eller idé. Det är nödvändigt att formellt ange vilken verksamhet vi är i, vad vi gör och vad vår målmarknad är. Till exempel är Microsofts vision "en djup förståelse för de utmaningar vårt land står inför och komplexiteten i de politiska, juridiska och finansiella utmaningar som den offentliga sektorn står inför varje dag." Processen att skapa en färdplan hjälper till att utveckla ett gemensamt uppdrag och en vision för framtiden eftersom företaget står inför de utmaningar det måste övervinna för att nå sina mål.

Ett företag som drivs av mission och vision behöver definiera mätbara finansiella och icke-finansiella strategiska mål (A4). Finansiella mål kan innefatta följande mål: att uppnå en viss intäktstillväxt, öka vinsten med x% årligen, öka utdelningen per aktie, öka nettovinstmarginalen, etc. Icke-finansiella mål är relaterade till innovation, ordentliga interna processer, kostnadseffektivt ledningssystem m.m. Icke-finansiella mål är nu mer värdefulla än de var för bara en kort tid sedan. Allt fler företag tar med icke-finansiella uppgifter i sina årsredovisningar eller på dagordningen för bolagsstämmor och även icke-finansiella mål beaktas i ersättningssystem. "Mer än en tredjedel av de tillfrågade sa att företagets resultat bestäms mer av immateriella tillgångar och kapacitet än av "riktiga" tillgångar."

Alla strategiska resurser och budget (A5) bör vara relaterade till företagets framtid och kan även innehålla goodwill. Det senare hänvisar till helheten av ett företags kärnresurser, tillsammans med ekonomi, mänskliga resurser, know-how, information, teknik, processer, kultur, fastigheter och så vidare. För effektiv förvaltning måste alla resurser anges i företagets resursbeskrivning. Denna ansökan ska åtföljas av en årsredovisning.

Innehåll och längd över tid (A6) har också stor betydelse. Innehållet, omfattningen av aktiviteter för att skapa en "vägkarta" är den totala summan av processerna för att skapa en "vägkarta", deras krav eller egenskaper. I detta skede går alla ackumulerade egenskaper genom "vägkartan" och utvärderas för att eliminera osäkerhet och lösa nya problem. De utvärderade egenskaperna är grupperade. Syftet med denna gruppering är att identifiera synergier eller befintliga luckor i alla egenskaper. Dessutom måste ömsesidigt beroende mellan grupper av egenskaper definieras. Grupperna klassificeras sedan utifrån marknadspåverkan och affärsbehov. Projektomfattningsförvaltningsplanen är ett av de viktigaste informationsdokumenten i ett företag. Processen för att utföra denna plan kan inkludera initieringsstadiet, fasen för definition av projektets omfattning, fasen för omfattningsplanering, fasen för kontroll av omfattningsändringen, fasen för bekräftelse av omfattningen (Samsung). Det färdiga dokumentet bör beskriva hur projektet kommer att definieras, hanteras, övervakas, valideras och kommuniceras till färdplansteamet och alla intressenter. Detta dokument innehåller detaljer om omfattningen av det arbete som krävs för att slutföra projektet. Det används också för att kontrollera vad som är in och ut i ett givet projekt genom ett förändringsledningssystem. Förändringshanteringsprocessen börjar med ett förändringskrav, det vill säga att identifiera de egenskaper som behöver ändras. Därför analyseras förändringen, dess påverkan och omfattningen av förändringskraven identifieras. När förändringsåtgärder har identifierats och beslut har fattats kan förändringar implementeras och dokumenteras.

Nästa aspekt av att skapa en "vägkarta" gäller problemet med tidsintervallet. Färdkartor täcker en bred tidshorisont - från 5 till 10 år - och kan användas för att beskriva tidigare händelser, samtidigt som man väljer den bästa utvecklingsvägen bland flera befintliga alternativ. En färdplan kan också användas för att beskriva en industris framtida väg: till exempel beskriver den amerikanska halvledarindustrins färdplan de kommande tio åren för industrin. Om arbetsuppgifterna är begränsade till en viss tidsram är det möjligt att samordna de olika utvecklingsaktiviteterna. Färdkartan låter dig övervaka framstegen genom att spåra och utvärdera utvecklingen av färdplansprocessen genom att identifiera viktiga framgångsfaktorer för att bedöma effekten av färdplanen, bedöma framsteg mot strategiska mål, bestämma effekterna och effektiviteten av dessa åtgärder. Nyckelfaktorer för framgång kan vara faktorer som kvalitet, innovationsförmåga, teknisk expertis, tillverkningskunnande, kundfokus, vänlig miljö eller vänliga medarbetare (Wurth).

