ขั้นตอนการพัฒนาแผนงาน แผนที่ถนน. แผนยุทธวิธีสำหรับการดำเนินโครงการ ประเภทของแผนที่ถนน

ปัญหาที่เรากำลังพิจารณาอยู่ที่นี่สามารถกำหนดได้หลายวิธี เราสามารถพูดได้ว่าเรากำลังพยายามจัดระเบียบกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท เพื่อให้โปร่งใสและจัดการได้ เราสามารถพูดได้ว่าเรากำลังสร้างระบบการจัดการกระบวนการ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง: เรากำลังแนะนำแนวทางเชิงกระบวนการเพื่อจัดการบริษัท

สิ่งที่คุณเรียกว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดคือเราต้องการสร้างการควบคุมกระบวนการทำงานที่ช่วยให้มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เรากำลังสร้างระบบองค์กร และอาคารนี้จะต้องดำเนินการบนพื้นฐานของวิธีการและเทคโนโลยีบางอย่าง จะไม่มีใครรับหน้าที่สร้างบ้านหรือเรือโดยไม่ได้เป็นเจ้าของเทคโนโลยีสำหรับการสร้างวัตถุที่จำเป็นต้องสร้าง “การสร้างองค์กร” นั้นไม่ง่ายไปกว่าวิศวกรรม นอกจากนี้ยังมีกฎหมายและกฎเกณฑ์ของตนเองซึ่งการละเมิดไม่เคยได้รับโทษ โครงการที่ไม่ประสบความสำเร็จจำนวนมากในด้าน "การสร้างสถาบัน" อธิบายได้อย่างแม่นยำโดยข้อเท็จจริงที่ว่างานนี้ดำเนินการโดยไม่มี "โครงการสถาปัตยกรรม" ซึ่งเป็นการละเมิด SNIP (รหัสอาคารและกฎเกณฑ์) ดังนั้นในงานของเราเกี่ยวกับการดำเนินการตามกระบวนการเพื่อการจัดการในบริษัท เราจะได้รับคำแนะนำจากเทคโนโลยีที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ซึ่งนำเสนอในแผนภาพในรูปแบบของแผนงานโครงการ เราจะปฏิบัติตามแผนที่นี้ทีละขั้นตอน โดยเข้าใกล้เป้าหมายของเราอย่างต่อเนื่อง - การสร้างระบบการจัดการกระบวนการ

จุดแรกของ "แผนงาน" ของเราคือการระบุกลยุทธ์ของบริษัท จำเป็นต้องพูดอย่างชัดเจนถึงหลักการสำคัญของกิจกรรมของบริษัทในตลาดเป้าหมาย การระบุลูกค้า ค่านิยมที่สำคัญต่อผู้บริโภค และความแตกต่างหลักจากคู่แข่ง นี่เป็นสิ่งสำคัญเพราะจากหลักการเหล่านี้เป็นไปตามข้อกำหนดสำหรับองค์กรภายในของบริษัท สำหรับกระบวนการและโครงสร้าง มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะมีส่วนร่วมในกระบวนการโดยไม่ได้กำหนดว่าใครควรให้บริการและสิ่งที่พวกเขาควรจะเป็น เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและมอบความเหนือกว่าคู่แข่ง ทั้งหมดนี้ตามมาจากกลยุทธ์การตลาด

ขั้นตอนต่อไปคือการพัฒนาแนวคิดขององค์กร นี่คือ "พิมพ์เขียวทางสถาปัตยกรรม" ชนิดหนึ่งของระบบองค์กรของเรา กำหนดโครงสร้างและความสัมพันธ์ของกระบวนการ ตลอดจนศูนย์ความรับผิดชอบหลักและหน้าที่ของกระบวนการในการรักษากระบวนการ

แนวคิดขององค์กรทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการระบุกระบวนการและการพัฒนาโครงสร้างองค์กร งานทั้งสองนี้ได้รับการแก้ไขด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิด ในกระบวนการระบุกระบวนการจะกำหนดคุณลักษณะ: อินพุต, เอาต์พุต, ไคลเอนต์ ซัพพลายเออร์ นักแสดง เป้าหมายและเป้าหมาย ตัวดำเนินการของกระบวนการถูกกำหนดโดยสัมพันธ์กับโครงสร้างองค์กร ในขณะที่โครงสร้างนั้นถูกระบุและให้รายละเอียด

การใช้ผลลัพธ์ของการระบุกระบวนการ เราสามารถกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับนักแสดงและกำหนดความรับผิดชอบในงานสำหรับพวกเขา นอกจากนี้ ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งของนักแสดง กฎค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ระเบียบกระบวนการ และคำแนะนำสำหรับนักแสดงได้รับการพัฒนา

นี่คือลำดับของการ “สร้าง” ระบบการจัดการกระบวนการของบริษัท การละเมิดคำสั่งนี้ย่อมนำไปสู่ความล้มเหลวของโครงการและความยุ่งยากของทั้งผู้จัดการและพนักงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

แต่ละขั้นตอนของ "แผนงาน" นี้จะกล่าวถึงโดยละเอียดในบทความถัดไปของเรา

เป็นสิ่งสำคัญเช่นกันที่ "กิจกรรมการก่อสร้าง" ทั้งหมดนี้จะต้องดำเนินการในรูปแบบของโครงการ นั่นคือตามแผนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนโดยมีกำหนดเวลาเฉพาะ ผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ การควบคุมและประเมินผล โครงการอาจครอบคลุมกระบวนการของทั้งบริษัทหรือแผนกใดฝ่ายหนึ่ง นี้จะต้องได้รับการพิจารณาก่อน วัตถุประสงค์ของโครงการควรกำหนดในลักษณะที่กำหนดเกณฑ์ความสำเร็จที่วัดได้ จำเป็นต้องตอบคำถาม: "ตัวบ่งชี้ทางธุรกิจใดควรได้รับการปรับปรุงอันเป็นผลมาจากการนำแนวทางกระบวนการไปใช้" ซึ่งอาจเป็นการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง ลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ ปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น หรือตัวชี้วัดอื่นๆ

จากนั้นจึงควรจัดตั้งทีมโครงการขึ้น ซึ่งควรรวมถึงตัวแทนของทุกฝ่ายที่สนใจในกระบวนการ: ลูกค้าในกระบวนการผลิต ซัพพลายเออร์ ผู้ดำเนินการ และแน่นอน เจ้าของกระบวนการ ตัวแทนลูกค้าในบริษัทคือผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด ตัวแทนซัพพลายเออร์คือผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อ หากโครงการครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดของบริษัท ทีมงานโครงการควรรวมผู้จัดการระดับสูงทั้งหมดด้วย

ในการเตรียมแผนโครงการ คุณต้องใช้ "แผนที่ถนน" ซึ่งมีขั้นตอนหลักทั้งหมดในการทำงาน

สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดสถานะอย่างเป็นทางการของโครงการตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไปซึ่งกำหนด:

• ผู้จัดการโครงการ,
• องค์ประกอบของทีมงานโครงการ
• เป้าหมายและหลักเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ
• ผลงานโครงการ
• แผนโครงการ.

ในระหว่างการทำงาน จำเป็นต้องดำเนินการทบทวนผลที่ได้รับและปัญหาที่ระบุทุกสัปดาห์ เพื่อพัฒนาแนวทางแก้ไขที่รับรองความก้าวหน้าต่อไป

หลายโครงการเสียชีวิตเนื่องจากการจัดการที่ไม่ดี เหตุผลสำหรับ "อัตราการตาย" ที่สูงของการเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้นเป็นที่ทราบกันดี ฉันจะตั้งชื่อสามชื่อที่พบบ่อยที่สุด

1. ขาดความเอาใจใส่ต่อโครงการจากหัวหน้าบริษัท . เมื่อผู้นำเชื่อว่าการมอบหมายความรับผิดชอบและไม่ต้องคิดมากเพียงพอแล้ว โครงการก็ "ตกต่ำ" อย่างควบคุมไม่ได้ การเปลี่ยนแปลงในองค์กรไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากปราศจากการสนับสนุนที่แข็งแกร่งจากฝ่ายบริหาร ผู้นำของบริษัทต้องแสดงเจตจำนงอย่างไม่หยุดยั้งที่จะเปลี่ยนแปลง ติดตามความคืบหน้าของโครงการอย่างต่อเนื่อง และขจัดอุปสรรคทั้งหมดในเส้นทางของโครงการ
2. การมีส่วนร่วมของพนักงานต่ำ . แนวทางการต่อต้านการผลิตในระดับสูงในการดำเนินการตามกระบวนการคือเมื่อนักวิเคราะห์ธุรกิจหรือที่ปรึกษาภายนอกพัฒนากฎระเบียบของกระบวนการ จากนั้นผู้จัดการบังคับให้พนักงานทำงานตามระเบียบเหล่านี้ ผู้คนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่บังคับพวกเขาจากภายนอก พลังงานแห่งการต่อต้านสามารถเปลี่ยนเป็นพลังแห่งการเปลี่ยนแปลงได้โดยการให้ผู้คนเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนากระบวนการตั้งแต่เนิ่นๆ และทำงานร่วมกับพวกเขาไปจนถึงผลลัพธ์สุดท้าย ในกรณีนี้ ผู้คนที่เกี่ยวข้องอย่างมีสติและมีความรับผิดชอบกับการดำเนินการตามการตัดสินใจที่พัฒนาขึ้นด้วยการมีส่วนร่วมของพวกเขา
3. วิธีการที่ไม่ถูกต้องสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กร . การดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องใช้ความสามารถพิเศษ ความรู้เกี่ยวกับวิธีการเปลี่ยนแปลงและความสามารถในการนำไปใช้ ระเบียบวิธีในการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการซึ่งระบุไว้ในบทความของเรา ทำให้สามารถลดความเสี่ยงของโครงการนี้ได้ ในการทำเช่นนี้ คุณต้องทำตาม "แผนงาน" และคำแนะนำของเรา

ในบทความต่อไปนี้ของชุดนี้ เราจะพูดถึงรายละเอียดในแต่ละขั้นตอนของการนำแนวทางที่เน้นกระบวนการไปใช้ในการจัดการบริษัท

แนวทางปฏิบัติในการใช้แนวทางกระบวนการมีอยู่ในหลักสูตรอีเลิร์นนิงวิธีสร้างระบบการจัดการกระบวนการในบริษัทของคุณ

ระบบการวางแผนองค์กรเป็นหนึ่งในองค์ประกอบการจัดการที่สำคัญที่สุดในธุรกิจระดับโลก ทั่วโลก บริษัทต่างๆ โดยเฉพาะบริษัทระหว่างประเทศ กำลังเผชิญกับการแข่งขันระดับนานาชาติที่เข้มข้นขึ้นเรื่อยๆ สภาพแวดล้อม สถานการณ์ ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และราคาเปลี่ยนแปลง และผู้จัดการต้องหาทางเอาตัวรอดและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง ขององค์กร " แผนที่ถนน» (แผนงานองค์กร) เป็นส่วนหนึ่งของการมองการณ์ไกลขององค์กร เป็นรูปแบบพิเศษของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยในการค้นหาการตัดสินใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงขึ้น ในบทความนี้ เราจะให้คำอธิบายและนำเสนอวิสัยทัศน์เกี่ยวกับมาตรฐานสำหรับการวางแผนองค์กรประเภทนี้

บทความนี้อิงจากการวิเคราะห์วรรณกรรมที่มีอยู่อย่างละเอียดเกี่ยวกับแผนงานขององค์กรและภาพประกอบของบทบัญญัติที่เสนอพร้อมตัวอย่างรายบุคคลจากภาคธุรกิจ ควรสังเกตว่าตัวอย่างที่เราใช้ไม่สามารถอ้างว่าเป็นสถิติที่ "ดีที่สุด" ได้ นอกจากนี้ ในสภาพแวดล้อมปัจจุบัน สถิติที่ "ดีที่สุด" ไม่สำคัญนัก สถิติเหล่านี้ไม่มีอยู่จริงเนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่คาดเดาไม่ได้และมักจะไม่เอื้ออำนวย ดังนั้น เราไม่สามารถพูดได้ว่าโครงร่างทั่วไปของกระบวนการสร้างแผนงานขององค์กรที่นำเสนอในบทความนั้นดีที่สุด อย่างไรก็ตาม ในความเห็นของเรา มันค่อนข้างเหมาะสม

บริษัทแรกที่ใช้ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 วิธีแผนงานคือ Motorola และ Corning ในช่วงเวลานี้เศรษฐกิจสหรัฐฯ อยู่ในภาวะซบเซาและมีลักษณะเฉพาะคือเงินเฟ้อสูง ความซบเซาในกิจกรรมทางธุรกิจ และการว่างงานที่เพิ่มขึ้น ระหว่างดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีของจอห์น คาร์เตอร์ (พ.ศ. 2520-2524) เศรษฐกิจที่อ่อนแอและการว่างงานได้รับการต่อสู้อย่างไม่ประสบผลสำเร็จด้วยการใช้จ่ายของรัฐบาลที่เพิ่มขึ้น การจัดตั้งค่าจ้างที่มีการควบคุม และราคาคงที่เพื่อควบคุมเงินเฟ้อ บางทีที่ประสบความสำเร็จมากกว่าแต่มองเห็นได้น้อยลงก็คือการยกเลิกกฎระเบียบของอุตสาหกรรมต่างๆ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ปัญหามากมายในยุคนั้นเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ในอนาคต

การนำหลักการของ "แผนงาน" ไปใช้นั้นเป็นสิ่งที่สังเกตเห็นได้ชัดเจนที่สุดในการกำกับดูแลกิจการในสหรัฐอเมริกา ดังนั้น ภายใต้การนำของ R. Galvin (R. Galvin) ซึ่งเป็น CEO ของ Motorola จึงมีภารกิจในการกระตุ้นผู้จัดการในทุกระดับของบริษัท เพื่อให้พวกเขาใส่ใจกับสถานะของเทคโนโลยีในอนาคต และจัดหาให้ เครื่องมือบางอย่างสำหรับการจัดกระบวนการพยากรณ์ . ด้วยเหตุนี้ จึงมีการเสนอแนวทางเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างปัญหาระยะสั้นและระยะยาว ความท้าทายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีและด้านอื่นๆ ของกิจกรรมของบริษัท Motorola พบว่าการปลูกฝังวัฒนธรรมดังกล่าวในทุกระดับของบริษัททำให้เกิดโอกาสในการค้นหาโซลูชันที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และเป้าหมายของการจัดการ กระตุ้นการวิจัยและควบคุมการพัฒนา

การมองการณ์ไกลทางเทคโนโลยีและวิธีการ - การสร้าง "แผนงาน" ทางเทคโนโลยี (แผนงานเทคโนโลยี - TRM) - ได้กลายเป็นกลไกในการตรวจสอบความน่าเชื่อถือของข้อมูลและเป็นวิธีหลักในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจระหว่างประเทศ แต่เราเน้นว่า "แผนที่ถนน" ทางเทคโนโลยีเป็นเพียงผลิตภัณฑ์ของการวางแผน ไม่ใช่องค์ประกอบของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ แผนงานคือกระบวนการเรียนรู้ที่สมาชิกในกลุ่มระบุช่องว่างหรือโอกาสใหม่ในพื้นที่ที่พวกเขาสนใจโดยเฉพาะ

