Процедурата за разработване на пътна карта. Пътна карта. Тактически план за изпълнение на проекта. Видове пътни карти

Проблемът, който разглеждаме тук, може да бъде формулиран по различни начини. Можем да кажем, че се стремим да внесем ред в бизнес процесите на компанията, да ги направим прозрачни и управляеми. Можем да кажем, че създаваме система за управление на процеси или с други думи: въвеждаме процесно-ориентиран подход в управлението на компания.

Както и да го наречете, най-важното е, че искаме да създадем контроли на работните процеси, които позволяват непрекъснато подобрение. Ние изграждаме организационна система и това изграждане трябва да се извършва по определена методология и технология. Никой няма да се заеме да построи къща или кораб, без да притежава технологията за изграждане на обекта, който трябва да бъде създаден. „Изграждането на организация“ не е по-просто от инженерството. Освен това има свои собствени закони и разпоредби, чието нарушаване никога не остава ненаказано. Огромен брой неуспешни проекти в областта на „институционалното строителство“ се обясняват именно с факта, че работата е извършена без „архитектурен проект“ в нарушение на SNIP (строителни норми и правила). Ето защо, в нашата работа по прилагането на процесния подход за управление в една компания, ще се ръководим от строго определена технология, която е представена на диаграмата под формата на проектна пътна карта. Ние ще следваме тази карта стъпка по стъпка, като последователно се приближаваме към нашата цел - създаването на система за управление на процесите.

Първата точка от нашата „пътна карта“ е определянето на стратегията на компанията. Необходимо е ясно да се формулират основните принципи на дейността на компанията на целевия пазар, като се идентифицират нейните клиенти, ключови ценности, които са значими за потребителите, и основните разлики от конкурентите. Това е важно, тъй като от тези принципи следват изискванията към вътрешната организация на компанията, към нейните процеси и структура. Няма смисъл да се ангажираме с процеси, без да дефинираме на кого трябва да служат и какви трябва да бъдат, за да задоволят клиентите и да осигурят превъзходство над конкурентите. Всичко това следва от пазарната стратегия.

Следващата стъпка е разработването на организационна концепция. Това е един вид "архитектурен план" на нашата организационна система. Той определя структурата и взаимовръзката на процесите, както и основните центрове на отговорност и техните функции за поддържане на процесите.

Организационната концепция служи като основа за идентифициране на процеси и разработване на организационна структура. Тези две задачи се решават в тясно сътрудничество. В процеса на идентифициране на процесите се определят техните характеристики: входове, изходи, клиенти. доставчици, изпълнители, цели и цели. Изпълнителите на процесите се определят спрямо организационната структура, а самата структура е конкретизирана и детайлизирана.

Използвайки резултатите от идентификацията на процесите, можем да определим показатели за изпълнение на изпълнителите и да формираме работни отговорности за тях. Освен това са разработени изисквания за позициите на изпълнителите, правила за възнаграждение, свързани с показатели за изпълнение, регламенти за процеса и инструкции за изпълнители.

Това е последователността на „изграждане“ на системата за управление на процесите на компанията. Нарушаването на тази заповед неизбежно води до провал на проекта и разочарование както на мениджърите, така и на служителите.

Всеки етап от тази „пътна карта“ ще бъде разгледан подробно в следващите ни статии.

Също така е важно цялата тази „строителна дейност“ да бъде извършена под формата на проект. Тоест по ясно разписан план с конкретни срокове, отговорни изпълнители, контрол и оценка на резултатите. Проектът може да обхваща процесите на цялата компания или едно от нейните подразделения; това първо трябва да се определи. Целите на проекта трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да се определят измерими критерии за успех. Необходимо е да се отговори на въпроса: „Какви бизнес показатели трябва да бъдат подобрени в резултат на прилагането на процесния подход?“. Това може да бъде оборот на запасите, намалени логистични разходи, увеличен обем на производство или други показатели.

След това трябва да се сформира проектен екип, който да включва представители на всички заинтересовани от процеса страни: клиенти на процеса, доставчици, изпълнители и, разбира се, собственик на процеса. Представителите на клиентите в компанията са маркетинг специалисти, представителите на доставчиците са специалисти по снабдяване. Ако проектът обхваща всички процеси на компанията, екипът на проекта трябва да включва всички топ мениджъри.

За да подготвите план на проекта, трябва да използвате нашата "пътна карта", която съдържа всички основни етапи на работа.

Важно е официалният статут на проекта да бъде установен със заповед на генералния директор, която определя:

• Ръководител проект,
• Съставът на екипа по проекта
• Цели и критерии за успех на проекта,
• резултати от проекта,
• Проектен план.

В хода на работата е необходимо да се провеждат ежеседмични прегледи на получените резултати и идентифицираните проблеми, за да се разработят решения, които осигуряват по-нататъшен напредък.

Много проекти умират поради лошо управление. Причините за високата "смъртност" на организационните промени са добре известни. Ще посоча три от най-често срещаните.

1. Липса на внимание към проекта от ръководителя на компанията . Когато лидерът вярва, че е достатъчно да възложи отговорност и да не мисли повече за това, тогава проектът неконтролируемо „отива на дъното“. Никаква промяна в една организация не може да се случи без силната подкрепа на ръководството. Ръководителят на компанията трябва да демонстрира непоколебима воля за промяна, постоянно да следи напредъка на проекта и да премахва всички препятствия по пътя му.
2. Ниска ангажираност на служителите . Силно контрапродуктивен подход за внедряване на процеси е, когато бизнес анализатори или външни консултанти разработват правила за процеси и след това мениджърите принуждават служителите да работят в съответствие с тези правила. Хората се съпротивляват на промените, които им се налагат отвън. Енергията на съпротивата може да се превърне в сила за промяна, като включите хората в разработването на процеса на ранен етап и работите с тях по целия път до крайните резултати. В този случай хората съзнателно и отговорно се отнасят към изпълнението на решения, които са разработени с тяхно участие.
3. Грешна методология за организационна промяна . Провеждането на организационни промени изисква специални компетенции, познаване на методите за извършване на промени и способност за тяхното прилагане. Методологията за прилагане на процесния подход, описана в нашите статии, позволява да се намалят рисковете от този проект. За да направите това, трябва да следвате „пътната карта“ и нашите препоръки.

В следващите статии от тази серия ще разгледаме подробно всеки етап от прилагането на процесно-ориентиран подход за управление на компания.

Практически насоки за прилагане на процесен подход са предоставени в курса за електронно обучение Как да изградим система за управление на процеси във вашата компания.

Системите за организационно планиране са един от най-важните управленски елементи в глобалния бизнес. По целия свят компаниите, особено международните корпорации, са изправени пред все по-интензивна международна конкуренция. Средата, обстоятелствата, клиентите, продуктите и цените се променят и мениджърите трябва постоянно да намират свой собствен начин, за да оцелеят и да постигнат най-добри резултати. Корпоративен « пътна карта» (corporate roadmapping) е част от корпоративния форсайт, това е специална форма на стратегическо планиране, която помага да се намерят правилните решения във връзка с промените в околната среда, които все повече засилват конкуренцията. В тази статия даваме обяснение и предлагаме нашата визия за стандарта за този тип корпоративно планиране.

Тази статия се основава на задълбочен анализ на съществуващата литература относно корпоративните пътни карти и илюстрации на предложените разпоредби с отделни примери от бизнес сектора. Трябва да се отбележи, че примерите, които използвахме, не могат да претендират за „най-добрата“ статистика. Освен това в настоящата среда „най-добрите“ статистики не са толкова важни, те не съществуват поради непредвидимата и често неблагоприятна бизнес среда. По този начин не можем да кажем, че общата схема на процеса на създаване на корпоративна пътна карта, представена в статията, е най-добрата, но според нас тя е напълно приложима.

Първите компании, които използват в края на 1970 г. метод на пътна карта, бяха Motorola и Corning. Именно през този период икономиката на САЩ беше в състояние на стагфлация и се характеризираше с висока инфлация, стагнация в бизнес активността и нарастваща безработица. По време на президентството на Джон Картър (1977-1981) отслабващата икономика и безработицата се борят неуспешно чрез увеличаване на държавните разходи, установяване на регулирани заплати и фиксирани цени за ограничаване на инфлацията. Може би по-успешна, но по-малко видима, беше дерегулацията на много индустрии. По един или друг начин много от проблемите на този период бяха свързани с промяна във визията за бъдещето.

Прилагането на принципите на „пътната карта” беше най-забележимо в практиката на корпоративното управление в САЩ. По този начин, под ръководството на Р. Галвин (R. Galvin), тогава главен изпълнителен директор на Motorola, задачата беше да се стимулират мениджърите на всички нива на компанията, така че да обърнат нужното внимание на бъдещото състояние на технологиите и да им се предостави някакъв инструмент за организиране на процеса на прогнозиране. В резултат на това беше предложен подход, насочен към постигане на баланс между краткосрочни и дългосрочни проблеми, стратегически и оперативни предизвикателства, свързани с технологиите и други аспекти от дейността на компанията. Motorola е открила, че вграждането на такава култура на всички нива на компанията дава възможност за намиране на решения, които предават визията и целите на управлението, стимулират изследванията и контролират разработките.

Технологичният форсайт и неговият метод - изграждането на технологична пътна карта (technology roadmapping - TRM) - се превърнаха в механизъм за проверка на надеждността на информацията и основен начин за вземане на стратегически решения в международния бизнес. Но подчертаваме, че технологичната „пътна карта“ е просто продукт на планиране, а не елемент от процеса на стратегическо управление. Донякъде опростено, пътната карта е процес на обучение, чрез който членовете на група идентифицират пропуски или нови възможности в определени области, които ги интересуват.

