Целта на плана за пътна карта беше. Инструкции за пътна карта. Причини за използване на пътни карти

Днес в нашата статия ще говорим за концепцията от дълго време и добре позната на всички и използвана в различни области на човешката дейност. Само повечето от нас го познават като „план за действие“ или „календарен план“. И днес ще говорим за такъв термин като "Пътна карта" (пътна карта), което като цяло е едно и също нещо, само че се нарича не съвсем познато.

Въпреки че през последните години фразата "пътна карта" по отношение на плана за развитие на предприятието се използва все по-често от нашите съграждани. И много от вас са го чували повече от веднъж. Вярно е, че тази концепция във всяка индустрия е изпълнена само с присъщите й характеристики и тънкости, така че няма да е излишно да се запознаете още веднъж с нейната роля и значение, но не само в общ смисъл, но и по отношение конкретно на криптовалутата сфера.

В различни периоди сме отделяли достатъчно внимание на това какво трябва да има разработката, така че да се заинтересува възможно най-широка аудитория от нея, което от своя страна да гарантира популяризирането и успешното развитие на идеята. Например, писахме за такъв важен компонент като Бялата книга. Наличието на Бялата книга не само позволява на потребителите да опознаят по-добре новия продукт, но и косвено показва сериозното отношение на екипа към тяхното въображение (в края на краищата те се опитаха, прекараха време).

Пътната карта може също да бъде добавена към списъка с атрибути, необходими за успешното развитие на стартъп. Въпреки че не винаги се прибягва до пътно картографиране. По принцип това се прави в случай, че се пуска нов продукт, който все още не е представен на пазара, а е съществувал само в мислите на авторите или в най-добрия случай на хартия. Или друг случай - продуктът е успешно представен на пазара от дълго време, но интересът към него започва да пада и е необходимо да го съживите или да привлечете вниманието на потребителите към някакъв нов аспект на развитие.

Накратко, пътната карта може да се определи като технологична картапродукт, въпреки че според нас това понятие все още е малко по-широко. Това всъщност е списък с ключови стъпки, които стартиращият екип ще предприеме, за да го популяризира и развие, както и описание на начините и инструментите, чрез които ще бъдат постигнати целите. Всичко това е представено с посочване на конкретни срокове и дати. Запознавайки се с такъв документ, потребителят ясно вижда какво вече е направила компанията, на какъв етап е в момента и какви са нейните планове за бъдещето.

За разлика от WP, който се съставя, както се казва, веднъж завинаги, пътната карта може да претърпи промени с течение на времето, необходимостта от които възниква по време на изпълнението на проекта.

Може би този аспект ще изглежда на някого не с най-висок приоритет, но не бихме посъветвали да го подценяваме. В крайна сметка, в зависимост от това за кого точно е създаден такъв „план за действие“, до голяма степен зависи неговото съдържание.

По принцип документи от този вид се създават за ръководители на проекти, разработчици, свързани структури и за вас и мен, тоест за потребителите. Пътната карта, за да бъде ефективна, трябва да включва цели и технологии за постигането им, от първите стъпки на проекта до неговото завършване.

Грешите, ако мислите, че всеки крипто стартъп има само един такъв „план за бъдещето“. По правило авторите създават няколко от тях, от различен тип и за различни цели.

На първо място, разбира се, заслужава да се отбележи основната карта, която определя основните цели за развитие, показва мащабна стратегия и формира списък с глобални задачи. Но може да има пътна карта в тесни посоки. Например, може да има "график" за хората, които събират средства за проекта, или за тези, които отговарят за рекламата и т.н.

В случай на международни проекти, пътните карти се съставят по държави, като се вземат предвид различни национални проблеми, от местните традиции до езиците, поддържани от уебсайта на компанията.

На първо място, за да може екипът да действа съгласувано, в съответствие с ясно определени задачи. Основното тук е конкретизирането на посоката на работа и нейната последователност: решихме един проблем, преминаваме към следващия или работим едновременно върху няколко точки наведнъж.

Такъв документ помага при изготвянето на прогнози за развитието на дадена идея, а също така ви позволява да идентифицирате рисковете предварително и, ако е възможно, да ги избегнете. Освен това в процеса на създаване на пътна карта могат да възникнат нови идеи за привличане на вниманието на потребителите, по-бързо развитие на международния пазар, ефективни стратегии за развитие и т.н. Като цяло работата по ясен план винаги е по-ефективна от хаотичното хвърляне - има по-малък шанс да пропуснете нещо и да направите грешки. А за потенциалните инвеститори дългосрочната визия на проекта улеснява вземането на решение за инвестиране (или не инвестиране) на средства в него.

За да разработите сами пътна карта, не е необходимо да имате „седем педя в челото си“ и не е необходимо да прибягвате до помощта на професионални уеб дизайнери. По-долу ще опишем методите и етапите на разработване на такъв документ, а вие преценете кой от тях е най-подходящ за вас.

Начини за създаване на пътна карта:

1. Използване на електронни таблици. Това е може би най-лесният и достъпен начин. Достатъчно е да можете да използвате Excel и ще можете да създадете таблица, която показва вашата идея, инициативи, посочва сроковете за тяхното изпълнение. Тази таблица ще трябва да се актуализира от време на време. Но това не е основният му недостатък. Основното е, че няма да постигнете необходимата визуализация и няма да можете да представите напълно стратегията си. И тъй като таблицата е статичен документ, нейният контрол и синхронизация са трудни.
2. Презентация. Малко по-ефективно е да визуализирате пътната карта с помощта на софтуер за презентации. Тук възможностите са по-широки и има повече свобода на действие. Но отново ще трябва да се справите с актуализации в ръчен режим и същите проблеми с контрола и синхронизацията.
3. Специални услуги. Идеалният вариант е, когато всеки член на екипа актуализира „пистата“ синхронно и това може да се постигне само чрез използване на специални услуги за управление на продукта с подходяща функционалност. В този случай ще постигнете висококачествена визуализация, ще можете да обвържете процесите с глобална стратегия, да установите сътрудничество със заинтересована аудитория и да се интегрирате с други системи.

От най-популярните услуги от този вид можем да препоръчаме Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner и др.

Етапи на работа по пътната карта:

1. Определете стратегия. Всяка глобална стратегия има някои ключови цели в основата си. Основното е, че вие ​​и целият ви екип виждате идеята си както цялостно, така и така да се каже в „разглобен“ вид, без да пропускате детайлите, които са важни за целевата аудитория и отразяват нейните нужди. Всичко това в крайна сметка трябва да формира ясна картина на това, което искате да получите "изход".
2. Персонализиране на изданието. Решете характеристиките, които искате да подчертаете. Решете дали да представите или не определени данни (вътрешни и външни) във всяко издание.
3. Определете приоритетите си. И различни показатели за оценка или вашата собствена карта с резултати, която е лесно да създадете сами, ще ви помогнат да ги подредите правилно. Запомнете добре познатите правила при приоритизирането.
4. Избягвайте комуникацията. Нито една стратегия все още не е работила без обратна връзка и прозрачност в отношенията. И твоята няма да работи. Затова се стремете да споделяте вашата пътна карта, споделяйте я и я поддържайте актуализирана.

1. Не бъркайте „пистата“ с изоставането, те имат малко по-различна цел и съдържание. Ако изоставането отразява конкретни стъпки (задачи), които трябва да бъдат изпълнени до определена дата, тогава пътната карта определя посоката на работа в по-голям мащаб.
2. Вашият документ трябва да се основава на основните цели и големи задачи, но в детайлите и малките неща можете да покажете известна гъвкавост.
3. Всички промени в стратегията на компанията и нейните цели трябва да бъдат проследени от Вас и отразени в Пътната карта.
4. Приоритетите може да се променят с времето и трябва да бъдат преразгледани в дългосрочна перспектива. Може да се окаже, че някои задачи са загубили своята актуалност.

С други думи, както отбелязахме в началото на статията, Пътна карта (пътна карта) не е неизменен документ. Отнасяйте се към него като към ефективен помощник в работата си върху качествен продукт. Можете да създадете „писти“ както за глобални цели, така и за малки задачи. В крайна сметка големите неща са съставени от малки неща и не можете да се съсредоточите само върху тях глобални етапи. Но всеки детайл, всяко малко нещо трябва да съгласувате с крайната цел и основната стратегия, като имате предвид какъв продукт трябва да получите в края на работата.