Som ett resultat identifieras inte bara de hinder som behöver övervinnas för att implementera strategin, utan även den tid som krävs för detta uppskattas.

Ledningen måste bestämma hur mycket av företagets aktiviteter som ska gå igenom processen för att skapa en färdplan, hur länge och hur företagets färdplan ska användas i processen för att fatta investeringsbeslut. I de preliminära stadierna definieras gränserna för processerna, resurser tillhandahålls och teamet (A7), bestående av deltagare och sponsorer av processen, godkänns (se avsnitt 3).

Skapa en företagsfärdplan

När förberedelserna är klara kan färdplansteamet börja utveckla färdplanen. Det första steget av att skapa en företagsfärdplan kräver samarbete mellan projektsponsorn och hela projektgruppen för att utveckla en plan som beskriver processen för att skapa en färdplan. Eftersom skapandet av en färdplan är en gruppprocess, handlar denna plan också om hur och när teamet ska bemannas, vilket schema som ska vara för hela processen. Det viktigaste är att formulera nyckelfrågor eller skapa ett "main statement". Baserat på de preliminära resultaten måste teamet bestämma vilket område färdplanen ska fokusera på och hur processen för dess bildande kommer att bidra till strategiskt beslutsfattande. Detta steg kan kallas att utarbeta huvudsatsen (B1), som innehåller en eller två meningar som definierar vad vi vill göra. Det är dock nödvändigt att vara extremt exakt: om det "grundläggande uttalandet" ser tvetydigt och för allmänt ut kommer folk inte att veta var de ska börja. Här är några exempel:

• Vilka evenemang kan Fila sponsra för att positionera sig som ett märke av snygga sportkläder?
• Vilka är de relativt billigare erbjudandena för kunder som gör att de kan öppna ett nytt konto hos Bank of America?
• Hur kan vi betona individualiteten hos varumärket Whiz Mints i vår reklam?

Efter att "nyckeluppgiften" är klar bör ett eller flera möten hållas där "nyckeluppgiften" kommer att användas som en påminnelse. Dessutom bör grundreglerna för processen att bilda en företagsfärdplan fastställas så att deltagarna inte är rädda för att uttrycka sin sanna åsikt.

Vidare, för att uppnå de uppsatta målen (baserat på det genomförda forsknings- och analysstadiet), bör de övergripande möjligheterna och riskerna (B2) bedömas i enlighet med den verkliga situationen, med hänsyn till de strategiska målen för att utforma en företagsfärdplan och intressenter som agerar som en faktor som bestämmer innehållet i denna process. Den aktuella effekten och sannolikheten för varje möjlighet eller risk övervägs sedan. För denna utvärdering kan en traditionell 4×4-matris användas, på vilken effekt- och sannolikhetsdata kan noteras. Riktmärken som redan finns granskas sedan för att identifiera behovet av att ta itu med en viss möjlighet eller risk. Nivån och typen av beslut för varje möjlighet eller risk kan variera beroende på bedömningen av effekten och sannolikheten för att den återstående möjligheten eller risken inträffar, såväl som på färdplansteamet eller dess vilja att utöva en viss möjlighet eller ta en viss risk . Därför måste specifika planer tas fram för att analysera möjligheten eller risken. För att noggrant analysera varje möjlighet eller risk är det nödvändigt att involvera en mängd olika personer som ingår i gruppen som är involverade i skapandet av färdplanen. Men för bästa resultat måste varje möjlighet (eller risk) tas upp av en individ. För att tydligt fånga och förstå möjligheterna och riskerna i varje steg av färdplansprocessen, samt för att utveckla pågående planer för dem, kan särskilda officiella risklistor användas.

