Yo'l xaritasini ishlab chiqish tartibi. Yo'l xaritasi. Loyihani amalga oshirishning taktik rejasi. Yo'l xaritalari turlari

Bu erda biz ko'rib chiqayotgan muammoni turli yo'llar bilan shakllantirish mumkin. Aytishimiz mumkinki, biz kompaniyaning biznes jarayonlarini tartibga solish, ularni shaffof va boshqariladigan qilishga intilamiz. Aytishimiz mumkinki, biz jarayonlarni boshqarish tizimini yaratmoqdamiz yoki boshqacha qilib aytganda: biz kompaniyani boshqarishda jarayonga yo'naltirilgan yondashuvni joriy qilmoqdamiz.

Siz uni nima deb atashingizdan qat'iy nazar, xulosa shuki, biz doimiy takomillashtirish imkonini beruvchi ish jarayonini boshqarish vositalarini yaratmoqchimiz. Biz tashkiliy tizimni qurmoqdamiz va bu qurilish muayyan metodologiya va texnologiya asosida amalga oshirilishi kerak. Yaratilishi kerak bo'lgan ob'ektni qurish texnologiyasiga ega bo'lmasdan, hech kim uy yoki kema qurishni o'z zimmasiga olmaydi. "Tashkilotni qurish" muhandislikdan oddiy emas. Shuningdek, uning o'z qonunlari va qoidalari bor, ularning buzilishi hech qachon jazosiz qolmaydi. "Institutsional qurilish" sohasidagi juda ko'p muvaffaqiyatsiz loyihalar ish SNIP (qurilish qoidalari va qoidalari) ni buzgan holda "arxitektura loyihasi"siz amalga oshirilganligi bilan izohlanadi. Shuning uchun kompaniyada boshqaruvga texnologik yondashuvni amalga oshirish bo'yicha ishimizda biz loyihaning yo'l xaritasi ko'rinishidagi diagrammada keltirilgan qat'iy belgilangan texnologiyaga amal qilamiz. Biz ushbu xaritani bosqichma-bosqich kuzatib boramiz, maqsadimizga - jarayonlarni boshqarish tizimini yaratishga izchil yaqinlashamiz.

“Yo‘l xaritamiz”ning birinchi bandi kompaniya strategiyasini aniqlashdir. Kompaniyaning maqsadli bozoridagi faoliyatining asosiy tamoyillarini aniq ifodalash, uning mijozlarini, iste'molchilar uchun muhim bo'lgan asosiy qadriyatlarni va raqobatchilardan asosiy farqlarini aniqlash kerak. Bu juda muhim, chunki ushbu tamoyillardan kompaniyaning ichki tashkil etilishi, uning jarayonlari va tuzilishiga qo'yiladigan talablar kelib chiqadi. Mijozlarni qondirish va raqobatchilardan ustunlikni ta'minlash uchun ular kimga xizmat qilishi va nima bo'lishi kerakligini aniqlamasdan jarayonlarga kirishning ma'nosi yo'q. Bularning barchasi bozor strategiyasidan kelib chiqadi.

Keyingi qadam - tashkiliy kontseptsiyani ishlab chiqish. Bu bizning tashkiliy tizimimizning o'ziga xos "arxitektura rejasi" dir. U jarayonlarning tuzilishi va o'zaro bog'liqligini, shuningdek, asosiy mas'uliyat markazlarini va jarayonlarni saqlash uchun ularning funktsiyalarini belgilaydi.

Tashkiliy kontseptsiya jarayonlarni aniqlash va tashkiliy tuzilmani ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Bu ikki vazifa yaqin hamkorlikda hal etiladi. Jarayonlarni aniqlash jarayonida ularning xususiyatlari aniqlanadi: kirishlar, chiqishlar, mijozlar. etkazib beruvchilar, ijrochilar, maqsadlar va maqsadlar. Jarayonlarning ijrochilari tashkiliy tuzilishga nisbatan belgilanadi, tuzilmaning o'zi esa aniq va batafsil tavsiflanadi.

Jarayonni identifikatsiyalash natijalaridan foydalanib, biz ijrochilarning ishlash ko'rsatkichlarini aniqlashimiz va ular uchun ish majburiyatlarini shakllantirishimiz mumkin. Bundan tashqari, ijrochilarning lavozimlariga qo'yiladigan talablar, ish ko'rsatkichlari bilan bog'liq mehnatga haq to'lash qoidalari, jarayon qoidalari va ijrochilar uchun ko'rsatmalar ishlab chiqiladi.

Bu kompaniyaning jarayonlarni boshqarish tizimini "qurilish" ketma-ketligi. Ushbu tartibni buzish muqarrar ravishda loyihaning muvaffaqiyatsiz bo'lishiga va menejerlarning ham, xodimlarning ham umidsizlikka tushishiga olib keladi.

Ushbu "yo'l xaritasi" ning har bir bosqichi keyingi maqolalarimizda batafsil muhokama qilinadi.

Bu barcha "qurilish faoliyati" loyiha shaklida amalga oshirilishi ham muhimdir. Ya'ni, aniq muddatlar, mas'ul ijrochilar, natijalarni nazorat qilish va baholash bilan aniq belgilangan rejaga muvofiq. Loyiha butun kompaniya yoki uning bo'linmalaridan birining jarayonlarini qamrab olishi mumkin; birinchi navbatda buni aniqlash kerak. Loyihaning maqsadlari muvaffaqiyatning o'lchanadigan mezonlari aniqlangan tarzda shakllantirilishi kerak. “Jarayonli yondashuvni amalga oshirish natijasida qanday biznes ko'rsatkichlari yaxshilanishi kerak?” degan savolga javob berish kerak. Bu inventar aylanmasi, logistika xarajatlarini kamaytirish, ishlab chiqarish hajmini oshirish yoki boshqa ko'rsatkichlar bo'lishi mumkin.

Keyinchalik, jarayonga qiziqqan barcha tomonlarning vakillari: jarayon mijozlari, etkazib beruvchilar, ijrochilar va, albatta, jarayon egasi bo'lishi kerak bo'lgan loyiha jamoasi tuzilishi kerak. Kompaniyadagi mijozlar vakillari - marketing bo'yicha mutaxassislar, etkazib beruvchilar vakillari - xaridlar bo'yicha mutaxassislar. Agar loyiha kompaniyaning barcha jarayonlarini qamrab olsa, loyiha jamoasi barcha top-menejerlarni o'z ichiga olishi kerak.

Loyiha rejasini tayyorlash uchun siz ishning barcha asosiy bosqichlarini o'z ichiga olgan "yo'l xaritamiz" dan foydalanishingiz kerak.

Loyihaning rasmiy maqomi bosh direktorning buyrug'i bilan belgilanishi muhim, unda quyidagilarni belgilaydi:

• Loyihalar bo'yicha menejer,
• Loyiha jamoasining tarkibi
• Loyihaning muvaffaqiyati uchun maqsadlar va mezonlar,
• loyiha natijalari,
• Loyiha rejasi.

Ish jarayonida har hafta olingan natijalar va aniqlangan muammolarni ko'rib chiqish, keyingi taraqqiyotni ta'minlaydigan yechimlarni ishlab chiqish zarur.

Ko'pgina loyihalar noto'g'ri boshqaruv tufayli nobud bo'ladi. Tashkiliy o'zgarishlarning yuqori "o'lim" sabablari yaxshi ma'lum. Men eng keng tarqalgan uchtasini nomlayman.

1. Kompaniya rahbari tomonidan loyihaga e'tiborning etishmasligi . Rahbar mas'uliyatni tayinlash va bu haqda boshqa o'ylamaslik kifoya deb hisoblasa, loyiha nazoratsiz ravishda "pastga tushadi". Tashkilotda hech qanday o'zgarish rahbariyatning kuchli yordamisiz amalga oshirilmaydi. Kompaniya rahbari o'zgarishga shafqatsiz iroda ko'rsatishi, loyihaning borishini doimiy ravishda kuzatib borishi va uning yo'lidagi barcha to'siqlarni olib tashlashi kerak.
2. Xodimlarning past faolligi . Biznes-tahlilchilar yoki tashqi maslahatchilar jarayon qoidalarini ishlab chiqishlari va keyin menejerlar xodimlarni ushbu qoidalarga muvofiq ishlashga majburlashlari jarayonni amalga oshirishga juda teskari yondashuvdir. Odamlar tashqaridan o'zlariga yuklangan o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadilar. Qarshilik energiyasini odamlarni jarayonni rivojlantirishga erta jalb qilish va yakuniy natijalarga qadar ular bilan ishlash orqali o'zgarish kuchiga aylantirish mumkin. Bunday holda, odamlar ongli ravishda va mas'uliyat bilan ularning ishtirokida ishlab chiqilgan qarorlarni amalga oshirish bilan bog'liq.
3. Tashkiliy o'zgarishlarning noto'g'ri metodologiyasi . Tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish maxsus vakolatlarni, o'zgarishlarni amalga oshirish usullarini bilishni va ularni qo'llash qobiliyatini talab qiladi. Bizning maqolalarimizda bayon etilgan jarayon yondashuvini amalga oshirish metodologiyasi ushbu loyihaning xavflarini kamaytirishga imkon beradi. Buning uchun siz "yo'l xaritasi" va tavsiyalarimizga amal qilishingiz kerak.

Ushbu turkumning keyingi maqolalarida biz kompaniyani boshqarishda jarayonga yo'naltirilgan yondashuvni amalga oshirishning har bir bosqichini batafsil ko'rib chiqamiz.

Jarayonli yondashuvni amalga oshirish bo'yicha amaliy qo'llanma "Kompaniyangizda jarayonlarni boshqarish tizimini qanday qurish kerak" elektron o'quv kursida keltirilgan.

Tashkiliy rejalashtirish tizimlari global biznesdagi eng muhim boshqaruv elementlaridan biridir. Butun dunyoda kompaniyalar, ayniqsa, xalqaro korporatsiyalar tobora kuchayib borayotgan xalqaro raqobatga duch kelmoqda. Atrof-muhit, sharoitlar, mijozlar, mahsulotlar va narxlar o'zgaradi va menejerlar doimiy ravishda omon qolish va eng yaxshi natijalarga erishish uchun o'z yo'llarini topishlari kerak. korporativ « yo'l xaritasi» (korporativ yo'l xaritasi) korporativ prognozning bir qismi bo'lib, raqobatni tobora ortib borayotgan muhitdagi o'zgarishlarga nisbatan to'g'ri echimlarni topishga yordam beradigan strategik rejalashtirishning maxsus shaklidir. Ushbu maqolada biz tushuntirish beramiz va korporativ rejalashtirishning ushbu turi uchun standart haqidagi tasavvurimizni taklif qilamiz.

Ushbu maqola korporativ yo'l xaritalari bo'yicha mavjud adabiyotlarni to'liq tahlil qilish va biznes sektoridan individual misollar bilan taklif qilingan qoidalarning rasmlariga asoslangan. Shuni ta'kidlash kerakki, biz ishlatgan misollar "eng yaxshi" statistika deb da'vo qila olmaydi. Bundan tashqari, hozirgi sharoitda "eng yaxshi" statistika unchalik muhim emas, ular oldindan aytib bo'lmaydigan va ko'pincha noqulay biznes muhiti tufayli mavjud emas. Shunday qilib, biz maqolada keltirilgan korporativ yo'l xaritasini yaratish jarayonining umumiy rejasini eng yaxshi deb ayta olmaymiz, ammo bizning fikrimizcha, bu juda mos keladi.

1970-yillarning oxirlarida foydalanilgan birinchi kompaniyalar. yo'l xaritasi usuli, Motorola va Corning edi. Aynan shu davrda AQSH iqtisodiyoti stagflyatsiya holatida boʻlib, yuqori inflyatsiya, ishbilarmonlik faolligining turgʻunligi, ishsizlikning oʻsishi bilan ajralib turdi. Jon Karter (1977-1981) prezidentligi davrida zaiflashgan iqtisodiyot va ishsizlik bilan davlat xarajatlarini oshirish, inflyatsiyani jilovlash uchun tartibga solinadigan ish haqi va qat'iy narxlarni o'rnatish orqali muvaffaqiyatsiz kurash olib borildi. Ehtimol, muvaffaqiyatliroq, ammo kamroq ko'rinadigan narsa ko'plab sohalarni tartibga solishning bekor qilinishi edi. Qanday bo'lmasin, o'sha davrning ko'plab muammolari kelajakka bo'lgan qarashning o'zgarishi bilan bog'liq edi.

“Yo‘l xaritasi” tamoyillarini qo‘llash AQShda korporativ boshqaruv amaliyotida eng yaqqol ko‘zga tashlandi. Shunday qilib, Motorola kompaniyasining o'sha paytdagi bosh direktori R.Galvin (R.Galvin) boshchiligida kompaniyaning barcha darajadagi menejerlarini texnologiyaning kelajakdagi holatiga munosib e'tibor berishlari uchun rag'batlantirish va ularni ta'minlash vazifasi qo'yilgan edi. bashorat qilish jarayonini tashkil qilish uchun ba'zi vosita. Natijada, qisqa muddatli va uzoq muddatli muammolar, texnologiya va kompaniya faoliyatining boshqa jihatlari bilan bog'liq strategik va operatsion muammolar o'rtasidagi muvozanatga erishishga qaratilgan yondashuv taklif qilindi. Motorola shuni aniqladiki, kompaniyaning barcha darajalarida bunday madaniyatni joriy etish menejmentning qarashlari va maqsadlarini ifodalovchi yechimlarni topish, tadqiqotlarni rag'batlantirish va ishlanmalarni nazorat qilish imkonini beradi.

Texnologik prognoz va uning usuli - texnologik yo'l xaritasini qurish (texnologik yo'l xaritasi - TRM) - axborotning ishonchliligini tekshirish mexanizmi va xalqaro biznesda strategik qarorlarni qabul qilishning asosiy usuliga aylandi. Ammo biz texnologik “yo‘l xaritasi” strategik boshqaruv jarayonining elementi emas, balki faqat rejalashtirish mahsuli ekanligini ta’kidlaymiz. Bir oz soddalashtirilgan holda, yo'l xaritasi guruh a'zolari o'zlari uchun qiziq bo'lgan muayyan sohalarda bo'shliqlar yoki yangi imkoniyatlarni aniqlaydigan o'quv jarayonidir.