И така, пътна карта (пътна карта) е план за разработване (пускане) на конкретен продукт в краткосрочен или дългосрочен план. Това може да е напълно нов продукт или може да е нова (актуализирана) версия на продукт, който вече е на пазара. Такава карта, като правило, отразява начините и средствата, чрез които е възможно да се постигнат поставените цели, както междинни, така и основни.

Системите за организационно планиране са един от най-важните управленски елементи в глобалния бизнес. По целия свят компаниите, особено международните корпорации, са изправени пред все по-интензивна международна конкуренция. Средата, обстоятелствата, клиентите, продуктите и цените се променят и мениджърите трябва постоянно да намират свой собствен начин да оцелеят и да постигнат най-добри резултати. Корпоративното планиране е част от корпоративното предвиждане, то е специална форма на стратегическо планиране, която помага да се намерят правилните решения във връзка с промените в околната среда, които все повече увеличават конкуренцията. В тази статия даваме обяснение и предлагаме нашето виждане за стандарта за този тип корпоративно планиране.

Тази статия се основава на задълбочен анализ на съществуващата литература относно корпоративните пътни карти и илюстрации на предложените разпоредби с отделни примери от бизнес сектора. Трябва да се отбележи, че примерите, които използвахме, не могат да претендират за „най-добрата“ статистика. Освен това в настоящата среда „най-добрата“ статистика не е толкова важна, тя не съществува поради непредвидимата и често неблагоприятна бизнес среда. По този начин не можем да кажем, че общата схема на процеса на създаване на корпоративна пътна карта, представена в статията, е най-добрата, но според нас тя е напълно приложима.

Първите компании, които използват в края на 1970 г. метод на пътна карта, бяха Motorola и Corning. Именно през този период икономиката на САЩ беше в състояние на стагфлация и се характеризираше с висока инфлация, стагнация в бизнес активността и нарастваща безработица. По време на президентството на Джон Картър (1977-1981) отслабващата икономика и безработицата се борят неуспешно чрез увеличаване на държавните разходи, установяване на регулирани заплати и фиксирани цени за ограничаване на инфлацията. Може би по-успешна, но по-малко видима, беше дерегулацията на много индустрии. По един или друг начин много от проблемите на този период бяха свързани с промяна във визията за бъдещето.

Прилагането на принципите на „пътната карта“ беше най-забележимо в практиката на корпоративното управление в САЩ. По този начин, под ръководството на Р. Галвин (R. Galvin), тогава главен изпълнителен директор на Motorola, задачата беше да се стимулират мениджърите на всички нива на компанията, така че да обърнат нужното внимание на бъдещото състояние на технологиите и да им се предостави някакъв инструмент за организиране на процеса на прогнозиране. В резултат на това беше предложен подход, насочен към постигане на баланс между краткосрочни и дългосрочни проблеми, стратегически и оперативни предизвикателства, свързани с технологиите и други аспекти от дейността на компанията. Motorola е открила, че вграждането на такава култура на всички нива на компанията дава възможност за намиране на решения, които предават визията и целите на управлението, стимулират изследванията и контролират разработките.

Технологичният форсайт и неговият метод - изграждането на технологична "пътна карта" (technology roadmapping - TRM) - се превърнаха в механизъм за проверка на надеждността на информацията и основен начин за вземане на стратегически решения в международния бизнес. Но подчертаваме, че технологичната „пътна карта“ е просто продукт на планиране, а не елемент от процеса на стратегическо управление. Донякъде опростено, пътната карта е процес на обучение, чрез който членовете на група идентифицират пропуски или нови възможности в определени области, които ги интересуват.

Нека обърнем внимание на международната координатна система (Worldwide Reference System - WRS), разработена от НАСА и която представлява глобална система за идентифициране на данни, получени от сателити. Тук основната точка, която създава известна "прилика" с принципа на създаване на "пътна карта", е непрекъснатото сканиране на повърхността на планетата, което ви позволява да събирате и използвате много по-голямо количество информация в сравнение със статичните методи. Принципът на изграждане на "пътна карта", подобно на системата WRS, също трябва да бъде постоянното търсене на правилните "траектории". Този подход, който е едновременно иновативен и еволюционен, прави възможно решаването на нови сложни проблеми, които засягат не само технически или технологични аспекти, но и икономически, социални, демографски, етични и други критерии за вземане на стратегически решения.

Създаването на пътна карта трябва да бъде стратегически процес, насочен към постигане на желаното представяне на реални разходи, като се използват правилните методи и в точното време. Механизмът за изграждане на корпоративна пътна карта трябва да позволи на мениджърите да свържат визията на корпорацията, нейната мисия, стратегия и оперативни планове с основните дейности на компанията в дългосрочен план. Разработването на корпоративна пътна карта трябва да бъде интегриран и непрекъснат, но не единен процес, и трябва също така да улеснява привеждането в съответствие на бизнес операциите - независимо дали в областта на маркетинга, финансите, човешките ресурси, научните изследвания, технологиите, продуктите или отделните проекти - със стратегията на корпорацията. Пътната карта може да бъде част от комуникационния процес в корпорациите.

Прилагането на корпоративната пътна карта трябва да обхваща широк спектър от дейности, свързани с планирането, включително:

1. Научно планиране. Това е многофункционален процес, който отчита изискванията, произтичащи от различни експерименти и работни процеси. Планирането на научното развитие се основава на синергични подходи, използвани за цялостно обхващане на научни области, въз основа на основните цели на този бизнес.

2. Технологично планиране. Това е един от най-важните процеси, извършвани с цел по-ефективно използване на технологията в една организация. Процесът на планиране на процеса помага да се сведат до минимум проблемите, свързани с технологията, и да се избегнат ненужните разходи за оборудване.

3. Планиране на продукта. Това е най-често срещаният тип пътна карта, свързана с въвеждането на нови технологии в производството на индустриални продукти, и често обхваща повече от едно поколение продукти.

4. Възможности за планиране. Един вид пътна карта, която е подобна на продуктовото планиране, но е по-подходяща за бизнеса с услуги и е насочена към включване на ноу-хау в организационните способности.

5. Планиране на интеграцията. В този случай "пътната карта" е насочена към интегриране или развитие на организационната структура, анализ на взаимодействието на различни процеси за формиране на нова синергична структура.

6. Програмно планиране. Тук акцентът е върху изпълнението на стратегията, по-тясната връзка с планирането на проекта.

7. Планиране на процеса. Този тип планиране насърчава управлението на знанието чрез фокусиране върху отделни процеси.

8. Дългосрочно планиране. Използва се за разширяване на хоризонтите на планиране и предвиждане на по-далечни събития в дадена индустрия, национално или глобално.

9. Стратегическо планиране. Стратегическото измерение на този вид пътна карта е да поддържа промени в основния бизнес на компанията, което води до различни възможности и заплахи на корпоративно ниво като цяло.

10. Интерфункционален анализ. Ако пътните карти се използват успешно в няколко отдела на компанията, тогава с помощта на техния анализ могат да се идентифицират общи нужди, пропуски и припокриващи се програми за тези отдели.

Основната характеристика на използването на метода за създаване на „пътна карта“ е, че той помага за обединяването на определени групи от хора в една компания, за да разработят обща визия за бъдещето в области, които засягат техния бизнес. Използването на пътни карти в стратегическото планиране трябва да се основава на екипна работа и интензивен обмен на информация и знания. Мултифункционален подход, среда на свободно мислене, ясно разбиране на нуждите на бизнеса, ефективно управление на времето, разбиране на перспективите за развитие и много други фактори могат да повлияят на създаването на правилната пътна карта.

Предимства на корпоративна пътна карта

На ниво както отделна компания, така и индустрията като цяло, корпоративната пътна карта може да се използва по различни начини, като от това произтичат редица ползи (фиг. 1). Успехът зависи от това как принципите и методите за създаване на корпоративна пътна карта могат да бъдат съгласувани, вместо да се прилагат изолирано. Изграждането на пътна карта може да допринесе за стратегически процеси на всички нива, въпреки че начинът, по който се прилага, може да е различен. Пътната карта определя единна рамка за всички процеси и гарантира, че най-добрата визия за бъдещето, която е била формирана, е артикулирана и съобщена на другите.