Ett företag måste alltid förstå vad det har råd med med begränsade resurser, vilka dess högsta prioriteringar är och vilka alternativ som finns tillgängliga. En annan viktig aspekt av att skapa en företagsfärdplan är identifieringen av alternativa strategier (B3). I enlighet med de olika valen bestämmer vi minst tre optimala och genomförbara strategialternativ. Dessa alternativ, även om de inte uppfyller vissa funktionella krav, kan innehålla det bästa alternativet, det sämsta alternativet och det "neutrala" alternativet som en viss grund. Att förstå alternativen är grunden för att avgöra vilken möjlig lösning som representerar störst värde, givet de kombinerade kostnaderna, kombinerade fördelarna, riskerna och möjligheterna. Det är nödvändigt att identifiera, mäta och utvärdera de kostnader, fördelar, risker och osäkerheter som är förknippade med varje alternativ. Den föredragna lösningen bör överensstämma med relevanta tidsskalor och erforderliga egenskaper. Du måste också identifiera de prioriterade målen för färdplanen för att uppnå en balans mellan motstridiga krav. Teamet måste definiera kriterierna och måtten (B4) mot vilka planerade alternativ och framgång kommer att bedömas. I alla fall måste teamet förhindra överdetaljering av kraven.

Den första bedömningen (B5) av genomförbarheten av det föredragna alternativet baseras på de uppskattade finansiella kostnaderna och fördelarna på ett sådant sätt att man ser hur de kan anpassas till den övergripande finansiella strategin. vad kostar det? Det är möjligt att den föredragna lösningen kräver orealistiska medel, även om den är lönsam. Under dessa förhållanden bör teamet överväga följande det bästa alternativet, se över dess finansiering eller utforska förändringar inom projektet. I detta skede kommer det att vara svårt att analysera och noggrant mäta många av kostnaderna och fördelarna, och därför måste konkurrerande alternativ undersökas i detalj eftersom de relativa kostnaderna och fördelarna kan förändras vid närmare granskning. Som ett resultat kan uppenbart okonkurrenskraftiga alternativ förkastas i detta skede. Innan man helt går vidare med att utveckla färdplanen måste teamet få godkännande av de strategiska beslutsfattare eller deras representanter.

Att genomföra praktikinriktade seminarier är huvudmekanismen för att utveckla och utvärdera färdplanen. Teamet som är involverat i dess utveckling består dock inte direkt av toppchefer och aktieägare. I det här fallet är seminarierna bara en serie möten som samlar de rätta personerna för deras åsikt och, om nödvändigt, peer review. Medlemmar av färdplansteamet kommer att övervaka om dessa processer bidrar till den förväntade strategin på hög nivå i företagets färdplan (B6). Du måste se till att färdkartorna innehåller information från alla intressenter. I detta avseende är det nödvändigt att kontrollera om det finns inkonsekvenser i färdplanen från flera synpunkter. Till exempel ur chefers synvinkel - om färdplanen kan genomföras inom den planerade tiden, eller aktieägare - om färdkartan kommer att ge nödvändiga ekonomiska resultat, eller ur försäljningssynpunkt - om färdplanen uppfyller marknadens behov och förväntningar osv. Syftet med denna utvärdering är att få resultat som överensstämmer med alla de egenskaper som är nödvändiga för genomförandet av färdplanen.

Investerare och beslutsfattare måste vara medvetna om alla affärssituationer för att överensstämma med projektets innehåll. De ska inte bara fatta slutgiltiga beslut, utan känna till historien om frågan och de omgivande omständigheterna.

Under beslutsprocessen krävs att chefer övervakar relevansen av de initiala förutsättningarna. Därför bör företagets färdplaner ses över och uppdateras regelbundet för att återspegla företagets verkliga omständigheter och ekonomiska resultat, vilket kommer att hjälpa till att undvika felaktiga beslut.

Färdplanen borde alltid ha vissa målåtskilda i tid och ge en omfattande översikt över det valda området. Den bästa formen för att skapa en färdplan (B7) är en tidslinje som också har flera mål och hjälper till att kommunicera resultatet och strategiska mål som utvecklas i hela företaget. Det finns flera sätt att visualisera resultatet av färdplansprocessen. En av dem är formatet som visas i fig. fyra.

Den färdiga färdplansprocessen bör besvara följande frågor:

1. Varför? (Strategiska mål, affärsmål, resurser, marknadsbehov, kundkrav, konkurrenter, miljö, branschtrender, branschstruktur, interna affärsmål).