Keling, NASA tomonidan ishlab chiqilgan va sun'iy yo'ldoshlardan olingan ma'lumotlarni aniqlashning global tizimi bo'lgan xalqaro koordinatalar tizimiga (Worldwide Reference System - WRS) e'tibor qaratamiz. Bu yerda “yo‘l xaritasi”ni yaratish tamoyili bilan ma’lum bir “o‘xshashlik” hosil qiluvchi asosiy nuqta sayyora yuzasini uzluksiz skanerlashdan iborat bo‘lib, bu statik usullarga nisbatan ancha katta hajmdagi ma’lumotlarni to‘plash va undan foydalanish imkonini beradi. WRS tizimi kabi "yo'l xaritasini" qurish tamoyili ham to'g'ri "traektoriyalar" ni doimiy izlash bo'lishi kerak. Ham innovatsion, ham evolyutsion xususiyatga ega bo'lgan bunday yondashuv nafaqat texnik yoki texnologik jihatlarga, balki strategik qarorlar qabul qilishning iqtisodiy, ijtimoiy, demografik, axloqiy va boshqa mezonlariga ham ta'sir qiluvchi yangi murakkab muammolarni hal qilish imkonini beradi.

“Yo‘l xaritasi”ni yaratish strategik jarayon bo‘lib, kerakli ko‘rsatkichlarga real narxda, to‘g‘ri usullar va kerakli vaqtda erishishga qaratilgan bo‘lishi kerak. Korporativ yo'l xaritasini yaratish mexanizmi menejerlarga korporatsiyaning qarashlarini, uning missiyasini, strategiyasini va operatsion rejalarini kompaniyaning uzoq muddatli istiqboldagi asosiy faoliyati bilan bog'lash imkonini berishi kerak. Korporativ yo'l xaritasini ishlab chiqish keng qamrovli va uzluksiz bo'lishi kerak, lekin birlashtirilgan jarayon emas, shuningdek, marketing, moliya, inson resurslari, tadqiqot, texnologiya, mahsulotlar yoki individual loyihalar bo'yicha biznes operatsiyalarini strategiya bilan muvofiqlashtirishga yordam berishi kerak. korporatsiya. Yo'l xaritasi korporatsiyalardagi aloqa jarayonining bir qismi bo'lishi mumkin.

Korporativ yo'l xaritasini qo'llash rejalashtirish bilan bog'liq keng ko'lamli tadbirlarni qamrab olishi kerak, jumladan:

1. Ilmiy rejalashtirish. Bu ko'p funktsiyali jarayon bo'lib, u turli tajribalar va operatsion jarayonlardan kelib chiqadigan talablarni hisobga oladi. Ilmiy rivojlanishni rejalashtirish ushbu biznesning asosiy maqsadlaridan kelib chiqib, ilmiy yo'nalishlarni har tomonlama qamrab olish uchun qo'llaniladigan sinergik yondashuvlarga asoslanadi.

2. Texnologik rejalashtirish. Bu tashkilotda texnologiyadan samaraliroq foydalanish uchun amalga oshiriladigan eng muhim jarayonlardan biridir. Jarayonni rejalashtirish jarayoni texnologiya bilan bog'liq muammolarni minimallashtirishga va keraksiz uskunalar xarajatlaridan qochishga yordam beradi.

3. Mahsulotni rejalashtirish. Bu sanoat mahsulotlarini ishlab chiqarishda yangi texnologiyalarni joriy etish bilan bog'liq bo'lgan eng keng tarqalgan yo'l xaritasi turi bo'lib, ko'pincha mahsulotning bir nechta avlodini qamrab oladi.

4. Rejalashtirish imkoniyatlari. Mahsulotni rejalashtirishga o'xshash, lekin xizmat ko'rsatish korxonalari uchun ko'proq mos keladigan va nou-xauni tashkiliy imkoniyatlarga kiritishga qaratilgan yo'l xaritasining bir turi.

5. Integratsiyani rejalashtirish. Bunda “yo‘l xaritasi” tashkiliy tuzilmani birlashtirish yoki rivojlantirish, turli jarayonlarning o‘zaro ta’sirini tahlil qilib, yangi sinergik tuzilmani shakllantirishga qaratilgan.

6. Dasturni rejalashtirish. Bu erda asosiy e'tibor strategiyani amalga oshirish, loyihani rejalashtirish bilan yaqinroq bog'liqdir.

7. Jarayonni rejalashtirish. Ushbu turdagi rejalashtirish individual jarayonlarga e'tibor qaratish orqali bilimlarni boshqarishga yordam beradi.

8. Uzoq muddatli rejalashtirish. Milliy yoki global miqyosda rejalashtirish ufqlarini kengaytirish va ma'lum bir sanoatda uzoqroq voqealarni kutish uchun foydalaniladi.

9. Strategik rejalashtirish. Ushbu turdagi yo‘l xaritasining strategik jihati kompaniyaning asosiy faoliyatidagi o‘zgarishlarni qo‘llab-quvvatlashdan iborat bo‘lib, bu umuman korporativ darajada turli imkoniyatlar va tahdidlarga olib keladi.

10. Interfunksional tahlil. Agar yo'l xaritalari kompaniyaning bir nechta bo'linmalarida muvaffaqiyatli qo'llanilsa, u holda ularning tahlili yordamida ushbu bo'linmalar uchun umumiy ehtiyojlar, kamchiliklar va bir-biriga o'xshash dasturlarni aniqlash mumkin.

“Yo‘l xaritasi”ni yaratish usulini qo‘llashning asosiy xususiyati shundaki, u kompaniyadagi odamlarning ma’lum guruhlarini ularning biznesiga ta’sir etuvchi sohalarda kelajakka nisbatan umumiy qarashlarini shakllantirish maqsadida birlashtirishga yordam beradi. Strategik rejalashtirishda yo‘l xaritalaridan foydalanish jamoaviy ish va intensiv axborot va bilim almashinuviga asoslanishi kerak. Ko'p funksiyali yondashuv, erkin fikrlash muhiti, biznes ehtiyojlarini aniq tushunish, vaqtni samarali boshqarish, rivojlanish istiqbollarini tushunish va boshqa ko'plab omillar to'g'ri yo'l xaritasini yaratishga ta'sir qilishi mumkin.

Korporativ yo'l xaritasining afzalliklari

Ham alohida kompaniya, ham butun sanoat darajasida korporativ yo'l xaritasidan turli xil usullarda foydalanish mumkin, bundan kelib chiqadigan bir qator afzalliklar (1-rasm). Muvaffaqiyat korporativ yo'l xaritasini yaratish tamoyillari va usullarini alohida-alohida amalga oshirish o'rniga qanday kelishib olish mumkinligiga bog'liq. Yo'l xaritasini yaratish barcha darajadagi strategik jarayonlarga hissa qo'shishi mumkin, garchi uni qo'llash usuli har xil bo'lishi mumkin. “Yo‘l xaritasi” barcha jarayonlar uchun yagona asosni belgilab beradi va shakllangan kelajak haqidagi eng yaxshi tasavvurni ifoda etish va boshqalarga yetkazilishini ta’minlaydi.

Guruch. 1. Korporativ yo‘l xaritasining afzalliklari

Korporativ yo'l xaritasining asosiy afzalligi shundaki, u aniq vizual ma'lumot, "eng yaxshi" qarorlarni qabul qilish uchun ko'rsatmalar va nazorat qilish vositalarini taqdim etadi. Buni kompaniya natijalari uchun yanada raqobatbardosh va real maqsadlar va rejalarni ishlab chiqish uchun zarur jarayonlarni, yangi biznes imkoniyatlarini yoki bartaraf etilishi kerak bo‘lgan kamchiliklarni aniqlash orqali amalga oshiradi. Kompaniya rahbariyati jarayonlarni muvofiqlashtirish orqali risklar va investitsiyalarni boshqarish variantlarini aniqlashi kerak - ham alohida firma ichida, ham alyans a'zolari o'rtasida.

Yo'l xaritasining afzalliklaridan biri shundaki, menejment kompaniyaning ehtiyojlarini haqiqatda tushunadi va natijada ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun zarur bo'lgan jarayonlarni oladi yoki mavjud jarayonlarni tayyorlaydi. Sanoat darajasida “yo‘l xaritasi”ni yaratish jarayonlari konsorsiumga birlashgan yoki oddiygina bir sohaga tegishli bo‘lgan ko‘plab kompaniyalarga ta’sir ko‘rsatadi. Bu darajada “yo‘l xaritasi” orqali yangi asosiy texnologiyalar va mahsulotlarni ishlab chiqish mumkin, bu esa bir xil yo‘nalishdagi ilmiy tadqiqotlar uchun ortiqcha mablag‘ ajratilishining oldini olish imkonini beradi. Bu katta foyda keltiradi, chunki ma'lum bir texnologiya yoki mahsulotni ishlab chiqish alohida kompaniya uchun juda qimmatga tushishi yoki ishlab chiqish juda uzoq vaqt talab qilishi mumkin. Shunday qilib, yo'l xaritasi asosiy omillarning (haydovchilarning) ma'lum bir ro'yxati asosida investitsiyalarga ustuvorlik beradi va paydo bo'ladigan imkoniyatlardan foydalanadi. Shuningdek, yo'l xaritasi kompaniya uchun qaysi mahsulot asosiy qiymatga ega ekanligini tahlil qilish uchun strategik marketing vositasi sifatida ishlatilishi mumkin. Har qanday yo'l xaritasi kompaniyaning ehtiyojlarini o'z xodimlariga, rahbariyatiga, mijozlariga va barcha manfaatdor tomonlarga tushuntirishi kerak, bu ularga kompaniyaning umumiy muvaffaqiyatga erishish uchun nimani o'zgartirishi kerakligini tushunish va bu o'zgarishlarda ishtirok etish imkonini beradi. Umuman olganda, amalga oshirilgan harakatlarning strategik natijalari yaqqol ko‘rinmaydigan sharoitda korporativ “yo‘l xaritasi”ni yaratish alohida ahamiyat kasb etadi.

Korporativ yo'l xaritasining yo'l xaritalarining umumiy taksonomiyasidagi o'rni

Amaldagi yo'l xaritasi turi kompaniya yoki sanoatning o'ziga xos ehtiyojlariga mos kelishi kerak. Masalan, korporativ yo‘l xaritasi hamkorlar bilan chambarchas integratsiyalashgan holda, ular bilan qisman o‘zaro hamkorlikda yoki hamkorlik shartlari va shakllaridan kelib chiqqan holda ulardan alohida tuzilishi mumkin. Umuman olganda, yo'l xaritalari ilmiy yoki texnologik, sanoat, mahsulot-texnologik va mahsulot yo'l xaritalaridan tashkil topgan taksonomiyani shakllantirishi mumkin yoki ular maqsadlar, resurslar, bilimlarning turli darajalarini o'z ichiga olgan ko'p darajali vaqt diagrammasi shaklida taqdim etilishi mumkin. va boshqalar. . E'tibor bering, adabiyotda "yo'l xaritasi" umumiy tushunchasi ko'pincha "texnologik yo'l xaritasi" tushunchasi bilan birlashtiriladi. Odatda uchta darajadagi xaritalar mavjud: tashqi muhit uchun "yo'l xaritasi", sanoat uchun "yo'l xaritasi" va korporatsiya uchun "yo'l xaritasi", garchi ularning bir qator kombinatsiyalari ma'lum bo'lsa-da, masalan, texnologiya-sanoat, mahsulot- texnologik, mahsulot-ilmiy “yo‘l xaritalari”.kartalar” va boshqalar.

Atrof-muhit bo'yicha yo'l xaritalari quyidagi savollarga javob berishga mo'ljallangan: atrof-muhitni muhofaza qilish yoki uning sifati yomonlashishini to'xtatish uchun nima qilishimiz mumkin, bu nafaqat iqlim o'zgarishi, balki resurslarning kamayishi, energiya manbalarining tanqisligi va turlarning yo'q bo'lib ketishini ham anglatadi? Bizning harakatlarimiz kelajakni o'zgartirish uchun etarli bo'lishini kutishimiz mumkinmi? Tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qilish sohasidagi maqsadlarimiz qanday bo'lishi kerak? Sanoat yo'l xaritalari nafaqat ma'lum bir "boshlovchi" harakatlar to'plamini tavsiflashi, balki istalgan kelajakka qanday erishish mumkinligini ham ko'rsatishi kerak. Sanoatimizda qanday muammolar borligini qanday yaxshiroq tushunishimiz mumkin, soha hamkorlarimiz bilan hamkorlik qila olamizmi?

Korporativ yo'l xaritalari, oldingi ikki turdan farqli o'laroq, kompaniya uchun muhim bo'lgan strategik yo'nalishga erishish, zarur jarayonlarni amalga oshirish va ishlab chiqish jarayonida turli bo'limlarning texnologiya, mahsulot va korporativ dasturlarini integratsiyalash uchun kuchli vositadir. Ushbu segmentlar va ularning "yo'l xaritalari" taksonomiyasidagi o'rni (kompaniya ichidan ko'rib chiqiladi) rasmda ko'rsatilgan. 2. Grafikda keltirilgan asosiy taksonomiya gorizontal darajani (vaqt davri), vertikal darajani (maqsadini) va diagonal darajasini (aktsiyadorlar va menejerlar uchun yo'l xaritasining ahamiyati) o'z ichiga oladi va jarayonlarning farqlari, aloqalari va ahamiyatini ko'rsatadi. kompaniyalarda yo'l xaritasini yaratish.

Guruch. 2. Korxona ichidagi “yo‘l xaritasi”ning taksonomiyasi

Korporativ yo'l xaritasida ifodalangan kompaniya strategiyasining asosiy yo'nalishi kompaniya uchun eng muhim hisoblanadi va odatda birinchi navbatda aniqlanishi kerak. Mahsulot, texnologiya yoki ilm-fan yo'l xaritalarining kaliti tendentsiya va aniq prognozlash orqali aniq maqsadlarni belgilash va bozor ehtiyojlarini tushunishdir. Ushbu xususiy yo'l xaritalari korporativ yo'l xaritasini takomillashtirish uchun qimmatli ma'lumot manbai bo'lishi kerak. Biroq, kuchli fikr-mulohazalar bo'lishi kerak va korporativ yo'l xaritasi individual yo'l xaritalarini yaratish strategiyasini taqdim etishga mo'ljallangan.