มาให้ความสนใจกับระบบพิกัดสากล (Worldwide Reference System - WRS) ที่พัฒนาโดย NASA ซึ่งเป็นระบบสากลสำหรับระบุข้อมูลที่ได้รับจากดาวเทียม ในที่นี้ ประเด็นหลักที่สร้าง "ความคล้ายคลึง" บางอย่างกับหลักการสร้าง "แผนที่ถนน" คือการสแกนพื้นผิวของดาวเคราะห์อย่างต่อเนื่อง ซึ่งช่วยให้คุณสามารถรวบรวมและใช้ข้อมูลจำนวนมากขึ้นเมื่อเทียบกับวิธีการแบบคงที่ หลักการสร้าง "แผนที่ถนน" เช่นเดียวกับระบบ WRS ควรเป็นการค้นหา "วิถี" ที่ถูกต้องอย่างต่อเนื่อง แนวทางนี้ซึ่งเป็นทั้งนวัตกรรมและวิวัฒนาการ ทำให้สามารถแก้ปัญหาที่ซับซ้อนใหม่ๆ ที่ส่งผลกระทบไม่เพียงแค่ด้านเทคนิคหรือเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเกณฑ์ทางเศรษฐกิจ สังคม ประชากร จริยธรรม และเกณฑ์อื่นๆ สำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ด้วย

การสร้างแผนงานควรเป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งบรรลุผลการปฏิบัติงานตามที่ต้องการด้วยต้นทุนจริง โดยใช้วิธีการที่ถูกต้องและในเวลาที่เหมาะสม กลไกในการสร้างแผนงานขององค์กรควรช่วยให้ผู้จัดการสามารถเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ของบริษัท ภารกิจ กลยุทธ์ และแผนการดำเนินงานของบริษัทกับกิจกรรมหลักของบริษัทในระยะยาว การพัฒนาแผนงานขององค์กรควรได้รับการบูรณาการและต่อเนื่อง แต่ไม่ใช่กระบวนการที่เป็นหนึ่งเดียว และควรอำนวยความสะดวกในการจัดแนวการดำเนินธุรกิจ - ไม่ว่าจะเป็นในด้านการตลาด การเงิน ทรัพยากรบุคคล การวิจัย เทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ หรือแต่ละโครงการ - ด้วยกลยุทธ์ของ บริษัท. แผนงานสามารถเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสื่อสารในองค์กร

การประยุกต์ใช้แผนงานองค์กรควรครอบคลุมกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน รวมถึง:

1. การวางแผนทางวิทยาศาสตร์ เป็นกระบวนการมัลติฟังก์ชั่นที่คำนึงถึงข้อกำหนดที่เกิดจากการทดลองและกระบวนการปฏิบัติงานต่างๆ การวางแผนการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ใช้แนวทางการทำงานร่วมกันเพื่อครอบคลุมพื้นที่ทางวิทยาศาสตร์อย่างครอบคลุม โดยอิงตามเป้าหมายหลักของธุรกิจนี้

2. การวางแผนเทคโนโลยี นี่เป็นหนึ่งในกระบวนการที่สำคัญที่สุดที่ดำเนินการเพื่อใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในองค์กร กระบวนการวางแผนกระบวนการช่วยลดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีและหลีกเลี่ยงต้นทุนอุปกรณ์ที่ไม่จำเป็น

3. การวางแผนผลิตภัณฑ์ เป็นแผนงานประเภททั่วไปที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในการผลิตผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม และมักจะครอบคลุมผลิตภัณฑ์มากกว่าหนึ่งรุ่น

4. โอกาสในการวางแผน แผนงานประเภทหนึ่งที่คล้ายกับการวางแผนผลิตภัณฑ์ แต่เหมาะสำหรับธุรกิจบริการมากกว่า และมุ่งที่จะผสมผสานความรู้ความชำนาญเข้ากับความสามารถขององค์กร

5. การวางแผนบูรณาการ ในกรณีนี้ "แผนงาน" มุ่งเป้าไปที่การบูรณาการหรือการพัฒนาโครงสร้างองค์กร การวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ของกระบวนการต่างๆ เพื่อสร้างโครงสร้างเสริมฤทธิ์กันใหม่

6. การวางแผนโปรแกรม ที่นี่เน้นที่การดำเนินการตามกลยุทธ์ การเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนโครงการ

7. การวางแผนกระบวนการ การวางแผนประเภทนี้ส่งเสริมการจัดการความรู้โดยเน้นที่กระบวนการของแต่ละบุคคล

8. การวางแผนระยะยาว ใช้เพื่อขยายขอบเขตการวางแผนและคาดการณ์เหตุการณ์ที่ห่างไกลมากขึ้นในอุตสาหกรรมที่กำหนด ทั้งในระดับประเทศหรือทั่วโลก

9. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ มิติเชิงกลยุทธ์ของแผนงานประเภทนี้คือการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจหลักของบริษัท ซึ่งนำไปสู่โอกาสและภัยคุกคามที่หลากหลายในระดับองค์กรโดยรวม

10. การวิเคราะห์เชิงโต้ตอบ หากมีการใช้แผนที่ถนนในหลายแผนกของบริษัท ด้วยความช่วยเหลือจากการวิเคราะห์ ความต้องการทั่วไป ช่องว่าง และโปรแกรมที่ทับซ้อนกันสำหรับแผนกเหล่านี้

คุณสมบัติหลักของการใช้วิธีการสร้าง "โรดแมป" คือการช่วยรวบรวมคนบางกลุ่มในบริษัทเพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมกันสำหรับอนาคตในด้านที่ส่งผลต่อธุรกิจของพวกเขา การใช้แผนงานในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของการทำงานเป็นทีมและการแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้อย่างเข้มข้น วิธีการแบบมัลติฟังก์ชั่น สภาพแวดล้อมที่มีอิสระในการคิด ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความต้องการทางธุรกิจ การบริหารเวลาอย่างมีประสิทธิภาพ ความเข้าใจเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนา และปัจจัยอื่นๆ มากมายสามารถมีอิทธิพลต่อการสร้างแผนที่ถนนที่ถูกต้อง

ประโยชน์ของแผนงานองค์กร

ในระดับบริษัทเดี่ยวและอุตสาหกรรมโดยรวม สามารถใช้แผนงานขององค์กรได้หลายวิธี โดยมีประโยชน์หลายประการที่เกิดจากสิ่งนี้ (รูปที่ 1) ความสำเร็จขึ้นอยู่กับว่าหลักการและวิธีการในการสร้างแผนงานขององค์กรสามารถตกลงกันได้ แทนที่จะนำไปปฏิบัติโดยแยกส่วน การสร้างแผนงานสามารถนำไปสู่กระบวนการเชิงกลยุทธ์ในทุกระดับ แม้ว่าวิธีการใช้อาจแตกต่างกันไป แผนงานกำหนดกรอบการทำงานที่เป็นหนึ่งเดียวกันสำหรับกระบวนการทั้งหมด และรับรองว่าวิสัยทัศน์ที่ดีที่สุดของอนาคตที่ก่อตัวขึ้นนั้นมีความชัดเจนและสื่อสารกับผู้อื่น

ข้าว. 1. ประโยชน์ของแผนงานองค์กร

ข้อได้เปรียบหลักของแผนงานองค์กรคือการให้ข้อมูลภาพที่ชัดเจน แนวทางในการตัดสินใจที่ "ดีที่สุด" และเครื่องมือสำหรับการควบคุม โดยระบุกระบวนการที่จำเป็น โอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ หรือช่องว่างที่ต้องเติมเต็มเพื่อพัฒนาเป้าหมายและแผนการแข่งขันที่สมจริงยิ่งขึ้นสำหรับผลลัพธ์ของบริษัท ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องระบุตัวเลือกสำหรับการจัดการความเสี่ยงและการลงทุนผ่านการประสานงานของกระบวนการ - ทั้งภายในบริษัทแต่ละแห่งและระหว่างสมาชิกของพันธมิตร

ข้อดีอย่างหนึ่งของแผนงานคือฝ่ายบริหารเข้าใจความต้องการของบริษัทจริง ๆ และด้วยเหตุนี้จึงได้รับกระบวนการที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้นหรือเตรียมกระบวนการที่มีอยู่ให้ทำเช่นนั้น ในระดับอุตสาหกรรม กระบวนการสร้าง "โรดแมป" ส่งผลกระทบต่อบริษัทจำนวนมาก รวมตัวกันเป็นกลุ่มหรืออยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ในระดับนี้ ด้วย "แผนงาน" เป็นไปได้ที่จะพัฒนาเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์หลักใหม่ ซึ่งทำให้สามารถหลีกเลี่ยงเงินทุนที่มากเกินไปสำหรับทิศทางการวิจัยเดียวกันได้ สิ่งนี้ก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมาก เนื่องจากการพัฒนาเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์บางอย่างอาจมีราคาแพงมากสำหรับบริษัทแต่ละแห่งหรือใช้เวลานานเกินไปในการพัฒนา ดังนั้น แผนงานจึงจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนโดยพิจารณาจากปัจจัยสำคัญบางประการ (ตัวขับเคลื่อน) และคว้าโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ นอกจากนี้ แผนงานยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือทางการตลาดเชิงกลยุทธ์ในการวิเคราะห์ว่าผลิตภัณฑ์ใดมีค่าสำคัญสำหรับบริษัท โร้ดแมปใดๆ ควรอธิบายความต้องการของบริษัทต่อพนักงาน ผู้บริหาร ลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด เพื่อให้พวกเขาได้ตระหนักถึงสิ่งที่บริษัทจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อบรรลุความสำเร็จโดยรวม และเพื่อมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ โดยทั่วไป การสร้าง "แผนงาน" ขององค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมที่ผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ของการดำเนินการไม่ชัดเจน

ตำแหน่งของแผนที่ถนนขององค์กรในอนุกรมวิธานทั่วไปของแผนที่ถนน

ประเภทของแผนงานที่ใช้ควรสอดคล้องกับความต้องการเฉพาะของบริษัทหรืออุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น แผนงานขององค์กรสามารถสร้างขึ้นได้ด้วยการบูรณาการอย่างใกล้ชิดกับพันธมิตร ในการโต้ตอบบางส่วนกับพวกเขา หรือแยกจากกัน ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขและรูปแบบของความร่วมมือ โดยทั่วไป แผนงานสามารถสร้างอนุกรมวิธานที่ประกอบด้วยแผนงานทางวิทยาศาสตร์หรือเทคโนโลยี อุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์-เทคโนโลยี และผลิตภัณฑ์ หรืออาจนำเสนอในรูปแบบของแผนภาพเวลาหลายระดับที่ประกอบด้วยระดับความรู้ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมาย ทรัพยากร เป็นต้น . โปรดทราบว่าในวรรณคดี แนวคิดทั่วไปของ "แผนที่ถนน" มักถูกระบุด้วยแนวคิดของ "แผนที่ถนนเทคโนโลยี" โดยปกติ แผนที่สามระดับจะมีความโดดเด่น: "แผนที่ถนน" สำหรับสภาพแวดล้อมภายนอก "แผนที่ถนน" สำหรับอุตสาหกรรม และ "แผนที่ถนน" สำหรับองค์กร แม้ว่าจะรู้จักการรวมกันจำนวนหนึ่งเช่นเทคโนโลยี - อุตสาหกรรม, เทคโนโลยีผลิตภัณฑ์, "แผนที่ถนน" ทางวิทยาศาสตร์ผลิตภัณฑ์ "การ์ด" ฯลฯ

แผนงานของสิ่งแวดล้อมได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบคำถามต่อไปนี้: เราสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อปกป้องสิ่งแวดล้อมของเราหรือหยุดการเสื่อมสภาพของคุณภาพ ซึ่งไม่เพียงหมายความถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสูญเสียทรัพยากร การขาดแคลนพลังงาน และการสูญพันธุ์ของสิ่งมีชีวิตด้วย เราสามารถคาดหวังให้ความพยายามของเราเพียงพอที่จะเปลี่ยนแปลงอนาคตได้หรือไม่? เป้าหมายของเราในด้านปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกควรเป็นอย่างไร? แผนงานอุตสาหกรรมควรอธิบายไม่เพียงแต่ชุดปฏิบัติการ "เริ่มต้น" เท่านั้น แต่ยังแสดงวิธีบรรลุอนาคตที่ต้องการด้วย เราจะเข้าใจปัญหาในอุตสาหกรรมของเราได้ดีขึ้นได้อย่างไร เราจะร่วมมือกับพันธมิตรในอุตสาหกรรมของเราได้อย่างไร

แผนงานขององค์กรแตกต่างจากสองประเภทก่อนหน้านี้ เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการบรรลุจุดโฟกัสเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับบริษัท การนำกระบวนการที่จำเป็นไปใช้ และในขณะที่พวกเขาพัฒนา จะรวมเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ และโปรแกรมองค์กรของแผนกต่างๆ ส่วนเหล่านี้และตำแหน่งในอนุกรมวิธานของ "แผนที่ถนน" (ดูจากภายในบริษัท) จะแสดงในรูปที่ 2. อนุกรมวิธานพื้นฐานที่แสดงในกราฟประกอบด้วยระดับแนวนอน (ช่วงเวลา) ระดับแนวตั้ง (เป้าหมาย) และระดับแนวทแยง (ความสำคัญของแผนงานสำหรับผู้ถือหุ้นและผู้จัดการ) และแสดงให้เห็นถึงความแตกต่าง ความเชื่อมโยง และความสำคัญของกระบวนการ ในการสร้างแผนงานในบริษัทต่างๆ

ข้าว. 2. อนุกรมวิธานของ "โรดแมป" ภายในบริษัท

ทิศทางหลักของกลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งแสดงไว้ในแผนงานขององค์กร เป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับบริษัท และโดยปกติควรมีความชัดเจนก่อน กุญแจสู่แผนงานผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี หรือวิทยาศาสตร์คือการกำหนดเป้าหมายเฉพาะและเข้าใจความต้องการของตลาดผ่านการคาดการณ์ที่มีแนวโน้มและแม่นยำ แผนงานส่วนตัวเหล่านี้ควรเป็นแหล่งข้อมูลที่มีค่าสำหรับการปรับแต่งแผนงานขององค์กร อย่างไรก็ตาม จะต้องมีการตอบรับที่ดี และแผนงานขององค์กรมีขึ้นเพื่อให้เป็นกลยุทธ์ในการสร้างแผนงานแต่ละรายการ

ผู้เข้าร่วมในกระบวนการสร้าง "แผนที่ถนน"