2. Vad? (Processer, teknologier, produkter, system, tjänster, applikationer, kapacitet, prestanda, egenskaper, element, grundläggande principer).

3. Hur? (Strategi, kultur, program, kompetenser, kunskaper, färdigheter, utrustning, infrastruktur, standarder, källor, projekt).

4. När? (Planer, tidtabeller, scheman, uppskovssystem etc.).

Ris. 4. Företags färdplansmodell

Följande åtgärder

Det tredje steget för att skapa en företagsfärdplan är genomförandet av denna process. Implementeringsfasen bör vara en integrerad del av den övergripande strategiska processen för att skapa en företagsfärdplan, och ändringar bör göras vid behov under förändringskontrollprocessen.

I detta skede håller företagets färdplan på att ses över, offentliggöras och implementeras.

Detta steg bör innehålla en analys av de viktigaste processerna och kompetenserna som syftar till ett framgångsrikt genomförande av företagets färdplan. Analysen kan innefatta en strategisk portföljanalys, granskning av nyckelprocesser och identifiering av färdplansimplementeringsproblem som kommer att vara avgörande för att uppnå anpassning mellan färdplanen och tillgänglig budget och resurser. Företagets befintliga team för implementering av roadmap bör också ha erfarna konsulter för att lösa problem. Dessutom skulle det vara användbart att träna alla deltagare, vilket skulle kunna ge en viss synergistisk effekt.

Den preliminära översynen av färdplanen (C1) har vanligtvis två mål. Först, inom ramen för arbetsgruppen, godkänns resultatet av processen att skapa en företagsfärdplan. För det andra börjar processen för marknadsföring och reklam för de rekommendationer som erbjuds inom ramen för "vägkartan". Samtidigt, för att analysera redogörelsen i "vägkartan" av problem som är externa för företaget, är det mycket användbart att få ett slags granskning från en oberoende expert eller en expertgrupp. Om detta steg är obligatoriskt, bör sådan feedback tas emot under skapandet av företagets färdplan. Efter att arbetsgruppen slutfört utkastet till färdplanen distribueras det inom företaget till ett brett spektrum av anställda för att få feedback från olika grupper. Om färdplansinsatsen är betydande, inklusive tidsmässigt, bör interimspressmeddelanden eller faktablad utfärdas som en del av denna process.

Därför är det önskvärt att organisera en ledningsgenomgång (C2) om data, frågor, vetenskaplig expertis som erhållits under skapandet av färdplanen - för att utarbeta en slutrapport om skapandet av en företagsfärdplan (C3). Efter offentliggörandet av den övergripande rapporten bör separata genomförandeplaner tas fram, resurser bör tilldelas och företagets färdplan bör implementeras. Framstegen med implementeringen övervakas och rapporten granskas och uppdateras vid behov. Det färdiga dokumentet bör vara en komplex strategisk plan. När färdplanen har godkänts och publicerats (C4), bör genomförandeplaner utarbetas (C5). De är inriktade på individuella aktiviteter och inkluderar även resursplaner för en längre period. När man tar fram en implementeringsplan bör följande frågor tas upp: ta fram en kommunikations- och rapporteringsplan, fördela en budget till olika processer och frågor, ta fram en förvaltningsplan i förhållande till tidpunkt, prestanda, kostnad och krav på förändringskontroll.

När färdplanen implementeras bör den ses över (C6) och uppdateras (C7), särskilt om godkända program genomgår grundläggande förändringar eller påverkas av strategiska resultat. Uppföljningsprocessen gör att strategin kan implementeras under föränderliga förutsättningar, vilket kan tyda på att det är lättare att följa en annan strategi. Detta är anledningen till att färdplanen inte bara är en statisk plan, den kommer att fortsätta att utvecklas tills strategin implementeras eller målen uppnås. Vanligtvis härrör förändringar av en färdplan från förändringar på marknaden, förändrade tekniktrender eller förändrade behov av intressenter. Det är alltid nödvändigt att utvärdera resultaten regelbundet. I en framgångsrik verksamhet definierar planeringsprocesser huvudkriterierna för att bedöma uppnåendet av individuella mål. Implementeringsplaner bör innehålla ett program för att definiera mål och ansvar för att bedöma framstegen i skapandet och genomförandet av färdplanen och justera den vid behov för att möta interna och yttre förändringar. Ett system för att spåra genomförda och uppnådda mål inom ett givet tidsintervall bör fungera.