“Yo‘l xaritalari”ni yaratish jarayoni ishtirokchilari

Yo'l xaritasini yaratish jarayonida rejalashtirish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni tizimlashtirish va taqdim etishda yaxshi shakllangan mutaxassislar jamoasi jalb qilinishi kerak. Yakuniy maqsad to'g'ri investitsiya qarorlarini qabul qilishga yordam berishdir. Ham korporativ, ham sanoat yo'l xaritalari ma'lum ma'lumot, bilim va ko'nikmalarni talab qiladi. Shunday qilib, ga ko'ra, "yo'l xaritalari" ularni yangilash uchun mas'ul bo'lgan yuqori boshqaruv tomonidan tuzilishi kerak. Odatda, yo‘l xaritasini tuzish jarayoni tashkilot ichida ham, tashqarisida ham turli manfaatdor tomonlarni birlashtiradi. Jamoani shakllantirish yo'l xaritasini yaratish jarayonida juda muhim qadamdir, xususan, uning a'zolari va ajratilgan byudjetni tanlashda rahbariyatning yordami zarur. Jamoa ilmiy-tadqiqot bo'limi vakillari, texnologiya bo'limlari boshliqlari, moliya bo'limi vakillari va boshqa barcha bo'limlarning asosiy xodimlaridan iborat bo'lishi kerak. Shu bilan birga, yo'l xaritasini yaratish jarayoni marketing, tadqiqot va ishlanmalar bo'limlari, dizayn bo'limi, shuningdek, umumiy boshqaruv, ishlab chiqish, ishlab chiqarish va sotish bilan shug'ullanadigan bo'lim xodimlarini o'z ichiga olgan kichik jamoadan boshlanishi kerak. individual mahsulotlar. Va faqat keyinroq jamoa asta-sekin menejerlar va aktsiyadorlar bilan to'ldirilishi kerak. E'tibor bering, jamoa a'zolari ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarish, marketing va moliyaga ham tijorat, ham texnik nuqtai nazardan yondashishlari kerak.

Jamoaning alohida a'zolari yoki maslahatchilar "yo'l xaritasi" ni yaratish jarayonini amalga oshirish tamoyillari bilan tanish bo'lishi, shuningdek, kompaniyaning rivojlanishi uchun ehtiyoj va rag'batlarni aniqlay olishi kerak. Ba'zi a'zolar bu jarayon, albatta, yo'l xaritasi tuzilayotgan hudud bo'yicha bilimga ega bo'lishi kerak. Biroq, bu ko'nikmalar juda muhim bo'lsa-da, ularning o'zi etarli emas. Shaxslararo muloqot qobiliyatlari va guruhda ishlash ko'nikmalari bir xil darajada muhimdir. Agar yo'l xaritasi loyihasi korporativ yoki sanoat darajasida amalga oshirilayotgan bo'lsa, jamoaga yo yo'l xaritasini ishlab chiqish va shaxslararo muloqot qobiliyatiga ega bo'lgan maslahatchi kerak yoki jamoa yuqori darajada integratsiyalashgan bo'lishi kerak. Odatda, "yo'l xaritasi" ni shakllantirish tartibi tashkilotning turli darajalari va bo'limlarini ifodalovchi asosiy manfaatdor tomonlarning ishtirokini o'z ichiga oladi (1-jadval).

Jadval 1. "Yo'l xaritasi" ni yaratish jarayonida turli ishtirokchilarning ahamiyati darajasi

Eslatma: X soni ishtirok etishning muhimligini bildiradi.

1-jadvaldan ko'rinib turibdiki, "yo'l xaritasi" ni yaratish strategik menejment darajasi va yirik aktsiyadorlar uchun vazifa, moliya, xodimlarni boshqarish, jamoatchilik bilan aloqalar, tovar xo'jaligi bo'limlari vakillarini jalb qilgan holda "teng menejment" uchun vazifadir. ishlab chiqarishni boshqarish va marketing. Shunday qilib, kompaniyada o'zaro faoliyat jamoa yaratilishi kerak. Yo'l xaritasi strategiyasini yaratish umumiy yo'l xaritasi jarayonining yagona elementi emas. Boshqa bosqichlar kompaniya ichidagi o'zaro funktsional aloqalarni yaxshilashga qaratilgan. Jamoa a'zolari o'rtasidagi sinergiya bu jarayonga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Chunki bunda jamoa a’zolarini tanlash va kelishuvga erishishda “yo‘l xaritasi”ni shunday yaratish jarayoni hisobga olinadi. Shu bilan birga, jarayonning barcha ishtirokchilari, ularning javobgarlik darajasi va vakolat darajasi aniq belgilanishi kerak. Jamoa a'zolari o'rtasida kelishuvga erishilmagan taqdirda yakuniy qarorni kim qabul qilishini alohida aniqlash kerak. Ammo, umuman olganda, “yo‘l xaritasi” jarayon ishtirokchilarining birgalikdagi sa’y-harakati bilan yaratilsa, ular muammolarni chuqurroq anglashi, bir-birini tushunishi kerak.

Korporatsiyada “yo‘l xaritasi”ni yaratish jarayoni

Yo'l xaritasini yaratish - bu aktsiyadorlar manfaatlarini qondirish va uzoq muddatli istiqbolda kompaniyaning eng yaxshi natijalariga erishish uchun korporativ strategiyani aniqlash, tanlash va ishlab chiqish uchun ehtiyojga asoslangan rejalashtirish jarayoni. Korporativ yo'l xaritasi - bu korporativ darajadagi yo'l xaritasi tamoyillaridan foydalangan holda ishlab chiqilgan kompleks rejaning bir turi. Bu darajada yaxshi korporativ qarorlar pulni qanday sarflash yoki mo'ljallangan mahsulotni ishlab chiqarish bo'yicha to'g'ri strategiyani tanlash emas, balki kelajak uchun murakkab yuqori darajadagi strategiyaning asosini tashkil etadigan bosh rejani topishdir. Klassik biznes strategiyasi soddaligi tufayli faqat korporativ yo'l xaritasini ishlab chiqish uchun material sifatida ishlatilishi mumkin. Ikkala yondashuv ham talab qiladi turli xil vaqt, xarajat, kuch miqdori va tafsilot darajasi bo'yicha majburiyatlar. Ma'lumki, strategik rejalashtirishga hissa qo'shishi kerak bo'lgan bir qator yondashuvlar mavjud: aktivlar portfelini boshqarish, yangi mahsulotni ishlab chiqish, raqobatbardosh tahlil, benchmarking, loyihalarni boshqarish. Biroq, asosiysi, bizning fikrimizcha, tashkilotlar, funktsiyalar, jarayonlar va vaqtni bog'laydigan "yo'l xaritasi" ni shakllantirish jarayonidir.

Yo‘l xaritasini yaratish pastdan yuqoriga qarab jarayon bo‘lib, turli xodimlarga uzoq muddatli rejalashtirish bo‘yicha qarashlarini baham ko‘rish va unda o‘z imkoniyatlari darajasida qatnashish imkonini beradi. Yo'l xaritasidan foydalanish tashkilotlarga real vaqt rejimida o'zgaruvchan sharoitlarga javob berish qobiliyatini ta'minlaydigan o'ziga xos "javob" biznes jarayonidir. Bitta harakat yo'nalishi tanlanishi va aniq reja ishlab chiqilishi mumkin. Agar katta noaniqlik yoki xavf mavjud bo'lsa, u holda bir vaqtning o'zida kuzatilishi mumkin bo'lgan bir nechta yo'nalishlarni tanlash mumkin. Korporativ yo'l xaritasi kimningdir sub'ektiv qarori bilan emas, balki haqiqiy ehtiyoj tufayli paydo bo'lishi kerak. Misol uchun, agar kompaniya bozorda birinchi bo'lishga muhtoj bo'lsa, u holda optimal marketing strategiyasini yaratish bu muammoning potentsial yechimidir. Shuning uchun, yo'l xaritasi jamoasi mumkin bo'lgan yechim haqida oldindan belgilangan g'oyadan emas, balki ehtiyojdan boshlashi kerak. Yechimdan boshlash va shundan keyingina ehtiyojni aniqlash, aslida, butunlay boshqacha yondashuv. Yo'l xaritasi biznesning asosiy ehtiyojlarini qondirish uchun amalga oshirilishi mumkin bo'lgan jarayonlarni aniqlash, baholash va tanlash usulini taqdim etishi kerak. Biroq, korporativ yo'l xaritasi har qanday faoliyat turini rivojlantirish uchun yuqori darajadagi strategiyadir. Bundan tashqari, haqiqiy loyihalar va jarayonlarni aniqlashtirish uchun batafsilroq rejalar talab qilinadi va barcha rejalashtirish tadbirlarini muvofiqlashtirish kerak.

Vaqt o'tishi bilan muayyan qadamlar ketma-ketligining vizual tasviri sifatida yo'l xaritasi kompaniya tomonidan qo'llaniladigan o'ziga xos metodologiyaga bog'liq. Ushbu texnikaning asosiy maqsadi to'g'ri qadamlar haqida xabardorlik va kelajakka tayyorgarlikdir. Misol uchun, "yo'l xaritasi" ni yaratish jarayoni Jadvalda keltirilgan bosqichlardan iborat bo'lishi mumkin. 2.

Jadval 2. Yo'l xaritasini yaratishda turli yondashuvlar

Yo'l xaritasining ko'p darajali ko'rinishi vaqt darajasini ("qachonligini bilish"), maqsad darajasini ("nima uchunligini bilish"), ta'minot darajasini ("nimani bilish") va resurslar darajasini ("know how") o'z ichiga olishi kerak. . “Yo‘l xaritasi”ni yaratish jarayoniga turlicha yondashuvlarga muvofiq, taqdim etilgan to‘rt darajani boshqarish va uning asosiy maqsadlariga erishish uchun “yo‘l xaritasi”ni yaratish jarayoni uch bosqichdan o‘tishi kerak: dastlabki harakatlar bosqichi; korporativ "yo'l xaritasi" ni yaratish bosqichi; amalga oshirish va nazorat qilish bosqichi (3-rasm).

Biroq, birinchi navbatda, menejerlar quyidagi savollarga javob berishlari kerak:

• Bizning kompaniyamiz nima qiladi?
• Kompaniyamizning asosiy afzalliklari nimada?
• Bizning kompaniyamiz nima qilishni xohlaydi?
• Bizning biznesimizning asosiy tarkibiy qismlari nima?
• Kompaniyada korporativ strategiyani boshqarish uchun qanday jarayonlardan foydalanishimiz mumkin?
• Xodimlarimiz ushbu strategiyada qanday rol o'ynaydi?
• Qanday qilib biz korporativ yo'l xaritasini ajratib ko'rsatishimiz va uning loyihalar uchun ahamiyatini ta'kidlashimiz mumkin?
• Kompaniyamizda nechta yo‘l xaritasi mavjud va ularni amalga oshirishning haqiqiy natijalari qanday?
• Kompaniyamizning eng katta muammolari nimada?
• Kompaniyamizning asosiy manfaatdor tomonlari, ayniqsa mijozlar orasida nima?

Guruch. 3. Korporativ yo‘l xaritasini yaratish jarayoni

Dastlabki harakatlar

Korporativ yo'l xaritasini yaratish jarayoni kompaniyaning ichki va tashqi muhitini tadqiq qilish va tahlil qilishdan boshlanadi, bu dastlabki ma'lumotlar manbai bo'lib xizmat qilishi mumkin. Jarayon muvaffaqiyatli bo'lishi uchun uning ishtirokchilari tashkilotga qattiq intilishlari kerak. Jarayonni boshlash, ayniqsa, missiya, qarashlar, strategik maqsadlar, resurslar, ko'lam, jamoa va texnik xizmat doirasi aniqlangan va yo'l xaritasi jarayoniga mos keladigan dastlabki bosqichlarda katta kuch talab qiladi. Unda qayd etilishicha, “eng muhim “yo‘l xaritalari” sezilayotgan tahdidlarga javoban paydo bo‘ladi va muayyan jarayon bo‘yicha rejalarni tashkilotlar va shaxslar manfaatlariga bog‘laydi”.

Shunga ko‘ra, mavjud xavotirlar oddiy “rivojlanish imkoniyatlarini izlash”dan ko‘ra “yo‘l xaritasi”ni yaratishni yaxshiroq rag‘batlantiradi.

Tadqiqot va tahlil bosqichi (A1) kompaniyaning ichki muhitini tahlil qilishni, yaqin atrof-muhitni tahlil qilishni va makro muhitni tahlil qilishni o'z ichiga olishi kerak. Bir boshlang'ich nuqta - bu kompaniyaning ko'nikmalari, nou-xaulari va asosiy vakolatlarini tahlil qilish. U yaqin va uzoq kelajakda ushbu ko'nikmalar bilan nimalarga erishish mumkinligini tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Ichki tahlil kompaniyaning raqobatdosh ustunligini oshirish uchun uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga yordam beradi. Kompaniyaning kuchli tomonlari uning resurslari va imkoniyatlari, masalan, patentlar, yaxshi niyat, xarajatlar ustunligi, ko'nikmalar, nou-xau, tabiiy resurslar, tarmoqlar va boshqalar. Ushbu afzalliklarning yo'qligi kamchilik deb hisoblanishi mumkin. Yo'l xaritasini yaratish jarayonida portfel tahlili bilan birga keladigan tashqi muhitni o'rganish juda muhimdir.

Yaqin atrof-muhitni tahlil qilish yoki sanoat tahlili yangi imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlaydi. Masalan, potentsial imkoniyatlar mavjud bo'sh bozor joyini, yangi texnologiyaning paydo bo'lishini yoki savdo cheklovlarini olib tashlashni o'z ichiga olishi mumkin. Biroq, yangi qattiq cheklovlar, o'rnini bosuvchi mahsulotlar yoki yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi kompaniya uchun tahdiddir. Chalkashmaslik uchun, keling, yo'l xaritasini yaratish o'ziga xos meta-usul ekanligini aniqlaylik. U SWOT tahlili, Porter yondashuvi, portfel tahlili, BCG matritsasi, stsenariyni ishlab chiqish, sifat funksiyasini qo'llash usuli va boshqalar kabi usullardan olingan yaxshi ishlab chiqilgan rejalashtirish usullarini o'z ichiga olishi mumkin.