ในกระบวนการสร้างแผนงาน ทีมผู้เชี่ยวชาญที่มีรูปแบบที่ดีควรมีส่วนร่วมในการจัดระบบและให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวางแผน เป้าหมายสูงสุดคือการช่วยในการตัดสินใจลงทุนอย่างถูกต้อง ทั้งแผนงานขององค์กรและอุตสาหกรรมต้องการข้อมูล ความรู้ และทักษะบางอย่าง ดังนั้นตาม "แผนที่ถนน" ควรถูกสร้างขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูงซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการอัปเดต โดยปกติ กระบวนการพัฒนาแผนงานจะรวบรวม "ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย" ที่หลากหลายจากทั้งองค์กรและผู้อื่น การสร้างทีมเป็นขั้นตอนที่สำคัญมากในกระบวนการสร้างแผนงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จำเป็นต้องมีการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารในการคัดเลือกสมาชิกและงบประมาณที่จัดสรรไว้ ทีมงานควรประกอบด้วยตัวแทนจากแผนก R&D หัวหน้าแผนกเทคโนโลยี ตัวแทนจากฝ่ายการเงิน และบุคคลสำคัญจากแผนกอื่นๆ ทั้งหมด ในขณะเดียวกัน กระบวนการสร้างแผนงานควรเริ่มต้นด้วยทีมเล็กๆ ซึ่งรวมถึงพนักงานจากฝ่ายการตลาด ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายออกแบบ ตลอดจนแผนกที่เกี่ยวข้องในการบริหารทั่วไป การพัฒนา การผลิต และการขาย ผลิตภัณฑ์ส่วนบุคคล และต่อมาควรค่อยๆ เสริมทีมด้วยผู้จัดการและผู้ถือหุ้น โปรดทราบว่าสมาชิกในทีมต้องเข้าหา R&D การผลิต การตลาด และการเงินจากทั้งมุมมองเชิงพาณิชย์และทางเทคนิค

สมาชิกในทีมหรือที่ปรึกษาแต่ละคนจะต้องคุ้นเคยกับหลักการของการดำเนินการตามกระบวนการสร้าง "แผนงาน" ตลอดจนสามารถระบุความต้องการและสิ่งจูงใจสำหรับการพัฒนาบริษัทได้ สมาชิกบางส่วน กระบวนการนี้แน่นอนว่าต้องมีความรู้ในด้านที่ร่างแผนที่เดินรถอยู่ อย่างไรก็ตาม แม้ว่าทักษะเหล่านี้ค่อนข้างสำคัญ แต่การมีไว้คนเดียวไม่เพียงพอ ทักษะการสื่อสารระหว่างบุคคลและทักษะการทำงานเป็นกลุ่มมีความสำคัญเท่าเทียมกัน หากมีการดำเนินโครงการแผนงานในระดับองค์กรหรือระดับอุตสาหกรรม ทีมงานอาจต้องการที่ปรึกษาทั้งด้านการพัฒนาแผนงานและทักษะการสื่อสารระหว่างบุคคล หรือทีมจะต้องบูรณาการในระดับสูง โดยปกติ ขั้นตอนสำหรับการก่อตัวของ "แผนงาน" เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักซึ่งเป็นตัวแทนของระดับและแผนกต่างๆ ขององค์กร (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. ระดับความสำคัญของผู้เข้าร่วมต่าง ๆ ในกระบวนการสร้าง "แผนที่ถนน"

หมายเหตุ: จำนวน x บ่งบอกถึงความสำคัญของการมีส่วนร่วม

จากตารางที่ 1 ดังต่อไปนี้ การสร้าง "แผนงาน" เป็นงานสำหรับระดับการจัดการเชิงกลยุทธ์และผู้ถือหุ้นรายใหญ่ งานสำหรับ "การจัดการแบบลีน" ที่เกี่ยวข้องกับตัวแทนของฝ่ายการเงิน การบริหารงานบุคคล ประชาสัมพันธ์ สินค้าโภคภัณฑ์ การจัดการการผลิตและการตลาด ดังนั้นควรสร้างทีมข้ามสายงานในบริษัท การสร้างกลยุทธ์แผนงานไม่ใช่องค์ประกอบเดียวในกระบวนการแผนงานโดยรวม ขั้นตอนอื่นๆ มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงการสื่อสารข้ามสายงานภายในบริษัท การทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิกในทีมสามารถส่งผลดีต่อกระบวนการนี้ เนื่องจากในกรณีนี้ เมื่อเลือกสมาชิกในทีมและบรรลุข้อตกลง จะต้องคำนึงถึงกระบวนการสร้าง “โรดแมป” ดังกล่าวด้วย ในเวลาเดียวกัน ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการ ระดับความรับผิดชอบ และระดับอำนาจหน้าที่ควรจะกำหนดไว้อย่างชัดเจน จำเป็นต้องแยกกันตัดสินว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายในกรณีที่ไม่สามารถบรรลุข้อตกลงระหว่างสมาชิกในทีมได้ อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว หาก "แผนงาน" สร้างขึ้นจากความพยายามร่วมกันของผู้เข้าร่วมในกระบวนการ พวกเขาควรจะตระหนักรู้ถึงปัญหาและความเข้าใจซึ่งกันและกันอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น

ขั้นตอนการสร้าง "โรดแมป" ในองค์กร

การสร้างแผนงานเป็นกระบวนการวางแผนที่ขับเคลื่อนด้วยความต้องการเพื่อระบุ เลือก และพัฒนากลยุทธ์องค์กรเพื่อตอบสนองความสนใจของผู้ถือหุ้น และบรรลุผลลัพธ์ของบริษัทที่ดีที่สุดในระยะยาว แผนงานขององค์กรเป็นแผนที่ซับซ้อนซึ่งพัฒนาขึ้นโดยใช้หลักแผนงานในระดับองค์กร ในระดับนี้ การตัดสินใจที่ดีขององค์กรไม่ได้เกี่ยวกับการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับวิธีการใช้จ่ายเงินหรือวิธีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ แต่เกี่ยวกับการค้นหาแผนแม่บทที่จะเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์ระดับสูงที่ซับซ้อนสำหรับอนาคต กลยุทธ์ทางธุรกิจแบบคลาสสิกเนื่องจากความเรียบง่าย สามารถใช้เป็นสื่อสำหรับการพัฒนาแผนงานขององค์กรได้เท่านั้น ทั้งสองวิธีต้องการ ชนิดที่แตกต่างภาระผูกพันในแง่ของเวลา ต้นทุน ปริมาณความพยายาม และระดับของรายละเอียด เป็นที่ทราบกันดีว่ามีแนวทางมากมายที่ควรนำไปสู่การวางแผนเชิงกลยุทธ์: การจัดการพอร์ตสินทรัพย์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การวิเคราะห์การแข่งขัน การเปรียบเทียบ การจัดการโครงการ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญในความเห็นของเราคือ กระบวนการสร้าง "โรดแมป" ซึ่งเชื่อมโยงองค์กร หน้าที่ กระบวนการ และเวลา

การสร้างแผนงานเป็นกระบวนการจากล่างขึ้นบนที่ช่วยให้พนักงานต่างๆ ได้แบ่งปันวิสัยทัศน์ของการวางแผนระยะยาวและมีส่วนร่วมอย่างสุดความสามารถ การใช้แผนงานเป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ "ตอบสนอง" ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลงได้แบบเรียลไทม์ สามารถเลือกแนวทางปฏิบัติได้หนึ่งแนวทางและพัฒนาแผนเฉพาะ หากมีความไม่แน่นอนหรือความเสี่ยงมาก สามารถเลือกทิศทางได้หลายทิศทางซึ่งสามารถติดตามได้พร้อมกัน แผนงานขององค์กรควรถูกทำให้เป็นจริงด้วยความต้องการที่แท้จริง ไม่ใช่โดยการตัดสินใจตามอัตวิสัยของใครบางคน ตัวอย่างเช่น หากบริษัทจำเป็นต้องเป็นอันดับแรกในตลาด การสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดที่เหมาะสมที่สุดอาจเป็นวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ ดังนั้น ทีมงานแผนงานควรเริ่มต้นด้วยความต้องการ ไม่ใช่แนวคิดที่กำหนดไว้ล่วงหน้าเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ เริ่มต้นด้วยวิธีแก้ปัญหาแล้วค้นหาความต้องการที่แท้จริงแล้วเป็นแนวทางที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง แผนงานควรจัดให้มีวิธีการระบุ ประเมิน และเลือกกระบวนการที่สามารถนำไปปฏิบัติเพื่อตอบสนองความต้องการหลักของธุรกิจ อย่างไรก็ตาม แผนงานขององค์กรเป็นกลยุทธ์ระดับสูงสำหรับการพัฒนากิจกรรมทุกประเภท นอกจากนี้ จำเป็นต้องมีแผนรายละเอียดเพิ่มเติมเพื่อสรุปโครงการและกระบวนการจริง และจำเป็นต้องประสานงานกิจกรรมการวางแผนทั้งหมด

แผนงานเป็นภาพแทนลำดับขั้นตอนในช่วงเวลาหนึ่งๆ ขึ้นอยู่กับวิธีการเฉพาะที่บริษัทใช้ เป้าหมายหลักของเทคนิคนี้คือการรับรู้ถึงขั้นตอนที่ถูกต้องและการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต ตัวอย่างเช่น กระบวนการสร้าง "แผนงาน" อาจประกอบด้วยขั้นตอนที่แสดงในตาราง 2.

ตารางที่ 2. แนวทางต่างๆ ในการสร้างแผนงาน

วิสัยทัศน์หลายระดับของแผนงานควรรวมถึงระดับเวลา ("รู้ว่าเมื่อใด") ระดับเป้าหมาย ("รู้ว่าทำไม") ระดับอุปทาน ("รู้ว่าอะไร") และระดับของทรัพยากร ("รู้วิธี") ตามแนวทางต่างๆ ในกระบวนการสร้าง "แผนงาน" เพื่อจัดการระดับที่เสนอและบรรลุวัตถุประสงค์หลัก กระบวนการสร้าง "แผนงาน" ควรผ่านสามขั้นตอน: ขั้นตอนของการดำเนินการเบื้องต้น ขั้นตอนการสร้าง "แผนงาน" ขององค์กร ขั้นตอนการดำเนินการและการควบคุม (รูปที่ 3)

อย่างไรก็ตาม ก่อนอื่น ผู้จัดการควรตอบคำถามต่อไปนี้:

• บริษัทของเราทำอะไรอยู่?
• ข้อได้เปรียบหลักของ บริษัท ของเราคืออะไร?
• บริษัท ของเราต้องการทำอะไร?
• อะไรคือองค์ประกอบสำคัญของธุรกิจของเรา?
• กระบวนการใดที่เราสามารถใช้จัดการกลยุทธ์องค์กรในบริษัทได้?
• พนักงานของเรามีบทบาทอย่างไรในกลยุทธ์นี้?
• เราจะเน้นแผนงานขององค์กรและเน้นคุณค่าให้กับโครงการได้อย่างไร
• บริษัทของเรามีแผนที่ถนนจำนวนเท่าใดและผลที่แท้จริงของการดำเนินการเป็นอย่างไร
• อะไรคือปัญหาที่ใหญ่ที่สุดของบริษัทของเรา?
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของบริษัทเราโดยเฉพาะในกลุ่มลูกค้าคืออะไร?

ข้าว. 3. ขั้นตอนการสร้างแผนงานองค์กร

การดำเนินการเบื้องต้น

กระบวนการสร้างแผนงานองค์กรเริ่มต้นด้วยการวิจัยและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท ซึ่งสามารถใช้เป็นแหล่งข้อมูลเบื้องต้นได้ เพื่อให้กระบวนการประสบความสำเร็จ ผู้เข้าร่วมต้องมีความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าต่อองค์กร การเริ่มต้นกระบวนการต้องใช้ความพยายามอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะแรกเมื่อมีการกำหนดภารกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ทรัพยากร ขอบเขต ทีมงาน และกรอบอ้างอิง และสอดคล้องกับกระบวนการแผนงาน โดยตั้งข้อสังเกตว่า "แผนงานที่สำคัญที่สุดเกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อภัยคุกคามที่รับรู้และเชื่อมโยงแผนสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการเฉพาะเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและบุคคล"

ดังนั้น ความกังวลที่มีอยู่จึงกระตุ้นการสร้าง "แผนงาน" ได้ดีกว่าการ "ค้นหาโอกาสในการพัฒนา" แบบง่ายๆ

ขั้นตอนการวิจัยและวิเคราะห์ (A1) ควรรวมถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมใกล้เคียง และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค จุดเริ่มต้นหนึ่งคือการวิเคราะห์ทักษะ ความรู้ และความสามารถหลักของบริษัท รวมถึงการวิเคราะห์สิ่งที่สามารถทำได้ด้วยทักษะเหล่านี้ในอนาคตอันใกล้และไกล การวิเคราะห์ภายในสามารถช่วยระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทเพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน จุดแข็งของบริษัทคือทรัพยากรและความสามารถ เช่น สิทธิบัตร ค่าความนิยม ความได้เปรียบด้านต้นทุน ทักษะ ความรู้ ทรัพยากรธรรมชาติ เครือข่าย ฯลฯ การไม่มีข้อดีเหล่านี้ถือเป็นข้อเสีย การศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกที่มาพร้อมกับการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอมีความสำคัญอย่างยิ่งในกระบวนการสร้างแผนงาน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในทันที หรือการวิเคราะห์อุตสาหกรรม ระบุโอกาสและภัยคุกคามใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น โอกาสที่เป็นไปได้อาจรวมถึงช่องตลาดว่างที่มีอยู่ การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ หรือการยกเลิกข้อจำกัดทางการค้า อย่างไรก็ตาม ข้อจำกัดใหม่ที่รุนแรง การเกิดขึ้นของสินค้าทดแทนหรือคู่แข่งรายใหม่เป็นภัยคุกคามต่อบริษัท เพื่อหลีกเลี่ยงความสับสน เรามาชี้แจงว่าการสร้างแผนงานเป็นวิธีเมตาประเภทหนึ่ง ซึ่งอาจรวมถึงวิธีการวางแผนที่พัฒนามาอย่างดีซึ่งยืมมาจากเทคนิคต่างๆ เช่น การวิเคราะห์ SWOT วิธีการของพนักงานยกกระเป๋า การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ เมทริกซ์ BCG การพัฒนาสถานการณ์จำลองเหตุการณ์ วิธีการปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ เป็นต้น

การวิเคราะห์ควรให้เหตุผลว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องมีแผนงานขององค์กร ผู้มีอำนาจตัดสินใจที่สำคัญจำเป็นต้องค้นหาว่าพวกเขากำลังเผชิญกับปัญหาที่สามารถแก้ไขได้จริงๆ ด้วยการสร้างแผนงานขององค์กรหรือไม่ ดำเนินการในขั้นตอนการกำหนดปัญหา (A2) ผู้จัดการต้องขจัดปัญหาเพื่อตอบสนองความต้องการและบรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น ในขั้นตอนนี้ สามารถสร้างข้อความต่อไปนี้ได้: “ระบบข้อมูลไม่ได้มาตรฐาน และองค์ประกอบของระบบไม่ได้เชื่อมโยงถึงกัน ซึ่งซ่อนข้อมูลจากพนักงานและทำให้กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพเป็นไปไม่ได้” (เดมเลอร์); “กฎหมายใหม่กำหนดให้บริษัทยาขนาดใหญ่ต้องทำข้อตกลงอนุญาต” (GlaKo); “ต้นทุนการผลิตสูงกว่าคู่แข่ง เนื่องจากต้นทุนแรงงานสูง กำลังการผลิตส่วนเกิน และวิธีการผลิตที่ซับซ้อนเกินไป” (เจนเนอรัล มอเตอร์ส)

