روش تهیه نقشه راه نقشه راه. طرح تاکتیکی برای اجرای پروژه. انواع نقشه راه

مشکلی که در اینجا در نظر می گیریم را می توان به روش های مختلفی فرمول بندی کرد. می‌توان گفت تلاش می‌کنیم تا به فرآیندهای تجاری شرکت نظم بخشیده، آنها را شفاف و قابل مدیریت کنیم. می توان گفت که در حال ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند هستیم، یا به عبارت دیگر: در حال معرفی رویکرد فرآیند محور برای مدیریت یک شرکت هستیم.

هر چه اسمش را بگذارید، نتیجه این است که ما می‌خواهیم کنترل‌های فرآیند کاری ایجاد کنیم که امکان بهبود مستمر را فراهم کند. ما در حال ساختن یک سیستم سازمانی هستیم و این ساختمان باید بر اساس یک متدولوژی و تکنولوژی خاص انجام شود. هیچ کس متعهد نمی شود خانه یا کشتی بسازد بدون اینکه فناوری ساخت شیئی را که باید ایجاد شود در اختیار داشته باشد. "سازمان سازی" ساده تر از مهندسی نیست. همچنین قوانین و قوانین خاص خود را دارد که نقض آن هیچگاه بدون مجازات نمی ماند. تعداد زیادی از پروژه های ناموفق در زمینه "ساختمان نهادی" دقیقاً با این واقعیت توضیح داده می شود که کار بدون "پروژه معماری" با نقض SNIP (کدهای ساختمانی و قوانین) انجام شده است. بنابراین، در کار ما بر روی اجرای یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت در یک شرکت، ما توسط یک فناوری کاملاً تعریف شده هدایت می‌شویم که در نمودار در قالب نقشه راه پروژه ارائه شده است. ما این نقشه را گام به گام دنبال خواهیم کرد و به طور مداوم به هدف خود - ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند نزدیک می شویم.

اولین نکته از "نقشه راه" ما، شناسایی استراتژی شرکت است. لازم است اصول اصلی فعالیت های شرکت در بازار هدف خود، شناسایی مشتریان، ارزش های کلیدی که برای مصرف کنندگان قابل توجه است و تفاوت های اصلی با رقبا به وضوح بیان شود. این مهم است زیرا از این اصول الزامات مربوط به سازمان داخلی شرکت، برای فرآیندها و ساختار آن پیروی می شود. درگیر شدن در فرآیندها بدون تعریف اینکه به چه کسانی باید خدمت کنند و چه کسانی باید باشند، به منظور جلب رضایت مشتریان و ارائه برتری نسبت به رقبا، منطقی نیست. همه اینها از استراتژی بازار ناشی می شود.

مرحله بعدی توسعه یک مفهوم سازمانی است. این یک نوع «طرح معماری» سیستم سازمانی ما است. ساختار و رابطه فرآیندها و همچنین مراکز مسئولیت اصلی و عملکرد آنها برای حفظ فرآیندها را تعریف می کند.

مفهوم سازمانی به عنوان مبنایی برای شناسایی فرآیندها و توسعه ساختار سازمانی عمل می کند. این دو کار با همکاری نزدیک حل می شوند. در فرآیند شناسایی فرآیندها، ویژگی های آنها تعیین می شود: ورودی ها، خروجی ها، مشتریان. تامین کنندگان، اجراکنندگان، اهداف و اهداف. مجریان فرآیندها در رابطه با ساختار سازمانی تعیین می شوند، در حالی که خود ساختار مشخص و دقیق است.

با استفاده از نتایج شناسایی فرآیند می‌توان شاخص‌های عملکردی را برای مجریان تعیین کرد و مسئولیت‌های شغلی را برای آنها تشکیل داد. علاوه بر این، الزامات برای موقعیت های مجریان، قوانین پاداش مربوط به شاخص های عملکرد، مقررات فرآیند و دستورالعمل ها برای مجریان تدوین شده است.

این دنباله "ساخت" سیستم مدیریت فرآیند شرکت است. تخطی از این دستور ناگزیر منجر به شکست پروژه و ناامیدی مدیران و کارکنان می شود.

هر مرحله از این "نقشه راه" در مقالات بعدی ما به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت.

همچنین مهم است که تمام این "فعالیت های ساختمانی" در قالب یک پروژه انجام شود. یعنی طبق یک برنامه مشخص و مشخص با مهلت های مشخص، مجریان مسئول، کنترل و ارزیابی نتایج. این پروژه ممکن است فرآیندهای کل شرکت یا یکی از بخش های آن را پوشش دهد. این باید ابتدا مشخص شود. اهداف پروژه باید به گونه ای تدوین شوند که معیارهای قابل اندازه گیری برای موفقیت تعریف شوند. پاسخ به این سوال ضروری است: «چه شاخص‌های کسب‌وکار در نتیجه اجرای رویکرد فرآیندی باید بهبود یابد؟». این می تواند گردش موجودی، کاهش هزینه های لجستیک، افزایش حجم تولید یا سایر شاخص ها باشد.

سپس، یک تیم پروژه باید تشکیل شود که باید شامل نمایندگان همه طرف های علاقه مند به فرآیند باشد: مشتریان فرآیند، تامین کنندگان، مجریان و البته صاحب فرآیند. نمایندگان مشتری در شرکت متخصصان بازاریابی هستند، نمایندگان تامین کنندگان متخصصان تدارکات هستند. اگر پروژه تمام فرآیندهای شرکت را پوشش دهد، تیم پروژه باید شامل تمام مدیران ارشد باشد.

برای تهیه طرح پروژه باید از "نقشه راه" ما استفاده کنید که شامل تمام مراحل اصلی کار است.

مهم است که وضعیت رسمی پروژه با دستور مدیر کل تعیین شود که تعریف می کند:

• مدیر پروژه،
• ترکیب تیم پروژه
• اهداف و معیارهای موفقیت پروژه،
• نتایج پروژه،
• طرح پروژه.

در طول کار، لازم است بررسی های هفتگی نتایج به دست آمده و مشکلات شناسایی شده انجام شود تا راه حل هایی ایجاد شود که پیشرفت بیشتر را تضمین کند.

بسیاری از پروژه ها به دلیل مدیریت ضعیف از بین می روند. دلایل "مرگ" بالای تغییرات سازمانی به خوبی شناخته شده است. من سه مورد از رایج ترین آنها را نام می برم.