Tahlil korporativ yo'l xaritasi nima uchun kerakligini asoslashi kerak. Asosiy qaror qabul qiluvchilar korporativ yo'l xaritasini yaratish orqali hal qilinishi mumkin bo'lgan muammoga haqiqatan ham duch kelishlarini aniqlashlari kerak. Bu muammoni aniqlash bosqichida (A2) amalga oshiriladi. Menejerlar o'z ehtiyojlarini qondirish va maqsadlariga erishish uchun muammolarni bartaraf etishlari kerak. Ushbu bosqichda, masalan, quyidagi fikrlarni aytish mumkin: "Axborot tizimi standartlashtirilmagan va uning elementlari o'zaro bog'lanmagan, bu ma'lumotlarni xodimlardan yashiradi va samarali faoliyatni imkonsiz qiladi" (Daimler); "Yangi qonunchilik yirik farmatsevtika kompaniyalaridan litsenziyalash shartnomalarini tuzishni talab qiladi" (GlaKo); "Yuqori mehnat xarajatlari, ortiqcha quvvat va o'ta murakkab ishlab chiqarish usullari tufayli ishlab chiqarish xarajatlari raqobatchilarnikidan oshib ketdi" (General Motors).

Muammoning mohiyatiga oydinlik kiritilishi va loyihani davom ettirish to'g'risida qaror qabul qilinishi bilanoq, keyingi bosqich boshlanadi - missiya va qarashlarni aniqlash (A3). Missiya bayonoti biznes maqsadini tavsiflashi kerak. Masalan: “Bizning vazifamiz mijozlarimiz, yetkazib beruvchilarimiz va xodimlarimiz uchun eng yaxshi hamkor bo'lishdir. Hozircha ishimiz juda muvaffaqiyatli bo'ldi” (Volvo). Muvaffaqiyatli ishlash uchun kompaniya yaxshi biznes kontseptsiyasi yoki g'oyasini ishlab chiqishi kerak. Biz qaysi biznes bilan shug'ullanayotganimizni, nima bilan shug'ullanayotganimizni va maqsadli bozorimiz nima ekanligini rasman bayon qilish kerak. Misol uchun, Microsoftning qarashlari "mamlakatimiz duch kelayotgan muammolarni chuqur tushunish va davlat sektori har kuni duch keladigan siyosiy, huquqiy va moliyaviy muammolarning murakkabligini". Yo'l xaritasini yaratish jarayoni kelajak uchun umumiy missiya va qarashlarni ishlab chiqishga yordam beradi, chunki kompaniya o'z maqsadlariga erishish uchun engib o'tishi kerak bo'lgan qiyinchiliklarga duch keladi.

Missiya va qarashlarga asoslangan kompaniya o'lchanadigan moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan strategik maqsadlarni belgilashi kerak (A4). Moliyaviy maqsadlar quyidagi maqsadlarni o'z ichiga olishi mumkin: ma'lum miqdorda daromad o'sishiga erishish, har yili foydani x% ga oshirish, aktsiya uchun dividendlarni oshirish, sof foyda marjasini oshirish va boshqalar. Moliyaviy bo'lmagan maqsadlar innovatsiyalar, to'g'ri ichki jarayonlar, iqtisodiy jihatdan samarali boshqaruv tizimi va boshqalar bilan bog'liq. Moliyaviy bo'lmagan maqsadlar endi qisqa vaqt oldinga qaraganda qimmatroq. Ko'proq kompaniyalar o'zlarining yillik hisobotlariga yoki aktsiyadorlar yig'ilishlari kun tartibiga moliyaviy bo'lmagan ma'lumotlarni kiritadilar va ish haqi tizimlarida moliyaviy bo'lmagan maqsadlar ham hisobga olinadi. "Respondentlarning uchdan biridan ko'prog'i kompaniya faoliyati "real" aktivlardan ko'ra ko'proq nomoddiy aktivlar va imkoniyatlar bilan belgilanishini aytdi."

Barcha strategik resurslar va byudjet (A5) kompaniyaning kelajagi bilan bog'liq bo'lishi kerak va shuningdek, yaxshi niyatni o'z ichiga olishi mumkin. Ikkinchisi moliya, inson resurslari, nou-xau, axborot, texnologiya, jarayonlar, madaniyat, ko'chmas mulk va boshqalar bilan birga kompaniyaning asosiy resurslari yig'indisini anglatadi. Samarali boshqaruv uchun barcha resurslar korporativ resurs hisobotida ko'rsatilishi kerak. Ushbu arizaga yillik moliyaviy hisobot ilova qilinishi kerak.

Tarkib va ​​vaqt bo'yicha uzunligi (A6) ham katta ahamiyatga ega. “Yo‘l xaritasi”ni yaratish bo‘yicha faoliyat mazmuni, ko‘lami “yo‘l xaritasi”ni yaratish jarayonlarining umumiy yig‘indisi, ularga qo‘yiladigan talablar yoki xarakteristikalardir. Ushbu bosqichda barcha to'plangan xususiyatlar "yo'l xaritasi" dan o'tadi va noaniqlikni bartaraf etish va paydo bo'lgan muammolarni hal qilish uchun baholanadi. Baholangan xususiyatlar guruhlangan. Ushbu guruhlashning maqsadi har qanday xususiyatlarda sinergiya yoki mavjud bo'shliqlarni aniqlashdir. Bundan tashqari, xususiyatlar guruhlari o'rtasidagi o'zaro bog'liqliklarni aniqlash kerak. Keyin guruhlar bozor ta'siri va biznes ehtiyojlari asosida tasniflanadi. Loyiha doirasini boshqarish rejasi kompaniyadagi eng muhim axborot hujjatlaridan biridir. Ushbu rejani amalga oshirish jarayoni boshlash bosqichini, loyiha ko'lamini aniqlash bosqichini, ko'lamni rejalashtirish bosqichini, ko'lamni o'zgartirishni nazorat qilish bosqichini, qamrovni tasdiqlash bosqichini (Samsung) o'z ichiga olishi mumkin. Tugallangan hujjat loyiha qanday belgilanishi, boshqarilishi, monitoringi, tasdiqlanishi va yo'l xaritasi guruhiga va barcha manfaatdor tomonlarga etkazilishini ko'rsatishi kerak. Ushbu hujjat loyihani bajarish uchun zarur bo'lgan ish hajmining tafsilotlarini o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, u o'zgarishlarni boshqarish tizimi orqali ma'lum bir loyihada nima bor va undan tashqarida ekanligini nazorat qilish uchun ishlatiladi. O'zgarishlarni boshqarish jarayoni o'zgartirish talabidan, ya'ni o'zgartirish kerak bo'lgan xususiyatlarni aniqlashdan boshlanadi. Shuning uchun o'zgarish tahlil qilinadi, uning ta'siri va o'zgartirish talablari doirasi aniqlanadi. O'zgarishlar bo'yicha harakatlar aniqlangandan va qarorlar qabul qilingandan so'ng, o'zgarishlar amalga oshirilishi va hujjatlashtirilishi mumkin.

“Yo‘l xaritasi”ni yaratishning navbatdagi jihati vaqt oralig‘i muammosiga tegishli. Yo'l xaritalari keng vaqt oralig'ini - 5 yildan 10 yilgacha - o'z ichiga oladi va bir nechta mavjud variantlardan eng yaxshi rivojlanish yo'lini tanlashda o'tgan voqealarni tasvirlash uchun ishlatilishi mumkin. “Yo‘l xaritasi” sanoatning kelajakdagi yo‘lini tasvirlash uchun ham ishlatilishi mumkin: masalan, AQSh yarimo‘tkazgich sanoatining “yo‘l xaritasi” sanoatning keyingi o‘n yillik rivojlanishini belgilaydi. Agar vazifalar ma'lum bir vaqt oralig'ida cheklangan bo'lsa, turli xil rivojlanish tadbirlarini muvofiqlashtirish mumkin. “Yoʻl xaritasi” yoʻl xaritasi taʼsirini baholash, strategik maqsadlarga nisbatan erishilgan yutuqlarni baholash, ushbu harakatlarning taʼsiri va samaradorligini aniqlash maqsadida muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlash orqali “Yoʻl xaritasi” jarayonining rivojlanishini kuzatish va baholash orqali taraqqiyotni kuzatish imkonini beradi. Muvaffaqiyatning asosiy omillari sifat, innovatsiya qilish qobiliyati, texnologik tajriba, ishlab chiqarish nou-xau, mijozlarga e'tibor, do'stona muhit yoki do'stona xodimlar (Vurth) kabi omillarni o'z ichiga olishi mumkin.

Natijada, strategiyani amalga oshirish uchun engib o'tish kerak bo'lgan to'siqlar aniqlanibgina qolmay, balki buning uchun zarur bo'lgan vaqt ham baholanadi.

Rahbariyat kompaniya faoliyatining qancha qismi “yo‘l xaritasini” yaratish jarayonidan o‘tishi, investitsiya qarorlarini qabul qilish jarayonida korporativ “yo‘l xaritasi” qancha muddatda va qanday qo‘llanilishini hal qilishi kerak. Dastlabki bosqichlarda jarayonlarning chegaralari aniqlanadi, resurslar bilan ta'minlanadi va jarayon ishtirokchilari va homiylaridan iborat jamoa (A7) tasdiqlanadi (3-bo'limga qarang).

Korporativ yo'l xaritasini yaratish

Dastlabki ishlar tugallangandan so'ng, yo'l xaritasi guruhi yo'l xaritasini yozishni boshlashi mumkin. Korporativ yo‘l xaritasini yaratishning birinchi bosqichi yo‘l xaritasini yaratish jarayonini tavsiflovchi rejani ishlab chiqishda loyiha homiysi va butun loyiha jamoasining hamkorligini talab qiladi. Yo'l xaritasini yaratish guruh jarayoni bo'lganligi sababli, bu reja jamoa qanday va qachon xodimlar bilan ta'minlanishi, butun jarayon uchun jadval qanday bo'lishi bilan bog'liq. Eng muhimi, asosiy savollarni shakllantirish yoki "asosiy bayonot" ni yaratishdir. Dastlabki natijalarga ko‘ra, jamoa “yo‘l xaritasi” qaysi sohaga e’tibor qaratishini va uni shakllantirish jarayoni strategik qarorlarni qabul qilishga qanday hissa qo‘shishini hal qilishi kerak. Ushbu bosqichni asosiy bayonotni (B1) ishlab chiqish deb atash mumkin, bu biz nima qilishni xohlayotganimizni aniqlaydigan bir yoki ikkita jumlani o'z ichiga oladi. Biroq, nihoyatda aniq bo'lishi kerak: agar "asosiy bayonot" noaniq va juda umumiy ko'rinsa, odamlar qaerdan boshlashni bilishmaydi. Mana bir nechta misollar:

• Fila o'zini zamonaviy sport kiyimlari brendi sifatida ko'rsatish uchun qanday tadbirlarga homiylik qilishi mumkin?
• Mijozlarga Bank of Americada yangi hisob ochish imkonini beradigan nisbatan arzonroq takliflar qanday?
• Whiz Mints brendining o'ziga xosligini reklamamizda qanday ta'kidlashimiz mumkin?

"Asosiy bayonot" loyihasini ishlab chiqqandan so'ng, bir yoki bir nechta yig'ilishlar o'tkazilishi kerak, ularda "bosh bayonot" eslatma sifatida ishlatiladi. Shuningdek, korporativ yo'l xaritasini shakllantirish jarayonining asosiy qoidalari ishtirokchilar o'zlarining haqiqiy fikrlarini bildirishdan qo'rqmasliklari uchun belgilanishi kerak.

Bundan tashqari, belgilangan maqsadlarga erishish uchun (o'tkazilgan tadqiqot va tahlil bosqichi asosida) umumiy imkoniyatlar va xavflarni (B2) real vaziyatga muvofiq, korporativ yo'l xaritasini shakllantirishning strategik maqsadlarini hisobga olgan holda baholash kerak. manfaatdor tomonlar ushbu jarayonning mazmunini belgilovchi omil sifatida ishlaydi. Keyin har bir imkoniyat yoki xavfning joriy ta'siri va ehtimoli ko'rib chiqiladi. Ushbu baholash uchun an'anaviy 4 × 4 matritsadan foydalanish mumkin, bunda ta'sir va ehtimollik ma'lumotlarini qayd etish mumkin. Muayyan imkoniyat yoki xavfni bartaraf etish zaruriyatini aniqlash uchun allaqachon mavjud mezonlar ko'rib chiqiladi. Har bir imkoniyat yoki xavf bo'yicha qaror darajasi va turi qolgan imkoniyat yoki xavfning ta'siri va yuzaga kelish ehtimolini baholashga, shuningdek, yo'l xaritasi guruhiga yoki uning ma'lum bir imkoniyatdan foydalanishga yoki ma'lum bir xavfni olishga tayyorligiga qarab farq qilishi mumkin. . Shuning uchun imkoniyat yoki xavfni tahlil qilish uchun maxsus rejalar ishlab chiqilishi kerak. Har bir imkoniyat yoki xavfni sinchkovlik bilan tahlil qilish uchun yo‘l xaritasini yaratishda ishtirok etuvchi guruhning bir qismi bo‘lgan keng doiradagi odamlarni jalb qilish zarur. Biroq, eng yaxshi natijalarga erishish uchun har bir imkoniyat (yoki xavf) shaxs tomonidan hal qilinishi kerak. “Yo‘l xaritasi”ni yaratish jarayonining har bir bosqichidagi imkoniyatlar va xavflarni aniq ko‘rib chiqish va tushunish, shuningdek, ular bo‘yicha joriy rejalarni ishlab chiqish uchun xavflarning maxsus rasmiy ro‘yxatlaridan foydalanish mumkin.