ทันทีที่มีการชี้แจงสาระสำคัญของปัญหาและการตัดสินใจที่จะดำเนินโครงการต่อ ขั้นต่อไปก็เริ่มต้นขึ้น - คำจำกัดความของภารกิจและวิสัยทัศน์ (A3) พันธกิจควรอธิบายวัตถุประสงค์ของธุรกิจ ตัวอย่างเช่น: “ภารกิจของเราคือการเป็นหุ้นส่วนที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้า ซัพพลายเออร์และพนักงานของเรา จนถึงตอนนี้ งานของเราประสบความสำเร็จอย่างมาก” (Volvo) เพื่อการทำงานให้ประสบความสำเร็จ บริษัทต้องพัฒนาแนวคิดหรือแนวคิดทางธุรกิจที่ดี จำเป็นต้องระบุอย่างเป็นทางการว่าเราอยู่ในธุรกิจอะไร เราทำอะไร และตลาดเป้าหมายของเราคืออะไร ตัวอย่างเช่น วิสัยทัศน์ของ Microsoft คือ "ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับความท้าทายที่ประเทศของเราเผชิญ และความซับซ้อนของความท้าทายทางการเมือง กฎหมาย และการเงินที่ภาครัฐต้องเผชิญทุกวัน" กระบวนการสร้างแผนงานช่วยพัฒนาภารกิจและวิสัยทัศน์ร่วมกันสำหรับอนาคต ในขณะที่บริษัทเผชิญกับความท้าทายที่ต้องเอาชนะเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

บริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจและวิสัยทัศน์จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินที่วัดได้ (A4) เป้าหมายทางการเงินอาจรวมถึงเป้าหมายต่อไปนี้: การบรรลุการเติบโตของรายได้จำนวนหนึ่ง, การเพิ่มผลกำไร x% ต่อปี, การเพิ่มเงินปันผลต่อหุ้น, การเพิ่มอัตรากำไรสุทธิ ฯลฯ เป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงินเกี่ยวข้องกับนวัตกรรม กระบวนการภายในที่เหมาะสม ระบบการจัดการที่คุ้มทุน ฯลฯ เป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงินตอนนี้มีค่ามากกว่าที่เคยเป็นเมื่อไม่นานนี้ มีบริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ที่รวมข้อมูลที่ไม่ใช่ข้อมูลทางการเงินไว้ในรายงานประจำปีหรือในวาระการประชุมผู้ถือหุ้น และคำนึงถึงเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงินในระบบค่าตอบแทนด้วย "มากกว่าหนึ่งในสามของผู้ตอบแบบสอบถามกล่าวว่าผลการดำเนินงานของบริษัทถูกกำหนดโดยสินทรัพย์และความสามารถที่จับต้องไม่ได้มากกว่าสินทรัพย์ 'จริง'"

ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์และงบประมาณ (A5) ทั้งหมดควรเกี่ยวข้องกับอนาคตของบริษัทและอาจรวมถึงค่าความนิยมด้วย ส่วนหลังหมายถึงทรัพยากรหลักของบริษัททั้งหมด ควบคู่ไปกับการเงิน ทรัพยากรบุคคล ความรู้ ข้อมูล เทคโนโลยี กระบวนการ วัฒนธรรม อสังหาริมทรัพย์ และอื่นๆ เพื่อวัตถุประสงค์ของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรทั้งหมดต้องอยู่ในรายการทรัพยากรขององค์กร ใบสมัครนี้ต้องมาพร้อมกับงบการเงินประจำปี

เนื้อหาและความยาวเมื่อเวลาผ่านไป (A6) ก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื้อหา ขอบเขตของกิจกรรมในการสร้าง "แผนที่ถนน" คือผลรวมทั้งหมดของกระบวนการสร้าง "แผนที่ถนน" ข้อกำหนดหรือลักษณะของพวกเขา ในขั้นตอนนี้ คุณลักษณะที่สะสมทั้งหมดจะต้องผ่าน "แผนงาน" และได้รับการประเมินเพื่อขจัดความไม่แน่นอนและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ ลักษณะที่ประเมินจะถูกจัดกลุ่ม วัตถุประสงค์ของการจัดกลุ่มนี้คือเพื่อระบุการทำงานร่วมกันหรือช่องว่างที่มีอยู่ในลักษณะใดๆ นอกจากนี้ ต้องกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มของคุณลักษณะ จากนั้นจัดกลุ่มตามผลกระทบของตลาดและความต้องการทางธุรกิจ แผนการจัดการขอบเขตโครงการเป็นหนึ่งในเอกสารข้อมูลที่สำคัญที่สุดในบริษัท กระบวนการดำเนินการตามแผนนี้อาจรวมถึงขั้นตอนการเริ่มต้น ระยะการกำหนดขอบเขตโครงการ ระยะการวางแผนขอบเขต ขั้นตอนการควบคุมการเปลี่ยนแปลงขอบเขต ขั้นตอนการยืนยันขอบเขต (Samsung) เอกสารที่เสร็จสมบูรณ์ควรสรุปว่าโครงการจะถูกกำหนด จัดการ ติดตาม ตรวจสอบ และสื่อสารกับทีมแผนงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดอย่างไร เอกสารนี้มีรายละเอียดของขอบเขตของงานที่จำเป็นในการทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ นอกจากนี้ยังใช้เพื่อควบคุมสิ่งที่เข้าและออกจากโครงการที่กำหนดผ่านระบบการจัดการการเปลี่ยนแปลง กระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นด้วยข้อกำหนดการเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ การระบุลักษณะเฉพาะที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงมีการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง ผลกระทบ และขอบเขตของข้อกำหนดการเปลี่ยนแปลง เมื่อมีการระบุการดำเนินการเปลี่ยนแปลงและการตัดสินใจแล้ว การเปลี่ยนแปลงสามารถนำไปใช้และจัดทำเป็นเอกสารได้

แง่มุมต่อไปของการสร้าง "แผนงาน" เกี่ยวข้องกับปัญหาของช่วงเวลา แผนงานครอบคลุมขอบเขตเวลาที่กว้าง - ตั้งแต่ 5 ถึง 10 ปี - และสามารถใช้เพื่ออธิบายเหตุการณ์ที่ผ่านมาในขณะที่เลือกเส้นทางการพัฒนาที่ดีที่สุดจากตัวเลือกที่มีอยู่มากมาย แผนงานยังสามารถใช้เพื่ออธิบายเส้นทางในอนาคตของอุตสาหกรรมได้ ตัวอย่างเช่น แผนงานของอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์ของสหรัฐฯ ระบุโครงร่างอุตสาหกรรมในอีก 10 ปีข้างหน้า หากงานถูกจำกัดอยู่ในกรอบเวลาหนึ่ง ก็สามารถประสานกิจกรรมการพัฒนาต่างๆ ได้ แผนงานช่วยให้คุณติดตามความคืบหน้าโดยการติดตามและประเมินการพัฒนากระบวนการแผนงานโดยระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญเพื่อประเมินผลกระทบของแผนงาน ประเมินความคืบหน้าเทียบกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ กำหนดผลกระทบและประสิทธิผลของการดำเนินการเหล่านี้ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญอาจรวมถึงปัจจัยต่างๆ เช่น คุณภาพ ความสามารถในการคิดค้น ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี ความรู้ด้านการผลิต การมุ่งเน้นลูกค้า สภาพแวดล้อมที่เป็นมิตร หรือพนักงานที่เป็นมิตร (Wurth)

เป็นผลให้ไม่เพียงระบุอุปสรรคที่ต้องเอาชนะเพื่อใช้กลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังระบุเวลาที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ด้วย

ฝ่ายบริหารต้องตัดสินใจว่ากิจกรรมของบริษัทจะผ่านขั้นตอนการสร้างแผนงานมากน้อยเพียงใด ระยะเวลาที่ใช้ และแผนงานขององค์กรจะใช้ในกระบวนการตัดสินใจลงทุนอย่างไร ในขั้นตอนเบื้องต้น ขอบเขตของกระบวนการถูกกำหนด ทรัพยากรถูกจัดเตรียม และทีม (A7) ซึ่งประกอบด้วยผู้เข้าร่วมและผู้สนับสนุนกระบวนการ ได้รับการอนุมัติ (ดูส่วนที่ 3)

การสร้างแผนงานองค์กร

เมื่อรอบเบื้องต้นเสร็จสิ้น ทีมงานแผนงานสามารถเริ่มพัฒนาแผนงานได้ ขั้นตอนแรกของการสร้างแผนงานขององค์กรต้องได้รับความร่วมมือจากผู้สนับสนุนโครงการและทีมงานโครงการทั้งหมดในการพัฒนาแผนงานที่อธิบายกระบวนการสร้างแผนงาน เนื่องจากการสร้างแผนงานเป็นกระบวนการแบบกลุ่ม แผนนี้จึงเกี่ยวข้องกับว่าทีมจะมีพนักงานอย่างไรและเมื่อใด กำหนดการสำหรับกระบวนการทั้งหมดจะเป็นอย่างไร สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการกำหนดคำถามสำคัญหรือสร้าง "ข้อความหลัก" จากผลเบื้องต้น ทีมงานต้องตัดสินใจว่าแผนงานจะเน้นไปที่พื้นที่ใดและกระบวนการสร้างจะมีส่วนช่วยในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อย่างไร ขั้นตอนนี้เรียกว่าร่างข้อความหลัก (B1) ซึ่งรวมถึงหนึ่งหรือสองประโยคที่กำหนดสิ่งที่เราต้องการจะทำ อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องแม่นยำอย่างยิ่ง: หาก "ข้อความพื้นฐาน" ดูคลุมเครือและกว้างเกินไป ผู้คนจะไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นจากตรงไหน นี่คือตัวอย่างบางส่วน:

• Fila สามารถสนับสนุนกิจกรรมใดบ้างเพื่อวางตำแหน่งตัวเองเป็นแบรนด์ชุดกีฬาที่มีสไตล์?
• อะไรคือข้อเสนอที่ค่อนข้างถูกกว่าสำหรับลูกค้าที่จะอนุญาตให้พวกเขาเปิดบัญชีใหม่กับ Bank of America?
• เราจะเน้นความเป็นปัจเจกของแบรนด์ Whiz Mints ในโฆษณาของเราได้อย่างไร?

หลังจากเสร็จสิ้น "ข้อความสำคัญ" ควรมีการประชุมอย่างน้อยหนึ่งครั้งโดยจะใช้ "ข้อความสำคัญ" เป็นตัวเตือน นอกจากนี้ควรกำหนดกฎพื้นฐานสำหรับกระบวนการสร้างแผนที่ถนนขององค์กรเพื่อให้ผู้เข้าร่วมไม่กลัวที่จะแสดงความคิดเห็นที่แท้จริง

นอกจากนี้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ (ตามขั้นตอนการวิจัยและการวิเคราะห์ที่ดำเนินการ) ควรประเมินโอกาสและความเสี่ยงโดยรวม (B2) ตามสถานการณ์จริง โดยคำนึงถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการสร้างแผนงานขององค์กรและ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทำหน้าที่เป็นปัจจัยกำหนดเนื้อหาของกระบวนการนี้ จากนั้นพิจารณาผลกระทบและความเป็นไปได้ในปัจจุบันของแต่ละโอกาสหรือความเสี่ยง สำหรับการประเมินนี้ สามารถใช้เมทริกซ์ขนาด 4×4 แบบดั้งเดิม ซึ่งสามารถบันทึกข้อมูลผลกระทบและความน่าจะเป็นได้ เกณฑ์มาตรฐานที่มีอยู่แล้วจะได้รับการตรวจสอบเพื่อระบุความจำเป็นในการจัดการกับโอกาสหรือความเสี่ยงเฉพาะ ระดับและประเภทของการตัดสินใจในแต่ละโอกาสหรือความเสี่ยงอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับการประเมินผลกระทบและแนวโน้มของโอกาสที่เหลืออยู่หรือความเสี่ยงที่เกิดขึ้นตลอดจนทีมงานแผนงานหรือความเต็มใจที่จะไล่ตามโอกาสเฉพาะหรือรับความเสี่ยงเฉพาะ . ดังนั้นจึงต้องพัฒนาแผนเฉพาะเพื่อวิเคราะห์โอกาสหรือความเสี่ยง เพื่อที่จะวิเคราะห์แต่ละโอกาสหรือความเสี่ยงอย่างรอบคอบ จำเป็นต้องมีส่วนร่วมกับผู้คนจำนวนมากที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแผนงาน อย่างไรก็ตาม เพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุด แต่ละโอกาส (หรือความเสี่ยง) ต้องได้รับการแก้ไขโดยบุคคล เพื่อให้จับและเข้าใจโอกาสและความเสี่ยงในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการแผนงานได้อย่างชัดเจน ตลอดจนเพื่อพัฒนาแผนต่อเนื่องสำหรับพวกเขา สามารถใช้รายการความเสี่ยงพิเศษอย่างเป็นทางการได้

บริษัทต้องเข้าใจเสมอว่าสามารถจ่ายอะไรได้บ้างด้วยทรัพยากรที่จำกัด ลำดับความสำคัญสูงสุดคืออะไร และมีตัวเลือกใดบ้าง สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งในการสร้างแผนงานขององค์กรคือการระบุกลยุทธ์ทางเลือก (B3) ตามตัวเลือกต่างๆ เรากำหนดตัวเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมและเป็นไปได้อย่างน้อยสามตัวเลือก ทางเลือกเหล่านี้ แม้ว่าจะไม่ตรงตามข้อกำหนดด้านการทำงานบางอย่าง แต่อาจรวมถึงตัวเลือกที่ดีที่สุด ตัวเลือกที่แย่ที่สุด และตัวเลือก "เป็นกลาง" เป็นพื้นฐานบางประการ การทำความเข้าใจเกี่ยวกับทางเลือกอื่นเป็นพื้นฐานในการพิจารณาว่าโซลูชันใดที่เป็นไปได้มีมูลค่าสูงสุด โดยพิจารณาจากต้นทุนที่รวมกัน ผลประโยชน์ที่รวมกัน ความเสี่ยง และโอกาส จำเป็นต้องระบุ วัดผล และประเมินต้นทุน ผลประโยชน์ ความเสี่ยง และความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับทางเลือกแต่ละทาง โซลูชันที่ต้องการควรสอดคล้องกับมาตราส่วนเวลาที่เกี่ยวข้องและคุณลักษณะที่จำเป็น คุณต้องระบุเป้าหมายลำดับความสำคัญของแผนงานเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างข้อกำหนดที่ขัดแย้งกัน ทีมต้องกำหนดเกณฑ์และตัวชี้วัด (B4) ที่จะใช้ตัดสินตัวเลือกที่วางแผนไว้และความสำเร็จ ในทุกกรณี ทีมงานต้องป้องกันไม่ให้รายละเอียดข้อกำหนดมากเกินไป