Ориз. 1. Ползи от корпоративна пътна карта

Основното предимство на корпоративната пътна карта е, че предоставя ясна визуална информация, указания за вземане на „най-добри“ решения и инструменти за контрол. Той прави това, като идентифицира необходимите процеси, нови бизнес възможности или пропуски, които трябва да бъдат запълнени, за да се разработят по-конкурентоспособни и по-реалистични цели и планове за резултатите на компанията. Ръководството на компанията трябва да идентифицира възможности за управление на рисковете и инвестициите чрез координиране на процесите - както в рамките на отделна фирма, така и между членовете на алианс.

Едно от предимствата на пътната карта може да бъде, че ръководството действително разбира нуждите на компанията и в резултат или получава процесите, от които се нуждае, за да отговори на тези нужди, или подготвя съществуващите процеси за това. На индустриално ниво процесите по създаване на „пътна карта” засягат много компании, обединени в консорциум или просто принадлежащи към един и същи бранш. На това ниво чрез „пътната карта“ е възможно да се разработят нови ключови технологии и продукти, което позволява да се избегне прекомерното финансиране за едно и също направление на изследване. Това създава значителни ползи, тъй като разработването на определена технология или продукт може да бъде много скъпо за отделна компания или да отнеме твърде много време за разработване. По този начин пътната карта приоритизира инвестициите въз основа на определен списък от ключови фактори (двигатели) и се възползва от възникващите възможности. Освен това пътната карта може да се използва като стратегически маркетингов инструмент за анализиране кой продукт има ключова стойност за компанията. Всяка пътна карта трябва да обяснява нуждите на компанията на нейните служители, ръководство, клиенти и всички заинтересовани страни, като им позволява да осъзнаят какво трябва да промени компанията, за да постигне цялостен успех, и да участват в тези промени. Като цяло създаването на корпоративна „пътна карта“ е особено важно в среда, в която стратегическите резултати от предприетите действия не са очевидни.

Мястото на корпоративната пътна карта в общата таксономия на пътните карти

Видът на използваната пътна карта трябва да е в съответствие със специфичните нужди на компанията или индустрията. Например, корпоративна пътна карта може да бъде създадена в тясна интеграция с партньори, в частично взаимодействие с тях или отделно от тях, в зависимост от условията и формата на сътрудничество. Като цяло пътните карти могат да формират таксономия, състояща се от научни или технологични, индустриални, продуктово-технологични и продуктови пътни карти, или могат да бъдат представени под формата на многостепенна времева диаграма, която включва различни нива на знание, свързани с цели, ресурси, и т.н. . Имайте предвид, че в литературата общото понятие „пътна карта“ често се идентифицира с понятието „технологична пътна карта“. Обикновено се разграничават три нива на карти: „пътна карта“ за външната среда, „пътна карта“ за индустрия и „пътна карта“ за корпорация, въпреки че са известни редица техни комбинации, като технология -индустриални, продуктово-технологични, продуктово-научни „пътни карти”. карти” и др.

Пътните карти за околната среда са предназначени да отговорят на следните въпроси: какво можем да направим, за да защитим околната среда или да спрем влошаването на нейното качество, което предполага не само изменение на климата, но и изчерпване на ресурсите, недостиг на енергия и изчезване на видове? Можем ли да очакваме нашите усилия да бъдат достатъчни, за да променим бъдещето? Какви трябва да бъдат нашите цели в областта на взаимодействието с външната среда? Индустриалните пътни карти трябва да описват не само определен „начален“ набор от действия, но и да показват как да се постигне желаното бъдеще. Как можем да разберем по-добре какви проблеми съществуват в нашата индустрия, можем ли да си сътрудничим с нашите индустриални партньори?

Корпоративните пътни карти, за разлика от предишните два вида, са мощен инструмент за постигане на стратегически фокус, който е критичен за компанията, внедряване на необходимите процеси и, докато се развиват, интегриране на технологии, продукти и корпоративни програми на различни отдели. Тези сегменти и тяхното място в таксономията на „пътните карти“ (погледнати от компанията) са показани на фиг. 2. Основната таксономия, представена в графиката, включва хоризонтално ниво (период от време), вертикално ниво (цел) и диагонално ниво (важността на пътната карта за акционерите и мениджърите) и демонстрира разликите, връзките и важността на процесите за създаване на пътна карта в компаниите.

Ориз. 2. Таксономия на "пътната карта" в рамките на компанията

Основната посока на стратегията на компанията, изразена в рамките на корпоративната пътна карта, е най-важната за компанията и обикновено трябва да бъде изяснена първа. Ключът към продуктовите, технологичните или научните пътни карти е да се поставят конкретни цели и да се разберат нуждите на пазара чрез тенденции и точно прогнозиране. Тези частни пътни карти трябва да бъдат ценен източник на информация за прецизиране на корпоративната пътна карта. Трябва обаче да има силна обратна връзка и корпоративната пътна карта има за цел да предостави стратегия, върху която да се изградят индивидуални пътни карти.

Участници в процеса на създаване на "пътни карти"

В процеса на създаване на пътна карта трябва да участва добре сформиран екип от експерти, които систематизират и предоставят информацията, необходима за планирането. Крайната цел е да помогнем за вземане на разумни инвестиционни решения. Както корпоративните, така и индустриалните пътни карти изискват определена информация, знания и умения. По този начин, според , "пътните карти" трябва да бъдат създадени от висшето ръководство, което също отговаря за тяхното актуализиране. Обикновено процесът на разработване на пътни карти обединява различни „заинтересовани страни“ както от организацията, така и от други. Сформирането на екип е много важна стъпка в процеса на създаване на пътна карта, по-специално е необходима подкрепа от ръководството при подбора на неговите членове и разпределения бюджет. Екипът трябва да се формира от представители на отдела за научноизследователска и развойна дейност, ръководители на технологични отдели, представители на финансовия отдел и ключови хора от всички останали отдели. В същото време процесът на създаване на пътна карта трябва да започне с малък екип, който включва служители от отделите за маркетинг, проучване и развитие, отдела за дизайн, както и отдела, участващ в общото управление, разработване, производство и продажба на отделни продукти. И едва по-късно екипът трябва постепенно да се допълва с мениджъри и акционери. Имайте предвид, че членовете на екипа трябва да подхождат към научноизследователската и развойна дейност, производството, маркетинга и финансите както от търговска, така и от техническа гледна точка.

Отделните членове на екипа или консултантите трябва да са запознати с принципите на прилагане на процеса на създаване на „пътна карта“, както и да могат да идентифицират нуждите и стимулите за развитие на компанията. Някои участници в този процес, разбира се, трябва да имат познания в областта, за която се изготвя пътната карта. Въпреки това, въпреки че тези умения са доста важни, притежаването им само по себе си не е достатъчно. Уменията за междуличностна комуникация и уменията за групова работа са еднакво важни. Ако проект за пътна карта се предприема на корпоративно или индустриално ниво, екипът или се нуждае от консултант както с разработване на пътна карта, така и с умения за междуличностна комуникация, или екипът трябва да бъде силно интегриран. Обикновено процедурата за формиране на „пътна карта“ включва участието на ключови заинтересовани страни, представляващи различни нива и отдели на организацията (Таблица 1).

Таблица 1. Степента на важност на различните участници в процеса на създаване на "пътна карта"

Забележка: Броят на x показва важността на участието.

Както следва от таблица 1, създаването на „пътна карта“ е задача за нивото на стратегическо управление и основните акционери, задача за „лейн управление“, включваща представители на отделите по финанси, управление на персонала, връзки с обществеността, стоки управление на производството и маркетинг. Така в компанията трябва да се създаде многофункционален екип. Създаването на стратегия за пътна карта не е единственият елемент в цялостния процес на пътна карта. Други етапи са насочени към подобряване на междуфункционалните комуникации в компанията. Синергията между членовете на екипа може да има положително въздействие върху този процес. Това е така, защото в този случай при избора на членове на екипа и постигането на споразумения се взема предвид процесът на създаване на „пътна карта“ като такава. В същото време всички участници в процеса, степента на тяхната отговорност и нивото на правомощия трябва да бъдат ясно определени. Необходимо е отделно да се определи кой ще вземе окончателното решение в случай, че не може да се постигне споразумение между членовете на екипа. Но като цяло, ако "пътната карта" е създадена от съвместните усилия на участниците в процеса, тогава те трябва да достигнат до по-дълбоко осъзнаване на проблемите и разбиране помежду си.