Kompaniya har doim cheklangan resurslar bilan nimaga qodirligini, uning ustuvor yo'nalishlari nima ekanligini va qanday imkoniyatlar mavjudligini tushunishi kerak. Korporativ yo'l xaritasini yaratishning yana bir muhim jihati - muqobil strategiyalarni aniqlash (B3). Turli xil tanlovlarga muvofiq, biz kamida uchta optimal va amalga oshirish mumkin bo'lgan strategiya variantini aniqlaymiz. Bu muqobillar, garchi ular ba'zi funksional talablarga javob bermasa ham, ma'lum bir asos sifatida eng yaxshi variantni, eng yomon variantni va "neytral" variantni o'z ichiga olishi mumkin. Muqobil variantlarni tushunish, birlashtirilgan xarajatlar, birlashtirilgan foyda, xavf va imkoniyatlarni hisobga olgan holda, qaysi mumkin bo'lgan yechim eng katta qiymatni ifodalashini aniqlash uchun asosdir. Har bir alternativa bilan bog'liq xarajatlar, foyda, xavf va noaniqliklarni aniqlash, o'lchash va baholash kerak. Afzal yechim tegishli vaqt o'lchovlari va talab qilinadigan xususiyatlarga mos kelishi kerak. Shuningdek, qarama-qarshi talablar o'rtasidagi muvozanatga erishish uchun yo'l xaritasining ustuvor maqsadlarini aniqlashingiz kerak. Jamoa rejalashtirilgan variantlar va muvaffaqiyat baholanadigan mezon va ko'rsatkichlarni (B4) belgilashi kerak. Barcha holatlarda jamoa talablarni ortiqcha detallashtirishga yo'l qo'ymaslik kerak.

Afzal variantning maqsadga muvofiqligini dastlabki baholash (B5) taxminiy moliyaviy xarajatlar va foydalarga asoslanadi, shunda ularni umumiy moliyaviy strategiya bilan qanday muvofiqlashtirish mumkin. U qancha turadi? Ehtimol, afzal qilingan yechim hayotiy bo'lsa-da, real bo'lmagan mablag'larni talab qiladi. Bunday sharoitda jamoa keyingi eng yaxshi variantni ko'rib chiqishi, uni moliyalashtirishni qayta tekshirishi yoki loyiha ichidagi o'zgarishlarni o'rganishi kerak. Ushbu bosqichda ko'pgina xarajatlar va foydalarni tahlil qilish va to'g'ri o'lchash qiyin bo'ladi va shuning uchun raqobatdosh variantlarni batafsil o'rganish kerak, chunki yaqinroq o'rganilganda nisbiy xarajatlar va foydalar o'zgarishi mumkin. Natijada, ushbu bosqichda aniq raqobatdosh bo'lmagan variantlar rad etilishi mumkin. Yo'l xaritasini ishlab chiqishga to'liq o'tishdan oldin, jamoa strategik qaror qabul qiluvchilar yoki ularning vakillarining roziligini olishi kerak.

Amaliyotga yo‘naltirilgan seminarlar o‘tkazish yo‘l xaritasini ishlab chiqish va baholashning asosiy mexanizmi hisoblanadi. Biroq, uni ishlab chiqishda ishtirok etadigan jamoa bevosita top-menejerlar va aktsiyadorlardan iborat emas. Bunday holda, seminarlar o'z fikriga mos keladigan odamlarni va kerak bo'lganda, o'zaro baholashni birlashtirgan yig'ilishlar seriyasidir. “Yoʻl xaritasi” guruhi aʼzolari ushbu jarayonlar korporativ yoʻl xaritasining kutilayotgan yuqori darajadagi strategiyasiga hissa qoʻshyaptimi yoki yoʻqligini nazorat qiladi (B6). Yo'l xaritalarida barcha manfaatdor tomonlardan olingan ma'lumotlar mavjudligiga ishonch hosil qilishingiz kerak. Shu munosabat bilan, yo'l xaritasida bir nechta nuqtai nazardan nomuvofiqliklarni tekshirish kerak. Masalan, boshqaruv nuqtai nazaridan, yo'l xaritasi rejalashtirilgan muddatda amalga oshirilishi mumkinmi yoki aktsiyadorlar, yo'l xaritasi zarur iqtisodiy natijalar beradimi yoki marketing nuqtai nazaridan, yo'l xaritasi kompaniyaning ehtiyojlari va umidlarini qondiradimi? bozor va boshqalar. Ushbu baholashning maqsadi yo'l xaritasini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha xususiyatlarga mos keladigan natijalarni olishdir.

Investorlar va qaror qabul qiluvchilar loyiha mazmuniga mos kelishi uchun barcha biznes vaziyatlardan xabardor bo'lishlari kerak. Ular nafaqat yakuniy qarorlarni qabul qilishlari, balki masalaning tarixini va uning atrofidagi vaziyatlarni bilishlari kerak.

Qaror qabul qilish jarayonida menejerlar dastlabki shartlarning dolzarbligini nazorat qilishlari shart. Shu sababli, korporativ yo'l xaritalari korporatsiyaning haqiqiy sharoitlari va moliyaviy natijalaridan kelib chiqqan holda muntazam ravishda ko'rib chiqilishi va yangilanishi kerak, bu noto'g'ri qarorlardan qochishga yordam beradi.

"Yo'l xaritasi" har doim aniq maqsadlarga ega bo'lishi, vaqt o'tishi bilan tarqalishi va tanlangan hududning har tomonlama ko'rinishini ta'minlashi kerak. Yo'l xaritasini yaratishning eng yaxshi shakli (B7) bu bir nechta maqsadlarga ega bo'lgan va kompaniya bo'ylab ishlab chiqilayotgan natijalar va strategik maqsadlar haqida ma'lumot berishga yordam beradigan vaqt jadvalidir. “Yo‘l xaritasi” jarayonining natijasini tasavvur qilishning bir necha yo‘li mavjud. Ulardan biri rasmda ko'rsatilgan formatdir. to'rtta.

Tugallangan yo'l xaritasi jarayoni quyidagi savollarga javob berishi kerak:

1. Nima uchun? (Strategik maqsadlar, biznes maqsadlari, resurslar, bozor ehtiyojlari, mijozlar talablari, raqobatchilar, atrof-muhit, sanoat tendentsiyalari, sanoat tuzilmasi, ichki biznes maqsadlari).

2. Nima? (Jarayonlar, texnologiyalar, mahsulotlar, tizimlar, xizmatlar, ilovalar, imkoniyatlar, ishlash, xarakteristikalar, elementlar, asosiy tamoyillar).

3. Qanday qilib? (Strategiya, madaniyat, dasturlar, vakolatlar, bilim, ko'nikma, jihozlar, infratuzilma, standartlar, manbalar, loyihalar).

4. Qachon? (Rejalar, jadvallar, jadvallar, kechiktirish tizimlari va boshqalar).

Guruch. 4. Korporativ yo‘l xaritasi modeli

Keyingi harakatlar

Korporativ yo'l xaritasini yaratishning uchinchi bosqichi - bu jarayonni amalga oshirish. Amalga oshirish bosqichi korporativ yo'l xaritasini yaratish bo'yicha butun strategik jarayonning ajralmas qismi bo'lishi kerak va o'zgarishlarni nazorat qilish jarayonida kerak bo'lganda o'zgartirishlar kiritilishi kerak.

Ushbu bosqichda korporativ yo'l xaritasi ko'rib chiqilmoqda, ommaga e'lon qilinmoqda va amalga oshirilmoqda.

Ushbu bosqich korporativ yo'l xaritasini muvaffaqiyatli amalga oshirishga qaratilgan eng muhim jarayonlar va vakolatlarni tahlil qilishni o'z ichiga olishi kerak. Tahlil strategik portfel tahlilini, asosiy jarayonlarni ko'rib chiqishni va yo'l xaritasini amalga oshirish muammolarini aniqlashni o'z ichiga olishi mumkin, bular yo'l xaritasi va mavjud byudjet va resurslar o'rtasidagi moslashuvga erishish uchun muhim bo'ladi. Kompaniyaning mavjud yo'l xaritasini amalga oshirish guruhida muammolarni hal qilish uchun tajribali maslahatchilar ham bo'lishi kerak. Bundan tashqari, barcha ishtirokchilarni o'qitish foydali bo'ladi, bu qandaydir sinergik ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Yo'l xaritasini ko'rib chiqishning dastlabki bosqichi (C1) odatda ikkita maqsadga ega. Dastlab, ishchi guruh doirasida korporativ yo‘l xaritasini yaratish jarayoni natijalari tasdiqlanadi. Ikkinchidan, “yo‘l xaritasi” doirasida taklif etilayotgan tavsiyalarni targ‘ib qilish va reklama qilish jarayoni boshlanadi. Shu bilan birga, kompaniyadan tashqarida bo'lgan muammolarning "yo'l xaritasi" dagi hisobni tahlil qilish uchun mustaqil ekspert yoki ekspertlar guruhidan o'ziga xos sharh olish juda foydali. Agar ushbu bosqich majburiy bo'lsa, unda korporativ yo'l xaritasini yaratish jarayonida bunday fikr-mulohazalar olinishi kerak. Ishchi guruh “yo‘l xaritasi” loyihasini tayyorlab bo‘lgach, u turli guruhlarning fikr-mulohazalarini olish uchun kompaniya ichida keng doiradagi xodimlarga tarqatiladi. Agar yo'l xaritasi bo'yicha harakat muhim bo'lsa, shu jumladan vaqt nuqtai nazaridan, bu jarayonning bir qismi sifatida oraliq press-relizlar yoki faktlar varaqalari chiqarilishi kerak.

Shu sababli, korporativ yo'l xaritasini (C3) yaratish bo'yicha yakuniy hisobotni tuzish uchun yo'l xaritasini yaratish jarayonida olingan ma'lumotlar, masalalar, ilmiy ekspertiza bo'yicha boshqaruv brifingini (C2) tashkil etish maqsadga muvofiqdir. Umumiy hisobot e'lon qilingandan so'ng, alohida amalga oshirish rejalarini ishlab chiqish, resurslarni taqsimlash va korporativ yo'l xaritasini amalga oshirish kerak. Uni amalga oshirishning borishi nazorat qilinadi va hisobot ko'rib chiqiladi va kerak bo'lganda yangilanadi. Tugallangan hujjat murakkab strategik reja bo'lishi kerak. Yo'l xaritasi ma'qullangandan va nashr etilgandan so'ng (C4), amalga oshirish rejalari tayyorlanishi kerak (C5). Ular individual faoliyatga qaratilgan, shuningdek, uzoqroq muddatga resurs rejalarini o'z ichiga oladi. Amalga oshirish rejasini ishlab chiqishda quyidagi masalalarni hal qilish kerak: aloqa va hisobot rejasini ishlab chiqish, byudjetni turli jarayonlar va masalalarga taqsimlash, vaqt, ishlash, xarajatlar va o'zgarishlarni nazorat qilish talablari bilan bog'liq holda boshqaruv rejasini ishlab chiqish.

“Yo‘l xaritasi” rivojlanib borar ekan, uni vaqti-vaqti bilan ko‘rib chiqish (C6) va yangilash (C7) kerak, ayniqsa tasdiqlangan dasturlar tubdan o‘zgarishlarga uchrasa yoki strategik natijalarga ta’sir qilsa. Monitoring jarayoni strategiyani o'zgaruvchan sharoitlarda amalga oshirish imkonini beradi, bu esa boshqa strategiyaga amal qilish osonroq ekanligini ko'rsatishi mumkin. “Yo‘l xaritasi” shunchaki statik reja emas, balki strategiya amalga oshirilgunga qadar yoki maqsadlarga erishilgunga qadar ishlab chiqilishining sababi ham shu. Odatda, yo'l xaritasiga o'zgartirishlar bozordagi o'zgarishlar, texnologiya tendentsiyalarining o'zgarishi yoki manfaatdor tomonlarning ehtiyojlarini o'zgartirishdan kelib chiqadi. Natijalarni har doim muntazam ravishda baholash kerak. Muvaffaqiyatli biznesda rejalashtirish jarayonlari individual maqsadlarga erishishni baholashning asosiy mezonlarini belgilaydi. Amalga oshirish rejalari yo'l xaritasini yaratish va amalga oshirishda erishilgan yutuqlarni baholash uchun maqsad va majburiyatlarni aniqlash dasturini o'z ichiga olishi va zarur bo'lganda uni ichki va tashqi o'zgarishlar. Belgilangan vaqt oralig'ida bajarilgan va erishilgan maqsadlarni kuzatish tizimi ishlashi kerak.

Korporativ yo'l xaritasini amalga oshirish jarayonida eng muhimlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

• samarali ustuvorlik: "Agar hamma narsa muhim bo'lsa, hech narsa muhim emas";
• korporativ yo'l xaritasini yaratish rejasida belgilangan javobgarlik mezonlarini belgilash;
• korporativ yo‘l xaritasini amalga oshirishning aniq mezonlarini belgilash, uning maqsadlarini aniqlashtirishga yordam berish va amalga oshirish imkoniyatini sinovdan o‘tkazish;
• tashkilot va uning a'zolari muammolari va ehtiyojlari to'g'risida ishonchli uzluksiz aloqa o'rnatish;
• xodimlarning tegishli tashabbus darajasini tekshirish;
• korporativ yo'l xaritasini yaratish va amalga oshirish jarayonida rahbariyatning sa'y-harakatlari eng yaxshi tarzda qo'llanilishini tasdiqlash;
• odamlarning strategiya va strategik tanlovni yaratishda bevosita ishtirok etish imkoniyatini ta'minlash;
• "yo'l xaritasi"ni amalga oshirish va samaradorlikni boshqarish tizimi o'rtasida aniq bog'liqlik mavjudligini tasdiqlash va boshqalar.