1. عدم توجه رئیس شرکت به پروژه . وقتی رهبر معتقد است که کافی است مسئولیت را تعیین کنید و دیگر به آن فکر نکنید، آنگاه پروژه به طور غیرقابل کنترلی "به ته" می رود. هیچ تغییری در یک سازمان بدون حمایت قوی مدیریت امکان پذیر نیست. رهبر شرکت باید اراده ای بی امان برای تغییر از خود نشان دهد، به طور مداوم پیشرفت پروژه را زیر نظر داشته باشد و تمام موانع را در مسیر آن برطرف کند.
2. مشارکت کم کارکنان . یک رویکرد بسیار معکوس برای اجرای فرآیند زمانی است که تحلیلگران کسب و کار یا مشاوران خارجی مقررات فرآیند را تدوین می کنند و سپس مدیران کارکنان را مجبور می کنند تا طبق این مقررات کار کنند. مردم در برابر تغییراتی که از بیرون به آنها تحمیل می شود مقاومت می کنند. انرژی مقاومت را می توان با مشارکت دادن افراد در مراحل اولیه توسعه فرآیند و کار با آنها تا رسیدن به نتایج نهایی به نیرویی برای تغییر تبدیل کرد. در این مورد، مردم آگاهانه و مسئولانه با اجرای تصمیماتی که با مشارکت آنها ایجاد شده است، ارتباط برقرار می کنند.
3. روش شناسی اشتباه برای تغییر سازمانی . انجام تغییرات سازمانی مستلزم شایستگی‌های ویژه، آگاهی از روش‌های انجام تغییرات و توانایی اعمال آن‌ها است. متدولوژی اجرای رویکرد فرآیندی که در مقالات ما بیان شده است، کاهش خطرات این پروژه را ممکن می سازد. برای انجام این کار، باید "نقشه راه" و توصیه های ما را دنبال کنید.

در مقالات بعدی این مجموعه، به تفصیل در مورد هر مرحله از اجرای رویکرد فرآیند محور برای مدیریت یک شرکت بحث خواهیم کرد.

راهنمایی عملی در مورد اجرای رویکرد فرآیندی در دوره آموزش الکترونیکی نحوه ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند در شرکت ارائه شده است.

سیستم های برنامه ریزی سازمانی یکی از مهمترین عناصر مدیریتی در تجارت جهانی است. در سرتاسر جهان، شرکت‌ها، به‌ویژه شرکت‌های بین‌المللی، با رقابت شدید بین‌المللی روبه‌رو هستند. محیط ها، شرایط، مشتریان، محصولات و قیمت ها تغییر می کنند و مدیران باید دائماً راه خود را برای بقا و دستیابی به بهترین نتایج بیابند. شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقی " نقشه راه» (نقشه راه شرکت) بخشی از آینده نگری شرکتی است، شکل خاصی از برنامه ریزی استراتژیک است که به یافتن تصمیمات صحیح در رابطه با تغییرات محیطی که رقابت را به طور فزاینده ای افزایش می دهد کمک می کند. در این مقاله توضیحی ارائه می کنیم و دیدگاه خود را از استاندارد این نوع برنامه ریزی شرکتی ارائه می دهیم.

این مقاله بر اساس تجزیه و تحلیل کامل ادبیات موجود در مورد نقشه‌های راه شرکت و تصاویری از مقررات پیشنهادی با مثال‌های جداگانه از بخش تجاری است. لازم به ذکر است که نمونه هایی که ما استفاده کردیم نمی توانند ادعا کنند که "بهترین" آمار هستند. علاوه بر این، در محیط فعلی، "بهترین" آمار چندان مهم نیست، آنها به دلیل محیط تجاری غیرقابل پیش بینی و اغلب نامطلوب وجود ندارند. بنابراین، نمی توانیم بگوییم که طرح کلی فرآیند ایجاد یک نقشه راه شرکتی ارائه شده در مقاله بهترین است، با این حال، به نظر ما، کاملاً کاربردی است.

اولین شرکت هایی که در اواخر دهه 1970 استفاده کردند. روش نقشه راه موتورولا و کورنینگ بودند. در این دوره بود که اقتصاد ایالات متحده در وضعیت رکود تورمی قرار داشت و با تورم بالا، رکود در فعالیت های تجاری و افزایش بیکاری مشخص می شد. در دوران ریاست جمهوری جان کارتر (1977-1981)، تضعیف اقتصاد و بیکاری از طریق افزایش مخارج دولت، ایجاد دستمزدهای تنظیم شده و قیمت های ثابت برای مهار تورم به طور ناموفقی مبارزه شد. شاید موفق تر، اما کمتر قابل مشاهده، مقررات زدایی از بسیاری از صنایع بود. به هر شکلی، بسیاری از مشکلات آن دوره با تغییر چشم انداز آینده همراه بود.

به کارگیری اصول "نقشه راه" بیش از همه در عملکرد حاکمیت شرکتی در ایالات متحده به چشم می خورد. بنابراین، تحت رهبری آر. گالوین (آر. گالوین) که در آن زمان مدیرعامل موتورولا بود، وظیفه برانگیختن مدیران در تمام سطوح شرکت بود تا آنها به وضعیت آینده فناوری توجه لازم را داشته باشند و امکانات لازم برای آنها فراهم شود. ابزاری برای سازماندهی فرآیند پیش بینی. در نتیجه، رویکردی با هدف دستیابی به تعادل بین مشکلات کوتاه مدت و بلند مدت، چالش های استراتژیک و عملیاتی مرتبط با فناوری و سایر جنبه های فعالیت شرکت پیشنهاد شد. موتورولا دریافته است که تعبیه چنین فرهنگی در تمام سطوح شرکت فرصتی برای یافتن راه حل هایی فراهم می کند که چشم انداز و اهداف مدیریت را منتقل می کند، تحقیقات را تحریک می کند و پیشرفت ها را کنترل می کند.

آینده نگری فناوری و روش آن - ساخت نقشه راه فناوری (نقشه راه فناوری - TRM) - به مکانیزمی برای تأیید قابلیت اطمینان اطلاعات و راه اصلی تصمیم گیری استراتژیک در تجارت بین المللی تبدیل شده است. اما ما تاکید می کنیم که "نقشه راه" فناوری فقط محصول برنامه ریزی است و نه عنصری از فرآیند مدیریت استراتژیک. تا حدودی ساده تر، نقشه راه یک فرآیند یادگیری است که از طریق آن اعضای یک گروه شکاف ها یا فرصت های جدید را در زمینه های خاص مورد علاقه خود شناسایی می کنند.

بیایید به سیستم مختصات بین المللی (Worldwide Reference System - WRS) که توسط ناسا توسعه یافته و یک سیستم جهانی برای شناسایی داده های دریافتی از ماهواره ها است، توجه کنیم. در اینجا نکته اصلی که "شباهت" خاصی را با اصل ایجاد "نقشه راه" ایجاد می کند، اسکن مداوم سطح سیاره است که به شما امکان جمع آوری و استفاده از حجم بسیار بیشتری از اطلاعات را در مقایسه با روش های ایستا می دهد. اصل ساختن یک «نقشه راه»، مانند سیستم WRS، باید جستجوی مداوم برای «مسیرهای» درست باشد. این رویکرد که هم نوآورانه و هم تکاملی است، حل مشکلات پیچیده جدیدی را امکان پذیر می کند که نه تنها بر جنبه های فنی یا فناوری، بلکه بر معیارهای اقتصادی، اجتماعی، جمعیتی، اخلاقی و سایر معیارهای تصمیم گیری استراتژیک تأثیر می گذارد.