Det viktigaste i processen för att implementera en företagsfärdplan kan vara följande:

• effektiv prioritering: "Om allt spelar roll spelar ingenting";
• fastställa kriterierna för ansvar definierade i planen för att skapa en företagsfärdplan;
• definiera tydliga kriterier för genomförandet av företagets färdplan för att hjälpa till att klargöra dess mål och testa genomförbarheten;
• upprätta pålitlig kontinuerlig kommunikation om problemen och behoven hos organisationen och dess medlemmar;
• verifiering av de anställdas lämpliga initiativnivå;
• bekräftelse på att ledningens ansträngningar används på bästa möjliga sätt i processen att skapa och implementera en företagsfärdplan;
• se till att människor har möjlighet att direkt delta i skapandet av en strategi och strategiska val;
• bekräftelse på förekomsten av en uttrycklig koppling mellan genomförandet av "färdplanen" och resultatstyrningssystemet etc.

Programvara spelar en viktig roll i processen att implementera företagets färdplan. Till exempel tillhandahåller SAP affärskartor för att hjälpa företag att lyfta fram nyckelprocesser och funktioner som kan förbättra företagets resultat. SAP erbjuder två typer av affärskartor som representerar olika perspektiv på processer: Solution Maps och Collaborative Business Maps. Dessa kartor kan detaljera scenarier för en enskild bransch eller branschöverskridande scenarier inom ett enda företag eller i termer av kopplingar mellan dem. De definierar också aktiviteter, roller, systeminteraktioner och affärsdokument för företagssamarbete. Ett annat exempel är IBM, som erbjuder en tjänstemetod för att stödja företag som investerar i Service Oriented Architecture (SOA). Denna metodik, som kan ses som en färdplan för SOA-framgång, har många element. En av dessa, IBM Business Enablement Services for SOA, definierar hur SOA kan hjälpa till att möta kundernas behov eller uppnå affärsmål och hjälper till att anpassa ett företags verksamhet och informationsteknik. IBM Design Services för SOA hjälper kunder att skapa en arkitektur och en specifik implementeringsplan för SOA. Implementation Services för SOA implementerar de mål som härrör från SOA-visionen och färdplanen som kunden har. Management Services för SOA tillhandahåller kontinuerlig övervakning, underhåll och efterlevnadstestning. Företaget hänvisar till dessa tjänster som en kombination av programmeringskod, immateriella rättigheter och "bästa praxis" som härrör från samarbeten med många kunder i många branscher. Att omvandla "bästa praxis" och kod som lärts av erfarenheter med hundratals kunder till tjänsteerbjudanden baserade på företagets tillgångar hjälper till att minska riskerna snabbare och tillföra värde till kunder med en stram budget.

Ett mycket vanligt verktyg är The Learning Trust, som ger stöd för strategiska vägkartläggningsprocesser som Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist och Web Viewer. ADL används för att sprida information bland användare och utbilda dem i processen att skapa en "vägkarta". Vision Strategist ger skrivskyddad tillgång till vägkartor. Geneva Vision Strategist är en kraftfull webbaserad programvara som utför alla funktioner i Vision Map och mer. Att förbättra mjukvaruarkitekturen är huvudriktningen för utvecklingen av skapandet av "vägkartor".

Slutsats

De senaste åren har verksamheten gått från fristående, skräddarsydda lösningar till kompletta, planerade och globala lösningar. Och de flesta chefer försöker ändra sitt tankesätt om innovation och framtiden. Detta håller på att bli en extremt angelägen fråga. Huvudfrågan i detta avseende är inte att ignorera den föränderliga miljön, utan det faktum att chefer inte använder alla nödvändiga tillvägagångssätt och metoder, även om de redan finns tillgängliga, särskilt information, färdigheter, kunskap och know-how. Företagen utnyttjar inte fullt ut vad de redan har uppnått och tänker inte riktigt på framtidens osäkerhet.