Korporativ yo'l xaritasini amalga oshirish jarayonida dasturiy ta'minot muhim rol o'ynaydi. Masalan, SAP kompaniyalarga kompaniya natijalarini yaxshilashi mumkin bo'lgan asosiy jarayonlar va funktsiyalarni ajratib ko'rsatishga yordam beradigan biznes xaritalarini taqdim etadi. SAP ikki turdagi biznes xaritalarini taklif qiladi, ular jarayonlarga turlicha qarashlarni ifodalaydi: Yechim xaritalari va hamkorlikdagi biznes xaritalari. Ushbu xaritalar bitta sanoat yoki bitta korporatsiya ichidagi tarmoqlararo stsenariylar yoki ular orasidagi aloqalar nuqtai nazaridan stsenariylarni batafsil bayon qilishi mumkin. Ular shuningdek, korxona hamkorligi uchun faoliyat, rollar, tizim o'zaro ta'sirlari va biznes hujjatlarini belgilaydi. Yana bir misol, IBM, Xizmatga Yo'naltirilgan Arxitekturaga (SOA) sarmoya kirituvchi kompaniyalarni qo'llab-quvvatlash uchun xizmat ko'rsatish metodologiyasini taklif qiladi. SOA muvaffaqiyati uchun yo'l xaritasi sifatida ko'rish mumkin bo'lgan ushbu metodologiya juda ko'p elementlarga ega. Ulardan biri, IBM Business Enablement Services for SOA, SOA mijozlar ehtiyojlarini qondirish yoki biznes maqsadlariga erishishda qanday yordam berishi mumkinligini belgilaydi va kompaniya biznesi va axborot texnologiyalarini moslashtirishga yordam beradi. SOA uchun IBM Design Services mijozlarga SOA uchun arxitektura va maxsus amalga oshirish rejasini yaratishda yordam beradi. SOA uchun amalga oshirish xizmatlari mijozning SOA qarashlari va yo'l xaritasidan kelib chiqadigan maqsadlarni amalga oshiradi. SOA uchun boshqaruv xizmatlari doimiy monitoring, texnik xizmat ko'rsatish va muvofiqlik sinovlarini ta'minlaydi. Kompaniya ushbu xizmatlarni dasturlash kodi, intellektual mulk va ko'plab sohalardagi ko'plab mijozlar bilan hamkorlikdan olingan "eng yaxshi amaliyotlar" kombinatsiyasi deb ataydi. Yuzlab mijozlar tajribasidan o‘rganilgan “eng yaxshi amaliyotlar” va kodlarni aktivlarga asoslangan xizmatlar taklifiga aylantirish xavfni kamaytirishga va cheklangan byudjetda mijozlarga tezroq qiymat qo‘shishga yordam beradi.

Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist va Web Viewer kabi strategik yo'l xaritasini yaratish jarayonlarini qo'llab-quvvatlaydigan The Learning Trust juda keng tarqalgan vositadir. ADL foydalanuvchilar o‘rtasida axborotni tarqatish va ularni “yo‘l xaritasi”ni yaratish jarayonida o‘rgatish uchun ishlatiladi. Vision Strategist yo'l xaritalariga faqat o'qish uchun ruxsat beradi. Geneva Vision Strategist - bu Vision Map va boshqalarning barcha funktsiyalarini bajaradigan kuchli veb-ga asoslangan dasturiy ta'minot. Dasturiy ta'minot arxitekturasini takomillashtirish "yo'l xaritalari"ni yaratishni rivojlantirishning asosiy yo'nalishi hisoblanadi.

Xulosa

So'nggi yillarda biznes mustaqil, moslashtirilgan echimlardan to'liq, rejalashtirilgan va global echimlarga o'tdi. Aksariyat menejerlar innovatsiyalar va kelajak haqidagi fikrlarini o'zgartirishga harakat qilmoqdalar. Bu nihoyatda dolzarb masalaga aylanib bormoqda. Bu boradagi asosiy masala – o‘zgaruvchan muhitni e’tibordan chetda qoldirmaslik, balki menejerlarning barcha zarur yondashuv va usullardan, ayniqsa, ma’lumot, ko‘nikma, bilim va nou-xau mavjud bo‘lsa ham foydalanmayotganligidir. Kompaniyalar allaqachon erishgan narsalaridan to'liq foydalanmaydilar va kelajakning noaniqligi haqida o'ylamaydilar.

“Yo‘l xaritasi” jarayoni butun dunyo bo‘ylab faoliyatning ko‘plab sohalarida qarorlar qabul qilish, korporativ strategiya va innovatsiyalarni qo‘llab-quvvatlashning eng keng tarqalgan yondashuvlaridan biriga aylandi. Masalan, Birlashgan Millatlar Tashkilotining Sanoat Rivojlanish Tashkiloti (UNIDO) kompaniyalar va mamlakatlarga globallashayotgan dunyoda marginallashuv tendentsiyalariga qarshi kurashishda yordam beradi. UNIDO samarali bandlik, raqobatbardosh iqtisodiyot va barqaror muhitni yaratish uchun bilim, ko‘nikma, axborot va texnologiyalarni safarbar etadi. UNIDOning “Forsight” dasturlari turli infratuzilma va innovatsion imkoniyatlarni rivojlantirishga qaratilgan strategik rejalashtirishni, ayniqsa, rivojlanayotgan va oʻtish davridagi iqtisodlari boʻlgan mamlakatlarda targʻib qiladi.

Biz to‘xtalib o‘tgan masala ham muhim, chunki ko‘p hollarda yo‘l xaritalaridan foydalanish bo‘yicha o‘tkazilgan tadqiqotlar natijalari, ayniqsa, muammolarni texnologiya yoki mahsulot nuqtai nazaridan ko‘rib chiqishda noaniq bo‘lib chiqdi. Shunga qaramay, yo'l xaritalari texnologiyaga hech qanday aloqasi bo'lmagan faoliyat sohalarida ham qo'llaniladi. Har bir kompaniya har xil bo'lib, o'zgarishlarning kattaligi, murakkabligi va tezligini oldindan aytib bo'lmaydi, raqobat va biznes resurslari tobora globallashib bormoqda. Binobarin, tashkilotlar global o'zgarishlarga tezroq javob berishga va murakkabroq qarorlar qabul qilishga majbur bo'lishi kutilmoqda. Top-menejerlar va aktsiyadorlar o'z bizneslarini kelajakdagi voqealarga muntazam ravishda tayyorlashlari kerak va eski nou-xau ularning qarorlari uchun asosiy material bo'lishi kerak. Bizning fikrimizcha, kelajakdagi global o'zgarishlarning bunday strategiyasini "korporativ bilim strategiyasi" deb atash mumkin.

Adabiyot

Bates S. O., Dikson W. B., Haley D. J., Makkarti J. J., Stine C. E. 2000. Ixtiyoriy rozilik buyurtmasi tank va uskunalarni tavsiflash texnologiyasi yo'l xaritasi. Aydaho milliy muhandislik va atrof-muhit laboratoriyasi, ishchi hujjat №. INEEL/EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garsiya M. L. 1997. Texnologiya yo'l xaritasi: Raqobatbardoshlik uchun strategik va texnologiya rejalashtirishning integratsiyasi. Muhandislik va texnologiyani boshqarish bo'yicha Portlend xalqaro konferentsiyasi (PICMET), Oregon shtati.

Bryus E. J., Fine C. H. 2004. Texnologiya yo'l xaritasi: Integratsiyalashgan fotonika uchun kelajakni xaritalash. Taklif etilgan darslik. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Texnologiya yo'l xaritasi markazi: Texnologiya yo'l xaritalari bo'yicha tadqiqot va ta'lim uchun resurs. IEEE Xalqaro muhandislik boshqaruvi konferentsiyasi materiallari, Kembrij.

Garsiya M. L., Bray O. H. 1997. Texnologiyaning yo'l xaritasi asoslari. Sandia milliy laboratoriyalari, ishchi hujjat. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Keyingi avlod ishlab chiqarish korxonasi uchun texnologiya yo'l xaritasi. Ishlab chiqarish texnologiyasini boshqarish jurnali 17 (4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Yo'l xaritasi biznes va texnologiyani birlashtiradi. Tadqiqot texnologiyasini boshqarish 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Qurilish innovatsion zavodi. Garvard Business Review 78(3): 157-166.

Xarrison M. 2007. Porsche'ning Piech avtomobili VW haydovchi o'rindig'iga o'tirdi. The Independent (27 mart).

Kappel T. A. 2001. Yo'l xaritalari bo'yicha istiqbollar: Tashkilotlar kelajak haqida qanday gapirishadi. Mahsulot innovatsiyalarini boshqarish jurnali 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Hamkorlikda mahsulot yo'l xaritasi. VTT nashrlari 625. Finlyandiyaning VTT texnik tadqiqot markazi. http://www.vtt.fi

Li S., Park Y. 2005. Yo'l xaritasi maqsadlariga ko'ra texnologiya yo'l xaritalarini moslashtirish: Umumiy jarayon va batafsil modullar. Texnologiyani bashorat qilish va ijtimoiy o'zgarishlar 72 (5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Biznes ko'rinishini talablar muhandisligi bilan bog'lash: yo'l xaritasi orqali uzoq muddatli mahsulotni rejalashtirish. IEEE 13-konferentsiyasi materiallari.

Li M., Kameoka A. 2003. Yo'l xaritasini yaratish jarayonidan qo'shimcha qiymat yaratish: bilimlarni yaratish istiqboli. Xalqaro muhandislik menejmenti konferentsiyasi (IEMC) materiallari, Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Texnologik o'zgarishlarni biznes ehtiyojlari bilan bog'lash. Tadqiqot texnologiyasini boshqarish 46(2): 47-52.

McDonnell E.J. 2001. Ma'muriyat strategiyasi de Mercado. kitobchi.

Parrett W. G. 2007. Bosh direktorlar qorong'u Kompaniyalarining umumiy salomatligi haqida: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Texnologiya yo'l xaritasi. IET Management Key, Kembrij universiteti, Buyuk Britaniya.

Phaal R., Farrux C. 2000. Texnologiyani rejalashtirish tadqiqoti - natijalar. loyiha hisoboti. Texnologiyalarni boshqarish markazi, ishlab chiqarish instituti, Kembrij universiteti, Buyuk Britaniya.

Phaal R., Farrux C., Probert D. 2005. Texnologiyaning yo'l xaritasi tizimini ishlab chiqish. Muhandislik va texnologiyani boshqarish bo'yicha Portlend xalqaro konferentsiyasi (PICMET), Oregon shtati.

Radnor M. 2003. Sanoat-akademiya konsorsiumlarining chegaraviy tajribalari: Korporativ yo'l xaritalari mahsulot va texnologiya yo'l xaritalari bilan qiymat yaratadi. Tadqiqot texnologiyasini boshqarish 46 (2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Texnologiyalarning innovatsion faoliyati va bilimlar iqtisodiyotida uni baholash. Iqtisodiyot: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Keyingi avlod mahsulotlarini aniqlash: ichki ko'rinish. Garvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Elektron hukumat tadqiqotlari yo'l xaritasini ishlab chiqish - E-GovRTD2020 dan usul va namuna. Informatika fanidan ma'ruza matnlari.

"Yo'l xaritasi" yoki bosqichma-bosqich harakatlar rejasini tuzish kompaniyadagi biznes haqida umumiy tasavvurni shakllantirishga yordam beradi. Mutaxassislar kelajakdagi texnologiyalar qanday ko'rinishda bo'lishini va bozorlar qanday rivojlanishini bashorat qilish va bunday rivojlanishning alohida kompaniyalar uchun oqibatlarini aniqlash jarayonidir. Bunday “yo‘l xaritasi” modeli rivojlanish jarayonlarini qanday tuzish mumkinligini tavsiflaydi.

Yo'l xaritasini tuzishda kelajakdagi maqsadlarni aniqlashtirish kerak (asosan texnologiyalar qanday rivojlanishi haqidagi ekspert xulosalari asosida shakllantiriladi) va ularga qanday erishishni taklif qilish kerak. Bunday tahlil natijalariga ko'ra, alohida kompaniyaning bunday rivojlanishga qo'shishi mumkin bo'lgan hissasi yoki ushbu kompaniya davom etayotgan o'zgarishlarga qanday munosabatda bo'lishi mumkinligini aniqlash mumkin. Ushbu jarayonni tushuntirish uchun biz "mahsulotlar" va "texnologiyalar" koordinatalari bilan "yo'l xaritasi" dan foydalanamiz.

So'nggi o'n yilliklarda juda ko'p turli xil "yo'l xaritalari" yaratildi. Tikish texnologiya bo'yicha amalga oshiriladigan bunday "kartalarni" o'rganayotganda, ularning to'rtta turini ajratib ko'rsatish mumkin.

• Sanoat yo'l xaritalari. Ushbu turga sanoatning kutilayotgan rivojlanish yo'nalishini ko'rsatadigan xaritalar kiradi. Bunday xaritada aks ettirilgan jarayon individual kompaniyalar o'z risklarini minimallashtirish yo'lini ko'rsatadi, bu esa turli manfaatdor tomonlarning kelajakda texnologiya rivojlanishining ustuvor yo'nalishlarini hal qilishda ishtirok etishi orqali erishiladi. Ushbu munozarada tomonlarning har biri qo'shishi kerak bo'lgan tadqiqotga qo'shadigan hissasi aniqlanadi. Sanoat yo'l xaritasidan mablag' olish uchun ham foydalanish mumkin (xususiy va davlat).
• Korporativ yo'l xaritalari. Ular alohida kompaniyalarga strategik tanlov qilishda yordam berish uchun ishlab chiqilgan va sanoat yo'l xaritalariga asoslanishi mumkin. Ushbu "xaritalar" mahsulotlar va bozorlarning kombinatsiyasini tavsiflaydi.
• Mahsulot va texnologik yo'l xaritalari. Bu bozorni tahlil qilish, mahsulotni baholash va texnologiyani o'rganish turlaridan biri bo'lib, ular ichki R&D rejasini va bozorga yangi mahsulotlarni joriy qilishda amalga oshiriladigan qadamlar ketma-ketligini ishlab chiqish uchun birlashtiriladi. Quyida muhokama qilinadigan model ushbu turdagi "yo'l xaritalari" ga tegishli.
• "Yo'l xaritalari" vakolatiga asoslangan tadqiqot.

Ushbu turdagi yo'l xaritasi texnologiya yoki uning bir qismini yaratish uchun zarur bo'lgan vakolatlar va tadqiqotlarga qaratilgan. Bunday "xaritalar" alohida tuzilgan yoki rasmda ko'rsatilganidek. 1 boshqalar bilan birlashtirilgan yagona "xarita".

Modelni qachon qo'llash kerak

Mahsulot texnologiyasi yo'l xaritalari kelajakdagi faoliyat uchun aniqroq ko'rsatmalar berish uchun ishlatilishi mumkin. Ular yangi bozorlarni, ayniqsa texnologiya yo'nalishini rivojlantiruvchi mutaxassislar tomonidan chuqurroq tahlil qilish uchun foydalidir. Bunday bozorlarda omon qolish uchun mahsulotning hayot davrlarining doimiy ravishda qisqarishi tufayli yangi mahsulotlarni ishlab chiqish muhim ahamiyatga ega. Shu sababli, yo'l xaritasi doimiy ravishda yangi mahsulot va xizmatlarni yaratish imkoniyatlarini izlayotgan kompaniyalar uchun juda foydali strategiyadir. Ushbu model tufayli yangi bozorlar, mahsulotlar va texnologiyalarni tizimli ravishda aniqlash mumkin.