ایجاد نقشه راه باید یک فرآیند استراتژیک با هدف دستیابی به عملکرد مطلوب با هزینه واقعی، با استفاده از روش های مناسب و در زمان مناسب باشد. مکانیسم ساخت نقشه راه شرکتی باید مدیران را قادر سازد که چشم انداز شرکت، ماموریت، استراتژی و برنامه های عملیاتی آن را با فعالیت های اصلی شرکت در بلندمدت مرتبط کنند. توسعه یک نقشه راه شرکتی باید جامع و مستمر باشد، اما فرآیندی یکپارچه نیست، و همچنین باید هماهنگی عملیات تجاری - در بازاریابی، مالی، منابع انسانی، تحقیقات، فناوری، محصولات یا پروژه‌های فردی - را با استراتژی سازمان تسهیل کند. شرکت. نقشه راه می تواند بخشی از فرآیند ارتباط در شرکت ها باشد.

کاربرد نقشه راه شرکت باید طیف وسیعی از فعالیت های مرتبط با برنامه ریزی را پوشش دهد، از جمله:

1. برنامه ریزی علمی. این یک فرآیند چند منظوره است که الزامات ناشی از آزمایش‌ها و فرآیندهای عملیاتی مختلف را در نظر می‌گیرد. برنامه ریزی برای توسعه علمی مبتنی بر رویکردهای هم افزایی است که برای پوشش همه جانبه حوزه های علمی بر اساس اهداف اصلی این تجارت استفاده می شود.

2. برنامه ریزی تکنولوژیک. این یکی از مهمترین فرآیندهایی است که به منظور استفاده موثرتر از فناوری در یک سازمان انجام می شود. فرآیند برنامه ریزی فرآیند کمک می کند تا مشکلات مربوط به فناوری به حداقل برسد و از هزینه های غیر ضروری تجهیزات جلوگیری شود.

3. برنامه ریزی محصول. این رایج ترین نوع نقشه راه است که با معرفی فناوری های جدید در تولید محصولات صنعتی مرتبط است و اغلب بیش از یک نسل از محصولات را پوشش می دهد.

4. برنامه ریزی فرصت ها. نوعی نقشه راه که شبیه برنامه ریزی محصول است، اما بیشتر برای مشاغل خدماتی مناسب است و هدف آن گنجاندن دانش فنی در قابلیت های سازمانی است.

5. برنامه ریزی یکپارچه سازی. در این مورد، "نقشه راه" با هدف ادغام یا توسعه ساختار سازمانی، تجزیه و تحلیل تعامل فرآیندهای مختلف برای تشکیل یک ساختار هم افزایی جدید است.

6. برنامه ریزی برنامه. در اینجا تاکید بر اجرای استراتژی، ارتباط نزدیکتر با برنامه ریزی پروژه است.

7. برنامه ریزی فرآیند. این نوع برنامه ریزی با تمرکز بر فرآیندهای فردی، مدیریت دانش را ارتقا می دهد.

8. برنامه ریزی بلند مدت. برای گسترش افق های برنامه ریزی و پیش بینی رویدادهای دورتر در یک صنعت معین، در سطح ملی یا جهانی استفاده می شود.

9. برنامه ریزی استراتژیک. بعد استراتژیک این نوع نقشه راه، حمایت از تغییرات در کسب و کار اصلی شرکت است که منجر به ایجاد فرصت ها و تهدیدهای مختلف در سطح شرکت به عنوان یک کل می شود.

10. تحلیل بین عملکردی. اگر نقشه‌های راه با موفقیت در چندین بخش شرکت مورد استفاده قرار گیرد، با کمک تحلیل آنها می‌توان نیازهای مشترک، شکاف‌ها و برنامه‌های همپوشانی را برای این بخش‌ها شناسایی کرد.

ویژگی اصلی استفاده از روش ایجاد «نقشه راه» این است که به گرد هم آوردن گروه‌های خاصی از افراد در یک شرکت کمک می‌کند تا چشم‌اندازی مشترک برای آینده در زمینه‌هایی که بر کسب‌وکار آن‌ها تأثیر می‌گذارد ایجاد کنند. استفاده از نقشه راه در برنامه ریزی استراتژیک باید مبتنی بر کار گروهی و تبادل فشرده اطلاعات و دانش باشد. یک رویکرد چند منظوره، یک محیط آزاد اندیش، درک روشن از نیازهای کسب و کار، مدیریت زمان موثر، درک چشم اندازهای توسعه و بسیاری عوامل دیگر می تواند بر ایجاد نقشه راه درست تأثیر بگذارد.

مزایای نقشه راه شرکتی

در سطح یک شرکت فردی و در کل صنعت، نقشه راه شرکتی را می توان به طرق مختلف مورد استفاده قرار داد، با تعدادی از مزایای ناشی از این (شکل 1). موفقیت بستگی به این دارد که چگونه اصول و روش‌های ایجاد نقشه راه شرکتی مورد توافق قرار گیرند، نه اینکه به صورت مجزا اجرا شوند. ساختن یک نقشه راه می تواند به فرآیندهای استراتژیک در همه سطوح کمک کند، اگرچه نحوه اعمال آن ممکن است متفاوت باشد. نقشه راه یک چارچوب یکسان برای همه فرآیندها تعیین می کند و تضمین می کند که بهترین چشم انداز آینده که شکل گرفته است، بیان و به دیگران منتقل می شود.

برنج. 1. مزایای نقشه راه شرکتی

مزیت اصلی نقشه راه شرکتی این است که اطلاعات بصری واضح، دستورالعمل‌هایی برای تصمیم‌گیری «بهترین» و ابزارهایی برای کنترل فراهم می‌کند. این کار با شناسایی فرآیندهای مورد نیاز، فرصت‌های تجاری جدید یا شکاف‌هایی که باید پر شوند تا اهداف و برنامه‌های رقابتی‌تر و واقعی‌تر برای نتایج شرکت ایجاد شود، انجام می‌دهد. مدیریت شرکت باید گزینه‌هایی را برای مدیریت ریسک‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها از طریق هماهنگی فرآیندها - هم در یک شرکت منفرد و هم بین اعضای یک اتحاد شناسایی کند.