Нека обърнем внимание на международната координатна система (Worldwide Reference System - WRS), разработена от НАСА и която представлява глобална система за идентифициране на данни, получени от сателити. Тук основната точка, която създава известна "прилика" с принципа на създаване на "пътна карта", е непрекъснатото сканиране на повърхността на планетата, което ви позволява да събирате и използвате много по-голямо количество информация в сравнение със статичните методи. Принципът на изграждане на "пътна карта", подобно на системата WRS, също трябва да бъде постоянното търсене на правилните "траектории". Този подход, който е едновременно иновативен и еволюционен, прави възможно решаването на нови сложни проблеми, които засягат не само технически или технологични аспекти, но и икономически, социални, демографски, етични и други критерии за вземане на стратегически решения.

Създаването на пътна карта трябва да бъде стратегически процес, насочен към постигане на желаното представяне на реални разходи, като се използват правилните методи и в точното време. Механизмът за изграждане на корпоративна пътна карта трябва да позволи на мениджърите да свържат визията на корпорацията, нейната мисия, стратегия и оперативни планове с основните дейности на компанията в дългосрочен план. Разработването на корпоративна пътна карта трябва да бъде цялостна и непрекъсната, но не и единен процес, и трябва също така да улеснява привеждането в съответствие на бизнес операциите - в областта на маркетинга, финансите, човешките ресурси, научните изследвания, технологиите, продуктите или отделните проекти - със стратегията на корпорация. Пътната карта може да бъде част от комуникационния процес в корпорациите.

Прилагането на корпоративната пътна карта трябва да обхваща широк спектър от дейности, свързани с планирането, включително:

1. Научно планиране. Това е многофункционален процес, който отчита изискванията, произтичащи от различни експерименти и работни процеси. Планирането на научното развитие се основава на синергични подходи, използвани за цялостно обхващане на научни области, въз основа на основните цели на този бизнес.

2. Технологично планиране. Това е един от най-важните процеси, извършвани с цел по-ефективно използване на технологията в една организация. Процесът на планиране на процеса помага да се сведат до минимум проблемите, свързани с технологията, и да се избегнат ненужните разходи за оборудване.

3. Планиране на продукта. Това е най-често срещаният тип пътна карта, свързана с въвеждането на нови технологии в производството на индустриални продукти, и често обхваща повече от едно поколение продукти.

4. Възможности за планиране. Един вид пътна карта, която е подобна на продуктовото планиране, но е по-подходяща за бизнеса с услуги и е насочена към включване на ноу-хау в организационните способности.

5. Планиране на интеграцията. В този случай "пътната карта" е насочена към интегриране или развитие на организационната структура, анализ на взаимодействието на различни процеси за формиране на нова синергична структура.

6. Програмно планиране. Тук акцентът е върху изпълнението на стратегията, по-тясна връзка с планирането на проекта.

7. Планиране на процеса. Този тип планиране насърчава управлението на знанието чрез фокусиране върху отделни процеси.

8. Дългосрочно планиране. Използва се за разширяване на хоризонтите на планиране и предвиждане на по-далечни събития в дадена индустрия, национално или глобално.

9. Стратегическо планиране. Стратегическото измерение на този вид пътна карта е да поддържа промени в основния бизнес на компанията, което води до различни възможности и заплахи на корпоративно ниво като цяло.

10. Интерфункционален анализ. Ако пътните карти се използват успешно в няколко отдела на компанията, тогава с помощта на техния анализ могат да се идентифицират общи нужди, пропуски и припокриващи се програми за тези отдели.

Основната характеристика на използването на метода за създаване на „пътна карта“ е, че той помага за обединяването на определени групи от хора в една компания, за да разработят обща визия за бъдещето в области, които засягат техния бизнес. Използването на пътни карти в стратегическото планиране трябва да се основава на екипна работа и интензивен обмен на информация и знания. Мултифункционален подход, среда на свободно мислене, ясно разбиране на нуждите на бизнеса, ефективно управление на времето, разбиране на перспективите за развитие и много други фактори могат да повлияят на създаването на правилната пътна карта.

Предимства на корпоративната пътна карта

На ниво както отделна компания, така и индустрията като цяло, корпоративната пътна карта може да се използва по различни начини, като от това произтичат редица ползи (фиг. 1). Успехът зависи от това как могат да бъдат съгласувани принципите и методите за създаване на корпоративна пътна карта, вместо да се прилагат индивидуално. Изграждането на пътна карта може да допринесе за стратегическите процеси на всички нива, въпреки че начинът, по който се прилага, може да е различен. Пътната карта определя единна рамка за всички процеси и гарантира, че най-добрата визия за бъдещето, която е била формирана, е артикулирана и съобщена на другите.

Ориз. 1. Ползи от корпоративна пътна карта

Основното предимство на корпоративната пътна карта е, че предоставя ясна визуална информация, указания за вземане на „най-добри“ решения и инструменти за контрол. Той прави това, като идентифицира необходимите процеси, нови бизнес възможности или пропуски, които трябва да бъдат запълнени, за да се разработят по-конкурентоспособни и по-реалистични цели и планове за резултатите на компанията. Ръководството на компанията трябва да идентифицира възможности за управление на рисковете и инвестициите чрез координиране на процесите - както в рамките на отделна фирма, така и между членовете на алианс.

Едно от предимствата на пътната карта може да бъде, че ръководството действително разбира нуждите на компанията и в резултат на това или получава процесите, от които се нуждае, за да отговори на тези нужди, или подготвя съществуващите процеси за това. На индустриално ниво процесите по създаване на „пътна карта” засягат много компании, обединени в консорциум или просто принадлежащи към един и същ бранш. На това ниво чрез „пътната карта“ е възможно да се разработят нови ключови технологии и продукти, което позволява да се избегне прекомерното финансиране за едно и също направление на изследване. Това създава значителни ползи, тъй като разработването на определена технология или продукт може да бъде много скъпо за отделна компания или да отнеме твърде много време за разработване. По този начин пътната карта приоритизира инвестициите въз основа на определен списък от ключови фактори (двигатели) и се възползва от възникващите възможности. Освен това пътната карта може да се използва като стратегически маркетингов инструмент за анализиране кой продукт има ключова стойност за компанията. Всяка пътна карта трябва да обяснява нуждите на компанията на нейните служители, ръководство, клиенти и всички заинтересовани страни, като им позволява да осъзнаят какво трябва да промени компанията, за да постигне цялостен успех, и да участват в тези промени. Като цяло създаването на корпоративна „пътна карта“ е особено важно в среда, в която стратегическите резултати от предприетите действия не са очевидни.

Мястото на корпоративната пътна карта в общата таксономия на пътните карти

Видът на използваната пътна карта трябва да съответства на специфичните нужди на компанията или индустрията. Например, корпоративна пътна карта може да бъде създадена в тясна интеграция с партньори, в частично взаимодействие с тях или отделно от тях, в зависимост от условията и формата на сътрудничество. Като цяло, пътните карти могат да образуват таксономия, състояща се от научни или технологични, индустриални, продуктово-технологични и продуктови пътни карти, или могат да бъдат представени под формата на многостепенна времева диаграма, която включва различни нива на знание, свързани с цели, ресурси, и т.н. . Имайте предвид, че в литературата общото понятие „пътна карта“ често се идентифицира с понятието „технологична пътна карта“. Обикновено има три нива на карти: "пътна карта" за външната среда, "пътна карта" за индустрията и "пътна карта" за корпорацията, въпреки че са известни редица техни комбинации, като технология-индустрия, продукт- технологични, продуктово-научни „пътни карти". карти" и др.

Пътните карти за околната среда са предназначени да отговорят на следните въпроси: какво можем да направим, за да защитим околната среда или да спрем влошаването на нейното качество, което означава не само изменение на климата, но и изчерпване на ресурсите, недостиг на енергийни източници и изчезване на видове? Можем ли да очакваме нашите усилия да бъдат достатъчни, за да променим бъдещето? Какви трябва да бъдат нашите цели в областта на взаимодействието с външната среда? Индустриалните пътни карти трябва да описват не само определен „начален“ набор от действия, но и да показват как да се постигне желаното бъдеще. Как можем да разберем по-добре какви проблеми съществуват в нашата индустрия, можем ли да си сътрудничим с нашите индустриални партньори?

Корпоративните пътни карти, за разлика от предишните два вида, са мощен инструмент за постигане на стратегически фокус, който е критичен за компанията, внедряване на необходимите процеси и, докато се развиват, интегриране на технологии, продукти и корпоративни програми на различни отдели. Тези сегменти и тяхното място в таксономията на „пътните карти“ (погледнати от компанията) са показани на фиг. 2. Основната таксономия, представена в графиката, включва хоризонтално ниво (период от време), вертикално ниво (цел) и диагонално ниво (важността на пътната карта за акционерите и мениджърите) и демонстрира разликите, връзките и важността на процесите за създаване на пътна карта в компаниите.

Ориз. 2. Таксономия на "пътната карта" в рамките на компанията

Основната посока на стратегията на компанията, изразена в рамките на корпоративната пътна карта, е най-важната за компанията и обикновено трябва да бъде изяснена първа. Ключът към продуктовите, технологичните или научните пътни карти е да се поставят конкретни цели и да се разберат нуждите на пазара чрез тенденции и точно прогнозиране. Тези лични пътни карти трябва да бъдат ценен източник на информация за прецизиране на корпоративната пътна карта. Трябва обаче да има силна обратна връзка и корпоративната пътна карта има за цел да предостави стратегия, върху която да се изградят индивидуални пътни карти.