Процесът на създаване на "пътна карта" в една корпорация

Създаването на пътна карта е процес на планиране, ориентиран към нуждите, за идентифициране, избор и разработване на корпоративна стратегия, която да отговори на интересите на акционерите и да постигне най-добрите резултати на компанията в дългосрочен план. Корпоративната пътна карта е вид сложен план, разработен с помощта на принципите на пътната карта на корпоративно ниво. На това ниво добрите корпоративни решения не се отнасят до избора на правилната стратегия за това как да се харчат пари или как да се произведе планиран продукт, а до намирането на този генерален план, който ще формира основата на сложна стратегия на високо ниво за бъдещето. Класическата бизнес стратегия, поради своята простота, може да се използва само като материал за разработване на корпоративна пътна карта. И двата подхода изискват различен видангажименти по отношение на време, цена, количество усилия и ниво на детайлност. Известно е, че има редица подходи, които трябва да допринесат за стратегическото планиране: управление на портфолио от активи, разработване на нови продукти, конкурентен анализ, бенчмаркинг, управление на проекти. Основният обаче според нас е процесът на формиране на „пътна карта“, която свързва организации, функции, процеси и време.

Създаването на пътна карта е процес отдолу нагоре, който позволява на различни служители да споделят визията за дългосрочно планиране и да участват в него според възможностите си. Използването на пътна карта е вид бизнес процес за „отговор“, който предоставя на организациите способността да реагират на променящите се условия в реално време. Може да се избере един курс на действие и да се разработи конкретен план. Ако има голяма несигурност или риск, тогава могат да бъдат избрани няколко посоки, които да се следват едновременно. Корпоративната пътна карта трябва да бъде реализирана от реална нужда, а не от нечие субективно решение. Например, ако една компания има нужда да бъде първа на пазара, тогава създаването на оптимална маркетингова стратегия е потенциално решение на този проблем. Следователно екипът за пътна карта трябва да започне с нужда, а не с предварително определена идея за възможно решение. Започването с решение и едва след това установяването на необходимостта е всъщност съвсем различен подход. Пътната карта трябва да предостави начин за идентифициране, оценка и избор на процеси, които могат да бъдат внедрени, за да отговорят на основните нужди на бизнеса. Корпоративната пътна карта обаче е стратегия на високо ниво за развитие на всякакъв вид дейност. Освен това са необходими по-подробни планове за конкретизиране на действителните проекти и процеси и е необходимо да се координират всички дейности по планиране.

Пътната карта, като визуално представяне на конкретна последователност от стъпки във времето, зависи от конкретната методология, използвана от компанията. Основната цел на тази техника е осъзнаване на правилните стъпки и подготовка за бъдещето. Например, процесът на създаване на "пътна карта" може да се състои от етапите, представени в табл. 2.

Таблица 2. Различни подходи за създаване на пътна карта

Многостепенната визия на пътната карта трябва да включва времево ниво („да знам кога“), целево ниво („да знам защо“), ниво на предлагане („да знам какво“) и ниво на ресурси („да знам как“). В съответствие с различните подходи към процеса на създаване на „пътна карта“, за да управлява представените четири нива и да постигне основните си цели, процесът на създаване на „пътна карта“ трябва да премине през три фази: етап на предварителни действия; етапът на създаване на корпоративна "пътна карта"; етап на изпълнение и контрол (фиг. 3).

Въпреки това, преди всичко мениджърите трябва да отговорят на следните въпроси:

• Какво прави нашата компания?
• Какви са основните предимства на нашата компания?
• Какво иска да направи нашата компания?
• Кои са ключовите компоненти на нашия бизнес?
• Какви процеси можем да използваме, за да управляваме корпоративната стратегия в една компания?
• Какви роли играят нашите служители в тази стратегия?
• Как можем да подчертаем корпоративната пътна карта и да подчертаем нейната стойност за проектите?
• Колко пътни карти има нашата компания и какви са реалните резултати от изпълнението им?
• Кои са най-големите проблеми на нашата компания?
• Кои са основните заинтересовани страни в нашата компания, особено сред клиентите?

Ориз. 3. Процесът на създаване на корпоративна пътна карта

Предварителни действия

Процесът на създаване на корпоративна пътна карта започва с проучване и анализ на вътрешната и външната среда на компанията, която може да служи като източник на първоначална информация. За да бъде процесът успешен, неговите участници трябва да имат силен ангажимент към организацията. Започването на процеса изисква значителни усилия, особено в ранните етапи, когато мисията, визията, стратегическите цели, ресурсите, обхватът, екипът и референтната рамка са определени и приведени в съответствие с процеса на пътна карта. В него се отбелязва, че „най-важните пътни карти се появяват в отговор на възприеманите заплахи и свързват планове за прилагане на конкретен процес с интересите на организации и лица“.

Съответно съществуващите опасения по-добре стимулират създаването на „пътна карта“, отколкото просто „търсене на възможности за развитие“.

Етапът на проучване и анализ (A1) трябва да включва анализ на вътрешната среда на компанията, анализ на непосредствената среда и анализ на макросредата. Една отправна точка е анализ на уменията, ноу-хау и основните компетенции на компанията. Включва анализ на това какво може да се постигне с тези умения в близко и далечно бъдеще. Вътрешният анализ може да помогне да се идентифицират силните и слабите страни на компанията, за да се увеличи нейното конкурентно предимство. Силните страни на една компания са нейните ресурси и възможности, като патенти, добра воля, ценово предимство, умения, ноу-хау, природни ресурси, мрежи и др. Липсата на тези предимства може да се счита за недостатък. Изследването на външната среда, която съпътства портфолио анализа, е изключително важно в процеса на създаване на пътна карта.

Анализът на непосредствената среда или анализът на индустрията идентифицира нови възможности и заплахи. Например потенциалните възможности могат да включват съществуваща свободна пазарна ниша, появата на нова технология или премахването на търговските ограничения. Въпреки това, новите строги ограничения, появата на заместващи продукти или нови конкуренти са заплахи за компанията. За да избегнем объркване, нека изясним, че създаването на пътна карта е вид мета-метод. Може да включва добре разработени методи за планиране, заимствани от техники като SWOT анализ, подходът на Портър, портфолио анализ, BCG матрицата, разработване на сценарии за събития, метод за разгръщане на функцията за качество и др.

Анализът трябва да обоснове защо е необходима корпоративна пътна карта. Вземащите ключови решения трябва да разберат дали наистина са изправени пред проблем, който може да бъде разрешен чрез създаване на корпоративна пътна карта. Това се прави на етапа на дефиниране на проблема (A2). Мениджърите трябва да премахнат проблемите, за да отговорят на нуждите си и да постигнат целите си. На този етап например могат да се направят следните твърдения: „Информационната система не е стандартизирана и нейните елементи не са свързани помежду си, което крие информация от служителите и прави невъзможна ефективната дейност” (Daimler); „ново законодателство изисква големите фармацевтични компании да сключват лицензионни споразумения“ (GlaKo); „Производствените разходи надвишиха тези на конкурентите поради високите разходи за труд, свръхкапацитета и прекалено сложните производствени методи“ (General Motors).

Веднага след като се изясни същността на проблема и се вземе решение за продължаване на проекта, започва следващият етап - дефинирането на мисията и визията (A3). Мисията трябва да описва целта на бизнеса. Например: „Нашата мисия е да бъдем най-добрият партньор за нашите клиенти, доставчици и служители. Досега работата ни беше изключително успешна” (Volvo). За да функционира успешно, една компания трябва да разработи добра бизнес концепция или идея. Необходимо е официално да заявим в какъв бизнес се занимаваме, какво правим и какъв е целевият ни пазар. Например, визията на Microsoft е „задълбочено разбиране на предизвикателствата, пред които е изправена нашата страна, и сложността на политическите, правните и финансовите предизвикателства, пред които публичният сектор е изправен всеки ден“. Процесът на създаване на пътна карта помага за разработването на споделена мисия и визия за бъдещето, докато компанията е изправена пред предизвикателствата, които трябва да преодолее, за да постигне целите си.