یکی از مزایای نقشه راه می تواند این باشد که مدیریت در واقع نیازهای شرکت را درک می کند و در نتیجه فرآیندهای مورد نیاز خود را برای برآوردن این نیازها دریافت می کند یا فرآیندهای موجود را برای انجام این کار آماده می کند. در سطح صنعت، فرآیندهای ایجاد یک "نقشه راه" بر بسیاری از شرکت ها، متحد شده در یک کنسرسیوم یا صرفاً متعلق به همان صنعت تأثیر می گذارد. در این سطح، از طریق "نقشه راه" امکان توسعه فناوری ها و محصولات کلیدی جدید وجود دارد که امکان جلوگیری از بودجه بیش از حد برای همان جهت تحقیقات را فراهم می کند. این مزیت های قابل توجهی ایجاد می کند، زیرا توسعه یک فناوری یا محصول خاص می تواند برای یک شرکت بسیار گران تمام شود یا توسعه آن بیش از حد طول بکشد. بنابراین، نقشه راه، سرمایه‌گذاری‌ها را بر اساس فهرست مشخصی از عوامل کلیدی (محرک‌ها) اولویت‌بندی می‌کند و از فرصت‌های نوظهور استفاده می‌کند. همچنین، نقشه راه می تواند به عنوان یک ابزار بازاریابی استراتژیک برای تجزیه و تحلیل این که کدام محصول دارای ارزش کلیدی برای شرکت است، استفاده شود. هر نقشه راه باید نیازهای شرکت را برای کارکنان، مدیریت، مشتریان و همه ذینفعان توضیح دهد و به آنها این امکان را بدهد که متوجه شوند شرکت برای دستیابی به موفقیت کلی باید چه چیزی را تغییر دهد و در این تغییرات مشارکت کند. به طور کلی، ایجاد یک "نقشه راه" شرکتی به ویژه در محیطی که نتایج استراتژیک اقدامات انجام شده مشهود نیست، اهمیت دارد.

جایگاه نقشه راه شرکت در طبقه بندی کلی نقشه های راه

نوع نقشه راه مورد استفاده باید با نیازهای خاص شرکت یا صنعت سازگار باشد. به عنوان مثال، بسته به شرایط و شکل همکاری، می‌توان نقشه راه شرکت را در یکپارچگی نزدیک با شرکا، در تعامل جزئی با آنها یا جدا از آنها ایجاد کرد. به طور کلی، نقشه‌های راه می‌توانند یک طبقه‌بندی متشکل از نقشه‌های راه علمی یا فناوری، صنعتی، محصول-فناوری و محصول را تشکیل دهند یا می‌توانند در قالب یک نمودار زمانی چند سطحی ارائه شوند که شامل سطوح مختلف دانش مرتبط با اهداف، منابع، و غیره. . توجه داشته باشید که در ادبیات، مفهوم کلی "نقشه راه" اغلب با مفهوم "نقشه راه فناوری" شناخته می شود. معمولاً سه سطح نقشه وجود دارد: "نقشه راه" برای محیط خارجی، "نقشه راه" برای صنعت و "نقشه راه" برای شرکت، اگرچه تعدادی از ترکیبات آنها شناخته شده است، مانند فناوری-صنعت، محصول- «نقشه‌های راه»، کارت‌ها و غیره، فناوری، محصول-علمی

نقشه راه محیط زیست برای پاسخ به سؤالات زیر طراحی شده است: برای محافظت از محیط زیست یا جلوگیری از بدتر شدن کیفیت آن، به این معنی که نه تنها تغییرات آب و هوایی، بلکه کاهش منابع، کمبود منابع انرژی و انقراض گونه ها، چه کاری می توانیم انجام دهیم؟ آیا می توانیم انتظار داشته باشیم که تلاش هایمان برای تغییر آینده کافی باشد؟ اهداف ما در زمینه تعامل با محیط خارجی چه باید باشد؟ نقشه‌های راه صنعت نه تنها باید مجموعه‌ای از اقدامات «شروع» را توصیف کند، بلکه باید نحوه دستیابی به آینده مطلوب را نیز نشان دهد. چگونه می توانیم بهتر بفهمیم که چه مشکلاتی در صنعت ما وجود دارد، آیا می توانیم با شرکای صنعتی خود همکاری کنیم؟

نقشه‌های راه سازمانی، برخلاف دو نوع قبلی، ابزاری قدرتمند برای دستیابی به تمرکز استراتژیک است که برای شرکت حیاتی است، فرآیندهای لازم را پیاده‌سازی می‌کند و در حین توسعه، فناوری، محصول و برنامه‌های شرکتی بخش‌های مختلف را یکپارچه می‌کند. این بخش ها و جایگاه آنها در طبقه بندی "نقشه های راه" (مشاهده از داخل شرکت) در شکل 1 نشان داده شده است. 2. طبقه بندی پایه ارائه شده در نمودار شامل یک سطح افقی (دوره زمانی)، یک سطح عمودی (هدف) و یک سطح مورب (اهمیت نقشه راه برای سهامداران و مدیران) است و تفاوت ها، ارتباطات و اهمیت فرآیندها را نشان می دهد. ایجاد نقشه راه در شرکت ها

برنج. 2. طبقه بندی "نقشه راه" درون شرکت

جهت اصلی استراتژی شرکت، که در نقشه راه شرکت بیان می شود، برای شرکت مهم ترین است و معمولاً باید ابتدا مشخص شود. کلید نقشه‌های راه محصول، فناوری یا علم، تعیین اهداف خاص و درک نیازهای بازار از طریق روند و پیش‌بینی دقیق است. این نقشه‌های راه خصوصی باید منبع اطلاعاتی ارزشمندی برای اصلاح نقشه راه شرکت باشد. با این حال، باید بازخورد قوی وجود داشته باشد، و نقشه راه شرکتی به منظور ارائه استراتژی است که بر اساس آن نقشه‌های راه فردی ساخته شود.

شرکت کنندگان در فرآیند ایجاد "نقشه های راه"

در فرآیند ایجاد نقشه راه، تیمی متشکل از متخصصان باید در سیستم سازی و ارائه اطلاعات لازم برای برنامه ریزی مشارکت داشته باشند. هدف نهایی کمک به تصمیم گیری صحیح سرمایه گذاری است. نقشه راه شرکت ها و صنعت هر دو نیازمند اطلاعات، دانش و مهارت های خاصی هستند. بنابراین، بر اساس "نقشه های راه" باید توسط مدیریت ارشد ایجاد شود که مسئولیت به روز رسانی آنها را نیز بر عهده دارد. به طور معمول، فرآیند توسعه نقشه راه، «ذینفعان» مختلفی را از سازمان و سایرین گرد هم می آورد. تشکیل یک تیم گام بسیار مهمی در فرآیند ایجاد نقشه راه است، به ویژه حمایت مدیریت در انتخاب اعضای آن و بودجه تخصیص یافته مورد نیاز است. این تیم باید با نمایندگانی از بخش تحقیق و توسعه، روسای بخش فناوری، نمایندگان بخش مالی و افراد کلیدی از سایر بخش‌ها تشکیل شود. در عین حال، فرآیند ایجاد یک نقشه راه باید با یک تیم کوچک شروع شود که شامل کارکنان بخش بازاریابی، تحقیق و توسعه، بخش طراحی و همچنین بخش درگیر در مدیریت کلی، توسعه، تولید و فروش است. محصولات فردی و فقط بعداً باید تیم به تدریج با مدیران و سهامداران تکمیل شود. توجه داشته باشید که اعضای تیم باید از دیدگاه تجاری و فنی به تحقیق و توسعه، تولید، بازاریابی و امور مالی نزدیک شوند.