Участници в процеса на създаване на "пътни карти"

В процеса на създаване на „пътна карта” трябва да се включи добре сформиран екип от експерти, който да систематизира и предостави информацията, необходима за планирането. Крайната цел е да помогнем за вземане на разумни инвестиционни решения. Както корпоративните, така и индустриалните пътни карти изискват определена информация, знания и умения. Така че, според , "пътните карти" трябва да бъдат създадени от висшето ръководство, което също отговаря за тяхното актуализиране. Обикновено процесът на пътна карта обединява различни заинтересовани страни, както в организацията, така и извън нея. Сформирането на екип е много важна стъпка в процеса на създаване на пътна карта, по-специално е необходима подкрепа от ръководството при подбора на неговите членове и разпределения бюджет. Екипът трябва да се формира от представители на отдела за научноизследователска и развойна дейност, ръководители на технологични отдели, представители на финансовия отдел и ключови хора от всички останали отдели. В същото време процесът на създаване на пътна карта трябва да започне с малък екип, който включва служители от отделите за маркетинг, проучване и развитие, дизайнерския отдел, както и отдела, участващ в общото управление, разработка, производство и продажба на отделни продукти. И едва по-късно екипът трябва постепенно да се допълва с мениджъри и акционери. Имайте предвид, че членовете на екипа трябва да подхождат към научноизследователската и развойна дейност, производството, маркетинга и финансите както от търговска, така и от техническа гледна точка.

Отделните членове на екипа или консултантите трябва да са запознати с принципите на прилагане на процеса на създаване на „пътна карта“, както и да могат да идентифицират нуждите и стимулите за развитие на компанията. Някои членове този процес, разбира се, трябва да има познания в областта, за която се изготвя пътната карта. Въпреки това, въпреки че тези умения са доста важни, притежаването им само по себе си не е достатъчно. Уменията за междуличностна комуникация и уменията за групова работа са еднакво важни. Ако проект за пътна карта се предприема на корпоративно или индустриално ниво, екипът или се нуждае от консултант както с разработване на пътна карта, така и с умения за междуличностна комуникация, или екипът трябва да бъде силно интегриран. Обикновено процедурата за формиране на „пътна карта“ включва участието на ключови заинтересовани страни, представляващи различни нива и отдели на организацията (Таблица 1).

Таблица 1. Степента на важност на различните участници в процеса на създаване на "пътна карта"

Забележка: Броят на x показва важността на участието.

Както следва от таблица 1, създаването на „пътна карта“ е задача за нивото на стратегическо управление и основните акционери, задача за „лейн управление“, включваща представители на отделите по финанси, управление на персонала, връзки с обществеността, стоки управление на производството и маркетинг. Така в компанията трябва да се създаде многофункционален екип. Създаването на стратегия за пътна карта не е единственият елемент в цялостния процес на пътна карта. Други етапи са насочени към подобряване на междуфункционалните комуникации в компанията. Синергията между членовете на екипа може да има положително въздействие върху този процес. Това е така, защото в този случай при избора на членове на екипа и постигането на споразумения се взема предвид процесът на създаване на „пътна карта“ като такава. В същото време всички участници в процеса, степента на тяхната отговорност и нивото на правомощия трябва да бъдат ясно определени. Необходимо е отделно да се определи кой ще вземе окончателното решение в случай, че не може да се постигне споразумение между членовете на екипа. Но като цяло, ако "пътната карта" е създадена от съвместните усилия на участниците в процеса, тогава те трябва да достигнат до по-дълбоко осъзнаване на проблемите и разбиране помежду си.

Процесът на създаване на "пътна карта" в една корпорация

Създаването на пътна карта е процес на планиране, ориентиран към нуждите, за идентифициране, избор и разработване на корпоративна стратегия, която да отговори на интересите на акционерите и да постигне най-добрите резултати на компанията в дългосрочен план. Корпоративната пътна карта е вид сложен план, разработен с помощта на принципите на пътната карта на корпоративно ниво. На това ниво добрите корпоративни решения не се отнасят до избора на правилната стратегия за това как да се харчат пари или как да се произведе планиран продукт, а до намирането на този генерален план, който ще формира основата на сложна стратегия на високо ниво за бъдещето. Класическата бизнес стратегия, поради своята простота, може да се използва само като материал за разработване на корпоративна пътна карта. И двата подхода изискват различен видангажименти по отношение на време, цена, количество усилия и ниво на детайлност. Известно е, че има редица подходи, които трябва да допринесат за стратегическото планиране: управление на портфолио от активи, разработване на нови продукти, конкурентен анализ, бенчмаркинг, управление на проекти. Основният обаче според нас е процесът на формиране на „пътна карта“, която свързва организации, функции, процеси и време.

Създаването на пътна карта е процес отдолу нагоре, който позволява на различни служители да споделят визията за дългосрочно планиране и да участват в него по най-добрия начин. Използването на пътната карта е вид бизнес процес за „отговор“, който предоставя на организациите способността да реагират на променящите се условия в реално време. Може да се избере един курс на действие и да се разработи конкретен план. Ако има голяма несигурност или риск, тогава могат да бъдат избрани няколко посоки, които да се следват едновременно. Корпоративната пътна карта трябва да бъде създадена от реална нужда, а не от нечие субективно решение. Например, ако една компания има нужда да бъде първа на пазара, тогава създаването на оптимална маркетингова стратегия е потенциално решение на този проблем. Следователно екипът за пътна карта трябва да започне с нужда, а не с предварително определена идея за възможно решение. Започването с решение и едва след това установяването на необходимостта е всъщност съвсем различен подход. Пътната карта трябва да предостави начин за идентифициране, оценка и избор на процеси, които могат да бъдат внедрени, за да отговорят на основните нужди на бизнеса. Корпоративната пътна карта обаче е стратегия на високо ниво за развитие на всякакъв вид дейност. Освен това са необходими по-подробни планове за конкретизиране на действителните проекти и процеси и е необходимо да се координират всички дейности по планиране.

Пътната карта, като визуално представяне на конкретна последователност от стъпки във времето, зависи от конкретната методология, използвана от компанията. Основната цел на тази техника е осъзнаване на правилните стъпки и подготовка за бъдещето. Например, процесът на създаване на "пътна карта" може да се състои от етапите, представени в табл. 2.

Таблица 2. Различни подходи за създаване на пътна карта

Многостепенната визия на пътната карта трябва да включва времево ниво („да знам кога“), целево ниво („да знам защо“), ниво на предлагане („да знам какво“) и ниво на ресурси („да знам как“) . В съответствие с различните подходи към процеса на създаване на „пътна карта“, за да управлява представените четири нива и да постигне основните си цели, процесът на създаване на „пътна карта“ трябва да премине през три фази: етап на предварителни действия; етапът на създаване на корпоративна "пътна карта"; етап на изпълнение и контрол (фиг. 3).

Въпреки това, преди всичко мениджърите трябва да отговорят на следните въпроси:

• Какво прави нашата компания?
• Какви са основните предимства на нашата компания?
• Какво иска да направи нашата компания?
• Кои са ключовите компоненти на нашия бизнес?
• Какви процеси можем да използваме, за да управляваме корпоративната стратегия в една компания?
• Какви роли играят нашите служители в тази стратегия?
• Как можем да подчертаем корпоративната пътна карта и да подчертаем нейната стойност за проектите?
• Колко пътни карти има нашата компания и какви са реалните резултати от изпълнението им?
• Кои са най-големите проблеми на нашата компания?
• Кои са основните заинтересовани страни в нашата компания, особено сред клиентите?

Ориз. 3. Процесът на създаване на корпоративна пътна карта

Предварителни действия

Процесът на създаване на корпоративна пътна карта започва с проучване и анализ на вътрешната и външната среда на компанията, която може да послужи като източник на първоначална информация. За да бъде процесът успешен, неговите участници трябва да имат силен ангажимент към организацията. Започването на процеса изисква значителни усилия, особено в ранните етапи, когато мисията, визията, стратегическите цели, ресурсите, обхватът, екипът и референтната рамка са определени и приведени в съответствие с процеса на пътната карта. В него се отбелязва, че „най-важните пътни карти се появяват в отговор на възприеманите заплахи и свързват плановете за конкретен процес с интересите на организации и лица“.

Съответно съществуващите опасения по-добре стимулират създаването на „пътна карта“, отколкото просто „търсене на възможности за развитие“.

Етапът на проучване и анализ (A1) трябва да включва анализ на вътрешната среда на компанията, анализ на непосредствената среда и анализ на макросредата. Една отправна точка е анализ на уменията, ноу-хау и основните компетенции на компанията. Включва анализ на това какво може да се постигне с тези умения в близко и далечно бъдеще. Вътрешният анализ може да помогне да се идентифицират силните и слабите страни на компанията, за да се увеличи нейното конкурентно предимство. Силните страни на една компания са нейните ресурси и възможности, като патенти, добра воля, ценово предимство, умения, ноу-хау, природни ресурси, мрежи и др. Липсата на тези предимства може да се счита за недостатък. Изследването на външната среда, която съпътства портфолио анализа, е изключително важно в процеса на създаване на пътна карта.

Анализът на непосредствената среда или анализът на индустрията идентифицира нови възможности и заплахи. Например потенциалните възможности могат да включват съществуваща свободна пазарна ниша, появата на нова технология или премахването на търговските ограничения. Но новите строги ограничения, появата на заместващи продукти или нови конкуренти са заплахи за компанията. За да избегнем объркване, нека изясним, че създаването на пътна карта е вид мета-метод. Може да включва добре разработени методи за планиране, заимствани от техники като SWOT анализ, подходът на Портър, портфолио анализ, BCG матрицата, разработване на сценарии, метод за разгръщане на функция за качество и др.