Yo'l xaritalari odatda quyidagi tavsiflarni o'z ichiga oladi:

• bozorda ko'rinish: mahsulot tavsifi va uni yaratish uchun zarur bo'lgan tadqiqotlar;
• maqsad: bozor, mahsulot va texnologiya tahlili natijalari;
• vaqt parametrlari: mahsulotning bozordagi kritik yo'li va vaqti;
• resurslar: yangi tovarlar va xizmatlarni yaratish uchun zarur bo'lgan pul, odamlar va texnologiya.

“Yo‘l xaritalari”dan foydalanish bir qator afzalliklarni beradi.

• “Yo‘l xaritasi”ni tayyorlashda ishtirok etayotgan kompaniya qimmatli strategik ma’lumotlarni oladi.
• Uzoq muddatli strategik rejalashtirish kompaniya kelajakdagi mahsulotlar, xizmatlar va texnologiyalar bilan bog'liq ko'proq asosli qarorlar qabul qilishi uchun yaxshi tuzilgan ma'lumotlarni to'plashga asoslangan.
• Xaritada ichki va tashqi ma'lumotlarni ko'rsatish mumkin, bu o'zgaruvchan bozor omillari, iste'molchilar talablari, texnologiyalar, omillar haqida yaxshi tuzilgan tasavvurga ega bo'lishga yordam beradi. muhit va yetkazib beruvchilar.
• Yangi texnologiyalarni yangi mahsulotlar bilan birlashtirish imkoniyatlarini aniqlash orqali osonlashtirilgan ilmiy-tadqiqot va ishlab chiqarish xarajatlarini yaxshiroq va aniqroq muvofiqlashtirishga erishish.
• Yo'l xaritalari mavjud texnologiyalardan (yangi mahsulotlar va xizmatlar uchun eski texnologiyalar) yangi foydalanish holatlari manbai bo'lishi mumkin.
• Bunday "xaritalar" dan olingan natijalar mahsulot va texnologiyalar bilan bog'liq uzoq muddatli strategik to'siqlar, bo'shliqlar va noaniqliklarni aniqlashga yordam beradi.
• Yo'l xaritalari butun kompaniyani yangi rivojlanish strategiyasi va yangi mahsulotni ishlab chiqish jarayonlariga bog'lash uchun kuchli vositadir. Ularning yordami bilan loyiha guruhlari strategik o'zgarishlarga tezda moslasha oladi.
• Bunday xaritalar etkazib beruvchilar va xaridorlar, shuningdek, raqobatchilar o'rtasidagi sinergiya salohiyatini aniqlashga yordam beradi.

Modeldan qanday foydalanish kerak

Mahsulot-texnologik yo'l xaritasi quyidagi natijalar asosida tuziladi:

• bozor tahlili;
• ta'lim texnologiyalari;
• mahsulot reytinglari.

Bozor tahlili “tashqaridan ichkari” asosida amalga oshiriladi va yangi va uzoq muddatli iste'molchi ehtiyojlarini aniqlash uchun mo'ljallangan. Uning natijalari kompaniya(lar) tomonidan yangi ehtiyojlar va qo'shilgan qiymat qanday bo'lishini ko'rsatadi. Texnologiyani o'rganish boshqa yo'nalishga ega - "ichkaridan tashqariga". Ushbu tadqiqotda mahsulot portfeli boshqa mumkin bo'lgan tovarlar va xizmatlar bilan taqqoslanadi. Mahsulotni baholash bilan birgalikda texnologiya tadqiqotlari yangi mahsulotlar uchun farqlar va imkoniyatlarni aniqlashga yordam beradi.

Keyingi bosqichda “yo‘l xaritasi” yordamida olingan natijalar “aqliy hujum” jarayonida muhokama qilinadi. Taklif etilayotgan yangi mahsulot g'oyalari noyob savdo nuqtalari (USP) va (investitsiyalar rentabelligi, ROI) kabi ko'rsatkichlar bo'yicha ifodalangan, olinishi mumkin bo'lgan potentsial daromadlar nuqtai nazaridan baholanadi; shuningdek, ushbu variant bilan bog'liq risklar nuqtai nazaridan (texnologik va bozorga tayyorlik); zarur resurslar (investitsiyalar). Tabiiyki, eng qimmatli yangi mahsulotlar eng yuqori daromadli va eng past xavf va resurslar talabiga ega takliflardir. Bunday tahlil natijalariga ko'ra, yangi mahsulotni ishlab chiqarishga yo'naltirish uchun zarur bo'lgan tadqiqotlarga asoslangan ichki ilmiy-tadqiqot rejasini tuzish allaqachon mumkin. Bundan tashqari, bundan keyin allaqachon yangi mahsulot/yangi xizmat bilan bozorga kirish bo'yicha harakatlar rejasini ishlab chiqish mumkin.

Bozor tahlili, texnologiya tadqiqotlari va mahsulotni baholash kompaniya rahbarlari tomonidan amalga oshirilishi mumkin bo'lsa-da (ehtimol, tashqi konsalting firmasi ishtirokida), eng to'liq va aniq yo'l xaritalari ularni ishlab chiqishda turli tashkilotlar va universitetlar vakillari ishtirok etganda paydo bo'ladi. . “Yo‘l xaritasi”ning yuqori sifatiga ko‘p hissa qo‘shadigan muhim omillardan biri uni ishlab chiqishda “chempionlar”ning ishtirok etishidir. Bu holda bu atama ma'lum bir (texnologik) sohadagi hurmatli va juda taniqli mutaxassislarga tegishli. Agar sanoat mutaxassisi taklif qilingan yo'l xaritasi variantini qo'llab-quvvatlasa, boshqa mutaxassislar buni qabul qilishga juda ham tayyor.

Ushbu modelning muvaffaqiyatiga hissa qo'shadigan boshqa omillar ham mavjud. Mana ulardan ba'zilari.

• “Yo‘l xaritalari” ma’lum bir sohaning o‘ziga xos xususiyatlarini yaxshi biladigan taniqli ekspertlar bo‘lgan yetakchi mutaxassislar tomonidan tuzilishi kerak.
• Agar rahbarlar yo'l xaritasi haqiqatan ham o'z kompaniyasiga ijobiy ta'sir ko'rsatishini istasa, ular o'zlari uni ishlab chiqishda faol ishtirok etishlari kerak.
• Doimiy mahsulot, bozor va texnologiya o'zgarishlaridan xabardor bo'lish uchun yo'l xaritalari muntazam ravishda yangilanishi kerak.
• Yo'l xaritasini ishlab chiqish va manfaatdor tomonlar bilan suhbatlar o'tkazish jarayonida tashqi kompaniyaning mutaxassisi (masalan, maslahatchi) yordam berishi mumkin.
• “Yo‘l xaritasi” kommunikatsiyalari samarali bo‘lishi va barcha yo‘l xaritalari bir-biriga mos kelishi uchun ularni tuzishda yagona yondashuv zarur.
• “Yo‘l xaritasi”ni strategik rivojlanish uchun foydalaniladigan uzoq muddatli vosita sifatida ko‘rish kerak. Agar strategik qarash ikki yildan kamroq vaqtni o'z ichiga olsa, u yo'l xaritasini tuzish uchun mos kelmaydi.

xulosalar

“Yo‘l xaritasi” – kompaniyaga kelajak uchun umumiy tasavvurga erishishga yordam berish usuli; “yo‘l xaritasi”ning yakuniy versiyasini tayyorlash kabi dunyoning umumiy tasavvurini yaratish ham muhim deb hisoblanadi. Shu sababli, bunday "xaritalar" ni tuzish dunyoga qarashlari dominantdan farq qiladigan kompaniyalar uchun muvaffaqiyatni ta'minlamasligi mumkin (ushbu biznes bilan shug'ullanadigan kompaniyalar uchun).

Bunday “yo‘l xaritasi”ning asosiy maqsadi ish holatini yaxshilash istiqbollari va yo‘llarini yaxshiroq tushunish orqali xodimlar faoliyatini rag‘batlantirishdan iborat. Ammo yo'l xaritasida aniq tadbirlar va loyihalar belgilab berilgan bo'lsa-da, kelajak noma'lum va har doim oldindan aytib bo'lmaydigan bo'lib qolmoqda. Shuning uchun uni kelajakni tasavvur qilishning bir usuli sifatida ko'rib chiqish kerak. Biroq, bunday "xarita" bozor ma'lumotlari asosida tuzilganiga qaramay, u hech qanday bashorat qilmaydi. Davom etilayotgan rivojlanish voqealarini kelajakning "rejalashtirilgan" tasavvuriga kiritish uchun yo'l xaritasi tez-tez yangilanishi kerak.

Biznesi tizzada bo'lmagan har qanday kompaniya vakolatli rejalashtirish mexanizmlariga ehtiyoj sezadi. Korporativ yo'l xaritasi (korporativ yo'l xaritasi) strategik korporativ rejalashtirish uchun xuddi shunday amaliy vositadir. Afsuski, mashhurlik etarli emasligi sababli, u rus biznesida keng qo'llanilmaydi.

Yo'l xaritasi nima? Bu boshqaruv faoliyatining asosidir. U uzoq vaqt davomida rejalashtirilgan bosqichlarni tizimli va ketma-ketlikda tasvirlaydi. Odatda bu bir yil, uch, to'rt yoki besh yil. Biznes yo'l xaritasi kompaniya yoki kompaniyalar guruhidagi boshqaruv vositalaridan biridir. U 200-300 dan ortiq xodimi bo'lgan, ikki yoki undan ortiq darajadagi boshqaruv ierarxiyasiga ega bo'lgan tashkilotlarda qo'llaniladi. Unga yuqori samaradorlik, shaffoflik va ko'rinish, shuningdek, kompaniya yoki xoldingning alohida xodimlarini ham, alohida tuzilmalarini ham monitoring qilish va rag'batlantirish mezonlarining aniqligi e'tiborni tortadi.

Korporativ yo'l xaritasining mohiyati

“Yo‘l xaritasi” – harakatning boshlang‘ich nuqtasini aniq belgilash va auditni o‘tkazish bilan rejalashtirilgan natijaga erishishni amalga oshirish bo‘yicha chora-tadbirlar majmuidir. Bu muayyan jarayonlardagi bo'shliqlarni aniqlash va qo'llash jarayonida boshqaruv tizimini o'z-o'zini sozlash uchun asboblar to'plami.

Muammolarni hal qilish uchun ikkita modeldan foydalanish mumkin. Birinchi model natijalarga erishganingizda, bosqichma-bosqich qabul qilingan amaliyotga asoslanish imkonini beradi. U oldingi davrdagi ko'rsatkichlar qizg'in bo'lganda va kompaniya boshqa rejalashtirish vositalaridan foydalanganda qo'llaniladi. Ikkinchi model - butunlay yangi mexanizmni joriy etish. Bu startaplarda, inqirozga qarshi boshqaruvda, sanoatda texnologiyalarni o'zgartirishda zarur.

Korporativ yo'l xaritasi uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun maksimal samara beradigan boshqaruv sohalarini rag'batlantiradi. Kompaniyani boshqarishdagi yo'nalishlar ierarxiyaning barcha darajalarida yuqori boshqaruvdan tortib to chiziqli menejerlargacha rag'batlantiriladi.

Yo'l xaritasi jarayonlarni juda yaxshi quradi va qisqa muddatli va uzoq muddatli vazifalarni hal qilish o'rtasida e'tiborni taqsimlashni muvozanatlashtiradi. Aslini olganda, ushbu hujjat strategik va operatsion vazifalarni yagona mexanizmga bog'laydi. Bu kompaniyaning barcha darajalariga egalari va aktsiyadorlarining maqsadlari va qarashlarini etkazadigan echimlarni topishga, tadqiqotlarni rag'batlantirishga va voqealarning to'g'ri yo'nalishda rivojlanishini nazorat qilishga imkon beradi.

Korporativ yoʻl xaritasi vositalari oʻzaro bogʻliq boʻlib, quyidagilarni oʻz ichiga oladi:

• Asosiy texnologiyalar va malakalarni rivojlantirish.
• Xatarlarni boshqarish va cheklovlar.
• Strategik marketing vositalari.
• Inson resurslarini siyosiy boshqarish.
• Investitsiyalarni asoslash va to'g'ri foydalanish.
• Kompaniyaning muvaffaqiyatiga olib keladigan qarorlarni ishlab chiqish va amalga oshirish mexanizmi.
• Strategik jarayonlarni qo'llab-quvvatlash.

Yo'l xaritasini ishlab chiqish uchun bosqichma-bosqich rejalashtirish

Yo'l xaritasida jarayonni kuzatish va boshqarish uchun ma'lumotnoma bo'lgan ma'lumotlar, shuningdek, marshrut bo'ylab harakatlanish muvaffaqiyati ko'rsatkichlari va og'ishlar (kompensatsiyalar) bilan ishlash vositalari mavjud.

Xaritani ishlab chiqishni ikki asosiy bosqichga bo'lish mumkin:

• Maqsadni belgilash va dunyoning haqiqiy manzarasini aniqlashtirish.
• Aniq natijalar va natija uchun mas'uliyat bilan maqsad sari harakat qilish vazifasi: maqsadga erishilganda yoki erishilmaganda nima bo'ladi yoki bo'lmaydi, qaysi sohalarda, kim bilan, natijalar qanchalik muhim bo'ladi.

Biz maqsadlar qo'yamiz va kompaniyadagi vaziyatga oydinlik kiritamiz

Birinchi qadam. KPI nuqtai nazaridan kompaniyaning asosiy maqsadlari (birinchi navbatda marketing sohasida) kelajakka yangi qarashlar bilan bog'liq holda belgilanadi. Maqsadlar aktsiyadorlar va rahbariyat tomonidan belgilanadi, so'ngra ular korporativ yo'l xaritasi asboblar to'plami asosida audit va ishlab chiqilishi bilan tuzatiladi. Xuddi shu bosqichda qo'shimcha (yon) maqsadlar qo'yiladi.

Ikkinchi qadam. Audit, uning davomida kompaniya maqsadlariga erishish uchun marketing va boshqaruv vositalarini tanlash. Shu nuqtada, kompaniyaning imkoniyatlarini baholash va ulardan foydalanish uchun boshqaruv amaliyotiga qanday yangi vositalarni kiritish maqsadga muvofiqligini aniqlash maqsadga muvofiqdir. Shuningdek, barcha boshqaruv bo'g'inlari ishini baholash, shu jumladan menejerlarni rag'batlantirish va ularni yanada samarali usullarga yo'naltirish muhimdir. Audit uchinchi shaxslar bilan o'zaro munosabatlarni baholashni o'z ichiga olishi mumkin, ammo bu ish kompaniyaning ichki jarayonlarini baholamasdan ham mumkin emas.