تک تک اعضای تیم یا مشاوران باید با اصول اجرای فرآیند ایجاد «نقشه راه» آشنا باشند و همچنین بتوانند نیازها و انگیزه های توسعه شرکت را شناسایی کنند. برخی از اعضا این فرآیندالبته باید در حوزه ای که نقشه راه برای آن تهیه می شود، دانش داشته باشد. با این حال، در حالی که این مهارت ها بسیار مهم هستند، داشتن آنها به تنهایی کافی نیست. مهارت های ارتباط بین فردی و مهارت های کار گروهی به یک اندازه مهم هستند. اگر یک پروژه نقشه راه در سطح شرکت یا صنعت انجام می شود، تیم یا به یک مشاور با مهارت های توسعه نقشه راه و مهارت های ارتباط بین فردی نیاز دارد، یا اینکه تیم باید به شدت یکپارچه باشد. به طور معمول، رویه تشکیل «نقشه راه» شامل مشارکت سهامداران کلیدی به نمایندگی از سطوح و بخش‌های مختلف سازمان است (جدول 1).

جدول 1. درجه اهمیت شرکت کنندگان مختلف در فرآیند ایجاد "نقشه راه"

نکته: تعداد x ها اهمیت مشارکت را نشان می دهد.

همانطور که از جدول 1 به شرح زیر است، ایجاد "نقشه راه" وظیفه ای برای سطح مدیریت استراتژیک و سهامداران عمده، وظیفه ای برای "مدیریت ناب" است که شامل نمایندگان بخش های مالی، مدیریت پرسنل، روابط عمومی، کالا می شود. مدیریت تولید و بازاریابی بنابراین، یک تیم متقابل باید در شرکت ایجاد شود. ایجاد یک استراتژی نقشه راه تنها عنصر در فرآیند کلی نقشه راه نیست. سایر مراحل با هدف بهبود ارتباطات متقابل در داخل شرکت است. هم افزایی بین اعضای تیم می تواند تاثیر مثبتی بر این فرآیند داشته باشد. زیرا در این مورد، هنگام انتخاب اعضای تیم و دستیابی به توافقات، فرآیند ایجاد "نقشه راه" به عنوان چنین مورد توجه قرار می گیرد. در عین حال، همه شرکت کنندگان در فرآیند، میزان مسئولیت و سطح اختیارات آنها باید به وضوح مشخص شود. لازم است به طور جداگانه مشخص شود که در صورت عدم توافق بین اعضای تیم، چه کسی تصمیم نهایی را می گیرد. با این حال، به طور کلی، اگر "نقشه راه" با تلاش مشترک شرکت کنندگان در فرآیند ایجاد شود، آنها باید به آگاهی عمیق تری از مشکلات و درک یکدیگر برسند.

فرآیند ایجاد "نقشه راه" در یک شرکت

ایجاد نقشه راه یک فرآیند برنامه ریزی مبتنی بر نیاز برای شناسایی، انتخاب و توسعه یک استراتژی شرکتی برای برآوردن منافع سهامداران و دستیابی به بهترین نتایج شرکت در بلندمدت است. نقشه راه شرکتی نوعی طرح پیچیده است که با استفاده از اصول نقشه راه در سطح شرکت توسعه یافته است. در این سطح، تصمیمات خوب شرکتی در مورد انتخاب استراتژی مناسب برای نحوه خرج کردن پول یا نحوه تولید محصول مورد نظر نیست، بلکه در مورد یافتن آن طرح اصلی است که اساس یک استراتژی پیچیده سطح بالا برای آینده را تشکیل می دهد. استراتژی کسب و کار کلاسیک، به دلیل سادگی، تنها می تواند به عنوان ماده ای برای توسعه یک نقشه راه شرکتی مورد استفاده قرار گیرد. هر دو رویکرد نیاز دارند نوع متفاوتتعهدات از نظر زمان، هزینه، میزان تلاش و سطح جزئیات. مشخص است که تعدادی رویکرد وجود دارد که باید به برنامه ریزی استراتژیک کمک کند: مدیریت سبد دارایی، توسعه محصول جدید، تجزیه و تحلیل رقابتی، معیارسنجی، مدیریت پروژه. با این حال، اصلی ترین، به نظر ما، فرآیند تشکیل یک "نقشه راه" است که سازمان ها، عملکردها، فرآیندها و زمان را به هم پیوند می دهد.

ایجاد نقشه راه یک فرآیند از پایین به بالا است که به کارمندان مختلف اجازه می دهد چشم انداز برنامه ریزی بلندمدت را به اشتراک بگذارند و به بهترین شکل ممکن در آن مشارکت کنند. استفاده از نقشه راه نوعی فرآیند تجاری «پاسخ» است که به سازمان ها توانایی پاسخگویی به شرایط متغیر را در زمان واقعی می دهد. می توان یک مسیر عملی را انتخاب کرد و یک برنامه خاص تدوین کرد. اگر عدم قطعیت یا ریسک زیادی وجود داشته باشد، می توان چندین جهت را انتخاب کرد که می توان به طور همزمان دنبال کرد. یک نقشه راه شرکتی باید با یک نیاز واقعی، و نه با تصمیم ذهنی یک نفر، زنده شود. به عنوان مثال، اگر شرکتی نیاز به حضور در بازار دارد، ایجاد یک استراتژی بازاریابی بهینه راه حل بالقوه ای برای این مشکل است. بنابراین، تیم نقشه راه باید با یک نیاز شروع کند، نه یک ایده از پیش تعیین شده از راه حل ممکن. شروع با یک راه حل و تنها پس از آن پی بردن به نیاز، در واقع یک رویکرد کاملا متفاوت است. نقشه راه باید راهی برای شناسایی، ارزیابی و انتخاب فرآیندهایی ارائه دهد که می توانند برای رفع نیازهای اصلی کسب و کار پیاده سازی شوند. با این حال، نقشه راه شرکتی یک استراتژی سطح بالا برای توسعه هر نوع فعالیتی است. علاوه بر این، برای مشخص کردن پروژه‌ها و فرآیندهای واقعی، برنامه‌های دقیق‌تری مورد نیاز است و لازم است همه فعالیت‌های برنامه‌ریزی هماهنگ شوند.