การประเมินเบื้องต้น (B5) ของความเป็นไปได้ของตัวเลือกที่ต้องการนั้นขึ้นอยู่กับต้นทุนและผลประโยชน์ทางการเงินที่ประมาณการไว้ เพื่อที่จะดูว่าสิ่งเหล่านี้จะสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางการเงินโดยรวมได้อย่างไร ราคาเท่าไหร่? เป็นไปได้ว่าโซลูชันที่ต้องการนั้นต้องการเงินทุนที่ไม่สมจริง แม้ว่าจะเป็นไปได้ก็ตาม ภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ ทีมงานควรพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุดถัดไป ตรวจสอบเงินทุนอีกครั้ง หรือสำรวจการเปลี่ยนแปลงภายในโครงการ ในขั้นตอนนี้ จะเป็นการยากที่จะวิเคราะห์และวัดต้นทุนและผลประโยชน์ได้อย่างแม่นยำ ดังนั้นจึงต้องสำรวจตัวเลือกการแข่งขันอย่างละเอียด เนื่องจากต้นทุนและผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องอาจเปลี่ยนแปลงได้เมื่อมีการตรวจสอบอย่างใกล้ชิด เป็นผลให้ตัวเลือกที่ไม่สามารถแข่งขันได้อย่างชัดเจนอาจถูกปฏิเสธในขั้นตอนนี้ ก่อนที่จะดำเนินการพัฒนาแผนงานอย่างเต็มที่ ทีมงานต้องได้รับการอนุมัติจากผู้มีอำนาจตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หรือตัวแทนของพวกเขา

การจัดสัมมนาเชิงปฏิบัติเป็นกลไกหลักในการพัฒนาและประเมินแผนงาน อย่างไรก็ตาม ทีมงานที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาไม่ได้ประกอบด้วยผู้จัดการและผู้ถือหุ้นระดับสูงโดยตรง ในกรณีนี้ การสัมมนาเป็นเพียงชุดของการประชุมที่รวบรวมบุคคลที่เหมาะสมสำหรับความคิดเห็นของพวกเขา และหากจำเป็น ให้ทบทวนโดยเพื่อน สมาชิกของทีมแผนงานจะตรวจสอบว่ากระบวนการเหล่านี้มีส่วนสนับสนุนกลยุทธ์ระดับสูงที่คาดหวังของแผนงานองค์กร (B6) หรือไม่ คุณต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าแผนที่ถนนมีข้อมูลที่ได้รับจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ในเรื่องนี้ มีความจำเป็นต้องตรวจสอบความไม่สอดคล้องกันในแผนงานจากมุมมองต่างๆ ตัวอย่างเช่น จากมุมมองของผู้จัดการ - ว่าแผนงานสามารถดำเนินการได้ภายในเวลาที่วางแผนไว้หรือจากผู้ถือหุ้น - แผนที่ถนนจะให้ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่จำเป็นหรือจากมุมมองการขาย - แผนที่ถนนจะเป็นไปตามนั้นหรือไม่ ความต้องการและความคาดหวังของตลาด เป็นต้น วัตถุประสงค์ของการประเมินนี้คือเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับคุณลักษณะทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผนงาน

นักลงทุนและผู้มีอำนาจตัดสินใจต้องตระหนักถึงสถานการณ์ทางธุรกิจทั้งหมดเพื่อให้สอดคล้องกับเนื้อหาของโครงการ พวกเขาไม่ควรเพียงตัดสินใจขั้นสุดท้าย แต่รู้ประวัติของปัญหาและสถานการณ์โดยรอบ

ในระหว่างกระบวนการตัดสินใจ ผู้จัดการจะต้องตรวจสอบความเกี่ยวข้องของเงื่อนไขเบื้องต้น ดังนั้น แผนงานขององค์กรควรได้รับการตรวจสอบและปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอเพื่อสะท้อนถึงสถานการณ์จริงและผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัท ซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่ผิดพลาด

แผนงานควรมีเป้าหมายเฉพาะเจาะจงเสมอ กระจายไปตามช่วงเวลา และให้ภาพรวมที่ครอบคลุมของพื้นที่ที่เลือก รูปแบบที่ดีที่สุดของการสร้างแผนงาน (B7) คือไทม์ไลน์ที่มีหลายเป้าหมายและช่วยสื่อสารผลลัพธ์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นทั่วทั้งบริษัท มีหลายวิธีในการแสดงภาพผลลัพธ์ของกระบวนการแผนงาน หนึ่งในนั้นคือรูปแบบที่แสดงในรูปที่ สี่.

กระบวนการแผนงานที่เสร็จสมบูรณ์ควรตอบคำถามต่อไปนี้:

1. ทำไม? (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป้าหมายทางธุรกิจ ทรัพยากร ความต้องการของตลาด ความต้องการของลูกค้า คู่แข่ง สิ่งแวดล้อม แนวโน้มอุตสาหกรรม โครงสร้างอุตสาหกรรม เป้าหมายธุรกิจภายใน)

2. อะไร? (กระบวนการ เทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ ระบบ บริการ แอปพลิเคชัน ความสามารถ ประสิทธิภาพ ลักษณะ องค์ประกอบ หลักการพื้นฐาน)

3. อย่างไร? (กลยุทธ์ วัฒนธรรม โปรแกรม ความสามารถ ความรู้ ทักษะ อุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐาน มาตรฐาน แหล่งที่มา โครงการ)

4. เมื่อไหร่? (แผน ตารางเวลา ตารางเวลา ระบบเลื่อนเวลา ฯลฯ)

ข้าว. 4. โมเดลแผนงานองค์กร

กำลังติดตามการกระทำ

ขั้นตอนที่สามของการสร้างแผนงานขององค์กรคือการดำเนินการตามกระบวนการนี้ ระยะการดำเนินการควรเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการเชิงกลยุทธ์โดยรวมสำหรับการสร้างแผนงานขององค์กร และควรทำการปรับเปลี่ยนตามความจำเป็นในระหว่างกระบวนการควบคุมการเปลี่ยนแปลง

ในขั้นตอนนี้ แผนงานของบริษัทอยู่ระหว่างการตรวจสอบ ประกาศ และดำเนินการอย่างเปิดเผย

ขั้นตอนนี้ควรรวมถึงการวิเคราะห์กระบวนการและความสามารถที่สำคัญที่สุดที่มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามแผนงานขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ การวิเคราะห์อาจรวมถึงการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์ การทบทวนกระบวนการที่สำคัญ และการระบุประเด็นการดำเนินการตามแผนงานที่จะมีความสำคัญต่อการบรรลุความสอดคล้องระหว่างแผนงานกับงบประมาณและทรัพยากรที่มีอยู่ ทีมดำเนินการแผนงานที่มีอยู่ของบริษัทควรมีที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ในการแก้ปัญหา นอกจากนี้ จะเป็นประโยชน์ในการฝึกอบรมผู้เข้าร่วมทั้งหมด ซึ่งอาจให้ผลเสริมฤทธิ์กันบางอย่าง

ขั้นตอนการตรวจสอบแผนงานเบื้องต้น (C1) มักมีวัตถุประสงค์สองประการ ประการแรกภายในกรอบของคณะทำงาน ผลลัพธ์ของกระบวนการสร้างแผนที่ถนนขององค์กรจะได้รับการอนุมัติ ประการที่สอง กระบวนการส่งเสริมและโฆษณาคำแนะนำที่นำเสนอภายใต้กรอบ "แผนงาน" เริ่มต้นขึ้น ในเวลาเดียวกัน เพื่อวิเคราะห์บัญชีใน "แผนงาน" ของปัญหาที่อยู่นอกบริษัท การได้รับการตรวจสอบจากผู้เชี่ยวชาญอิสระหรือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจะมีประโยชน์มาก หากขั้นตอนนี้เป็นข้อบังคับ ควรได้รับข้อเสนอแนะดังกล่าวในระหว่างการสร้างแผนงานขององค์กร หลังจากที่คณะทำงานจัดทำร่างแผนงานเสร็จแล้ว จะมีการแจกจ่ายภายในบริษัทให้กับพนักงานจำนวนมากเพื่อรับข้อเสนอแนะจากกลุ่มต่างๆ หากแผนงานมีความสำคัญ รวมถึงในแง่ของเวลา ควรมีการออกข่าวประชาสัมพันธ์ชั่วคราวหรือเอกสารข้อมูลให้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้

ดังนั้นจึงควรจัดระเบียบสรุปการจัดการ (C2) เกี่ยวกับข้อมูล ประเด็น ความเชี่ยวชาญทางวิทยาศาสตร์ที่ได้รับระหว่างการสร้างแผนงาน - เพื่อจัดทำรายงานขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการสร้างแผนงานขององค์กร (C3) หลังจากเผยแพร่รายงานโดยรวมแล้ว ควรมีการพัฒนาแผนการดำเนินงานแยกต่างหาก ควรจัดสรรทรัพยากร และควรดำเนินการตามแผนงานขององค์กร ความคืบหน้าของการดำเนินการจะได้รับการตรวจสอบและรายงานจะได้รับการตรวจสอบและปรับปรุงตามความจำเป็น เอกสารฉบับสมบูรณ์ควรเป็นแผนกลยุทธ์ที่ซับซ้อน เมื่อแผนงานได้รับการอนุมัติและเผยแพร่ (C4) ควรเตรียมแผนการดำเนินงาน (C5) พวกเขามุ่งเน้นไปที่แต่ละกิจกรรมและรวมถึงแผนทรัพยากรเป็นระยะเวลานานขึ้น ในการพัฒนาแผนการดำเนินงาน ประเด็นต่อไปนี้ควรได้รับการแก้ไข: การพัฒนาแผนการสื่อสารและการรายงาน การจัดสรรงบประมาณให้กับกระบวนการและประเด็นต่างๆ การพัฒนาแผนการจัดการที่เกี่ยวข้องกับเวลา ประสิทธิภาพ ต้นทุน และข้อกำหนดในการควบคุมการเปลี่ยนแปลง

ในขณะที่แผนงานกำลังดำเนินการอยู่ ควรมีการทบทวนเป็นระยะ (C6) และปรับปรุง (C7) โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากโปรแกรมที่ได้รับอนุมัติได้รับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานหรือได้รับผลกระทบจากผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ กระบวนการติดตามช่วยให้กลยุทธ์สามารถนำไปใช้ภายใต้เงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งอาจบ่งชี้ว่าง่ายต่อการปฏิบัติตามกลยุทธ์อื่น นี่คือเหตุผลที่แผนงานไม่ได้เป็นเพียงแผนคงที่ แต่จะพัฒนาต่อไปจนกว่าจะมีการนำกลยุทธ์ไปใช้หรือบรรลุเป้าหมาย โดยปกติ การเปลี่ยนแปลงแผนงานจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงในตลาด แนวโน้มเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลง หรือความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เปลี่ยนแปลงไป จำเป็นต้องประเมินผลอย่างสม่ำเสมอเสมอ ในธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ กระบวนการวางแผนจะกำหนดเกณฑ์หลักในการประเมินความสำเร็จของแต่ละเป้าหมาย แผนการดำเนินงานควรมีโปรแกรมสำหรับกำหนดเป้าหมายและความรับผิดชอบเพื่อประเมินความคืบหน้าในการสร้างและดำเนินการตามแผนงานและปรับตามความจำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดภายในและ การเปลี่ยนแปลงภายนอก. ระบบการติดตามที่เสร็จสมบูรณ์และบรรลุเป้าหมายในช่วงเวลาที่กำหนดควรใช้งานได้

สิ่งสำคัญที่สุดในการดำเนินการตามแผนงานขององค์กรอาจเป็นสิ่งต่อไปนี้:

• การจัดลำดับความสำคัญอย่างมีประสิทธิภาพ: “หากทุกสิ่งมีความสำคัญ ไม่มีอะไรสำคัญ”;
• การกำหนดหลักเกณฑ์ความรับผิดชอบที่กำหนดไว้ในแผนการสร้างแผนที่ถนนขององค์กร
• การกำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการตามแผนงานขององค์กรเพื่อช่วยชี้แจงวัตถุประสงค์และทดสอบความเป็นไปได้
• สร้างการสื่อสารอย่างต่อเนื่องที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับปัญหาและความต้องการขององค์กรและสมาชิก
• การตรวจสอบระดับความเหมาะสมของความคิดริเริ่มของพนักงาน
• การยืนยันว่าในกระบวนการสร้างและดำเนินการตามแผนงานขององค์กร ความพยายามของฝ่ายบริหารจะถูกนำมาใช้อย่างดีที่สุด
• สร้างความมั่นใจว่าผู้คนมีโอกาสมีส่วนร่วมโดยตรงในการสร้างกลยุทธ์และทางเลือกเชิงกลยุทธ์
• การยืนยันความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างการดำเนินการตาม "แผนงาน" และระบบการจัดการประสิทธิภาพ ฯลฯ

ซอฟต์แวร์มีบทบาทสำคัญในกระบวนการดำเนินการตามแผนงานขององค์กร ตัวอย่างเช่น SAP จัดทำแผนที่ธุรกิจเพื่อช่วยให้บริษัทต่างๆ เน้นกระบวนการและหน้าที่หลักที่สามารถปรับปรุงผลลัพธ์ของบริษัทได้ SAP นำเสนอแผนที่ธุรกิจสองประเภทที่แสดงมุมมองที่แตกต่างกันในกระบวนการ: แผนที่โซลูชันและแผนที่ธุรกิจที่ทำงานร่วมกัน แผนที่เหล่านี้สามารถให้รายละเอียดสถานการณ์สำหรับอุตสาหกรรมเดียวหรือสถานการณ์ข้ามอุตสาหกรรมภายในบริษัทเดียวหรือในแง่ของการเชื่อมโยงระหว่างพวกเขา พวกเขายังกำหนดกิจกรรม บทบาท การโต้ตอบของระบบ และเอกสารทางธุรกิจสำหรับการทำงานร่วมกันในองค์กร อีกตัวอย่างหนึ่งคือ IBM ซึ่งมีวิธีการให้บริการเพื่อสนับสนุนบริษัทที่ลงทุนใน Service Oriented Architecture (SOA) วิธีการนี้ ซึ่งถือได้ว่าเป็นแผนงานสำหรับความสำเร็จของ SOA มีองค์ประกอบหลายอย่าง หนึ่งในนั้นคือ IBM Business Enablement Services for SOA กำหนดวิธีที่ SOA สามารถช่วยตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรือบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ และอำนวยความสะดวกในการจัดตำแหน่งธุรกิจของบริษัทและเทคโนโลยีสารสนเทศ IBM Design Services for SOA ช่วยให้ลูกค้าสร้างสถาปัตยกรรมและแผนการใช้งานเฉพาะสำหรับ SOA Implementation Services for SOA ดำเนินการตามเป้าหมายที่เกิดจากวิสัยทัศน์ SOA และแผนงานที่ลูกค้ามี บริการการจัดการสำหรับ SOA ให้การตรวจสอบ การบำรุงรักษา และการทดสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างต่อเนื่อง บริษัทอ้างถึงบริการเหล่านี้เป็นการรวมกันของรหัสโปรแกรม ทรัพย์สินทางปัญญา และ "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" ที่ได้มาจากความร่วมมือกับลูกค้าจำนวนมากในหลายอุตสาหกรรม การแปลง "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด" และโค้ดที่เรียนรู้จากประสบการณ์กับลูกค้าหลายร้อยรายเป็นข้อเสนอบริการตามทรัพย์สินของบริษัท ช่วยลดความเสี่ยงได้เร็วขึ้น และเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยงบประมาณที่จำกัด