Анализът трябва да обоснове защо е необходима корпоративна пътна карта. Вземащите ключови решения трябва да разберат дали наистина са изправени пред проблем, който може да бъде разрешен чрез създаване на корпоративна пътна карта. Това се прави на етапа на дефиниране на проблема (A2). Мениджърите трябва да премахнат проблемите, за да отговорят на нуждите си и да постигнат целите си. На този етап например могат да се направят следните твърдения: „Информационната система не е стандартизирана и нейните елементи не са свързани помежду си, което крие информация от служителите и прави невъзможна ефективната дейност” (Daimler); „ново законодателство изисква големите фармацевтични компании да сключват лицензионни споразумения“ (GlaKo); „Производствените разходи надвишиха тези на конкурентите поради високите разходи за труд, свръхкапацитета и прекалено сложните производствени методи“ (General Motors).

Веднага след като се изясни същността на проблема и се вземе решение за продължаване на проекта, започва следващият етап - дефинирането на мисията и визията (A3). Мисията трябва да описва целта на бизнеса. Например: „Нашата мисия е да бъдем най-добрият партньор за нашите клиенти, доставчици и служители. Досега работата ни беше изключително успешна” (Volvo). За да функционира успешно, една компания трябва да разработи добра бизнес концепция или идея. Необходимо е официално да заявим с какъв бизнес се занимаваме, какво правим и какъв е целевият ни пазар. Например, визията на Microsoft е „задълбочено разбиране на предизвикателствата, пред които е изправена нашата страна, и сложността на политическите, правните и финансовите предизвикателства, пред които публичният сектор е изправен всеки ден“. Процесът на създаване на пътна карта помага за разработването на споделена мисия и визия за бъдещето, тъй като компанията е изправена пред предизвикателства, които трябва да преодолее, за да постигне целите си.

Компания, водена от мисия и визия, трябва да определи измерими финансови и нефинансови стратегически цели (A4). Финансовите цели могат да включват следните цели: постигане на определено количество ръст на приходите, увеличаване на печалбата с x% годишно, увеличаване на дивидентите на акция, увеличаване на маржа на нетната печалба и др. Нефинансовите цели са свързани с иновации, правилни вътрешни процеси, рентабилна система за управление и др. Нефинансовите цели сега са по-ценни, отколкото бяха преди малко. Все повече компании включват нефинансови данни в годишните си отчети или в дневния ред на събранията на акционерите, а нефинансовите цели също се вземат предвид в системите за възнаграждения. „Повече от една трета от анкетираните казаха, че представянето на компанията се определя повече от нематериални активи и способности, отколкото от „реални“ активи.“

Всички стратегически ресурси и бюджет (A5) трябва да са свързани с бъдещето на компанията и може също да включват репутация. Последното се отнася до съвкупността от основни ресурси на компанията заедно с финанси, човешки ресурси, ноу-хау, информация, технологии, процеси, култура, недвижими имоти и т.н. За целите на ефективното управление всички ресурси трябва да бъдат изброени в отчета за корпоративните ресурси. Това заявление трябва да бъде придружено от годишен финансов отчет.

Съдържанието и дължината във времето (A6) също са от голямо значение. Съдържанието, обхватът на дейностите за създаване на „пътна карта“ е общата сума от процесите по създаване на „пътна карта“, техните изисквания или характеристики. На този етап всички натрупани характеристики преминават през "пътната карта" и се оценяват, за да се елиминира несигурността и да се решат възникващите проблеми. Оценяваните характеристики са групирани. Целта на това групиране е да се идентифицират синергии или съществуващи пропуски във всички характеристики. Освен това трябва да се дефинират взаимозависимостите между групи характеристики. След това групите се класифицират въз основа на влиянието на пазара и бизнес нуждите. Планът за управление на обхвата на проекта е един от най-важните информационни документи в една компания. Процесът на изпълнение на този план може да включва начален етап, етап на дефиниране на обхвата на проекта, етап на планиране на обхвата, етап на контрол на промяната на обхвата, етап на потвърждаване на обхвата (Samsung). Завършеният документ трябва да очертае как проектът ще бъде дефиниран, управляван, наблюдаван, валидиран и съобщен на екипа по пътната карта и всички заинтересовани страни. Този документ включва подробности за обхвата на работата, необходима за завършване на проекта. Използва се и за контрол на това, което влиза и излиза от даден проект чрез система за управление на промените. Процесът на управление на промяната започва с изискване за промяна, т.е. идентифициране на характеристиките, които трябва да бъдат променени. Следователно промяната се анализира, нейното въздействие и обхватът на изискванията за промяна се идентифицират. След като действията за промяна са идентифицирани и решенията са взети, промените могат да бъдат приложени и документирани.

Следващият аспект на създаването на "пътна карта" се отнася до проблема за времевия интервал. Пътните карти покриват широк времеви хоризонт - от 5 до 10 години - и могат да се използват за описание на минали събития, като същевременно се избира най-добрият път на развитие от няколко съществуващи опции. Пътна карта може да се използва и за описване на бъдещия път на индустрията: например, пътната карта на полупроводниковата индустрия в САЩ очертава следващите десет години от развитието на индустрията. Ако задачите са ограничени до определена времева рамка, е възможно да се координират различните дейности за развитие. Пътната карта ви позволява да наблюдавате напредъка чрез проследяване и оценка на развитието на процеса на пътната карта чрез идентифициране на ключови фактори за успех, за да оцените въздействието на пътната карта, да оцените напредъка спрямо стратегическите цели, да определите въздействието и ефективността на тези действия. Ключовите фактори за успех могат да включват фактори като качество, способност за иновации, технологична експертиза, производствено ноу-хау, фокус върху клиента, приятелска среда или приятелски настроени служители (Wurth).

В резултат на това се идентифицират не само препятствията, които трябва да бъдат преодолени за прилагане на стратегията, но и се оценява времето, необходимо за това.

Ръководството трябва да реши каква част от дейностите на компанията ще преминат през процеса на създаване на „пътна карта“, за колко време и как корпоративната „пътна карта“ ще се използва в процеса на вземане на инвестиционни решения. На предварителните етапи се определят границите на процесите, осигуряват се ресурси и се одобрява екипът (A7), състоящ се от участници и спонсори на процеса (виж Раздел 3).

Създаване на корпоративна пътна карта

След като подготвителните работи завършат, екипът по пътната карта може да започне да пише пътната карта. Първият етап от създаването на корпоративна пътна карта изисква сътрудничеството на спонсора на проекта и целия екип на проекта при разработването на план, който описва процеса на създаване на пътна карта. Тъй като създаването на пътна карта е групов процес, този план също така засяга как и кога екипът ще бъде комплектован, какъв ще бъде графикът за целия процес. Най-важното е да формулирате ключови въпроси или да създадете „основно твърдение“. Въз основа на предварителните резултати екипът трябва да реши върху коя област ще се фокусира пътната карта и как процесът на нейното формиране ще допринесе за вземането на стратегически решения. Този етап може да се нарече съставяне на основното изявление (B1), което включва едно или две изречения, определящи какво искаме да направим. Необходимо е обаче да бъдете изключително точни: ако „основното твърдение“ изглежда двусмислено и твърде общо, хората няма да знаят откъде да започнат. Ето няколко примера:

• Какви събития може да спонсорира Fila, за да се позиционира като марка за стилно спортно облекло?
• Какви са сравнително по-евтините оферти за клиенти, които ще им позволят да открият нова сметка в Bank of America?
• Как да подчертаем индивидуалността на марката Whiz Mints в нашата реклама?

След завършване на „ключовото изявление“ трябва да се проведат една или повече срещи, в които „ключовото изявление“ ще се използва като напомняне. Също така трябва да се установят основните правила за процеса на формиране на корпоративна пътна карта, така че участниците да не се страхуват да изразят истинското си мнение.

Освен това, за постигане на поставените цели (въз основа на етапа на проведено проучване и анализ), общите възможности и рискове (B2) трябва да бъдат оценени в съответствие с реалната ситуация, като се вземат предвид стратегическите цели за формиране на корпоративна пътна карта и заинтересованите страни, действащи като фактор, определящ съдържанието на този процес. След това се разглежда текущото въздействие и вероятността от всяка възможност или риск. За тази оценка може да се използва традиционна матрица 4 × 4, върху която могат да се отбележат данни за въздействието и вероятността. След това вече въведените бенчмаркове се преразглеждат, за да се идентифицира необходимостта от справяне с конкретна възможност или риск. Нивото и видът на решението за всяка възможност или риск може да варира в зависимост от оценката на въздействието и вероятността от възникване на оставащата възможност или риск, както и от екипа на пътната карта или неговата готовност да преследва конкретна възможност или да поеме конкретен риск . Следователно трябва да се разработят конкретни планове за анализ на възможността или риска. За да се анализира внимателно всяка възможност или риск, е необходимо да се включат голямо разнообразие от хора, които са част от групата, участваща в създаването на пътната карта. Въпреки това, за най-добри резултати, всяка възможност (или риск) трябва да бъде разгледана от индивид. За ясно улавяне и разбиране на възможностите и рисковете на всеки етап от процеса на създаване на пътна карта, както и за разработване на текущи планове за тях, могат да се използват специални официални списъци с рискове.