Färdplansprocessen har blivit en av de vanligaste metoderna för att stödja beslutsfattande, företagsstrategi och innovation inom många verksamhetsområden runt om i världen. Till exempel hjälper FN:s industriella utvecklingsorganisation (UNIDO) företag och länder att bekämpa marginaliseringstrender i en globaliserad värld. UNIDO mobiliserar kunskap, kompetens, information och teknik för att skapa effektiva sysselsättningar, en konkurrenskraftig ekonomi och en hållbar miljö. UNIDO:s framsynsprogram främjar strategisk planering som syftar till att utveckla en mångsidig infrastruktur och innovativ kapacitet, särskilt i utvecklingsländer och länder med övergångsekonomier.

Frågan vi har berört är också viktig eftersom resultaten av studier om användningen av färdkartor i många fall har visat sig vara ganska vaga, särskilt när man överväger problem ur teknik- eller produktsynpunkt. Återigen, färdplaner används också inom verksamhetsområden som inte på något sätt är relaterade till teknik. Alla företag är olika, med omfattningen, komplexiteten och förändringshastigheten mycket oförutsägbar, och med konkurrens- och affärsresurser som blir allt mer globala. Följaktligen förväntas det att organisationer kommer att tvingas reagera snabbare på globala förändringar och fatta mer komplexa beslut. Toppchefer och aktieägare måste systematiskt förbereda sin verksamhet för framtida händelser, och det så kallade gamla kunnandet ska vara huvudmaterialet för deras beslut. Enligt vår mening kan en sådan strategi för framtida globala förändringar kallas "företags kunskapsstrategi".

Litteratur

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Voluntary Consent Order Tank and Equipment Characterization Technology Roadmap. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, arbetsdokument nr. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technology Roadmapping: The Integration of Strategic and Technology Planning for Competitiveness. Proceedings of Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. Inbjudna handledning. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Fundamentals of Technology Roadmapping. Sandia National Laboratories, arbetsdokument. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Teknikplanering för nästa generations tillverkningsföretag. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Roadmapping integrerar affärer och teknik. Research Technology Management 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Byggande av innovationsfabrik. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porsches Piech glider in i VW-förarsätet. The Independent (27 mars).

Kappel T. A. 2001. Perspektiv på färdplaner: Hur organisationer pratar om framtiden. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Product Roadmapping in Collaboration. VTT Publikationer 625. VTT Tekniska forskningscentralen i Finland. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Anpassning av tekniska färdplaner enligt färdplansändamål: Övergripande process och detaljerade moduler. Technology Forecasting & Social Change 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Att länka affärssynen till kravteknik: Långsiktig produktplanering genom vägkartläggning. Handlingar från den 13:e IEEE-konferensen.

Li M., Kameoka A. 2003. Skapa mervärde från vägkartläggningsprocessen: ett kunskapsskapande perspektiv. Proceedings of the International Engineering Management Conference (IEMC), Albany, N.Y.

McCarthy R. C. 2003. Att koppla teknisk förändring till affärsbehov. Research Technology Management 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Bokman.

Parrett W. G. 2007. VD:ar i mörkret Om övergripande hälsa för deras företag: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technology Roadmapping. IET Management Key, University of Cambridge, Storbritannien.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Teknikplaneringsundersökning - resultat. projekt rapport. Center for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, Storbritannien.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Utveckling av ett teknikvägkartläggningssystem. Proceedings of Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Frontiererfarenheter från industri-akademiska konsortier: Företags roadmappers skapar värde med produkt- och teknologifärdplaner. Research Technology Management 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Innovative Activity of Technologies and its Evaluation in Knowledge Economics. Ekonomi: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definierar nästa generations produkter: En invändig look. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Utveckling av en färdplan för E-Government Research - Metod och exempel från E-GovRTD2020. Föreläsningsanteckningar i datavetenskap.

Vägkarta

Vägkarta

Vägkarta

10. Taktisk plan för projektgenomförande

11. Översikt över den taktiska arbetsplanen (TPR)

12. TPR-exempel: RUBRIK sektion

tillåter
definiera
prioriterade (problem)områden.
Undersökningen är en ganska mödosam process, men
det gör att du bättre kan identifiera problemet.
När man sammanställer frågeformulär är det nödvändigt att bestämma
specifika frågor, vars svar skulle tillåta
identifiera "flaskhalsar" för ett problem, inte hela
vägbeskrivningar.
Till exempel: riktningen "registrering
dålig." Men det som specifikt inte passar: varaktigheten
kommunikation med registrator, informativitet, kö?
Nödvändig
förstå
väsen
problem,
ange mål.
På
utarbetats
bearbetning
resultat
frågande
betyg
problematisk
processer
beroende på antalet omnämnanden i frågeformulären.
i
Tack för uppmärksamheten!