เครื่องมือที่ใช้กันทั่วไปคือ The Learning Trust ซึ่งสนับสนุนกระบวนการกำหนดเส้นทางเชิงกลยุทธ์ เช่น Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist และ Web Viewer ADL ใช้เพื่อเผยแพร่ข้อมูลระหว่างผู้ใช้และให้ความรู้ในกระบวนการสร้าง "แผนงาน" Vision Strategist ให้การเข้าถึงแผนที่ถนนแบบอ่านอย่างเดียว Geneva Vision Strategist เป็นซอฟต์แวร์บนเว็บที่มีประสิทธิภาพซึ่งทำหน้าที่ทั้งหมดของ Vision Map และอีกมากมาย การปรับปรุงสถาปัตยกรรมซอฟต์แวร์เป็นทิศทางหลักของการพัฒนา "แผนที่ถนน"

บทสรุป

ในช่วงไม่กี่ปีมานี้ ธุรกิจได้เปลี่ยนจากโซลูชันแบบสแตนด์อโลนที่ปรับแต่งมาโดยเฉพาะ ไปสู่โซลูชันที่สมบูรณ์ วางแผนไว้ และครอบคลุมทั่วโลก และผู้จัดการส่วนใหญ่พยายามเปลี่ยนทัศนคติเกี่ยวกับนวัตกรรมและอนาคต เรื่องนี้กำลังกลายเป็นปัญหาเร่งด่วนอย่างยิ่ง ประเด็นหลักในเรื่องนี้ไม่ได้เพิกเฉยต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป แต่เป็นความจริงที่ว่าผู้จัดการไม่ได้ใช้แนวทางและวิธีการที่จำเป็นทั้งหมด แม้ว่าจะมีอยู่แล้วก็ตาม โดยเฉพาะข้อมูล ทักษะ ความรู้ และความรู้ความชำนาญ บริษัทต่างๆ ไม่ได้ใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่จากสิ่งที่พวกเขาทำสำเร็จแล้ว และไม่ได้คิดถึงความไม่แน่นอนของอนาคตอย่างแท้จริง

กระบวนการโรดแมปได้กลายเป็นแนวทางที่ใช้กันทั่วไปในการสนับสนุนการตัดสินใจ กลยุทธ์องค์กร และนวัตกรรมในหลายพื้นที่ของกิจกรรมทั่วโลก ตัวอย่างเช่น องค์การพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งสหประชาชาติ (UNIDO) ได้ช่วยเหลือบริษัทและประเทศต่างๆ ในการต่อสู้กับแนวโน้มการเป็นคนชายขอบในโลกยุคโลกาภิวัตน์ UNIDO ระดมความรู้ ทักษะ ข้อมูลและเทคโนโลยีเพื่อสร้างการจ้างงานที่มีประสิทธิภาพ เศรษฐกิจที่แข่งขันได้ และสภาพแวดล้อมที่ยั่งยืน โครงการมองการณ์ไกลของ UNIDO ส่งเสริมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่หลากหลายและความสามารถเชิงนวัตกรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศกำลังพัฒนาและประเทศที่เศรษฐกิจอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน

ปัญหาที่เราได้สัมผัสก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื่องจากในหลายกรณี ผลการศึกษาเกี่ยวกับการใช้แผนที่ถนนนั้นค่อนข้างคลุมเครือ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาปัญหาจากมุมมองของเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ อีกครั้ง แผนงานยังถูกใช้ในพื้นที่ของกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีแต่อย่างใด ทุกบริษัทมีความแตกต่างกัน ด้วยขนาด ความซับซ้อน และความเร็วของการเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาไม่ได้อย่างมาก และด้วยการแข่งขันและทรัพยากรทางธุรกิจทั่วโลกที่เพิ่มมากขึ้น ดังนั้นจึงคาดว่าองค์กรต่างๆ จะถูกบังคับให้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทั่วโลกได้เร็วขึ้นและตัดสินใจที่ซับซ้อนมากขึ้น ผู้จัดการระดับสูงและผู้ถือหุ้นต้องเตรียมธุรกิจของตนอย่างเป็นระบบสำหรับเหตุการณ์ในอนาคต และสิ่งที่เรียกว่าความรู้แบบเก่าจะต้องเป็นสื่อหลักในการตัดสินใจของพวกเขา ในความเห็นของเรา กลยุทธ์ดังกล่าวสำหรับการเปลี่ยนแปลงระดับโลกในอนาคตสามารถเรียกได้ว่าเป็น "กลยุทธ์ความรู้ขององค์กร"

วรรณกรรม

Bates S. O. , Dixon W. B. , Haley D. J. , McCarthy J. J. , Stine C. E. 2000. แผนงานเทคโนโลยีการสั่งถังความยินยอมโดยสมัครใจและการกำหนดลักษณะอุปกรณ์ ห้องปฏิบัติการวิศวกรรมและสิ่งแวดล้อมแห่งชาติไอดาโฮ เอกสารการทำงานหมายเลข INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H. , Garcia M. L. 1997. แผนงานเทคโนโลยี: การบูรณาการการวางแผนกลยุทธ์และเทคโนโลยีเพื่อการแข่งขัน. การดำเนินการของการประชุมนานาชาติพอร์ตแลนด์ด้านการจัดการวิศวกรรมและเทคโนโลยี (PICMET) รัฐออริกอน

Bruce E.J. , Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. กวดวิชาที่ได้รับเชิญ http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M. , Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L. , Bray O. H. 1997. พื้นฐานของการทำแผนที่เทคโนโลยี ห้องปฏิบัติการแห่งชาติ Sandia, กระดาษทำงาน http://www.sandia.gov

Gindy N.Z. N. , Cerit B. , Hodgson A. 2006. โรดแมปเทคโนโลยีสำหรับองค์กรการผลิตรุ่นต่อไป วารสารการจัดการเทคโนโลยีการผลิต 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Roadmapping รวมธุรกิจและเทคโนโลยีเข้าด้วยกัน การจัดการเทคโนโลยีการวิจัย 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. สร้างโรงงานนวัตกรรม. รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Piech ของ Porsche หลุดเข้าไปในที่นั่งคนขับของ VW The Independent (27 มีนาคม)

Kappel T. A. 2001. มุมมองเกี่ยวกับแผนงาน: องค์กรต่างๆ พูดถึงอนาคตอย่างไร วารสารการจัดการนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. แผนงานผลิตภัณฑ์ในการทำงานร่วมกัน. สิ่งพิมพ์ VTT 625 VTT ศูนย์วิจัยทางเทคนิคของฟินแลนด์ http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. การปรับแต่งแผนงานเทคโนโลยีตามวัตถุประสงค์ของแผนงาน: กระบวนการโดยรวมและโมดูลที่มีรายละเอียด การพยากรณ์เทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงทางสังคม 72(5): 567-583

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. การเชื่อมโยงมุมมองทางธุรกิจกับวิศวกรรมความต้องการ: การวางแผนผลิตภัณฑ์ระยะยาวด้วยแผนงาน การดำเนินการของการประชุม IEEE ครั้งที่ 13

Li M., Kameoka A. 2003. การสร้างมูลค่าเพิ่มจากกระบวนการโรดแมป: มุมมองการสร้างความรู้. การดำเนินการของการประชุมการจัดการวิศวกรรมระหว่างประเทศ (IEMC), ออลบานี, นิวยอร์ก

McCarthy R. C. 2003 การเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีกับความต้องการทางธุรกิจ การจัดการเทคโนโลยีการวิจัย 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. บุ๊คแมน.

Parrett W. G. 2007. ซีอีโอใน มืดเกี่ยวกับสุขภาพโดยรวมของบริษัท: Deloitte Surveynews ดีลอยท์. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. แผนงานเทคโนโลยี. IET Management Key, มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์ สหราชอาณาจักร

Phaal R. , Farrukh C. 2000. การสำรวจการวางแผนเทคโนโลยี - ผลลัพธ์. รายงานโครงการ Center for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, UK.

Phaal R. , Farrukh C. , Probert D. 2005 การพัฒนาระบบโรดแมปเทคโนโลยี การดำเนินการของการประชุมนานาชาติพอร์ตแลนด์ด้านการจัดการวิศวกรรมและเทคโนโลยี (PICMET) รัฐออริกอน

Radnor M. 2003. ประสบการณ์ชายแดนจากกลุ่มอุตสาหกรรมและวิชาการ: ผู้จัดทำแผนงานขององค์กรสร้างมูลค่าด้วยแผนงานผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี การจัดการเทคโนโลยีการวิจัย 46(2): 27-30.

Svaty F. , Jemala M. 2006. กิจกรรมเชิงนวัตกรรมของเทคโนโลยีและการประเมินในด้านเศรษฐศาสตร์ความรู้ เศรษฐกิจ: บราติสลาวา.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. การกำหนดผลิตภัณฑ์รุ่นต่อไป: รูปลักษณ์ภายใน รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ด 75(6): 116-124.

Wimmer M.A. Codagne C., Xiaofeng Ma. 2550. การพัฒนาแผนงานการวิจัยรัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์ - วิธีการและตัวอย่างจาก E-GovRTD2020 หมายเหตุบรรยายในวิทยาการคอมพิวเตอร์.

การจัดทำ "แผนงาน" หรือแผนปฏิบัติการทีละขั้นตอน ช่วยสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันของธุรกิจในบริษัท เป็นกระบวนการที่ผู้เชี่ยวชาญคาดการณ์ว่าเทคโนโลยีในอนาคตจะเป็นอย่างไรและตลาดจะพัฒนาอย่างไร และกำหนดผลที่ตามมาของการพัฒนาดังกล่าวสำหรับแต่ละบริษัท แบบจำลองของ "แผนงาน" ดังกล่าวให้คำอธิบายว่ากระบวนการพัฒนาสามารถจัดโครงสร้างได้อย่างไร

เมื่อจัดทำแผนงาน จำเป็นต้องชี้แจงเป้าหมายในอนาคต (กำหนดขึ้นโดยอาศัยความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญเป็นหลักว่าเทคโนโลยีจะพัฒนาอย่างไร) และเสนอวิธีการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว จากผลการวิเคราะห์ดังกล่าว มีความเป็นไปได้ที่จะกำหนดว่าแต่ละบริษัทสามารถมีส่วนร่วมกับการพัฒนาดังกล่าวอย่างไร หรือบริษัทนี้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ได้อย่างไร เพื่ออธิบายกระบวนการนี้ เราจะใช้ "แผนที่ถนน" พร้อมพิกัด "ผลิตภัณฑ์" และ "เทคโนโลยี"

ในทศวรรษที่ผ่านมา มีการสร้าง "แผนที่ถนน" ที่แตกต่างกันมากมาย เมื่อศึกษา "ไพ่" ดังกล่าวซึ่งมีการเดิมพันเกี่ยวกับเทคโนโลยีสามารถแยกแยะได้สี่ประเภท

• แผนงานอุตสาหกรรม ประเภทนี้รวมถึงแผนที่ที่ระบุทิศทางของการพัฒนาที่คาดหวังของอุตสาหกรรม กระบวนการที่สะท้อนให้เห็นในแผนที่ดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงวิธีการที่แต่ละบริษัทเลือกที่จะลดความเสี่ยง ซึ่งทำได้โดยการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ ในการตัดสินใจจัดลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาเทคโนโลยีในอนาคต ในระหว่างการอภิปรายนี้ จะกำหนดการมีส่วนร่วมในการศึกษาซึ่งแต่ละฝ่ายควรทำ แผนงานอุตสาหกรรมยังสามารถใช้เพื่อขอรับเงินทุน (ทั้งภาครัฐและเอกชน)
• แผนงานขององค์กร พวกเขาได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยให้แต่ละบริษัทตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และสามารถยึดตามแผนงานอุตสาหกรรมได้ "แผนที่" เหล่านี้อธิบายถึงการรวมกันของผลิตภัณฑ์และตลาด
• แผนงานผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี เป็นหนึ่งในประเภทของการวิเคราะห์ตลาด การประเมินผลิตภัณฑ์ และการศึกษาเทคโนโลยีที่รวมกันเพื่อพัฒนาแผน R&D ภายในและลำดับขั้นตอนที่จะต้องดำเนินการเมื่อแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด โมเดลที่กล่าวถึงด้านล่างหมายถึง "แผนที่ถนน" ประเภทนี้
• การวิจัยตามความสามารถ "แผนที่ถนน"

แผนงานประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่ความสามารถและการวิจัยที่จำเป็นในการสร้างเทคโนโลยีหรือส่วนหนึ่งของมัน "แผนที่" ดังกล่าวอาจถูกรวบรวมแยกจากกัน หรือดังแสดงในรูปที่ 1 รวมกับผู้อื่นเป็น "แผนที่" เดียว

เมื่อสมัครรุ่น

สามารถใช้แผนงานผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีเพื่อให้คำแนะนำที่แม่นยำยิ่งขึ้นสำหรับการดำเนินการในอนาคต มีประโยชน์สำหรับการวิเคราะห์เชิงลึกโดยผู้เชี่ยวชาญที่พัฒนาตลาดใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีการวางแนวเทคโนโลยี เพื่อความอยู่รอดในตลาดดังกล่าว การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นสิ่งสำคัญ เนื่องจากวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สั้นลงอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นโรดแมปจึงเป็นกลยุทธ์ที่มีประโยชน์มากสำหรับบริษัทที่มองหาโอกาสในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ อยู่เสมอ ด้วยโมเดลนี้ ตลาดใหม่ ผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยีสามารถกำหนดโครงสร้างได้

แผนงานโดยทั่วไปประกอบด้วยคำอธิบายต่อไปนี้:

• ลักษณะที่ปรากฏในตลาด: คำอธิบายของผลิตภัณฑ์และการวิจัยที่จำเป็นในการสร้าง
• วัตถุประสงค์: ผลการวิเคราะห์ตลาด ผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยี
• พารามิเตอร์เวลา: เส้นทางที่สำคัญและระยะเวลาของผลิตภัณฑ์ในตลาด;
• ทรัพยากร: เงิน คน และเทคโนโลยีที่จำเป็นในการสร้างสินค้าและบริการใหม่