نقشه راه، به عنوان یک نمایش بصری از یک توالی مشخص از مراحل در طول زمان، به روش خاصی که توسط شرکت استفاده می شود، بستگی دارد. هدف اصلی این تکنیک آگاهی از مراحل صحیح و آمادگی برای آینده است. به عنوان مثال، فرآیند ایجاد یک "نقشه راه" ممکن است شامل مراحل ارائه شده در جدول باشد. 2.

جدول 2. رویکردهای مختلف برای ایجاد یک نقشه راه

یک چشم انداز چند سطحی از نقشه راه باید شامل یک سطح زمانی ("دانستم کی")، یک سطح هدف ("دانستم چرا")، یک سطح عرضه ("دانستم چه چیزی") و یک سطح از منابع ("دانستم چگونه") باشد. . با توجه به رویکردهای مختلف به فرآیند ایجاد «نقشه راه»، برای مدیریت چهار سطح ارائه شده و دستیابی به اهداف اصلی آن، فرآیند ایجاد «نقشه راه» باید سه مرحله را طی کند: مرحله اقدامات مقدماتی. مرحله ایجاد یک "نقشه راه" شرکت؛ مرحله اجرا و کنترل (شکل 3).

با این حال، اول از همه، مدیران باید به سوالات زیر پاسخ دهند:

• شرکت ما چه می کند؟
• مزایای اصلی شرکت ما چیست؟
• شرکت ما می خواهد چه کاری انجام دهد؟
• مولفه های کلیدی کسب و کار ما چیست؟
• از چه فرآیندهایی می توانیم برای مدیریت استراتژی شرکت در یک شرکت استفاده کنیم؟
• کارکنان ما در این استراتژی چه نقشی دارند؟
• چگونه می توانیم نقشه راه شرکت را برجسته کنیم و ارزش آن را برای پروژه ها برجسته کنیم؟
• شرکت ما چند نقشه راه دارد و نتایج واقعی اجرای آنها چیست؟
• بزرگترین مشکلات شرکت ما چیست؟
• ذینفعان اصلی شرکت ما به خصوص در بین مشتریان کدامند؟

برنج. 3. فرآیند ایجاد نقشه راه شرکتی

اقدامات مقدماتی

فرآیند ایجاد نقشه راه شرکتی با تحقیق و تحلیل محیط داخلی و خارجی شرکت آغاز می شود که می تواند به عنوان منبع اطلاعات اولیه باشد. برای موفقیت این فرآیند، شرکت کنندگان آن باید تعهد قوی به سازمان داشته باشند. شروع فرآیند به تلاش قابل توجهی نیاز دارد، به ویژه در مراحل اولیه، زمانی که ماموریت، چشم انداز، اهداف استراتژیک، منابع، محدوده، تیم و چارچوب مرجع تعریف شده و با فرآیند نقشه راه همسو می شوند. اشاره می‌کند که «مهم‌ترین نقشه‌های راه در پاسخ به تهدیدات درک‌شده پدیدار می‌شوند و برنامه‌های یک فرآیند خاص را به منافع سازمان‌ها و افراد مرتبط می‌کنند».

بر این اساس، نگرانی های موجود بهتر از یک «جستجوی فرصت های توسعه» ساده، ایجاد «نقشه راه» را تحریک می کند.

مرحله تحقیق و تجزیه و تحلیل (A1) باید شامل تجزیه و تحلیل محیط داخلی شرکت، تجزیه و تحلیل محیط نزدیک و تجزیه و تحلیل محیط کلان باشد. یک نقطه شروع، تجزیه و تحلیل مهارت ها، دانش فنی و شایستگی های اصلی شرکت است. این شامل تجزیه و تحلیل از آنچه می توان با این مهارت ها در آینده نزدیک و دور دست یافت. تجزیه و تحلیل داخلی می تواند به شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکت به منظور افزایش مزیت رقابتی آن کمک کند. نقاط قوت یک شرکت منابع و قابلیت های آن است، مانند ثبت اختراع، حسن نیت، مزیت هزینه، مهارت ها، دانش فنی، منابع طبیعی، شبکه ها و غیره. عدم وجود این مزایا را می توان به عنوان یک نقطه ضعف در نظر گرفت. مطالعه محیط خارجی که همراه با تجزیه و تحلیل پورتفولیو است در فرآیند ایجاد نقشه راه بسیار مهم است.

تجزیه و تحلیل محیط نزدیک یا تجزیه و تحلیل صنعت، فرصت ها و تهدیدهای جدید را شناسایی می کند. برای مثال، فرصت‌های بالقوه ممکن است شامل یک بازار خالی موجود، ظهور یک فناوری جدید، یا حذف محدودیت‌های تجاری باشد. با این حال، محدودیت های شدید جدید، ظهور محصولات جایگزین یا رقبای جدید تهدیدی برای شرکت هستند. برای جلوگیری از سردرگمی، اجازه دهید توضیح دهیم که ایجاد یک نقشه راه نوعی متا روش است. ممکن است شامل روش‌های برنامه‌ریزی توسعه‌یافته‌ای باشد که از تکنیک‌هایی مانند تحلیل SWOT، رویکرد پورتر، تحلیل پورتفولیو، ماتریس BCG، توسعه سناریو، روش استقرار تابع کیفیت و غیره به عاریت گرفته شده‌اند.

تجزیه و تحلیل باید دلیل نیاز به یک نقشه راه شرکتی را توجیه کند. تصمیم گیرندگان کلیدی باید دریابند که آیا واقعاً با مشکلی روبرو هستند که با ایجاد یک نقشه راه شرکتی قابل حل است یا خیر. این کار در مرحله تعریف مسئله (A2) انجام می شود. مدیران برای رفع نیازهای خود و رسیدن به اهداف خود باید مشکلات را برطرف کنند. به عنوان مثال، در این مرحله می توان اظهارات زیر را بیان کرد: "سیستم اطلاعات استاندارد نیست و عناصر آن به هم مرتبط نیستند، که اطلاعات را از کارکنان پنهان می کند و فعالیت موثر را غیرممکن می کند" (دایملر). «قانون جدید شرکت‌های بزرگ داروسازی را ملزم می‌کند تا قراردادهای مجوز امضا کنند» (GlaKo). "هزینه های تولید به دلیل هزینه های بالای نیروی کار، ظرفیت مازاد و روش های تولید بسیار پیچیده از هزینه های رقبا فراتر رفت" (جنرال موتورز).