Компания, водена от мисия и визия, трябва да определи измерими финансови и нефинансови стратегически цели (A4). Финансовите цели могат да включват следните цели: постигане на определен ръст на приходите, увеличаване на печалбата с x% годишно, увеличаване на дивидентите на акция, увеличаване на маржа на нетната печалба и др. Нефинансовите цели са свързани с иновации, правилни вътрешни процеси, рентабилна система за управление и др. Нефинансовите цели сега са по-ценни, отколкото бяха преди малко. Все повече компании включват нефинансови данни в годишните си отчети или в дневния ред на събранията на акционерите, а нефинансовите цели също се вземат предвид в системите за възнаграждения. „Повече от една трета от анкетираните казаха, че представянето на компанията се определя повече от нематериални активи и способности, отколкото от „реални“ активи.“

Всички стратегически ресурси и бюджет (A5) трябва да са свързани с бъдещето на компанията и може също да включват репутация. Последното се отнася до съвкупността от основни ресурси на компанията, заедно с финанси, човешки ресурси, ноу-хау, информация, технологии, процеси, култура, недвижими имоти и т.н. За целите на ефективното управление всички ресурси трябва да бъдат изброени в отчета за корпоративните ресурси. Това заявление трябва да бъде придружено от годишен финансов отчет.

Съдържанието и дължината във времето (A6) също са от голямо значение. Съдържанието, обхватът на дейностите за създаване на „пътна карта“ е общата сума от процесите по създаване на „пътна карта“, техните изисквания или характеристики. На този етап всички натрупани характеристики преминават през "пътната карта" и се оценяват, за да се елиминира несигурността и да се решат възникващите проблеми. Оценяваните характеристики са групирани. Целта на това групиране е да се идентифицират синергии или съществуващи пропуски във всички характеристики. Освен това трябва да се дефинират взаимозависимостите между групи характеристики. След това групите се класифицират въз основа на влиянието на пазара и бизнес нуждите. Планът за управление на обхвата на проекта е един от най-важните информационни документи в една компания. Процесът на изпълнение на този план може да включва начален етап, етап на дефиниране на обхвата на проекта, етап на планиране на обхвата, етап на контрол на промяната на обхвата, етап на потвърждаване на обхвата (Samsung). Завършеният документ трябва да очертае как проектът ще бъде дефиниран, управляван, наблюдаван, валидиран и съобщен на екипа по пътната карта и всички заинтересовани страни. Този документ включва подробности за обхвата на работата, необходима за завършване на проекта. Използва се и за контрол на това, което влиза и излиза от даден проект чрез система за управление на промените. Процесът на управление на промяната започва с изискване за промяна, т.е. идентифициране на характеристиките, които трябва да бъдат променени. Следователно промяната се анализира, нейното въздействие и обхватът на изискванията за промяна се идентифицират. След като действията за промяна са идентифицирани и решенията са взети, промените могат да бъдат приложени и документирани.

Следващият аспект на създаването на "пътна карта" се отнася до проблема за времевия интервал. Пътните карти покриват широк времеви хоризонт - от 5 до 10 години - и могат да се използват за описание на минали събития, като същевременно се избира най-добрият път на развитие от няколко съществуващи опции. Пътна карта може да се използва и за описване на бъдещия път на една индустрия: например, пътната карта на полупроводниковата индустрия в САЩ очертава следващите десет години за индустрията. Ако задачите са ограничени до определена времева рамка, е възможно да се координират различните дейности за развитие. Пътната карта ви позволява да наблюдавате напредъка чрез проследяване и оценка на развитието на процеса на пътна карта чрез идентифициране на ключови фактори за успех, за да оцените въздействието на пътната карта, да оцените напредъка спрямо стратегическите цели, да определите въздействието и ефективността на тези действия. Ключовите фактори за успех могат да включват фактори като качество, способност за иновации, технологична експертиза, производствено ноу-хау, фокус върху клиента, приятелска среда или приятелски настроени служители (Wurth).

В резултат на това се идентифицират не само препятствията, които трябва да бъдат преодолени за прилагане на стратегията, но и се оценява времето, необходимо за това.

Ръководството трябва да реши каква част от дейностите на компанията ще преминат през процеса на създаване на пътна карта, колко дълго и как корпоративната пътна карта ще се използва в процеса на вземане на инвестиционни решения. На предварителните етапи се определят границите на процесите, осигуряват се ресурси и се одобрява екипът (A7), състоящ се от участници и спонсори на процеса (виж Раздел 3).

Създаване на корпоративна пътна карта

След като подготвителните работи са завършени, екипът по пътната карта може да започне да разработва пътната карта. Първият етап от създаването на корпоративна пътна карта изисква сътрудничеството на спонсора на проекта и целия екип на проекта при разработването на план, който описва процеса на създаване на пътна карта. Тъй като създаването на пътна карта е групов процес, този план също така засяга как и кога екипът ще бъде комплектован, какъв ще бъде графикът за целия процес. Най-важното е да формулирате ключови въпроси или да създадете „основно твърдение“. Въз основа на предварителните резултати екипът трябва да реши върху коя област ще се фокусира пътната карта и как процесът на нейното формиране ще допринесе за вземането на стратегически решения. Този етап може да се нарече съставяне на основното изявление (B1), което включва едно или две изречения, определящи какво искаме да направим. Необходимо е обаче да бъдете изключително точни: ако „основното твърдение“ изглежда двусмислено и твърде общо, хората няма да знаят откъде да започнат. Ето няколко примера:

• Какви събития може да спонсорира Fila, за да се позиционира като марка за стилно спортно облекло?
• Какви са сравнително по-евтините оферти за клиенти, които ще им позволят да открият нова сметка в Bank of America?
• Как да подчертаем индивидуалността на марката Whiz Mints в нашата реклама?

След като „ключовото изявление“ е завършено, трябва да се проведат една или повече срещи, в които „ключовото изявление“ ще се използва като напомняне. Също така трябва да се установят основните правила за процеса на формиране на корпоративна пътна карта, така че участниците да не се страхуват да изразят истинското си мнение.

Освен това, за постигане на поставените цели (въз основа на етапа на проведено проучване и анализ), общите възможности и рискове (B2) трябва да бъдат оценени в съответствие с реалната ситуация, като се вземат предвид стратегическите цели за формиране на корпоративна пътна карта и заинтересованите страни, действащи като фактор, определящ съдържанието на този процес. След това се разглежда текущото въздействие и вероятността от всяка възможност или риск. За тази оценка може да се използва традиционна матрица 4 × 4, върху която могат да се отбележат данни за въздействието и вероятността. След това вече въведените бенчмаркове се преразглеждат, за да се идентифицира необходимостта от справяне с конкретна възможност или риск. Нивото и видът на решението за всяка възможност или риск може да варира в зависимост от оценката на въздействието и вероятността от възникване на оставащата възможност или риск, както и от екипа на пътната карта или желанието му да преследва конкретна възможност или да поеме конкретен риск . Следователно трябва да се разработят конкретни планове за анализ на възможността или риска. За да се анализира внимателно всяка възможност или риск, е необходимо да се включат голямо разнообразие от хора, които са част от групата, участваща в създаването на пътната карта. Въпреки това, за най-добри резултати, всяка възможност (или риск) трябва да бъде разгледана от индивид. За да се уловят и разберат ясно възможностите и рисковете на всеки етап от процеса на пътната карта, както и да се разработят текущи планове за тях, могат да се използват специални официални списъци с рискове.

Една компания винаги трябва да разбира какво може да си позволи с ограничени ресурси, кои са нейните основни приоритети и какви възможности има. Друг важен аспект от създаването на корпоративна пътна карта е идентифицирането на алтернативни стратегии (B3). В съответствие с различните избори, ние определяме поне три оптимални и изпълними варианта на стратегия. Тези алтернативи, дори и да не отговарят на някои функционални изисквания, могат да включват най-добрия вариант, най-лошия вариант и "неутралния" вариант като определена основа. Разбирането на алтернативите е основата за определяне кое възможно решение представлява най-голяма стойност, предвид комбинираните разходи, комбинираните ползи, рискове и възможности. Необходимо е да се идентифицират, измерят и оценят разходите, ползите, рисковете и несигурностите, свързани с всяка алтернатива. Предпочитаното решение трябва да е в съответствие със съответните времеви мащаби и изискваните характеристики. Трябва също така да идентифицирате приоритетните цели на пътната карта, за да постигнете баланс между противоречиви изисквания. Екипът трябва да определи критериите и показателите (B4), спрямо които ще се оценяват планираните опции и успехът. Във всички случаи екипът трябва да предотврати прекомерното детайлизиране на изискванията.