การใช้แผนงานให้ประโยชน์หลายประการ

• บริษัทที่เกี่ยวข้องในการจัดทำ "แผนงาน" ได้รับข้อมูลเชิงกลยุทธ์อันมีค่า
• หัวใจสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระยะยาวคือการรวบรวมข้อมูลที่มีโครงสร้างดี เพื่อให้บริษัทสามารถตัดสินใจอย่างมีข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ บริการ และเทคโนโลยีในอนาคต
• สามารถแมปข้อมูลทั้งภายในและภายนอกบนแผนที่ได้ ซึ่งช่วยให้เกิดวิสัยทัศน์ที่มีโครงสร้างที่ดีเกี่ยวกับปัจจัยตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป ความต้องการของผู้บริโภค เทคโนโลยี ปัจจัย สิ่งแวดล้อมและซัพพลายเออร์
• บรรลุการจัดตำแหน่ง R&D และต้นทุนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นและแม่นยำยิ่งขึ้น โดยอำนวยความสะดวกด้วยการระบุโอกาสในการรวมเทคโนโลยีใหม่เข้ากับผลิตภัณฑ์ใหม่
• แผนงานสามารถเป็นแหล่งของกรณีการใช้งานใหม่สำหรับเทคโนโลยีที่มีอยู่ (เทคโนโลยีเก่าสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่)
• ผลลัพธ์ที่ได้จาก "แผนที่" ดังกล่าวช่วยในการระบุปัญหาคอขวดเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว ช่องว่าง และความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี
• แผนงานเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการผูกทั้งบริษัทเข้ากับกลยุทธ์การพัฒนาใหม่และกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา ทีมโครงการสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว
• แผนที่ดังกล่าวช่วยในการระบุศักยภาพของการทำงานร่วมกันระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ซื้อตลอดจนระหว่างคู่แข่ง

วิธีใช้โมเดล

แผนงานเทคโนโลยีผลิตภัณฑ์สร้างขึ้นจากผลลัพธ์ของ:

• วิเคราะห์การตลาด;
• เทคโนโลยีการเรียนรู้
• การให้คะแนนผลิตภัณฑ์

การวิเคราะห์ตลาดดำเนินการบนพื้นฐาน "ภายนอก" และได้รับการออกแบบมาเพื่อระบุความต้องการใหม่ ๆ ของผู้บริโภคในระยะยาว ผลลัพธ์แสดงให้เห็นว่าความต้องการและมูลค่าเพิ่มใหม่ของบริษัทจะเป็นอย่างไร การศึกษาเทคโนโลยีมีจุดเน้นที่แตกต่าง - "จากภายในสู่ภายนอก" ในการศึกษานี้ กลุ่มผลิตภัณฑ์จะถูกเปรียบเทียบกับสินค้าและบริการอื่น ๆ ที่เป็นไปได้ การวิจัยเทคโนโลยีร่วมกับการประเมินผลิตภัณฑ์ช่วยระบุความแตกต่างและโอกาสสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่

ในขั้นต่อไป ผลลัพธ์ที่ได้รับด้วยความช่วยเหลือของ "แผนงาน" จะถูกกล่าวถึงในระหว่างการ "ระดมความคิด" แนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เสนอจะได้รับการประเมินในแง่ของผลกำไรที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งแสดงในแง่ของตัวบ่งชี้เช่นจุดขายที่ไม่ซ้ำกัน (USP) และ (ผลตอบแทนจากการลงทุน ROI) เช่นเดียวกับจากมุมมองของความเสี่ยงที่มาพร้อมกับตัวเลือกนี้ (ความพร้อมทางเทคโนโลยีและตลาด) ทรัพยากรที่จำเป็น (การลงทุน) โดยธรรมชาติแล้ว ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีมูลค่ามากที่สุดคือข้อเสนอที่ให้ผลตอบแทนสูงสุด ความเสี่ยงและความต้องการทรัพยากรต่ำที่สุด จากผลการวิเคราะห์ดังกล่าว เป็นไปได้ที่จะจัดทำแผน R&D ภายใน ซึ่งอิงจากการวิจัยที่จำเป็นเพื่อเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่สู่การผลิต นอกจากนี้หลังจากนั้นก็เป็นไปได้ที่จะพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ / บริการใหม่

แม้ว่าการวิเคราะห์ตลาด การวิจัยเทคโนโลยี และการประเมินผลิตภัณฑ์สามารถทำได้โดยผู้นำของบริษัท (โดยส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับบริษัทที่ปรึกษาภายนอก) แต่แผนที่ถนนที่สมบูรณ์และแม่นยำที่สุดก็ปรากฏขึ้นเมื่อตัวแทนขององค์กรและมหาวิทยาลัยต่างๆ มีส่วนร่วมในการพัฒนา . ปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่ส่งผลต่อคุณภาพของแผนงานส่วนใหญ่คือการมีส่วนร่วมของ "แชมป์" ในการพัฒนา คำนี้ในกรณีนี้หมายถึงผู้เชี่ยวชาญที่เคารพนับถือและเป็นที่รู้จักมากจากสาขา (เทคโนโลยี) โดยเฉพาะ หากผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมพูดออกมาเพื่อสนับสนุนตัวเลือกแผนงานที่เสนอ ผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ก็เต็มใจที่จะยอมรับมากขึ้น

มีปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งผลต่อความสำเร็จของโมเดลนี้ นี่คือบางส่วนของพวกเขา

• แผนงานควรจัดทำขึ้นโดยผู้เชี่ยวชาญชั้นนำซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับซึ่งมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของอุตสาหกรรมเฉพาะ
• หากผู้บริหารต้องการให้แผนงานมีผลดีต่อบริษัทจริง พวกเขาต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาตนเอง
• แผนงานควรได้รับการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์ ตลาด และเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง
• ผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทภายนอก (เช่น ที่ปรึกษา) สามารถช่วยในกระบวนการพัฒนาแผนงานและการสัมภาษณ์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• เพื่อให้การสื่อสารแผนงานมีประสิทธิภาพและเพื่อให้แผนงานทั้งหมดสอดคล้องกัน จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องใช้แนวทางแบบรวมเป็นหนึ่งเมื่อร่างแผนดังกล่าว
• แผนงานควรถูกมองว่าเป็นเครื่องมือระยะยาวที่ใช้สำหรับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ หากวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ครอบคลุมระยะเวลาน้อยกว่าสองปี จะไม่เหมาะสำหรับการจัดทำแผนงาน

ข้อสรุป

โร้ดแม็ปเป็นวิธีการที่ช่วยให้บริษัทบรรลุวิสัยทัศน์ร่วมกันสำหรับอนาคต ถือว่าการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันของโลกมีความสำคัญพอๆ กับการเตรียม "แผนที่ถนน" รุ่นสุดท้าย ดังนั้นการรวบรวม "แผนที่" ดังกล่าวอาจไม่รับประกันความสำเร็จสำหรับบริษัทที่มีวิสัยทัศน์เกี่ยวกับโลกแตกต่างจากที่มีอำนาจเหนือกว่า (สำหรับบริษัทเหล่านั้นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจนี้)

วัตถุประสงค์หลักของ "แผนงาน" ดังกล่าวคือเพื่อกระตุ้นกิจกรรมของพนักงานผ่านความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับแนวโน้มและแนวทางในการปรับปรุงสถานะของกิจการ แต่ในขณะที่แผนงานสรุปกิจกรรมและโครงการเฉพาะ อนาคตยังไม่เป็นที่ทราบและอยู่ห่างไกลจากการคาดเดาได้เสมอ ดังนั้นจึงควรพิจารณาเป็นแนวทางในการมองเห็นอนาคต อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีการรวบรวม "แผนที่" ดังกล่าวบนพื้นฐานของข้อมูลตลาด แต่ก็ไม่มีทางคาดการณ์ได้ เพื่อที่จะรวมกิจกรรมการพัฒนาที่กำลังดำเนินอยู่ในวิสัยทัศน์ "ที่วางแผนไว้" ไว้ในอนาคต แผนงานควรได้รับการปรับปรุงบ่อยครั้งเพียงพอ

บริษัทใดๆ ที่ธุรกิจไม่ได้สร้างขึ้นบนเข่ารู้สึกว่าจำเป็นต้องมีกลไกการวางแผนที่มีความสามารถ Corporate Roadmap (แผนงานองค์กร) เป็นเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงสำหรับการวางแผนองค์กรเชิงกลยุทธ์ น่าเสียดายเนื่องจากความนิยมไม่เพียงพอจึงไม่ได้ใช้กันอย่างแพร่หลายในธุรกิจของรัสเซีย

แผนงานคืออะไร? เป็นแกนหลักของงานของผู้บริหาร มันอธิบายขั้นตอนที่วางแผนไว้เป็นระยะเวลานานในลักษณะที่มีโครงสร้างและต่อเนื่องกัน โดยปกติคือปี สามสี่หรือห้าปี แผนงานธุรกิจเป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการในบริษัทหรือกลุ่มบริษัท ใช้ได้กับองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 200-300 คน โดยมีลำดับชั้นการจัดการตั้งแต่สองระดับขึ้นไป ได้รับความสนใจจากประสิทธิภาพสูง ความโปร่งใส และการมองเห็น ตลอดจนความชัดเจนของเกณฑ์สำหรับการติดตามและจูงใจทั้งพนักงานแต่ละคนและโครงสร้างส่วนบุคคลของบริษัทหรือผู้ถือหุ้น

สาระสำคัญของแผนงานองค์กร

แผนงานคือชุดของมาตรการเพื่อดำเนินการบรรลุผลสำเร็จตามแผน โดยมีคำจำกัดความที่ชัดเจนและการตรวจสอบจุดเริ่มต้นของการเคลื่อนไหว นี่คือชุดเครื่องมือสำหรับระบุช่องว่างในกระบวนการบางอย่างและปรับแต่งระบบควบคุมในกระบวนการใช้งาน

เพื่อแก้ปัญหาสามารถใช้ได้สองรุ่น โมเดลแรกช่วยให้คุณสร้างแนวทางปฏิบัติที่เป็นที่ยอมรับเมื่อคุณบรรลุผลสำเร็จเป็นขั้นเป็นตอน ใช้เมื่อผลงานของงวดก่อนเป็นสีดอกกุหลาบ และบริษัทใช้เครื่องมือในการวางแผนอื่นๆ รุ่นที่สองเป็นการแนะนำกลไกใหม่ทั้งหมด จำเป็นในการเริ่มต้น ในการจัดการป้องกันวิกฤต เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม

Corporate Roadmap กระตุ้นพื้นที่เหล่านั้นในการจัดการที่จะให้ผลสูงสุดเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะยาว ทิศทางในการบริหารของบริษัทได้รับการกระตุ้นในทุกระดับของลำดับชั้นตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงผู้จัดการสายงาน

แผนงานสร้างกระบวนการได้เป็นอย่างดีและสร้างสมดุลระหว่างการกระจายความสนใจระหว่างการแก้ปัญหาระยะสั้นและระยะยาว โดยพื้นฐานแล้ว เอกสารนี้เชื่อมโยงงานเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานเป็นกลไกเดียว ช่วยให้คุณค้นหาโซลูชันที่สื่อถึงเป้าหมายและวิสัยทัศน์ของเจ้าของและผู้ถือหุ้นในทุกระดับของบริษัท กระตุ้นการวิจัยและควบคุมการพัฒนากิจกรรมในทิศทางที่ถูกต้อง

เครื่องมือแผนงานองค์กรมีความเกี่ยวข้องกันและรวมถึง:

• การพัฒนาเทคโนโลยีและความสามารถที่สำคัญ
• การจัดการความเสี่ยงและข้อจำกัด
• เครื่องมือทางการตลาดเชิงกลยุทธ์
• การบริหารทรัพยากรบุคคลทางการเมือง
• เหตุผลและการใช้เงินลงทุนอย่างเหมาะสม
• การพัฒนาและกลไกในการดำเนินการตัดสินใจที่นำไปสู่ความสำเร็จของบริษัท
• สนับสนุนกระบวนการเชิงกลยุทธ์

การวางแผนทีละขั้นตอนสำหรับการพัฒนาแผนงาน

แผนงานประกอบด้วยข้อมูลที่อ้างอิงสำหรับการติดตามและจัดการกระบวนการตลอดจนตัวบ่งชี้ความสำเร็จของการเคลื่อนไหวตามเส้นทางและเครื่องมือสำหรับการทำงานกับการเบี่ยงเบน (ค่าตอบแทน)

การพัฒนาแผนที่สามารถแบ่งออกเป็นสองขั้นตอนหลัก:

• การตั้งเป้าหมายและการชี้แจงภาพจริงของโลก
• ภารกิจในการก้าวไปสู่เป้าหมายด้วยผลลัพธ์ที่ชัดเจนและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์: จะเกิดอะไรขึ้นหรือไม่เกิดขึ้นเมื่อบรรลุเป้าหมายหรือไม่บรรลุผลในด้านใด กับใคร ผลลัพธ์จะมีความสำคัญเพียงใด

เราตั้งเป้าหมายและชี้แจงสถานการณ์ในบริษัท

ขั้นตอนแรก. ในแง่ของ KPI เป้าหมายหลักของบริษัท (ส่วนใหญ่ในด้านการตลาด) ถูกกำหนดไว้แล้ว ซึ่งเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ใหม่แห่งอนาคตเป้าหมายถูกกำหนดโดยผู้ถือหุ้นและผู้บริหาร จากนั้นจึงปรับตามที่ได้รับการตรวจสอบและพัฒนาตามชุดเครื่องมือ Corporate Roadmap ในขั้นตอนเดียวกันจะมีการกำหนดเป้าหมายเพิ่มเติม (ด้านข้าง)

ขั้นตอนที่สอง การตรวจสอบในระหว่างที่การเลือกเครื่องมือทางการตลาดและการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัทณ จุดนี้ เป็นที่พึงปรารถนาที่จะประเมินโอกาสที่บริษัทมีและพิจารณาว่าเครื่องมือใหม่ใดที่แนะนำให้แนะนำในแนวทางปฏิบัติในการจัดการเพื่อใช้งาน สิ่งสำคัญคือต้องประเมินงานของการเชื่อมโยงการจัดการทั้งหมด รวมถึงแรงจูงใจของผู้จัดการและการปรับทิศทางใหม่ไปสู่วิธีการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น การตรวจสอบอาจรวมถึงการประเมินการโต้ตอบกับบุคคลที่สาม แต่งานนี้ก็เป็นไปไม่ได้เช่นกันหากไม่มีการประเมินกระบวนการภายในของบริษัท

การวิเคราะห์ดำเนินการในพื้นที่ต่างๆ: ออสซิลเลเตอร์ทางการตลาด การวิเคราะห์เชิงพาณิชย์ โอกาสในการผลิต การประเมินทางการเงินและการลงทุน หัวหน้าแผนกธุรกิจหลัก พื้นที่ และแผนกต่าง ๆ มีส่วนร่วมในกระบวนการตรวจสอบและตกลงกับสิ่งที่ค้นพบ