Tahlil turli yo'nalishlarda amalga oshiriladi: marketing osilatorlari, tijorat tahlillari, ishlab chiqarish imkoniyatlari, moliyaviy va investitsiyalarni baholash. Tekshirish va xulosalar bo‘yicha kelishish jarayoniga asosiy xo‘jalik bo‘linmalari, hududlar va bo‘limlar rahbarlari jalb etiladi.

Audit tugagandan so'ng biz quyidagilarni olamiz: birinchi xulosalar, oq dog'lar ro'yxati, farazlar ro'yxati va aniq maqsadli natijalar. Kompaniya egalari darhol o'zlariga kerak bo'lgan biznes samaradorligini ta'minlaydigan jarayonlarni yoki mavjud jarayonlarni boshqasiga o'tish uchun tayyorlashga imkon beradigan ma'lumotlarni oladilar. yuqori daraja. Audit ishlab chiqilgan chora-tadbirlar kompleksini amalga oshirishning muhim bosqichlarini o'tkazib yubormaslik imkonini beradi, ularsiz belgilangan maqsadlarga to'liq erishib bo'lmaydi.

Uchinchi qadam. Tavsiya etilgan vositalardan foydalanish. Audit davomida aniqlangan vazifalar asosida “Korporativ yo‘l xaritasi” vositalari qo‘llaniladi. Ushbu bosqichning vazifasi - bu savolga javob olish, qaysi yondashuvlar tufayli belgilangan maqsadlarga erishiladi. Buni amalga oshirishga imkon beradigan eng yaxshi amaliyotlar qanday? Tahlil muvaffaqiyatli strategiyalar nafaqat yangi g'oyalarni topishga yordam beradi, balki ularni amalga oshirish uchun biznes-jarayonlarni reinjiniring zarurligini aniqlashga imkon beradi.

Uchinchi bosqich keng ko'lamli masalalar va sohalarni qamrab oladi:

• Bo'limlar bo'yicha rejalashtirishni amalga oshirish, nazorat punktlarini o'rnatish, avtomatlashtirish.
• Texnologik jarayonlardagi o'zgarishlar.
• Boshqaruv punktlari va aniqlangan oq dog'lar sohasidagi boshqaruv dastagi.
• Inson resurslarini jalb qilish va jalb qilish.
• Kiruvchi ma'lumotlarni tezda qo'llash uchun samarali jarayonlarni o'rnating.

Natijada biz “maqsadlar – vazifalar – yondashuvlar” yetakchi uchligini aniqlaymiz va amalga oshiriladigan kontseptsiyani shakllantiramiz.

Biz maqsad sari harakatni belgilab oldik

Birinchi qadam. Boshlang'ich pozitsiyasini aniqlang. Buning uchun biz audit natijalaridan boshlaymiz. Boshlang'ich pozitsiyasi takomillashtirish yo'lining boshlang'ich nuqtasi va keyingi muvaffaqiyat uchun asosdir. Bu boshqaruv, ishlab chiqarish, moliyaviy va marketing "qurollari" ning zarur va etarli ro'yxatining mavjudligi yoki yo'qligini o'z ichiga oladi. O'rganish natijasida biz Korporativ "Yo'l xaritasi" hujjatining blokini olamiz, u mavjud vaziyatni "xuddi shunday" tavsiflaydi - bu amalga oshirishning barcha ishtirokchilari tomonidan baham ko'rilgan tavsif.

Ikkinchi qadam. Biz ko'rsatkichlar bilan turli sohalardagi harakat bosqichlarini belgilaymiz. Ushbu bo'lim bir nechta stsenariylarni o'z ichiga olishi mumkin. Har bir stsenariy (holat) bosqichlarning tuzilishini, ularning ketma-ketligini tavsiflaydi. Har bir bosqich nima qilish kerakligi va nima uchun kerakligi haqidagi savolga javob beradi. Har bir bosqich mas'uliyat sohalari bo'yicha batafsil tavsiflanishi mumkin. Masalan:

• Mahsulotni rejalashtirish (portfel).
• Imkoniyatlarni rejalashtirish va boshqaruv amaliyotida amalga oshirishni aniqlash.
• Segmentlarni suratga olishni rejalashtirish (panel).
• Investitsion hisob-kitoblar.

Ushbu blokni o'rganish oxirida biz harakatni amalga oshiradigan marshrutning mas'ul shaxslaridan tasdiqnoma olamiz; agar kerak bo'lsa, ishlar va mas'uliyat sohalari (kichik rejalar) bo'yicha taqsimlanadi.

Uchinchi qadam. Amalga oshirish. Ushbu bosqichda yo'l xaritasini amalga oshirish rejasi tavsiflanadi. Bu asosiy interaktiv blok bo'lib, uning uchun tanlangan mansabdor shaxs (yakka tartibda) yoki bo'lim (birgalikda) javobgar bo'lishi kerak. Motivatsiya va demotivatsiya, vakolat - hamma narsa batafsil va tasdiqlangan bo'lishi kerak. Bosqichning vazifasi o'zaro bog'liq harakatlar tizimini ishlab chiqishdir.

Yo'l xaritasida ko'zda tutilgan harakatlar rejasi quyidagi maydonlar bilan jadval shaklida tuzilishi mumkin:

• Bosqich / pastki bosqich raqami.
• Biznesning asosiy yo'nalishi.
• Case.
• Boshlanish va tugash sanalari (reja / haqiqiy).
• Kutilgan natijalar.
• Muhim bosqich bosqichlari.
• Natija haqida ma'lumot berish (kim, qachon).
• Mas'uliyatli.

Aslida, bu tezkor javob (strategik e'tibor) joriy etish bilan jarayonni nazorat qilish va natijalarni belgilangan muddatlarga o'z vaqtida bog'lash imkonini beruvchi yo'l xaritasini amalga oshirish jadvalidir. Ushbu ko'rsatkichlarni, nazorat natijalarini va muddatlarini nazorat qilish bo'yicha choralar ko'rish juda muhimdir.

Yo'l xaritasini ishlab chiqishda o'zaro bog'liq hujjatlarning mazmunini hisobga olish kerak. Bu chorrahalarni, resurslar to'qnashuvini, takrorlash, qarama-qarshilik va boshqa noqulayliklarni oldini olish uchun u tomonidan nazarda tutilgan harakatlarni boshqa rejalashtirilgan harakatlar bilan bog'lash imkonini beradi. Qaysi hujjatlar birinchi navbatda nomuvofiqliklar uchun ko'rib chiqilishi kerak? Birinchi navbatda kompaniyaning asosiy hujjatlari: kompaniyaning yillik hisoboti va investitsiya loyihalari. Shuningdek, asosiy hujjatlarni o'rganish muhimdir: marketing va ishlab chiqarishni rejalashtirish hujjatlari, ilmiy-tadqiqot va rivojlanish ma'lumotlari, profillar bo'yicha imkoniyatlar tahlili. Mavjud loyiha va dasturlarning holatini aks ettiruvchi qo‘shimcha hujjatlar haqida ham unutmasligimiz kerak. Tegishli hujjatlarni hisobga olish "Amalga kiritish" bosqichining oxirida amalga oshiriladi.

Hujjat farrosh ayolga tushunarli

Oxir-oqibat ishchi asboblar to'plamini yaratishga muvaffaq bo'ldingizmi? Korporativ yo‘l xaritasi loyihasini yakunlash mumkinmi? Buni tushunish uchun biz oddiy nazorat ro'yxatidan foydalanamiz:

• Minimal ma'muriy resurs, maksimal amaliy natija.
• Yakuniy hujjatning tushunarliligi, soddaligi, ravshanligi, ravshanligi va shaffofligi. Bu kompaniyaning har qanday xodimiga farroshdan tortib top-menejergacha tushunarli bo'lishi kerak.
• Maqsad sari tez harakatlanish. Bosqichdan bosqichga o'tish oson, muddatlar nazorat qilinadi, taraqqiyot haqida xabar beriladi va kamchiliklar bartaraf etiladi.

Malakali mahsulot menejeri qo'lidagi yo'l xaritasi yoki yo'l xaritasi haqiqiy strategik quroldir. Ko'pgina strateglar o'zlarining ish vositalaridan qanday qilib to'g'ri foydalanishni bilishlari kabi, mahsulot menejeri ham yo'l xaritasini taktik jihatdan qo'llashi va shu maqsadda mavjud xizmatlardan foydalanishi kerak.

Ilgari buning uchun oddiy Excel yoki Powerpoint funksiyalari yetarli bo‘lgan bo‘lsa, bugungi mahsulot menejerlari sifatli yo‘l xaritasi vositalari bilan ishlashdan chinakam foyda olishlari va zavqlanishlari mumkin.

Nima uchun yo'l xaritasi kerak?

Mahsulot yo'l xaritasi global darajadagi tashabbus va uning barcha rejalashtirilgan qadamlaridan iborat. Unda mahsulotning har bir xususiyati va xatolarning batafsil ro'yxati bo'lishi shart emas. Ushbu strategiya hujjati alohida rejalashtirish uchun mo'ljallangan.
Mahsulot yo'l xaritasini uning butun hayoti davomida yangilaganingizga ishonch hosil qiling. Kiritilgan xususiyatlar, tashabbuslar va talablar ko'plab tomonlar tomonidan yaratilishi va boshlanishi kerak: boshqaruv, mijozlar, savdo menejerlari, hamkorlar, qo'llab-quvvatlash, ishlab chiquvchilar, moliyachilar va, albatta, mahsulot xodimlari.

Yo'l xaritalari mahsulotlar bilan cheklanmaydi: ularning maqsadlari shunga o'xshash turli xil turlari(masalan, marketing va IT yo'l xaritalari).

O'z auditoriyasiga qaratilgan har qanday yo'l xaritasi o'ziga xos xususiyatlarga ega.

• Dasturchilar uchun yo'l xaritalari odatda xususiyatlar, sprintlar, relizlar va muhim bosqichlarga e'tibor qarating. Ular juda qisqa va, qoida tariqasida, kattaroqdir.
• Sotuvchilar uchun yo'l xaritalari mijozlar uchun xususiyatlar va imtiyozlarni birlashtirishga qaratilgan.
• Tashqi yo'l xaritalari(mijozlar yoki hamkorlar uchun) ular uchun mahsulotning asosiy afzalliklariga qaratilgan. Har qanday tashqi hujjat singari, ushbu turdagi mahsulot yo'l xaritasi jozibador, vizual tushunarli va foydalanish mumkin bo'lishi kerak.

Bundan tashqari, yo'l xaritalari bir-biridan farq qiladi turli jamoalar. Misol uchun, Agile jamoasidagi yo'l xaritasi Sharsharadagi odatiy yo'l xaritasidan farq qiladi.

Agile va sharsharadagi farqlar yo'l xaritalari

• Sharshara guruhlari odatda moliyaviy ko'rsatkichlarga asoslangan biznesga yo'naltirilgan. Agile-da maqsadlar mijozlarga qaratilgan (masalan, foydalanuvchilarning o'sishi va mijozlar ehtiyojini qondirish).
• Sharsharadagi yo'l xaritalari bir yoki ikki yil ichida yakunlanganlarni ko'rsatadi, Agile yo'l xaritalari esa odatda choraklik yakunlarni ko'rsatadi. Waterfall va Agile kompaniyalarida rejalashtirish ham vaqtga qarab farqlanadi.
• Farqlar o'zaro ta'sir printsipi bilan ham bog'liq. Sharshara jamoalaridagi o'zaro ta'sirlar ketma-ket bo'lib, Agile jamoasi a'zolari o'zaro faoliyat va bir vaqtda ishlashga ko'ra ishlaydi.
• Nihoyat, Sharshara yo‘l xaritalari cheklangan moslashuvchanlikka ega, Agile yo‘l xaritalari esa metodologiyaning o‘zi kabi ancha moslashuvchan.

Yo'l xaritasini vizual tarzda yaratishning mukammal usuli yo'q; asosiy ma'lumotlarni ko'rsatish uchun turli shablonlardan foydalanishingiz mumkin:

• Global strategik tashabbuslar
• Davrlar (choraklar) bo'yicha nashrlar
• Batafsil xususiyatlar
• Xatolarni tuzatish haqida ma'lumot

Qanday qilib mukammal yo'l xaritasini yaratish mumkin?

Elektron jadvallar

Biroq, jadvallardagi yo'l xaritalari sezilarli kamchiliklarga ega. Jadvallar etarli vizualizatsiyaga ega emas va ular strategik rejani taqdim etish uchun etarli emas. Bundan tashqari, xuddi shu Excel statik hujjat bo'lib, u almashishdan so'ng versiyalarni barcha jamoa a'zolari bilan boshqarish va sinxronlashtirish qiyin.

Taqdimotlar

Nima uchun maxsus xizmatlar yo'l xaritasini yaratishning oddiy usullaridan afzalroq?

• Mahsulot yo'l xaritasini tasavvur qiling
• Global strategiyani yo‘l xaritasi jarayonlari bilan bog‘lash
• Fikrlarni aniqlang va baholang
• Barcha manfaatdor tomonlar (shu jumladan mijozlar va texnik bo'lmagan hamkasblar) bilan hamkorlik qiling
• Uchinchi tomon tizimlari bilan integratsiya

Mahsulotni boshqarish xizmati aniqlangandan so'ng, siz yo'l xaritasini yaratishni boshlashingiz mumkin. Qayerdan boshlash kerak? Qanday qilib hamma uchun tushunarli yo'l xaritasini yaratish mumkin?

Yo'l xaritasini yaratishning asosiy bosqichlari

1. Strategiyaning ta'rifi

2. Moslashtirishni chiqaring

3. Xususiyatlar ustuvorligi

4. Yo‘l xaritasini ulashish

Xulosa sifatida

Yaxshi ishlab chiqilgan yo'l xaritasi dasturi mahsulotni boshqarishda kuchli strategik vositadir.

Yo'l xaritalari bilan tajribangiz qanday? O'z g'oyalaringiz va muvaffaqiyat hikoyalaringizni baham ko'ring.