Първоначалната оценка (B5) на осъществимостта на предпочитания вариант се основава на очакваните финансови разходи и ползи по такъв начин, че да се види как те могат да бъдат приведени в съответствие с цялостната финансова стратегия. Колко струва? Възможно е предпочитаното решение да изисква нереалистични средства, въпреки че е жизнеспособно. При тези условия екипът трябва да вземе предвид следното най-добрият вариант, преразгледайте неговото финансиране или проучете промяната в рамките на проекта. На този етап ще бъде трудно да се анализират и измерят точно много от разходите и ползите и следователно конкурентните опции трябва да бъдат подробно проучени, тъй като относителните разходи и ползи може да се променят при по-внимателно разглеждане. В резултат на това явно неконкурентните опции могат да бъдат отхвърлени на този етап. Преди да премине изцяло към разработването на пътната карта, екипът трябва да получи одобрението на лицата, вземащи стратегически решения, или техни представители.

Провеждането на практически ориентирани семинари е основният механизъм за разработване и оценка на пътната карта. Екипът, участващ в разработването му, обаче не се състои директно от топ мениджъри и акционери. В този случай семинарите са просто поредица от срещи, събиращи правилните хора за тяхното мнение и, ако е необходимо, партньорска проверка. Членовете на екипа на пътната карта ще наблюдават дали тези процеси допринасят за очакваната стратегия на високо ниво на корпоративната пътна карта (B6). Трябва да се уверите, че пътните карти съдържат информация, получена от всички заинтересовани страни. В тази връзка е необходимо да се провери за несъответствия в пътната карта от няколко гледни точки. Например от гледна точка на мениджърите - дали пътната карта може да бъде изпълнена в рамките на планираното време, или на акционерите - дали пътната карта ще даде необходимите икономически резултати, или от гледна точка на продажбите - дали пътната карта отговаря на нуждите и очакванията на пазара и др. Целта на тази оценка е да се получат резултати, които са в съответствие с всички характеристики, които са необходими за изпълнението на пътната карта.

Инвеститорите и вземащите решения трябва да са наясно с всички бизнес ситуации, за да бъдат в съответствие със съдържанието на проекта. Те не само трябва да вземат окончателни решения, но и да познават историята на проблема и заобикалящите го обстоятелства.

По време на процеса на вземане на решение мениджърите са длъжни да следят уместността на първоначалните условия. Следователно корпоративните пътни карти трябва редовно да се преглеждат и актуализират, за да отразяват реалните обстоятелства и финансовите резултати на корпорацията, което ще помогне да се избегнат грешни решения.

Пътната карта винаги трябва да има определени целираздалечени във времето и дават цялостен преглед на избраната област. Най-добрата форма за създаване на пътна карта (B7) е времева линия, която също има множество цели и помага да се съобщи резултатът и стратегическите цели, които се разработват в цялата компания. Има няколко начина за визуализиране на резултата от процеса на пътна карта. Един от тях е форматът, показан на фиг. четири.

Завършеният процес на пътна карта трябва да отговори на следните въпроси:

1. Защо? (Стратегически цели, бизнес цели, ресурси, нужди на пазара, изисквания на клиентите, конкуренти, околна среда, тенденции в индустрията, структура на индустрията, вътрешни бизнес цели).

2. Какво? (Процеси, технологии, продукти, системи, услуги, приложения, възможности, производителност, характеристики, елементи, основни принципи).

3. Как? (Стратегия, култура, програми, компетенции, знания, умения, оборудване, инфраструктура, стандарти, източници, проекти).

4. Кога? (Планове, разписания, графици, системи за отлагане и др.).

Ориз. 4. Модел на корпоративна пътна карта

Следващи действия

Третият етап от създаването на корпоративна пътна карта е изпълнението на този процес. Фазата на внедряване трябва да бъде неразделна част от цялостния стратегически процес за създаване на корпоративна пътна карта и трябва да се правят промени, ако е необходимо по време на процеса на контрол на промените.

На този етап корпоративната пътна карта се преглежда, публично се обявява и изпълнява.

Този етап трябва да включва анализ на най-важните процеси и компетенции, насочени към успешното прилагане на корпоративната пътна карта. Анализът може да включва анализ на стратегическо портфолио, преглед на ключови процеси и идентифициране на проблеми с изпълнението на пътната карта, които ще бъдат от решаващо значение за постигане на съответствие между пътната карта и наличния бюджет и ресурси. Съществуващият екип за изпълнение на пътната карта на компанията също трябва да има опитни консултанти за решаване на проблеми. Освен това би било полезно да се обучат всички участници, което би могло да осигури известен синергичен ефект.

Етапът на предварителния преглед на пътната карта (C1) обикновено има две цели. Първо, в рамките на работната група се одобряват резултатите от процеса на създаване на корпоративна пътна карта. Второ, започва процесът на популяризиране и рекламиране на препоръките, предлагани в рамките на „пътната карта“. В същото време, за да се анализира сметката в "пътната карта" на проблемите, които са външни за компанията, е много полезно да получите един вид преглед от независим експерт или група от експерти. Ако този етап е задължителен, тогава такава обратна връзка трябва да се получи при създаването на корпоративната пътна карта. След като работната група завърши проектопътната карта, тя се разпространява в рамките на компанията до широк кръг служители, за да се получи обратна връзка от различни групи. Ако усилията по пътната карта са значителни, включително по отношение на времето, тогава трябва да се издадат междинни прессъобщения или информационни листове като част от този процес.

Поради това е желателно да се организира брифинг на ръководството (C2) относно данни, проблеми, научна експертиза, получени по време на създаването на пътната карта - за да се състави окончателен доклад за създаването на корпоративна пътна карта (C3). След публикуването на общия доклад трябва да се разработят отделни планове за изпълнение, да се разпределят ресурси и да се приложи корпоративната пътна карта. Напредъкът по изпълнението му се следи и докладът се преразглежда и актуализира при необходимост. Готовият документ трябва да представлява комплексен стратегически план. След като пътната карта бъде одобрена и публикувана (C4), трябва да се изготвят планове за изпълнение (C5). Те са насочени към индивидуални дейности, като включват и планове за ресурси за по-дълъг период. При разработването на план за внедряване трябва да се обърне внимание на следните въпроси: разработване на план за комуникация и докладване, разпределяне на бюджет за различни процеси и проблеми, разработване на план за управление във връзка с времето, изпълнението, разходите и изискванията за контрол на промените.

Тъй като пътната карта се прилага, тя трябва да бъде периодично преразглеждана (C6) и актуализирана (C7), особено ако одобрените програми претърпят фундаментални промени или са засегнати от стратегически резултати. Процесът на наблюдение позволява стратегията да бъде приложена при променящи се условия, което може да означава, че е по-лесно да се следва различна стратегия. Това е причината, поради която пътната карта не е просто статичен план, тя ще продължи да се развива, докато стратегията бъде изпълнена или целите бъдат постигнати. Обикновено промените в пътната карта произтичат от промени на пазара, променящи се технологични тенденции или променящи се нужди на заинтересованите страни. Винаги е необходимо резултатите да се оценяват редовно. В успешния бизнес процесите на планиране определят основните критерии за оценка на постигането на индивидуалните цели. Плановете за изпълнение трябва да включват програма за определяне на цели и отговорности за оценка на напредъка в създаването и изпълнението на пътната карта и коригирането й, ако е необходимо, за да отговаря на вътрешните и външни промени. Трябва да работи система за проследяване на изпълнени и постигнати цели в даден интервал от време.