به محض اینکه اصل مشکل مشخص شد و تصمیم برای ادامه پروژه گرفته شد، مرحله بعدی - تعریف ماموریت و چشم انداز (A3) آغاز می شود. بیانیه ماموریت باید هدف کسب و کار را توصیف کند. به عنوان مثال: "ماموریت ما این است که بهترین شریک برای مشتریان، تامین کنندگان و کارمندان خود باشیم. تا کنون، کار ما بسیار موفق بوده است» (ولوو). برای عملکرد موفقیت آمیز، یک شرکت باید یک ایده یا ایده تجاری خوب ایجاد کند. باید به طور رسمی اعلام کنیم که در چه کسب و کاری هستیم، چه کار می کنیم و بازار هدف ما چیست. به عنوان مثال، چشم انداز مایکروسافت "درکی عمیق از چالش هایی که کشور ما با آن مواجه است و پیچیدگی چالش های سیاسی، قانونی و مالی است که بخش عمومی هر روز با آن مواجه است." فرآیند ایجاد یک نقشه راه به توسعه یک ماموریت و چشم انداز مشترک برای آینده کمک می کند زیرا شرکت با چالش هایی روبرو است که باید برای رسیدن به اهداف خود بر آنها غلبه کند.

یک شرکت که بر اساس ماموریت و چشم انداز هدایت می شود، نیاز به تعریف اهداف استراتژیک مالی و غیر مالی قابل اندازه گیری دارد (A4). اهداف مالی ممکن است شامل اهداف زیر باشد: دستیابی به مقدار معینی از رشد درآمد، افزایش سود سالانه x%، افزایش سود سهام به ازای هر سهم، افزایش حاشیه سود خالص و غیره. اهداف غیر مالی مربوط به نوآوری، فرآیندهای داخلی مناسب، سیستم مدیریت مقرون به صرفه و غیره است. اکنون اهداف غیرمالی نسبت به مدت کوتاهی ارزشمندتر هستند. روز به روز شرکت های بیشتری داده های غیرمالی را در گزارش های سالانه خود یا در دستور کار مجامع سهامداران قرار می دهند و اهداف غیرمالی نیز در سیستم های پاداش مد نظر قرار می گیرند. "بیش از یک سوم پاسخ دهندگان گفتند که عملکرد شرکت بیشتر توسط دارایی ها و قابلیت های نامشهود تعیین می شود تا دارایی های "واقعی".

تمام منابع استراتژیک و بودجه (A5) باید مربوط به آینده شرکت باشد و ممکن است شامل سرقفلی نیز باشد. مورد دوم به مجموع منابع اصلی یک شرکت به همراه امور مالی، منابع انسانی، دانش فنی، اطلاعات، فناوری، فرآیندها، فرهنگ، املاک و غیره اشاره دارد. به منظور مدیریت مؤثر، تمام منابع باید در بیانیه منابع شرکت ذکر شوند. این درخواست باید با صورت مالی سالانه همراه باشد.

محتوا و طول در طول زمان (A6) نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. محتوا، دامنه فعالیت برای ایجاد یک "نقشه راه" مجموع کل فرآیندهای ایجاد "نقشه راه"، الزامات یا ویژگی های آنها است. در این مرحله، تمام ویژگی های انباشته شده از طریق «نقشه راه» می گذرد و به منظور رفع عدم قطعیت و حل مشکلات نوظهور ارزیابی می شود. ویژگی های ارزیابی شده گروه بندی می شوند. هدف از این گروه بندی شناسایی هم افزایی یا شکاف های موجود در هر ویژگی است. علاوه بر این، وابستگی های متقابل بین گروه های ویژگی ها باید تعریف شود. سپس گروه ها بر اساس تاثیر بازار و نیازهای تجاری طبقه بندی می شوند. طرح مدیریت محدوده پروژه یکی از مهمترین اسناد اطلاعاتی در یک شرکت است. فرآیند اجرای این طرح ممکن است شامل مرحله شروع، مرحله تعریف محدوده پروژه، مرحله برنامه ریزی محدوده، مرحله کنترل تغییر محدوده، مرحله تایید محدوده (سامسونگ) باشد. سند تکمیل شده باید نحوه تعریف، مدیریت، نظارت، اعتبار سنجی و ارسال پروژه را به تیم نقشه راه و همه ذینفعان مشخص کند. این سند شامل جزئیات محدوده کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه است. همچنین برای کنترل آنچه داخل و خارج از یک پروژه است از طریق یک سیستم مدیریت تغییر استفاده می شود. فرآیند مدیریت تغییر با یک نیاز تغییر آغاز می شود، یعنی شناسایی ویژگی هایی که نیاز به تغییر دارند. بنابراین، تغییر تجزیه و تحلیل می شود، تأثیر آن و دامنه الزامات تغییر شناسایی می شود. پس از شناسایی اقدامات تغییر و تصمیم گیری، تغییرات را می توان اجرا و مستند کرد.

جنبه بعدی ایجاد "نقشه راه" به مشکل فاصله زمانی مربوط می شود. نقشه راه افق زمانی وسیعی را پوشش می دهد - از 5 تا 10 سال - و می تواند برای توصیف رویدادهای گذشته استفاده شود، در حالی که بهترین مسیر توسعه را از بین چندین گزینه موجود انتخاب می کند. همچنین می توان از نقشه راه برای توصیف مسیر آینده یک صنعت استفاده کرد: برای مثال، نقشه راه صنعت نیمه هادی ایالات متحده، ده سال آینده توسعه صنعت را مشخص می کند. اگر وظایف محدود به یک بازه زمانی خاص باشد، می توان فعالیت های مختلف توسعه را هماهنگ کرد. نقشه راه به شما امکان می دهد تا با ردیابی و ارزیابی توسعه فرآیند نقشه راه با شناسایی عوامل کلیدی موفقیت به منظور ارزیابی تأثیر نقشه راه، ارزیابی پیشرفت در برابر اهداف استراتژیک، تعیین تأثیر و اثربخشی این اقدامات، پیشرفت را رصد کنید. عوامل کلیدی موفقیت ممکن است شامل عواملی مانند کیفیت، توانایی نوآوری، تخصص تکنولوژیک، دانش تولید، تمرکز بر مشتری، محیط دوستانه یا کارکنان دوستانه (Wurth) باشد.

در نتیجه نه تنها موانعی که برای اجرای استراتژی باید برطرف شوند شناسایی می شوند، بلکه زمان لازم برای این امر نیز برآورد می شود.

مدیریت باید تصمیم بگیرد که چه مقدار از فعالیت های شرکت در فرآیند ایجاد "نقشه راه" طی خواهد شد، برای چه مدت و چگونه "نقشه راه" شرکت در فرآیند تصمیم گیری سرمایه گذاری استفاده خواهد شد. در مراحل مقدماتی، مرزهای فرآیندها تعریف می شود، منابع تهیه می شود و تیم (A7)، متشکل از شرکت کنندگان و حامیان فرآیند، تایید می شود (به بخش 3 مراجعه کنید).