Projektets färdplan

För att uppnå resultatet planerar varje person sin aktivitet och ritar upp den med hjälp av planen. För att implementera vilken idé som helst används ett projekt som gör att du kan förverkliga författarens avsikt. Projektet genomförs i etapper, en färdplan används för dess framgångsrika genomförande.

En färdplan är en steg-för-steg-implementering av projektgenomförandeaktiviteter som gör att du kan förutsäga resultatet av varje steg och projektet som helhet. Projektets färdplan anger exakta start- och slutdatum för varje implementeringsaktivitet i en specifik ordning.

Algoritm för att sammanställa och designa en projektplan

För att skapa en projektplan måste du:

1. Bestäm omfattningen av arbetet och aktiviteterna.

2. Bestäm i vilken ordning varje aktivitet i projektet ska utföras.

3. Bestäm start- och slutdatum för varje aktivitet.

4. Bestäm utövarna av varje typ av aktivitet.

5. Ange i färdplanen sekvensen för varje typ av aktivitet och de exakta datumen för arbetets början och slut.

Till exempel: Färdkarta för miniprojektet Health Rainbow

* Ansvarig kan inte bara vara mikrokollektiv, utan också en person

Prov:

1. Rita en färdplan för projektet "Naturen är vårt hem" med hjälp av en välkänd algoritm:

2. Bestäm det totala antalet dagar och månader som kommer att behövas för att slutföra projektet "Naturen är vårt hem"

Möjlighet att utföra en informativ uppgift:

Problemet vi här funderar på kan formuleras på olika sätt. Vi kan säga att vi strävar efter att skapa ordning i företagets affärsprocesser, att göra dem transparenta och hanterbara. Vi kan säga att vi skapar ett processledningssystem, eller med andra ord: vi inför ett processorienterat förhållningssätt för att leda ett företag.

Vad du än kallar det, är summan av kardemumman att vi vill skapa arbetsprocesskontroller som möjliggör ständiga förbättringar. Vi bygger ett organisationssystem och det här bygget ska ske utifrån en viss metodik och teknik. Ingen kommer att åta sig att bygga ett hus eller ett fartyg utan att äga tekniken för att bygga det objekt som behöver skapas. "Organisationsbyggande" är inte enklare än ingenjörskonst. Den har också sina egna lagar och regler, vars brott aldrig blir ostraffat. Ett stort antal misslyckade projekt inom området "institutionell byggnad" förklaras exakt av det faktum att arbetet utfördes utan ett "arkitektoniskt projekt" i strid med SNIP (byggnadskoder och regler). Därför kommer vi, i vårt arbete med implementeringen av en processinställning till ledning i ett företag, att vägledas av en strikt definierad teknik, som presenteras i diagrammet i form av en projektfärdplan. Vi kommer att följa denna karta steg för steg och konsekvent närma oss vårt mål - skapandet av ett processledningssystem.

Den första punkten i vår "vägkarta" är identifieringen av företagets strategi. Det är nödvändigt att tydligt formulera huvudprinciperna för företagets aktiviteter på sin målmarknad, identifiera sina kunder, nyckelvärden som är viktiga för konsumenterna och de viktigaste skillnaderna från konkurrenterna. Detta är viktigt eftersom av dessa principer följer kraven på företagets interna organisation, på dess processer och struktur. Det är ingen mening att engagera sig i processer utan att definiera vem de ska tjäna och vad de ska vara för att tillfredsställa kunder och ge överlägsenhet gentemot konkurrenter. Allt detta följer av marknadsstrategin.

Nästa steg är utvecklingen av ett organisationskoncept. Detta är ett slags "arkitektonisk ritning" av vårt organisationssystem. Den definierar strukturen och relationen mellan processer, såväl som huvudansvarscentra och deras funktioner för att underhålla processer.