Една компания винаги трябва да разбира какво може да си позволи с ограничени ресурси, кои са нейните основни приоритети и какви възможности има. Друг важен аспект от създаването на корпоративна пътна карта е идентифицирането на алтернативни стратегии (B3). В съответствие с различните избори, ние определяме поне три оптимални и изпълними варианта на стратегия. Тези алтернативи, дори и да не отговарят на някои функционални изисквания, могат да включват най-добрия вариант, най-лошия вариант и „неутралния“ вариант като определена основа. Разбирането на алтернативите е основата за определяне кое възможно решение е най-ценното предвид комбинираните разходи, комбинираните ползи, рискове и възможности. Необходимо е да се идентифицират, измерят и оценят разходите, ползите, рисковете и несигурностите, свързани с всяка алтернатива. Предпочитаното решение трябва да е в съответствие със съответните времеви мащаби и изискваните характеристики. Трябва също така да идентифицирате приоритетните цели на пътната карта, за да постигнете баланс между противоречиви изисквания. Екипът трябва да определи критериите и показателите (B4), спрямо които ще се оценяват планираните опции и успехът. Във всички случаи екипът трябва да предотврати прекомерното детайлизиране на изискванията.

Първоначалната оценка (B5) на осъществимостта на предпочитания вариант се базира на очакваните финансови разходи и ползи по такъв начин, че да се види как те могат да бъдат приведени в съответствие с цялостната финансова стратегия. Колко струва? Възможно е предпочитаното решение да изисква нереалистични средства, въпреки че е жизнеспособно. При тези обстоятелства екипът трябва да обмисли следващия най-добър вариант, да проучи отново финансирането си или да проучи промяна в рамките на проекта. На този етап ще бъде трудно да се анализират и измерят точно много от разходите и ползите и следователно конкурентните опции трябва да бъдат подробно проучени, тъй като относителните разходи и ползи може да се променят при по-внимателно разглеждане. В резултат на това явно неконкурентните опции могат да бъдат отхвърлени на този етап. Преди да премине изцяло към разработването на пътната карта, екипът трябва да получи одобрението на лицата, вземащи стратегически решения, или техни представители.

Провеждането на практически ориентирани семинари е основният механизъм за разработване и оценка на пътната карта. Екипът, участващ в разработването му, обаче не се състои директно от топ мениджъри и акционери. В този случай семинарите са просто поредица от срещи, събиращи правилните хора за тяхното мнение и, ако е необходимо, партньорска проверка. Членовете на екипа на пътната карта ще наблюдават дали тези процеси допринасят за очакваната стратегия на високо ниво на корпоративната пътна карта (B6). Трябва да се уверите, че пътните карти съдържат информация, получена от всички заинтересовани страни. В тази връзка е необходимо да се провери за несъответствия в пътната карта от няколко гледни точки. Например, от управленска гледна точка, дали пътната карта може да бъде изпълнена в рамките на планирания срок, или акционери, дали пътната карта ще доведе до необходимите икономически резултати, или от маркетингова гледна точка, дали пътната карта удовлетворява нуждите и очакванията на пазара и др. Целта на тази оценка е да се получат резултати, които са в съответствие с всички характеристики, които са необходими за изпълнението на пътната карта.

Инвеститорите и вземащите решения трябва да са наясно с всички бизнес ситуации, за да бъдат в съответствие със съдържанието на проекта. Те не само трябва да вземат окончателни решения, но и да познават историята на проблема и заобикалящите го обстоятелства.

По време на процеса на вземане на решение мениджърите са длъжни да следят уместността на първоначалните условия. Следователно корпоративните пътни карти трябва редовно да се преглеждат и актуализират, за да отразяват реалните обстоятелства и финансовите резултати на корпорацията, което ще помогне да се избегнат грешни решения.

Пътната карта винаги трябва да има конкретни цели, разпределени във времето и да предоставя цялостен преглед на избраната област. Най-добрата форма за създаване на пътна карта (B7) е времева линия, която също има множество цели и помага да се съобщи резултатът и стратегическите цели, които се разработват в цялата компания. Има няколко начина за визуализиране на резултата от процеса на пътна карта. Един от тях е форматът, показан на фиг. четири.

Завършеният процес на пътна карта трябва да отговори на следните въпроси:

1. Защо? (Стратегически цели, бизнес цели, ресурси, нужди на пазара, изисквания на клиентите, конкуренти, околна среда, тенденции в индустрията, структура на индустрията, вътрешни бизнес цели).

2. Какво? (Процеси, технологии, продукти, системи, услуги, приложения, възможности, производителност, характеристики, елементи, основни принципи).

3. Как? (Стратегия, култура, програми, компетенции, знания, умения, оборудване, инфраструктура, стандарти, източници, проекти).

4. Кога? (Планове, разписания, графици, системи за отлагане и др.).

Ориз. 4. Модел на корпоративна пътна карта

Следващи действия

Третият етап от създаването на корпоративна пътна карта е изпълнението на този процес. Фазата на внедряване трябва да бъде неразделна част от целия стратегически процес за създаване на корпоративна пътна карта и трябва да се правят промени, ако е необходимо по време на процеса на контрол на промените.

На този етап корпоративната пътна карта се преглежда, публично се обявява и изпълнява.

Този етап трябва да включва анализ на най-важните процеси и компетенции, насочени към успешното прилагане на корпоративната пътна карта. Анализът може да включва анализ на стратегическо портфолио, преглед на ключови процеси и идентифициране на проблеми с изпълнението на пътната карта, които ще бъдат от решаващо значение за постигане на съответствие между пътната карта и наличния бюджет и ресурси. Съществуващият екип за изпълнение на пътната карта на компанията също трябва да има опитни консултанти за решаване на проблеми. Освен това би било полезно да се обучат всички участници, което би могло да осигури известен синергичен ефект.

Етапът на предварителния преглед на пътната карта (C1) обикновено има две цели. Първо, в рамките на работната група се одобряват резултатите от процеса на създаване на корпоративна пътна карта. Второ, започва процесът на популяризиране и рекламиране на препоръките, предлагани в рамките на „пътната карта“. В същото време, за да се анализира сметката в "пътната карта" на проблемите, които са външни за компанията, е много полезно да получите един вид преглед от независим експерт или група от експерти. Ако този етап е задължителен, тогава такава обратна връзка трябва да се получи при създаването на корпоративната пътна карта. След като работната група завърши проектопътната карта, тя се разпространява в рамките на компанията до широк кръг служители, за да се получи обратна връзка от различни групи. Ако усилията по пътната карта са значителни, включително по отношение на времето, тогава трябва да се издадат междинни прессъобщения или информационни листове като част от този процес.

Поради това е желателно да се организира брифинг на ръководството (C2) относно данни, проблеми, научна експертиза, получени по време на създаването на пътната карта, за да се състави окончателен доклад за създаването на корпоративна пътна карта (C3). След публикуването на общия доклад трябва да се разработят отделни планове за изпълнение, да се разпределят ресурси и да се приложи корпоративната пътна карта. Напредъкът по изпълнението му се следи и докладът се преразглежда и актуализира при необходимост. Готовият документ трябва да представлява комплексен стратегически план. След като пътната карта бъде одобрена и публикувана (C4), трябва да се изготвят планове за изпълнение (C5). Те са насочени към индивидуални дейности, като включват и планове за ресурси за по-дълъг период. При разработването на план за внедряване трябва да се обърне внимание на следните въпроси: разработване на план за комуникация и докладване, разпределяне на бюджет за различни процеси и проблеми, разработване на план за управление във връзка с времето, ефективността, разходите и изискванията за контрол на промените.

С напредването на пътната карта тя трябва да бъде периодично преразглеждана (C6) и актуализирана (C7), особено ако одобрените програми претърпят фундаментални промени или са засегнати от стратегически резултати. Процесът на наблюдение позволява стратегията да бъде приложена при променящи се условия, което може да означава, че е по-лесно да се следва различна стратегия. Това е причината, поради която пътната карта не е просто статичен план, тя ще продължи да се развива, докато стратегията бъде изпълнена или целите бъдат постигнати. Обикновено промените в пътната карта произтичат от промени на пазара, променящи се технологични тенденции или променящи се нужди на заинтересованите страни. Винаги е необходимо редовно да се оценяват резултатите. В успешния бизнес процесите на планиране определят основните критерии за оценка на постигането на индивидуалните цели. Плановете за изпълнение трябва да включват програма за определяне на цели и отговорности за оценка на напредъка в създаването и изпълнението на пътната карта и коригирането й, ако е необходимо, за да отговаря на вътрешните и външни промени. Трябва да работи система за проследяване на изпълнени и постигнати цели в даден интервал от време.

Най-важното в процеса на прилагане на корпоративна пътна карта може да бъде следното:

• ефективно приоритизиране: „Ако всичко има значение, нищо няма значение“;
• определяне на критериите за отговорност, определени в плана за създаване на корпоративна пътна карта;
• определяне на ясни критерии за изпълнение на корпоративната пътна карта, за да се изяснят нейните цели и да се тества осъществимостта;
• установяване на надеждна непрекъсната комуникация относно проблемите и нуждите на организацията и нейните членове;
• проверка на подходящото ниво на инициативност на служителите;
• потвърждение, че в процеса на създаване и прилагане на корпоративна пътна карта усилията на ръководството се използват по възможно най-добрия начин;
• осигуряване на възможност хората да участват пряко в създаването на стратегия и стратегически избор;
• потвърждение за наличието на изрична връзка между изпълнението на „пътната карта“ и системата за управление на ефективността и др.