Най-важното в процеса на прилагане на корпоративна пътна карта може да бъде следното:

• ефективно приоритизиране: „Ако всичко има значение, нищо няма значение“;
• определяне на критериите за отговорност, определени в плана за създаване на корпоративна пътна карта;
• определяне на ясни критерии за изпълнение на корпоративната пътна карта, за да се изяснят нейните цели и да се тества осъществимостта;
• установяване на надеждна непрекъсната комуникация относно проблемите и нуждите на организацията и нейните членове;
• проверка на подходящото ниво на инициативност на служителите;
• потвърждение, че в процеса на създаване и прилагане на корпоративна пътна карта усилията на ръководството се използват по възможно най-добрия начин;
• осигуряване на възможност хората да участват пряко в създаването на стратегия и стратегически избор;
• потвърждение за наличието на изрична връзка между изпълнението на „пътната карта“ и системата за управление на ефективността и др.

Софтуерът играе важна роля в процеса на изпълнение на корпоративната пътна карта. Например SAP предоставя бизнес карти, за да помогне на компаниите да подчертаят ключови процеси и функции, които могат да подобрят резултатите на компанията. SAP предлага два вида бизнес карти, които представят различни гледни точки на процесите: Карти на решения и Карти за съвместна работа. Тези карти могат да описват подробно сценарии за една индустрия или междуиндустриални сценарии в рамките на една корпорация или по отношение на връзките между тях. Те също така дефинират дейности, роли, системни взаимодействия и бизнес документи за корпоративно сътрудничество. Друг пример е IBM, която предлага методология за обслужване в подкрепа на компании, инвестиращи в ориентирана към услуги архитектура (SOA). Тази методология, която може да се разглежда като пътна карта за успех на SOA, има много елементи. Една от тях, IBM Business Enablement Services за SOA, определя как SOA може да помогне за посрещане на нуждите на клиентите или за постигане на бизнес цели и помага за привеждането в съответствие на бизнеса на компанията и информационни технологии. IBM Design Services за SOA помага на клиентите да създадат архитектура и специфичен план за внедряване на SOA. Услугите за внедряване на SOA реализират целите, които произтичат от визията и пътната карта на SOA, които клиентът има. Услугите за управление за SOA осигуряват текущ мониторинг, поддръжка и тестване за съответствие. Компанията нарича тези услуги комбинация от програмен код, интелектуална собственост и „най-добри практики“, извлечени от сътрудничество с много клиенти в много индустрии. Преобразуването на „най-добрите практики“ и кода, научен от опита със стотици клиенти, в предложения за услуги, базирани на активите на компанията, помага за по-бързото намаляване на риска и добавя стойност към клиентите при ограничен бюджет.

Много разпространен инструмент е The Learning Trust, който осигурява поддръжка за процеси на стратегическо планиране, като Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist и Web Viewer. ADL се използва за разпространяване на информация сред потребителите и тяхното обучение в процеса на създаване на „пътна карта“. Vision Strategist предоставя достъп само за четене до пътни карти. Geneva Vision Strategist е мощен уеб базиран софтуер, който изпълнява всички функции на Vision Map и други. Подобряването на софтуерната архитектура е основната посока на развитие на създаването на "пътни карти".

Заключение

През последните години бизнесът премина от самостоятелни, индивидуални решения към цялостни, планирани и глобални решения. И повечето мениджъри се опитват да променят начина си на мислене относно иновациите и бъдещето. Това се превръща в изключително наболял проблем. Основният проблем в това отношение не е пренебрегването на променящата се среда, а фактът, че мениджърите не използват всички необходими подходи и методи, дори ако вече са налични, особено информация, умения, знания и ноу-хау. Компаниите не използват напълно това, което вече са постигнали, и не мислят наистина за несигурността на бъдещето.

Процесът на пътна карта се превърна в един от най-разпространените подходи за подпомагане на вземането на решения, корпоративната стратегия и иновациите в много области на дейност по света. Например Организацията на обединените нации за индустриално развитие (UNIDO) помага на компаниите и държавите да се борят с тенденциите на маргинализация в глобализиращия се свят. UNIDO мобилизира знания, умения, информация и технологии за създаване на ефективна заетост, конкурентна икономика и устойчива околна среда. Прогнозните програми на UNIDO насърчават стратегическото планиране, насочено към развитие на разнообразна инфраструктура и иновативни способности, особено в развиващите се страни и страните с икономики в преход.

Въпросът, който засегнахме, също е важен, защото в много случаи резултатите от проучванията за използването на пътни карти се оказаха доста неясни, особено когато се разглеждат проблеми от гледна точка на технология или продукт. Отново пътните карти се използват и в области на дейност, които по никакъв начин не са свързани с технологиите. Всяка компания е различна, като мащабът, сложността и скоростта на промяната са изключително непредвидими, а конкуренцията и бизнес ресурсите стават все по-глобални. Следователно се очаква организациите да бъдат принудени да реагират по-бързо на глобалните промени и да вземат по-сложни решения. Топ мениджърите и акционерите трябва систематично да подготвят бизнеса си за бъдещи събития, а така нареченото старо ноу-хау трябва да бъде основният материал за техните решения. Според нас подобна стратегия за бъдещи глобални промени може да се нарече „стратегия на корпоративното знание“.

Литература

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Технологична пътна карта за поръчка на доброволно съгласие за характеризиране на резервоари и оборудване. Национална инженерна и екологична лаборатория на Айдахо, работен документ №. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Технологично планиране: Интегрирането на стратегическо и технологично планиране за конкурентоспособност. Сборник на Международната конференция в Портланд за управление на инженерството и технологиите (PICMET), Орегон.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Технологично планиране: Картографиране на бъдещето за интегрирана фотоника. Поканен урок. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Центърът на Purdue за технологично пътно картографиране: Ресурс за изследване и образование в технологичното пътно картографиране. Сборници на Международната конференция за инженерно управление на IEEE, Кеймбридж.

Гарсия М. Л., Брей О. Х. 1997 г. Основи на технологичното планиране. Национални лаборатории Sandia, работен документ. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Технологична пътна карта за производствено предприятие от следващо поколение. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Пътната карта интегрира бизнеса и технологиите. Управление на изследователски технологии 50 (6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Изграждане на фабрика за иновации. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Харисън М. 2007 г. Piech на Porsche се плъзга в шофьорската седалка на VW. The Independent (27 март).

Kappel T. A. 2001. Перспективи за пътните карти: Как организациите говорят за бъдещето. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Пътна карта на продукта в сътрудничество. Публикации на VTT 625. Център за технически изследвания VTT на Финландия. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Персонализиране на технологични пътни карти според целите на пътното картографиране: Цялостен процес и подробни модули. Технологично прогнозиране и социална промяна 72 (5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Свързване на бизнес изгледа с инженеринга на изискванията: дългосрочно продуктово планиране чрез пътна карта. Доклади на 13-та конференция на IEEE.

Li M., Kameoka A. 2003. Създаване на добавена стойност от процеса на планиране на пътя: перспектива за създаване на знания. Сборник на Международната конференция по инженерен мениджмънт (IEMC), Олбъни, Ню Йорк

McCarthy R. C. 2003. Свързване на технологичната промяна с бизнес нуждите. Управление на изследователски технологии 46 (2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Bookman.

Parrett W. G. 2007. Изпълнителни директори в тъмнотоЗа цялостното здраве на техните компании: Deloitte Surveynews. Делойт. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Пътна карта на технологиите. IET Management Key, Университет на Кеймбридж, Обединеното кралство.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Проучване на технологичното планиране - резултати. доклад за проекта. Център за управление на технологиите, Институт за производство, Университет в Кеймбридж, Обединеното кралство.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Разработване на система за технологично планиране. Сборник на Международната конференция в Портланд за управление на инженерството и технологиите (PICMET), Орегон.

Radnor M. 2003. Граничен опит от консорциуми между индустрията и академичните среди: Корпоративните пътни карти създават стойност с продуктови и технологични пътни карти. Управление на изследователски технологии 46 (2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Иновативната активност на технологиите и нейната оценка в икономиката на знанието. Икономика: Братислава.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Дефиниране на продукти от следващо поколение: поглед отвътре. Harvard Business Review 75 (6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Разработване на пътна карта за изследване на електронното правителство - метод и пример от E-GovRTD2020. Бележки от лекции по компютърни науки.