Organisationskonceptet fungerar som en grund för att identifiera processer och utveckla en organisationsstruktur. Dessa två uppgifter löses i nära samarbete. I processen att identifiera processer bestäms deras egenskaper: input, output, klienter. leverantörer, utförare, mål och mål. Utförarna av processerna bestäms i förhållande till organisationsstrukturen, medan själva strukturen är specificerad och detaljerad.

Med hjälp av resultaten av processidentifiering kan vi fastställa prestationsindikatorer för utförare och bilda arbetsansvar för dem. Vidare utvecklas krav på befattningar som utförare, ersättningsregler relaterade till prestationsindikatorer, processregler och instruktioner för utförare.

Detta är sekvensen för att "bygga" företagets processledningssystem. Brott mot denna order leder oundvikligen till att projektet misslyckas och både chefer och anställda blir frustrerade.

Varje steg i denna "vägkarta" kommer att diskuteras i detalj i våra nästa artiklar.

Det är också viktigt att all denna ”byggverksamhet” genomförs i projektform. Det vill säga enligt en tydligt definierad plan med specifika deadlines, ansvariga utförare, kontroll och utvärdering av resultat. Projektet kan omfatta hela företagets processer eller en av dess divisioner; detta måste fastställas först. Målen för projektet bör formuleras på ett sådant sätt att mätbara kriterier för framgång definieras. Det är nödvändigt att svara på frågan: "Vilka affärsindikatorer bör förbättras som ett resultat av implementeringen av processmetoden?". Detta kan vara lageromsättning, minskade logistikkostnader, ökade produktionsvolymer eller andra indikatorer.

Sedan bör en projektgrupp bildas, som bör innehålla representanter för alla parter som är intresserade av processen: processkunder, leverantörer, utförare och naturligtvis processägaren. Kundrepresentanter i företaget är marknadsföringsspecialister, leverantörsrepresentanter är inköpsspecialister. Om projektet omfattar alla företagets processer bör projektgruppen inkludera alla högsta chefer.

För att utarbeta en projektplan måste du använda vår "vägkarta", som innehåller alla huvudskeden i arbetet.

Det är viktigt att den officiella statusen för projektet fastställs på order av generaldirektören, som definierar:

• Projektledare,
• Projektgruppens sammansättning
• Mål och kriterier för projektets framgång,
• projektresultat,
• Projekt plan.

Under arbetets gång är det nödvändigt att genomföra veckovisa granskningar av de resultat som erhållits och de problem som identifierats, för att utveckla lösningar som säkerställer ytterligare framsteg.

Många projekt dör på grund av dålig ledning. Orsakerna till den höga "dödligheten" av organisationsförändringar är välkända. Jag ska nämna tre av de vanligaste.

1. Bristande uppmärksamhet på projektet från chefen för företaget . När ledaren anser att det räcker med att tilldela ansvar och inte tänka på det längre, då "går projektet okontrollerat till botten". Ingen förändring i en organisation kan ske utan ledningens starka stöd. Ledaren för företaget måste visa en obeveklig vilja att förändra, ständigt övervaka projektets framsteg och avlägsna alla hinder i dess väg.
2. Lågt medarbetarengagemang . Ett mycket kontraproduktivt förhållningssätt till processimplementering är när affärsanalytiker eller externa konsulter utvecklar processregler och sedan chefer tvingar anställda att arbeta enligt dessa regler. Människor motstår förändringar som påtvingas dem utifrån. Motståndsenergin kan omvandlas till en förändringskraft genom att tidigt involvera människor i processutveckling och arbeta med dem hela vägen fram till slutresultatet. I det här fallet förhåller sig människor medvetet och ansvarsfullt till genomförandet av beslut som tagits fram med deras deltagande.
3. Fel metodik för organisationsförändring . Att genomföra organisationsförändringar kräver speciell kompetens, kunskap om metoderna för att genomföra förändringar och förmåga att tillämpa dem. Metodiken för att implementera processmetoden, som beskrivs i våra artiklar, gör det möjligt att minska riskerna med detta projekt. För att göra detta måste du följa "vägkartan" och våra rekommendationer.

I följande artiklar i den här serien kommer vi att diskutera i detalj varje steg i implementeringen av ett processorienterat tillvägagångssätt för att leda ett företag.

Praktisk vägledning för att implementera en processmetod ges i e-learning-kursen Hur man bygger ett processledningssystem i ditt företag.