Софтуерът играе важна роля в процеса на изпълнение на корпоративната пътна карта. Например SAP предоставя бизнес карти, за да помогне на компаниите да подчертаят ключови процеси и функции, които могат да подобрят резултатите на компанията. SAP предлага два вида бизнес карти, които представят различни гледни точки на процесите: Карти на решения и Карти за съвместна работа. Тези карти могат да описват подробно сценарии за една индустрия или междуиндустриални сценарии в рамките на една корпорация или по отношение на връзките между тях. Те също така дефинират дейности, роли, системни взаимодействия и бизнес документи за корпоративно сътрудничество. Друг пример е IBM, която предлага методология за обслужване в подкрепа на компании, инвестиращи в ориентирана към услуги архитектура (SOA). Тази методология, която може да се разглежда като пътна карта за успех на SOA, има много елементи. Една от тях, IBM Business Enablement Services за SOA, определя как SOA може да помогне за посрещане на нуждите на клиентите или постигане на бизнес цели и улеснява привеждането в съответствие между бизнеса и информационните технологии на компанията. IBM Design Services за SOA помага на клиентите да създадат архитектура и специфичен план за внедряване на SOA. Услугите за внедряване на SOA изпълняват целите, които произтичат от визията на SOA и пътната карта, които клиентът има. Услугите за управление за SOA осигуряват текущ мониторинг, поддръжка и тестване за съответствие. Компанията нарича тези услуги комбинация от програмен код, интелектуална собственост и „най-добри практики“, извлечени от сътрудничество с много клиенти в много индустрии. Преобразуването на „най-добрите практики“ и кода, научен от стотици опит на клиенти, в предложения за услуги, базирани на активи, помага за намаляване на риска и добавяне на стойност към клиентите по-бързо при ограничен бюджет.

Много разпространен инструмент е The Learning Trust, който осигурява поддръжка за процеси на стратегическо планиране, като Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist и Web Viewer. ADL се използва за разпространяване на информация сред потребителите и тяхното обучение в процеса на създаване на „пътна карта“. Vision Strategist предоставя достъп само за четене до пътни карти. Geneva Vision Strategist е мощен уеб базиран софтуер, който изпълнява всички функции на Vision Map и други. Подобряването на софтуерната архитектура е основната посока на развитие на създаването на "пътни карти".

Заключение

През последните години бизнесът премина от самостоятелни, индивидуални решения към цялостни, планирани и глобални решения. И повечето мениджъри се опитват да променят начина си на мислене относно иновациите и бъдещето. Това се превръща в изключително наболял проблем. Основният проблем в това отношение не е пренебрегването на променящата се среда, а фактът, че мениджърите не използват всички необходими подходи и методи, дори ако вече са налични, особено информация, умения, знания и ноу-хау. Компаниите не използват напълно това, което вече са постигнали, и не мислят наистина за несигурността на бъдещето.

Процесът на пътна карта се превърна в един от най-разпространените подходи за подпомагане на вземането на решения, корпоративната стратегия и иновациите в много области на дейност по света. Например Организацията на обединените нации за индустриално развитие (UNIDO) помага на компаниите и държавите да се борят с тенденциите на маргинализация в глобализиращия се свят. UNIDO мобилизира знания, умения, информация и технологии за създаване на ефективна заетост, конкурентна икономика и стабилна среда. Прогнозните програми на UNIDO насърчават стратегическото планиране, насочено към развитие на разнообразна инфраструктура и иновативни способности, особено в развиващите се страни и страните с икономики в преход.

Въпросът, който засегнахме, също е важен, защото в много случаи резултатите от проучванията за използването на пътни карти се оказаха доста неясни, особено когато се разглеждат проблеми от гледна точка на технология или продукт. Отново пътните карти се използват и в области на дейност, които по никакъв начин не са свързани с технологиите. Всяка компания е различна, като мащабът, сложността и скоростта на промяната са изключително непредвидими, а конкуренцията и бизнес ресурсите стават все по-глобални. Следователно се очаква организациите да бъдат принудени да реагират по-бързо на глобалните промени и да вземат по-сложни решения. Топ мениджърите и акционерите трябва систематично да подготвят бизнеса си за бъдещи събития, а така нареченото старо ноу-хау трябва да бъде основният материал за техните решения. Според нас подобна стратегия за бъдещи глобални промени може да се нарече „стратегия на корпоративното знание“.

Литература

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Технологична пътна карта за поръчка на доброволно съгласие за характеризиране на резервоари и оборудване. Национална инженерна и екологична лаборатория на Айдахо, работен документ №. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Технологично планиране: Интегрирането на стратегическо и технологично планиране за конкурентоспособност. Сборник на Международната конференция в Портланд за управление на инженерството и технологиите (PICMET), Орегон.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Технологично планиране: Картографиране на бъдещето за интегрирана фотоника. Поканен урок. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Центърът на Purdue за технологично пътно картографиране: Ресурс за изследване и образование в технологичното пътно картографиране. Сборници на Международната конференция за инженерно управление на IEEE, Кеймбридж.

Гарсия М. Л., Брей О. Х. 1997 г. Основи на технологичното планиране. Национални лаборатории Sandia, работен документ. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Технологична пътна карта за производствено предприятие от следващо поколение. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Пътната карта интегрира бизнеса и технологиите. Управление на изследователски технологии 50 (6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Изграждане на фабрика за иновации. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Харисън М. 2007 г. Piech на Porsche се плъзга в шофьорската седалка на VW. The Independent (27 март).

Kappel T. A. 2001. Перспективи за пътните карти: Как организациите говорят за бъдещето. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Пътна карта на продукта в сътрудничество. Публикации на VTT 625. Център за технически изследвания VTT на Финландия. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Персонализиране на технологични пътни карти според целите на пътното картографиране: Цялостен процес и подробни модули. Технологично прогнозиране и социална промяна 72 (5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Свързване на бизнес изгледа с инженеринга на изискванията: дългосрочно продуктово планиране чрез пътна карта. Доклади на 13-та конференция на IEEE.

Li M., Kameoka A. 2003. Създаване на добавена стойност от процеса на планиране на пътя: перспектива за създаване на знания. Сборник на Международната конференция по инженерен мениджмънт (IEMC), Олбани, Ню Йорк

McCarthy R. C. 2003. Свързване на технологичната промяна с бизнес нуждите. Управление на изследователски технологии 46 (2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. книжар.

Parrett W. G. 2007. Изпълнителни директори в тъмнотоЗа цялостното здраве на техните компании: Deloitte Surveynews. Делойт. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Пътна карта на технологиите. IET Management Key, Университет на Кеймбридж, Обединеното кралство.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Проучване на технологичното планиране - резултати. доклад за проекта. Център за управление на технологиите, Институт за производство, Университет в Кеймбридж, Обединеното кралство.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Разработване на система за технологично планиране. Сборник на Международната конференция в Портланд за управление на инженерството и технологиите (PICMET), Орегон.

Radnor M. 2003. Граничен опит от консорциуми между индустрията и академичните среди: Корпоративните пътни карти създават стойност с продуктови и технологични пътни карти. Управление на изследователски технологии 46 (2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Иновативната активност на технологиите и нейната оценка в икономиката на знанието. Икономика: Братислава.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Дефиниране на продукти от следващо поколение: поглед отвътре. Harvard Business Review 75 (6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Разработване на пътна карта за изследване на електронното правителство - метод и пример от E-GovRTD2020. Бележки от лекции по компютърни науки.

Изготвянето на „пътна карта“ или поетапен план за действие спомага за формирането на обща визия за бизнеса в компанията. Това е процес, чрез който експерти прогнозират как ще изглеждат бъдещите технологии, как ще се развиват пазарите и определят последствията от това развитие за отделните компании. Моделът на такава „пътна карта“ предоставя описание на това как могат да бъдат структурирани процесите на развитие.

При изготвянето на пътна карта е необходимо да се изяснят бъдещите цели (формулирани главно въз основа на експертни мнения за това как ще се развиват технологиите) и да се предложи как да бъдат постигнати. Въз основа на резултатите от такъв анализ е възможно да се определи приносът, който отделната компания може да направи за такова развитие или как тази компания може да отговори на текущите промени. За да обясним този процес, ще използваме „пътната карта“ с координати „продукти“ и „технологии“.

През последните десетилетия бяха създадени много различни „пътни карти“. При изучаването на такива "карти", където залогът се прави върху технологията, могат да се разграничат четири вида от тях.

• Индустриални пътни карти. Този тип включва карти, които показват посоката на очакваното развитие на индустрията. Процесът, отразен в такава карта, показва начина, по който отделните компании избират да минимизират своя риск, което се постига чрез участието на различни заинтересовани страни при определянето на приоритетите за бъдещо технологично развитие. По време на това обсъждане се определя приносът към проучването, който трябва да направи всяка от страните. Пътната карта на индустрията може да се използва и за получаване на финансиране (както частно, така и публично).
• Корпоративни пътни карти. Те са предназначени да помогнат на отделните компании да направят стратегически избор и могат да се основават на индустриални пътни карти. Тези „карти“ описват комбинации от продукти и пазари.
• Продуктови и технологични пътни карти. Това е един от видовете анализ на пазара, оценка на продукта и технологични проучвания, които се комбинират за разработване на вътрешен план за научноизследователска и развойна дейност и последователност от стъпки, които трябва да бъдат предприети при въвеждането на нови продукти на пазара. Обсъденият по-долу модел се отнася до „пътните карти“ от този вид.
• Изследователски „пътни карти“, базирани на компетентност.

Този тип пътна карта се фокусира върху компетенциите и изследванията, необходими за създаването на технология или част от нея. Такива „карти“ се съставят или отделно, или, както е показано на фиг. 1 се комбинират с други в една "карта".

Кога да приложите модела

Пътните карти на продуктовите технологии могат да се използват за предоставяне на по-точни насоки за бъдещи дейности. Те са полезни за по-задълбочен анализ от професионалисти, които разработват нови пазари, особено тези с технологична ориентация. За да оцелеем на такива пазари, е важно да разработваме нови продукти, поради постоянното скъсяване на жизнения цикъл на продукта. Следователно пътното картографиране е много полезна стратегия за компании, които постоянно търсят възможности за създаване на нови продукти и услуги. Благодарение на този модел могат да бъдат структурно дефинирани нови пазари, продукти и технологии.