Пътна карта

Пътна карта

Пътна карта

10. Тактически план за изпълнение на проекта

11. Общ изглед на тактическия работен план (TPR)

12. TPR пример: раздел HEADING

позволява
дефинирам
приоритетни (проблемни) области.
Проучването е доста трудоемък процес, но
това ви позволява по-добре да идентифицирате проблема.
При съставянето на въпросници е необходимо да се определи
конкретни въпроси, чиито отговори биха позволили
идентифицирайте "тесните места" на един проблем, а не на целия
посоки.
Например: посоката „регистрация
лошо." Но какво конкретно не отговаря: продължителността
комуникация с регистратора, информативност, опашка?
Необходимо
разбирам
същност
проблеми,
посочете цели.
При
съставен
обработка
резултати
разпитване
рейтинг
проблемно
процеси
в зависимост от броя на споменаванията във въпросниците.
в
Благодаря ви за вниманието!

Пътна карта на проекта

За да постигне резултата, всеки планира своята дейност и я съставя с помощта на плана. За реализиране на всяка идея се използва проект, който ви позволява да реализирате намерението на автора. Проектът се изпълнява на етапи, за успешното му изпълнение се използва пътна карта.

Пътната карта е поетапно изпълнение на дейностите по изпълнение на проекта, което ви позволява да предвидите резултата от всеки етап и проекта като цяло. Пътната карта на проекта определя точните начални и крайни дати за всяка дейност по изпълнение в определен ред.

Алгоритъм за съставяне и проектиране на пътна карта на проекта

За да създадете пътна карта на проекта, трябва:

1. Определете обхвата на работата и дейностите.

2. Определете реда, в който ще се извършва всяка дейност в проекта.

3. Определете началната и крайната дата за всяка дейност.

4. Определете изпълнителите на всеки вид дейност.

5. Посочете в пътната карта последователността на всеки вид дейност и точните дати за начало и край на работа.

Например: Пътна карта за мини-проект Health Rainbow

* Отговорни могат да бъдат не само микроколективи, но и човек

проба:

1. Направете пътна карта за проекта „Природата е нашият дом“, като използвате добре познат алгоритъм:

2. Определете общия брой дни и месеци, които ще са необходими за изпълнение на проекта „Природата е нашият дом“

Възможност за изпълнение на информативна задача:

Проблемът, който разглеждаме тук, може да бъде формулиран по различни начини. Можем да кажем, че се стремим да внесем ред в бизнес процесите на компанията, да ги направим прозрачни и управляеми. Можем да кажем, че създаваме система за управление на процеси или с други думи: въвеждаме процесно-ориентиран подход в управлението на компания.

Както и да го наречете, най-важното е, че искаме да създадем контрол на работния процес, който позволява непрекъснато подобрение. Ние изграждаме организационна система и това изграждане трябва да се извършва по определена методология и технология. Никой няма да се заеме да построи къща или кораб, без да притежава технологията за изграждане на обекта, който трябва да бъде създаден. „Изграждането на организация“ не е по-просто от инженерството. Освен това има свои закони и правила, чието нарушаване никога не остава ненаказано. Огромен брой неуспешни проекти в областта на „институционалното изграждане“ се обясняват именно с факта, че работата е извършена без „архитектурен проект“ в нарушение на SNIP (строителни норми и правила). Ето защо, в нашата работа по прилагането на процесния подход за управление в една компания, ще се ръководим от строго определена технология, която е представена на диаграмата под формата на пътна карта на проекта. Ние ще следваме тази карта стъпка по стъпка, като последователно се приближаваме към нашата цел - създаването на система за управление на процесите.

Първата точка от нашата „пътна карта“ е определянето на стратегията на компанията. Необходимо е ясно да се формулират основните принципи на дейността на компанията на целевия пазар, като се идентифицират нейните клиенти, ключовите ценности, които са значими за потребителите, и основните разлики от конкурентите. Това е важно, тъй като от тези принципи следват изискванията към вътрешната организация на компанията, към нейните процеси и структура. Няма смисъл да се ангажираме с процеси, без да дефинираме на кого трябва да служат и какви трябва да бъдат, за да задоволят клиентите и да осигурят превъзходство над конкурентите. Всичко това следва от пазарната стратегия.

Следващата стъпка е разработването на организационна концепция. Това е един вид "архитектурен план" на нашата организационна система. Той определя структурата и връзката на процесите, както и основните центрове на отговорност и техните функции за поддържане на процесите.

Организационната концепция служи като основа за идентифициране на процеси и разработване на организационна структура. Тези две задачи се решават в тясно сътрудничество. В процеса на идентифициране на процесите се определят техните характеристики: входове, изходи, клиенти. доставчици, изпълнители, цели и цели. Изпълнителите на процесите се определят спрямо организационната структура, а самата структура е конкретизирана и детайлизирана.

Използвайки резултатите от идентификацията на процесите, можем да определим показатели за изпълнение на изпълнителите и да формираме работни отговорности за тях. Освен това са разработени изисквания за позициите на изпълнителите, правила за възнаграждение, свързани с показатели за изпълнение, регламенти за процеса и инструкции за изпълнители.

Това е последователността на „изграждане“ на системата за управление на процесите на компанията. Нарушаването на тази заповед неизбежно води до провал на проекта и разочарование както на мениджърите, така и на служителите.

Всеки етап от тази „пътна карта“ ще бъде разгледан подробно в следващите ни статии.

Също така е важно цялата тази „строителна дейност“ да бъде извършена под формата на проект. Тоест по ясно разписан план с конкретни срокове, отговорни изпълнители, контрол и оценка на резултатите. Проектът може да обхваща процесите на цялата компания или едно от нейните подразделения; това първо трябва да се определи. Целите на проекта трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да се определят измерими критерии за успех. Необходимо е да се отговори на въпроса: „Какви бизнес показатели трябва да бъдат подобрени в резултат на прилагането на процесния подход?“. Това може да бъде оборот на запасите, намалени логистични разходи, увеличен обем на производство или други показатели.

След това трябва да се сформира проектен екип, който да включва представители на всички заинтересовани от процеса страни: клиенти на процеса, доставчици, изпълнители и, разбира се, собственик на процеса. Представителите на клиентите във фирмата са маркетинг специалисти, представителите на доставчиците са специалисти по доставки. Ако проектът обхваща всички процеси на компанията, екипът на проекта трябва да включва всички топ мениджъри.

За да подготвите план на проекта, трябва да използвате нашата "пътна карта", която съдържа всички основни етапи на работа.

Важно е официалният статус на проекта да бъде установен със заповед на генералния директор, която определя:

• Ръководител проект,
• Съставът на екипа по проекта
• Цели и критерии за успех на проекта,
• резултати от проекта,
• Проектен план.

В хода на работата е необходимо да се провеждат ежеседмични прегледи на получените резултати и идентифицираните проблеми, за да се разработят решения, които осигуряват по-нататъшен напредък.

Много проекти умират поради лошо управление. Причините за високата "смъртност" на организационните промени са добре известни. Ще посоча три от най-често срещаните.

1. Липса на внимание към проекта от ръководителя на компанията . Когато лидерът вярва, че е достатъчно да възложи отговорност и да не мисли повече за това, тогава проектът неконтролируемо „отива на дъното“. Никаква промяна в една организация не може да се случи без силната подкрепа на ръководството. Лидерът на компанията трябва да демонстрира безмилостна воля за промяна, постоянно да следи напредъка на проекта и да премахва всички препятствия по пътя му.
2. Ниска ангажираност на служителите . Силно контрапродуктивен подход за внедряване на процеси е, когато бизнес анализатори или външни консултанти разработват правила за процеси и след това мениджърите принуждават служителите да работят според тези правила. Хората се съпротивляват на промените, които им се налагат отвън. Енергията на съпротивата може да се трансформира в сила за промяна, като включите хората в развитието на процеса на ранен етап и работите с тях по целия път до крайните резултати. В този случай хората съзнателно и отговорно се отнасят към изпълнението на решения, които са разработени с тяхно участие.
3. Грешна методология за организационна промяна . Провеждането на организационни промени изисква специални компетенции, познаване на методите за извършване на промени и способност за тяхното прилагане. Методологията за прилагане на процесния подход, описана в нашите статии, позволява да се намалят рисковете от този проект. За да направите това, трябва да следвате „пътната карта“ и нашите препоръки.

В следващите статии от тази серия ще разгледаме подробно всеки етап от прилагането на процесно-ориентиран подход за управление на компания.

Практически насоки за прилагане на процесния подход са предоставени в курса за електронно обучение Как да изградим система за управление на процеси във вашата компания.