หลังจากการตรวจสอบเสร็จสิ้น เราได้รับ: ข้อสรุปแรก รายการจุดขาว รายการสมมติฐาน และผลลัพธ์เป้าหมายที่ชัดเจน เจ้าของบริษัทอาจได้รับกระบวนการที่ให้ประสิทธิภาพทางธุรกิจตามที่ต้องการในทันที หรือข้อมูลที่ช่วยให้พวกเขาสามารถเตรียมกระบวนการที่มีอยู่สำหรับการเปลี่ยนไปสู่มากขึ้น ระดับสูง. การตรวจสอบช่วยให้ไม่พลาดขั้นตอนสำคัญของการดำเนินการตามชุดมาตรการที่พัฒนาขึ้นโดยที่เป้าหมายที่ระบุไว้จะไม่สำเร็จอย่างสมบูรณ์

ขั้นตอนที่สาม การใช้เครื่องมือที่แนะนำเครื่องมือแผนงานขององค์กรถูกนำไปใช้ตามงานที่ระบุในระหว่างการตรวจสอบ งานของขั้นตอนนี้คือการได้รับคำตอบสำหรับคำถามเนื่องจากวิธีการใดจะทำให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ อะไรคือแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่จะช่วยให้เราทำเช่นนี้ได้? การวิเคราะห์ กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะไม่เพียงแต่ช่วยในการค้นหาแนวคิดใหม่ แต่ยังช่วยให้คุณกำหนดได้ว่าการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจใหม่จำเป็นสำหรับการดำเนินการหรือไม่

ขั้นตอนที่สามครอบคลุมประเด็นและขอบเขตที่หลากหลาย:

• การดำเนินการตามแผนตามส่วน การตั้งค่าจุดตรวจ ระบบอัตโนมัติ
• การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางเทคโนโลยี
• คันโยกการจัดการในพื้นที่ของจุดควบคุมและระบุจุดสีขาว
• การดึงดูดและการมีส่วนร่วมของทรัพยากรมนุษย์
• สร้างกระบวนการที่มีประสิทธิภาพเพื่อใช้ข้อมูลที่เข้ามาอย่างรวดเร็ว

ด้วยเหตุนี้ เราจึงกำหนดสามผู้นำของ "เป้าหมาย - งาน - วิธีการ" และกำหนดแนวคิดที่จะนำไปใช้

เรากำหนดการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมาย

ขั้นตอนแรก. กำหนดตำแหน่งเริ่มต้นโดยเริ่มจากผลการตรวจสอบ ตำแหน่งเริ่มต้นคือจุดเริ่มต้นของเส้นทางการปรับปรุงและเป็นฐานสู่ความสำเร็จต่อไป ซึ่งรวมถึงการมีหรือไม่มีรายการ "อาวุธ" ด้านการจัดการ การผลิต การเงินและการตลาดที่จำเป็นและเพียงพอ จากผลการศึกษานี้ เราได้รับบล็อกของเอกสารแผนงานองค์กรที่อธิบายสถานการณ์ปัจจุบัน "ตามที่เป็น" ซึ่งเป็นคำอธิบายที่ผู้เข้าร่วมทุกคนในการดำเนินการใช้ร่วมกัน

ขั้นตอนที่สอง เรากำหนดขั้นตอนของการดำเนินการในด้านต่าง ๆ ด้วยตัวบ่งชี้ส่วนนี้สามารถประกอบด้วยหลายสถานการณ์ แต่ละสถานการณ์ (กรณี) อธิบายโครงสร้างของขั้นตอน ลำดับของพวกเขา แต่ละขั้นตอนจะตอบคำถามว่าจะทำอะไรและทำไม แต่ละขั้นตอนสามารถให้รายละเอียดตามพื้นที่รับผิดชอบ ตัวอย่างเช่น:

• การวางแผนผลิตภัณฑ์ (ผลงาน)
• การวางแผนโอกาสและการกำหนดแนวทางปฏิบัติในการจัดการ
• การวางแผนการจับกลุ่ม (แผง)
• การคำนวณการลงทุน

ในตอนท้ายของการศึกษาบล็อกนี้ เราได้รับการยืนยันจากผู้รับผิดชอบเส้นทางซึ่งจะมีการเคลื่อนไหว หากจำเป็น แยกตามกรณีและขอบเขตความรับผิดชอบ (แผนย่อย)

ขั้นตอนที่สาม การดำเนินการในขั้นตอนนี้ มีการอธิบายแผนการดำเนินงานแผนงาน นี่คือบล็อกโต้ตอบหลัก ซึ่งทั้งเจ้าหน้าที่ที่ได้รับการคัดเลือก (เป็นรายบุคคล) หรือแผนก (โดยรวม) ควรเป็นผู้รับผิดชอบ แรงจูงใจและการลดระดับอำนาจ - ทุกอย่างต้องมีรายละเอียดและได้รับการอนุมัติ งานของเวทีคือการพัฒนาระบบการกระทำที่สัมพันธ์กัน

แผนปฏิบัติการจัดทำโดยแผนงานสามารถรวบรวมในรูปแบบของตารางที่มีฟิลด์ต่อไปนี้:

• หมายเลขสเตจ / สเตจย่อย
• สายธุรกิจหลัก.
• กรณี.
• วันที่เริ่มต้นและสิ้นสุด (แผน/ตามจริง)
• ผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• เหตุการณ์สำคัญครั้งสำคัญ
• แจ้งผล (ใคร เมื่อไหร่)
• รับผิดชอบ.

โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือกำหนดการสำหรับการดำเนินการตามแผนงาน ซึ่งช่วยให้คุณควบคุมกระบวนการและกำหนดเส้นตายสำหรับผลลัพธ์ไปยังจุดที่กำหนดได้ทันเวลาด้วยการแนะนำการตอบสนองอย่างรวดเร็ว (เน้นเชิงกลยุทธ์) มันสำคัญมากที่จะต้องมีการดำเนินการเพื่อติดตามตัวบ่งชี้เหล่านี้ ควบคุมผลลัพธ์ และไทม์ไลน์

ในการพัฒนาแผนงาน จำเป็นต้องคำนึงถึงเนื้อหาของเอกสารที่เกี่ยวข้องกันด้วย ซึ่งจะทำให้สามารถเชื่อมโยงการกระทำที่คาดการณ์ไว้กับการดำเนินการที่วางแผนไว้อื่นๆ เพื่อหลีกเลี่ยงจุดตัด ความขัดแย้งของทรัพยากร การทำซ้ำ ความขัดแย้ง และความลำบากใจอื่นๆ เอกสารใดควรได้รับการตรวจสอบก่อนสำหรับความไม่สอดคล้องกัน? ประการแรก เอกสารหลักของบริษัท: รายงานประจำปีและโครงการลงทุนของบริษัท สิ่งสำคัญคือต้องศึกษาเอกสารพื้นฐาน: เอกสารการวางแผนการตลาดและการผลิต ข้อมูล R&D และการพัฒนา การวิเคราะห์โอกาสตามโปรไฟล์ และเราต้องไม่ลืมเอกสารเพิ่มเติมที่สะท้อนถึงสถานะของโครงการและโปรแกรมที่มีอยู่ การบัญชีสำหรับเอกสารที่เกี่ยวข้องจะเกิดขึ้นเมื่อสิ้นสุดขั้นตอน "การดำเนินการ"

เอกสารที่พนักงานทำความสะอาดเข้าใจได้

คุณจัดการเพื่อสร้างชุดเครื่องมือที่ใช้งานได้ในที่สุดหรือไม่? ร่างแผนงานองค์กรสามารถสรุปได้หรือไม่? เพื่อให้เข้าใจสิ่งนี้ เราใช้รายการตรวจสอบอย่างง่าย:

• ทรัพยากรการบริหารขั้นต่ำ ผลลัพธ์ในทางปฏิบัติสูงสุด
• ความฉลาด ความเรียบง่าย ความชัดเจน ความชัดเจน และความโปร่งใสของเอกสารขั้นสุดท้าย พนักงานของบริษัทควรมีความชัดเจนตั้งแต่พนักงานทำความสะอาดไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง
• การเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วไปสู่เป้าหมาย การย้ายจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นเป็นเรื่องง่าย มีการตรวจสอบกำหนดเวลา รายงานความคืบหน้า และแก้ไขปัญหาช่องว่าง

แผนงานหรือแผนงานในมือของผู้จัดการผลิตภัณฑ์ผู้ชำนาญคืออาวุธเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริง เช่นเดียวกับที่นักยุทธศาสตร์ส่วนใหญ่รู้วิธีใช้เครื่องมือทำงานอย่างถูกต้อง ดังนั้นผู้จัดการผลิตภัณฑ์จะต้องสามารถใช้แผนงานในเชิงกลยุทธ์และใช้บริการที่มีอยู่เพื่อจุดประสงค์นี้

ในอดีต ฟังก์ชัน Excel หรือ Powerpoint แบบธรรมดาก็เพียงพอแล้วสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้ แต่ตัวจัดการผลิตภัณฑ์ในปัจจุบันสามารถได้รับประโยชน์และเพลิดเพลินกับการทำงานด้วยเครื่องมือวางแผนการทำงานที่มีคุณภาพ

เหตุใดจึงจำเป็นต้องมีแผนงาน

แผนงานผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยการริเริ่มระดับโลกและขั้นตอนที่วางแผนไว้ทั้งหมด ไม่จำเป็นต้องรวมทุกคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์และรายการข้อบกพร่องโดยละเอียด เอกสารกลยุทธ์นี้มีไว้สำหรับการวางแผนแยกต่างหาก
อย่าลืมอัปเดตแผนงานผลิตภัณฑ์ตลอดวงจรชีวิต คุณลักษณะ ความคิดริเริ่ม และข้อกำหนดที่รวมอยู่ต้องถูกสร้างขึ้นและริเริ่มโดยหลายฝ่าย: ฝ่ายบริหาร ลูกค้า ผู้จัดการฝ่ายขาย พันธมิตร ฝ่ายสนับสนุน นักพัฒนา นักการเงิน และแน่นอน คนผลิตภัณฑ์

แผนงานไม่ได้จำกัดอยู่แค่ผลิตภัณฑ์: เป้าหมายของพวกเขาคล้ายกับ ประเภทต่างๆ(เช่น แผนการตลาดและไอที)

แผนงานใดๆ ที่เน้นไปที่ผู้ชมจะมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง

• แผนงานสำหรับนักพัฒนาโดยทั่วไปจะเน้นที่คุณสมบัติ การวิ่ง การเปิดตัว และเหตุการณ์สำคัญ พวกมันค่อนข้างสั้นและตามกฎแล้วใหญ่กว่า
• แผนงานสำหรับผู้ขายเน้นการผสมผสานคุณสมบัติและประโยชน์ให้กับลูกค้า
• แผนงานภายนอก(สำหรับลูกค้าหรือคู่ค้า) เน้นประโยชน์หลักของผลิตภัณฑ์สำหรับพวกเขา เช่นเดียวกับเอกสารภายนอกอื่นๆ แผนงานผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ต้องมีความน่าสนใจ มองเห็นได้ชัดเจน และเข้าถึงได้

นอกจากนี้ แผนงานยังแตกต่างกันใน ทีมต่าง ๆ. ตัวอย่างเช่น แผนงานในทีม Agile จะแตกต่างจากแผนงานทั่วไปใน Waterfall

ความแตกต่างของแผนงานใน Agile และ Waterfall

• ทีมงานของ Waterfall มักจะมุ่งเน้นด้านธุรกิจ โดยยึดตามตัวชี้วัดทางการเงิน ใน Agile เป้าหมายคือลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (เช่น การเติบโตของผู้ใช้และความพึงพอใจของลูกค้า)
• แผนงานใน Waterfall จะแสดงความสำเร็จภายในหนึ่งปีหรือสองปี ในขณะที่แผนงาน Agile มักจะแสดงความสำเร็จรายไตรมาส การวางแผนในบริษัท Waterfall และ Agile ก็แตกต่างกันไปตามช่วงเวลา
• ความแตกต่างยังเกี่ยวข้องกับหลักการปฏิสัมพันธ์ การโต้ตอบในทีม Waterfall เป็นไปตามลำดับ และสมาชิกทีม Agile ทำงานตามการทำงานข้ามสายงานและการทำงานพร้อมกัน
• สุดท้าย แผนงานของ Waterfall มีความยืดหยุ่นจำกัด ในขณะที่แผนงานแบบ Agile นั้นยืดหยุ่นกว่ามาก เช่นเดียวกับตัววิธีการเอง

ไม่มีวิธีที่สมบูรณ์แบบในการสร้างแผนงานด้วยสายตา คุณสามารถใช้เทมเพลตต่างๆ เพื่อแสดงข้อมูลพื้นฐานได้:

• การริเริ่มเชิงกลยุทธ์ระดับโลก
• เผยแพร่ตามช่วงเวลา (ไตรมาส)
• คุณสมบัติโดยละเอียด
• ข้อมูลเกี่ยวกับการแก้ไขข้อผิดพลาด

จะสร้างแผนงานที่สมบูรณ์แบบได้อย่างไร?

สเปรดชีต

อย่างไรก็ตาม แผนงานในตารางมีข้อเสียที่สำคัญ ตารางมีการแสดงภาพข้อมูลไม่เพียงพอและไม่เพียงพอที่จะนำเสนอแผนกลยุทธ์ นอกจากนี้ Excel เดียวกันยังเป็นเอกสารแบบคงที่ ซึ่งหลังจากแชร์แล้วจะควบคุมและซิงโครไนซ์เวอร์ชันกับสมาชิกในทีมได้ยาก

การนำเสนอ

เหตุใดบริการเฉพาะทางจึงดีกว่าวิธีง่ายๆ ในการสร้างแผนงาน

• เห็นภาพแผนงานผลิตภัณฑ์
• เชื่อมโยงกลยุทธ์ระดับโลกกับกระบวนการแผนงาน
• ระบุและประเมินความคิด
• ร่วมมือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด (รวมถึงลูกค้าและเพื่อนร่วมงานที่ไม่ใช่ด้านเทคนิค)
• ผสานรวมกับระบบของบุคคลที่สาม

เมื่อกำหนดบริการจัดการผลิตภัณฑ์แล้ว คุณสามารถเริ่มสร้างแผนงานได้ จะเริ่มต้นที่ไหน? จะสร้างโรดแมปที่เข้าใจได้สำหรับทุกคนได้อย่างไร

ขั้นตอนหลักของการสร้างแผนงาน

1. คำจำกัดความของกลยุทธ์

2. ปล่อยการปรับแต่ง

3. การจัดลำดับความสำคัญของคุณสมบัติ

4. การแบ่งปันแผนงาน

สรุป

ซอฟต์แวร์แผนงานที่ออกแบบมาอย่างดีเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการจัดการผลิตภัณฑ์

ประสบการณ์ของคุณเกี่ยวกับแผนงานเป็นอย่างไร? แบ่งปันความคิดและเรื่องราวความสำเร็จของคุณ