Пътните карти обикновено включват следните описания:

• изява на пазара: описание на продукта и изследванията, необходими за създаването му;
• предназначение: резултати от пазарен, продуктов и технологичен анализ;
• времеви параметри: критичен път и време на продукта на пазара;
• ресурси: пари, хора и технологии, необходими за създаване на нови стоки и услуги.

Използването на пътни карти осигурява редица предимства.

• Компанията, участваща в изготвянето на „пътната карта“, получава ценна стратегическа информация.
• Дългосрочното стратегическо планиране се основава на събирането на добре структурирана информация, така че компанията да може да взема по-информирани решения, свързани с бъдещи продукти, услуги и технологии.
• Както вътрешните, така и външните данни могат да бъдат картографирани, което помага да се измисли добре структурирана визия за променящите се пазарни фактори, потребителски изисквания, технологии, фактори околен святи доставчици.
• Постигане на по-добро и по-точно съгласуване на разходите за научноизследователска и развойна дейност и разработване на продукти, улеснено чрез идентифициране на възможности за комбиниране на нови технологии с нови продукти.
• Пътните карти могат да бъдат източник на нови случаи на използване на съществуващи технологии (стари технологии за нови продукти и услуги).
• Резултатите, генерирани от тези „карти“, помагат да се идентифицират дългосрочни стратегически тесни места, пропуски и несигурности, свързани с продуктите и технологиите.
• Пътните карти са мощен инструмент за обвързване на цялата компания с нова стратегия за развитие и процеси за разработване на нови продукти. С тяхна помощ проектните екипи могат бързо да се адаптират към стратегическите промени.
• Такива карти помагат да се идентифицира потенциалът за синергия между доставчици и купувачи, както и между конкуренти.

Как да използвате модела

Продуктово-технологичната пътна карта е изградена въз основа на резултатите от:

• анализ на пазара;
• технологии за обучение;
• продуктови оценки.

Анализът на пазара се извършва на принципа „отвън навътре“ и е предназначен да идентифицира нови и по своята същност дългосрочни нужди на потребителите. Резултатите от него показват какви ще бъдат новите нужди и добавената стойност от компанията(ите). Изучаването на технологиите има друга насоченост – „отвътре навън”. В това проучване портфолиото от продукти се сравнява с други възможни стоки и услуги. Технологичните изследвания, комбинирани с оценка на продукта, помагат да се идентифицират разликите и възможностите за нови продукти.

На следващия етап резултатите, получени с помощта на „пътната карта“, се обсъждат по време на „мозъчната атака“. Предложените идеи за нови продукти се оценяват по отношение на потенциалните печалби, които могат да бъдат получени, изразени чрез такива показатели като уникални точки за продажба (USP) и (възвръщаемост на инвестицията, ROI); както и от гледна точка на рисковете, съпътстващи този вариант (технологична и пазарна готовност); необходими ресурси (инвестиции). Естествено, най-ценните нови продукти са предложенията с най-висока възвръщаемост и най-нисък риск и изисквания за ресурси. Въз основа на резултатите от този анализ вече е възможно да се състави вътрешен план за научноизследователска и развойна дейност, който се основава на изследванията, необходими за пускането на нов продукт в производство. Освен това след това вече е възможно да се разработи план за действие за навлизане на пазара с нов продукт / нова услуга.

Въпреки че анализът на пазара, технологичното проучване и оценката на продукта могат да се извършват от лидерите на компанията (най-вероятно с участието на външна консултантска фирма), най-пълните и точни пътни карти излизат наяве, когато представители на различни организации и университети участват в тяхното разработване . Един от най-важните фактори, които до голяма степен допринасят за високото качество на пътната карта, е участието на "шампиони" в нейното разработване. Този термин в случая се отнася до уважавани и много известни експерти от определена (технологична) област. Ако експерт от индустрията се изкаже в подкрепа на предложената опция за пътна карта, други експерти са много по-склонни да я приемат.

Има и други фактори, които допринасят за успеха на този модел. Ето някои от тях.

• Пътните карти трябва да се изготвят от водещи експерти, които са признати специалисти, добре запознати със спецификата на дадена индустрия.
• Ако ръководителите искат пътната карта наистина да има положително въздействие върху тяхната компания, те трябва сами да участват активно в нейното развитие.
• Пътните карти трябва да се актуализират редовно, за да бъдат в крак с текущите продуктови, пазарни и технологични промени.
• Специалист от външна компания (например консултант) може да помогне в процеса на разработване на пътна карта и провеждане на интервюта със заинтересовани страни.
• За да бъдат ефективни комуникациите на пътната карта и всички пътни карти да бъдат добре съгласувани една с друга, от съществено значение е да се възприеме единен подход при изготвянето им.
• Пътната карта трябва да се разглежда като дългосрочен инструмент, използван за стратегическо развитие. Ако стратегическата визия обхваща период по-малък от две години, тя не е подходяща за съставяне на пътна карта.

заключения

Пътната карта е метод за подпомагане на една компания да постигне споделена визия за бъдещето; смята се, че създаването на обща визия за света е толкова важно, колкото и подготовката на окончателния вариант на „пътната карта“. Следователно съставянето на такива „карти“ може да не гарантира успех на тези компании, чиято визия за света се различава от доминиращата (за тези компании, които участват в този бизнес).

Основната цел на такава "пътна карта" е да стимулира дейността на персонала чрез по-добро разбиране на перспективите и начините за подобряване на състоянието на нещата. Но докато пътната карта очертава конкретни дейности и проекти, бъдещето остава неизвестно и далеч не винаги предвидимо. Следователно трябва да се разглежда като начин за визуализиране на бъдещето. Но въпреки факта, че подобна "карта" е съставена на базата на пазарни данни, тя по никакъв начин не е предсказуема. За да се включат текущите събития за развитие в „планираната“ визия за бъдещето, пътната карта трябва да се актуализира достатъчно често.

Всяка компания, чийто бизнес не е изграден на коляно, изпитва нужда от компетентни механизми за планиране. Сorporate Roadmap (корпоративна пътна карта) е подобен практически инструмент за стратегическо корпоративно планиране. За съжаление, поради недостатъчна популярност, той не се използва широко в руския бизнес.

Какво е пътна карта? Това е гръбнакът на работата на ръководството. Той описва планираните стъпки за дълъг период от време по структуриран и последователен начин. Обикновено това е година, три, четири или пет години. Бизнес пътната карта е един от инструментите за управление в компания или група от компании. Приложим е в организации с над 200-300 служители, с две или повече нива на управленска йерархия. Вниманието привлича високата ефективност, прозрачност и видимост, както и яснотата на критериите за наблюдение и мотивиране както на отделните служители, така и на отделните структури на компанията или холдинга.

Същност на корпоративната пътна карта

Пътната карта е набор от мерки за изпълнение на постигането на планирания резултат, с ясно дефиниране и одит на началната точка на движение. Това е набор от инструменти за идентифициране на пропуски в определени процеси и самонастройка на системата за управление в процеса на приложение.

За решаване на проблемите могат да се използват два модела. Първият модел ви позволява да надграждате възприетата практика, докато постигате резултати, стъпка по стъпка. Използва се, когато резултатите от предходния период са розови и компанията е използвала други инструменти за планиране. Вторият модел е въвеждането на изцяло нов механизъм. Необходим е при стартиращи фирми, при антикризисен мениджмънт, при промяна на технологиите в индустрията.

Корпоративната пътна карта стимулира тези области в управлението, които ще дадат максимален ефект за постигане на дългосрочни цели. Насоките в управлението на компанията се стимулират на всички нива на йерархията от висшия мениджмънт до линейните мениджъри.

Пътната карта много добре изгражда процесите и балансира разпределението на вниманието между решаването на краткосрочни и дългосрочни задачи. По същество този документ свързва стратегическите и оперативните задачи в единен механизъм. Тя ви позволява да намерите решения, които предават целите и визията на собствениците и акционерите на всички нива на компанията, стимулират изследванията и контролират развитието на събитията в правилната посока.

Инструментите на корпоративната пътна карта са взаимосвързани и включват:

• Развитие на ключови технологии и компетенции.
• Управление на риска и ограничения.
• Инструменти за стратегически маркетинг.
• Политическо управление на човешките ресурси.
• Обосновка и правилно използване на инвестициите.
• Разработване и механизъм за прилагане на решения, които водят до успеха на компанията.
• Поддръжка на стратегически процеси.

Стъпка по стъпка планиране за разработване на пътна карта

Пътната карта съдържа информация, която е справка за наблюдение и управление на процеса, както и индикатори за успеха на движението по маршрута и инструменти за работа с отклонения (компенсации).

Разработването на картата може да бъде разделено на два основни етапа:

• Целеполагане и изясняване на реалната картина на света.
• Задачата да се върви към целта с ясни резултати и отговорност за резултата: какво ще се случи или не, когато целта бъде постигната или не, в какви области, с кого, колко значими ще бъдат резултатите.

Поставяме цели и изясняваме ситуацията в компанията

Първа стъпка. По отношение на KPI се определят водещите цели на компанията (предимно в областта на маркетинга), свързани с нова визия за бъдещето.Целите се определят от акционерите и ръководството и след това се коригират, докато се одитират и разработват въз основа на набора от инструменти за корпоративна пътна карта. На същия етап се поставят допълнителни (странични) цели.

Стъпка втора. Одит, по време на който се избират маркетингови и управленски инструменти за постигане на целите на компанията.На този етап е желателно да се оценят възможностите, които компанията има, и да се определи какви нови инструменти е препоръчително да се въведат в управленската практика, за да се използват. Важно е също така да се оцени работата на всички управленски връзки, включително мотивацията на мениджърите и преориентирането им към по-ефективни методи. Одитът може да включва оценка на взаимодействието с трети страни, но тази работа е невъзможна и без оценка на вътрешните процеси на компанията.

Анализът се извършва в различни области: маркетингови осцилатори, търговски анализи, производствени възможности, финансова и инвестиционна оценка. В процеса на одитиране и съгласуване на констатациите участват ръководителите на основните бизнес поделения, области и отдели.

След приключване на одита получаваме: първите заключения, списък с бели петна, списък с хипотези и ясни целеви резултати. Собствениците на компанията или незабавно получават процеси, които осигуряват бизнес ефективността, от която се нуждаят, или информация, която им позволява да подготвят съществуващите процеси за преход към повече високо ниво. Одитът позволява да не се пропуснат важните етапи от изпълнението на разработения набор от мерки, без които поставените цели няма да бъдат напълно постигнати.

Стъпка трета. Използване на препоръчаните инструменти.Инструментите на корпоративната пътна карта се прилагат въз основа на задачите, идентифицирани по време на одита. Задачата на този етап е да се получи отговор на въпроса, чрез какви подходи ще бъдат постигнати поставените цели. Кои са най-добрите практики, които ще ни позволят да направим това? Анализ успешни стратегиине само ще ви помогне да намерите нови идеи, но и ще ви позволи да определите дали е необходимо реинженеринг на бизнес процеси за тяхното прилагане.

Третият етап обхваща широк кръг от въпроси и области:

• Изпълнение на планиране по участъци, задаване на контролни точки, автоматизация.
• Промени в технологичните процеси.
• Лост за управление в областта на контролните точки и идентифицирани бели петна.
• Привличане и ангажиране на човешки ресурси.
• Установете ефективни процеси за бързо прилагане на входящи данни.

В резултат на това определяме водещото трио „цели – задачи – подходи“ и формулираме концепция, която ще бъде реализирана.

Ние задаваме движението към целите

Първа стъпка. Определете началната позиция.За целта започваме от резултатите от одита. Началната позиция е началната точка на пътя за подобрение и основата за по-нататъшен успех. Тя включва наличието или липсата на необходим и достатъчен списък от управленски, производствени, финансови и маркетингови „оръжия“. В резултат на проучването получаваме блок от документа на корпоративната пътна карта, който описва текущата ситуация „както е“ – описание, което се споделя от всички участници в изпълнението.

Стъпка втора. Ние определяме етапите на действие в различни области с индикатори.Този раздел може да съдържа множество сценарии. Всеки сценарий (случай) описва структурата на етапите, тяхната последователност. Всеки етап отговаря на въпроса какво ще се прави и защо. Всеки етап може да бъде детайлизиран по области на отговорност. Например:

• Продуктово планиране (портфолио).
• Възможности за планиране и дефиниране на приложения в управленската практика.
• Планиране на улавяне на сегменти (панел).
• Инвестиционни изчисления.

В края на проучването на този блок получаваме потвърждение от отговорните лица за маршрута, по който ще се извършва движението; ако е необходимо, разбити по случаи и области на отговорност (подпланове).

Стъпка трета. Внедряване.На този етап е описан планът за изпълнение на пътната карта. Това е основният интерактивен блок, за който трябва да отговаря или избраният служител (индивидуално), или отделът (колективно). Мотивация и демотивация, авторитет – всичко трябва да е детайлизирано и одобрено. Задачата на сцената е да разработи система от взаимосвързани действия.

Планът за действие, предоставен от пътната карта, може да бъде съставен под формата на таблица със следните полета:

• Номер на етап / подетап.
• Основна дейност.
• Случай.
• Начални и крайни дати (план / реално).
• Очаквани резултати.
• Важни етапи.
• Информиране за резултата (кой, кога).
• Отговорен.

По същество това е график за изпълнение на пътната карта, който ви позволява да контролирате процеса и да обвързвате крайните срокове за резултати към определени моменти във времето с въвеждането на бързо реагиране (стратегически фокус). Много е важно да се предприемат действия за наблюдение на тези показатели, контролни резултати и срокове.

При разработването на пътна карта е необходимо да се вземе предвид съдържанието на взаимосвързани документи. Това ще даде възможност да се съпоставят предвидените от него действия с други планирани действия, за да се избегнат пресичания, конфликт на ресурси, дублиране, противоречия и други неудобства. Кои документи трябва първо да бъдат прегледани за несъответствия? На първо място, основните документи на дружеството: годишен отчет на дружеството и инвестиционни проекти. Също така е важно да се проучат основните документи: документи за планиране на маркетинг и производство, данни за научноизследователска и развойна дейност и развитие, анализ на възможностите по профили. И не трябва да забравяме допълнителните документи, отразяващи състоянието на съществуващите проекти и програми. Отчитането на свързаните документи се извършва в края на етапа „Внедряване“.

Документ разбираем за чистачката

Успяхте ли в крайна сметка да създадете работещ инструментариум? Може ли проектът на Корпоративна пътна карта да бъде финализиран? За да разберем това, използваме прост контролен списък:

• Минимален административен ресурс, максимален практически резултат.
• Разбираемост, простота, яснота, яснота и прозрачност на крайния документ. Трябва да е ясно на всеки служител на компанията от чистач до топ мениджър.
• Бързо движение към целта. Преминаването от етап на етап е лесно, крайните срокове се наблюдават, напредъкът се отчита и пропуските се адресират.

Пътна карта или пътна карта в ръцете на умел продуктов мениджър е истинско стратегическо оръжие. Точно както повечето стратези знаят как правилно да управляват своите работни инструменти, така и продуктовият мениджър трябва да може тактически да прилага пътната карта и да използва наличните услуги за тази цел.

Докато в миналото простите функции на Excel или Powerpoint бяха достатъчни за тази цел, днешните продуктови мениджъри могат наистина да се възползват и да се насладят на работата с висококачествени инструменти за пътна карта.

Защо е необходима пътна карта?

Продуктовата пътна карта се състои от инициатива на глобално ниво и всички нейни планирани стъпки. Не е необходимо да включва всяка функция на продукта и подробни списъци с грешки. Този стратегически документ е за отделно планиране.
Не забравяйте да актуализирате пътната карта на продукта през целия му жизнен цикъл. Включените функции, инициативи и изисквания трябва да бъдат създадени и инициирани от много страни: ръководство, клиенти, мениджъри по продажбите, партньори, поддръжка, разработчици, финансисти и, разбира се, продуктови хора.

Пътните карти не се ограничават до продукти: техните цели са подобни на различни видове(например пътни карти за маркетинг и ИТ).

Всяка пътна карта, фокусирана върху своята аудитория, има свои собствени характеристики.

• Пътни карти за разработчициобикновено се фокусират върху функции, спринтове, версии и етапи. Те са доста къси и като правило по-големи.
• Пътни карти за продавачифокусиран върху комбинирането на функции и предимства за клиентите.
• Външни пътни карти(за клиенти или партньори), фокусирани върху основните предимства на продукта за тях. Като всеки външен документ, този вид продуктова пътна карта трябва да бъде привлекателна, визуално разбираема и достъпна.

Освен това пътните карти се различават по различни отбори. Например, пътна карта в Agile екип ще бъде различна от типична пътна карта във Waterfall.

Пътни карти за разлики в Agile и Waterfall

• Водопадните екипи обикновено са бизнес ориентирани, базирани на финансови показатели. В Agile целите са ориентирани към клиента (като растеж на потребителите и удовлетвореност на клиентите).
• Пътните карти във Waterfall показват завършвания в рамките на година или две, докато Agile пътните карти обикновено показват завършвания на тримесечие. Планирането в компаниите Waterfall и Agile също се различава в зависимост от времето.
• Разликите са свързани и с принципа на взаимодействие. Взаимодействията в екипите на Waterfall са последователни и членовете на Agile екипа работят в съответствие с кръстосана функционалност и едновременност.
• И накрая, пътните карти на Waterfall имат ограничена гъвкавост, докато пътните карти Agile са много по-гъвкави, както и самата методология.

Няма идеален начин за визуално създаване на пътна карта; можете да използвате различни шаблони за показване на основни данни:

• Глобални стратегически инициативи
• Издания по периоди (тримесечия)
• Подробни характеристики
• Информация за коригиране на грешки

Как да създадем перфектната пътна карта?

Електронни таблици

Пътните карти в таблиците обаче имат значителни недостатъци. Таблиците нямат достатъчна визуализация и не са достатъчни за представяне на стратегически план. В допълнение, същият Excel е статичен документ, който след споделяне е трудно да се контролира и синхронизира версии с всички членове на екипа.

Презентации

Защо специализираните услуги са по-добри от простите начини за създаване на пътна карта?

• Визуализирайте продуктова пътна карта
• Свържете глобалната стратегия с процесите на пътната карта
• Идентифицирайте и оценете идеи
• Сътрудничество с всички заинтересовани страни (включително клиенти и нетехнически колеги)
• Интегриране със системи на трети страни

След като услугата за управление на продукта е дефинирана, можете да започнете да създавате пътна карта. Откъде да започна? Как да създадем разбираема пътна карта за всички?

Основните етапи на създаване на пътна карта

1. Дефиниция на стратегия

2. Персонализиране на изданието

3. Приоритизиране на характеристиките

4. Споделяне на пътната карта

Като заключение

Добре проектираният софтуер за пътна карта е мощен стратегически инструмент в управлението на продуктите.

Какъв е вашият опит с пътните карти? Споделете своите идеи и истории за успех.