ایجاد نقشه راه شرکتی

پس از تکمیل مقدمات، تیم نقشه راه می تواند شروع به نوشتن نقشه راه کند. مرحله اول ایجاد نقشه راه شرکتی مستلزم همکاری حامی پروژه و کل تیم پروژه در تهیه طرحی است که روند ایجاد نقشه راه را شرح می دهد. از آنجایی که ایجاد نقشه راه یک فرآیند گروهی است، این طرح همچنین به نحوه و زمان پرسنل تیم و زمان بندی کل فرآیند مربوط می شود. مهمترین چیز این است که سؤالات کلیدی را تنظیم کنید یا یک "گزاره اصلی" ایجاد کنید. بر اساس نتایج اولیه، تیم باید تصمیم بگیرد که نقشه راه بر روی کدام حوزه تمرکز خواهد کرد و روند شکل گیری آن چگونه به تصمیم گیری استراتژیک کمک می کند. این مرحله را می توان پیش نویس بیانیه اصلی (B1) نامید که شامل یک یا دو جمله است که آنچه را که می خواهیم انجام دهیم را مشخص می کند. با این حال، باید بسیار دقیق بود: اگر "گزاره اساسی" مبهم و بیش از حد کلی به نظر می رسد، مردم نمی دانند از کجا شروع کنند. در اینجا چند نمونه آورده شده است:

• فیلا از چه رویدادهایی حمایت می کند تا خود را به عنوان یک برند لباس ورزشی شیک معرفی کند؟
• چه پیشنهادهای نسبتا ارزانتری برای مشتریان وجود دارد که به آنها امکان می دهد حساب جدیدی در بانک آمریکا باز کنند؟
• چگونه می توانیم در تبلیغات خود بر فردیت برند Whiz Mints تاکید کنیم؟

پس از تکمیل «بیانات کلیدی»، یک یا چند جلسه باید برگزار شود که در آن از «بیانات کلیدی» به عنوان یادآوری استفاده شود. همچنین قوانین اساسی برای فرآیند تشکیل نقشه راه شرکتی باید ایجاد شود تا شرکت کنندگان از بیان نظر واقعی خود هراس نداشته باشند.

همچنین برای دستیابی به اهداف تعیین شده (بر اساس مرحله تحقیق و تحلیل انجام شده) باید فرصت ها و ریسک های کلی (B2) را متناسب با وضعیت واقعی با در نظر گرفتن اهداف استراتژیک تشکیل نقشه راه سازمانی ارزیابی کرد. ذینفعان به عنوان یک عامل تعیین کننده محتوای این فرآیند عمل می کنند. سپس تأثیر فعلی و احتمال هر فرصت یا ریسک در نظر گرفته می شود. برای این ارزیابی، می توان از یک ماتریس سنتی 4×4 استفاده کرد که بر روی آن می توان داده های تاثیر و احتمال را ذکر کرد. سپس معیارهای موجود برای شناسایی نیاز به پرداختن به یک فرصت یا ریسک خاص بررسی می شوند. سطح و نوع تصمیم گیری در مورد هر فرصت یا ریسک ممکن است بسته به ارزیابی تأثیر و احتمال وقوع فرصت یا خطر باقیمانده و همچنین به تیم نقشه راه یا تمایل آن به دنبال کردن یک فرصت خاص یا ریسک خاص متفاوت باشد. . بنابراین، برای تجزیه و تحلیل فرصت یا ریسک باید برنامه های خاصی تدوین شود. به منظور تجزیه و تحلیل دقیق هر فرصت یا ریسک، لازم است افراد مختلفی که بخشی از گروه درگیر در ایجاد نقشه راه هستند، درگیر شوند. با این حال، برای بهترین نتایج، هر فرصت (یا خطر) باید توسط یک فرد مورد توجه قرار گیرد. به منظور درک و درک واضح فرصت ها و ریسک ها در هر مرحله از فرآیند ایجاد نقشه راه و همچنین تدوین برنامه های در حال انجام برای آنها، می توان از فهرست های رسمی ویژه ریسک ها استفاده کرد.

یک شرکت باید همیشه درک کند که با منابع محدود چه چیزی می تواند بپردازد، اولویت های اصلی آن چیست و چه گزینه هایی در دسترس است. یکی دیگر از جنبه های مهم ایجاد یک نقشه راه شرکت، شناسایی استراتژی های جایگزین (B3) است. مطابق با انتخاب های مختلف، حداقل سه گزینه استراتژی بهینه و امکان پذیر را تعیین می کنیم. این گزینه ها، حتی اگر برخی از الزامات عملکردی را برآورده نکنند، ممکن است بهترین گزینه، بدترین گزینه و گزینه "خنثی" را به عنوان مبنایی خاص شامل شوند. درک گزینه ها مبنایی برای تعیین این است که کدام راه حل ممکن با توجه به هزینه های ترکیبی، منافع، خطرات و فرصت ها، بیشترین ارزش را دارد. شناسایی، اندازه گیری و ارزیابی هزینه ها، منافع، خطرات و عدم قطعیت های مرتبط با هر جایگزین ضروری است. راه حل ترجیحی باید با مقیاس های زمانی مربوطه و ویژگی های مورد نیاز سازگار باشد. همچنین برای دستیابی به تعادل بین الزامات متضاد، باید اهداف اولویت دار نقشه راه را شناسایی کنید. تیم باید معیارها و معیارهای (B4) را تعریف کند که بر اساس آنها گزینه های برنامه ریزی شده و موفقیت مورد قضاوت قرار می گیرند. در همه موارد، تیم باید از جزئیات بیش از حد الزامات جلوگیری کند.

ارزیابی اولیه (B5) امکان‌سنجی گزینه ترجیحی بر اساس هزینه‌ها و منافع مالی برآورد شده است، به گونه‌ای که ببیند چگونه می‌توان آنها را با استراتژی مالی کلی هماهنگ کرد. چقدر است؟ این امکان وجود دارد که راه حل ترجیحی نیاز به بودجه غیر واقعی داشته باشد، اگرچه قابل اجرا است. در این شرایط، تیم باید بهترین گزینه بعدی را در نظر بگیرد، بودجه خود را دوباره بررسی کند، یا تغییری را در پروژه بررسی کند. در این مرحله، تجزیه و تحلیل و اندازه‌گیری دقیق بسیاری از هزینه‌ها و منافع دشوار خواهد بود، و بنابراین گزینه‌های رقیب باید با جزئیات بررسی شوند زیرا ممکن است هزینه‌ها و منافع نسبی با بررسی دقیق‌تر تغییر کنند. در نتیجه، گزینه های به وضوح غیررقابتی ممکن است در این مرحله رد شوند. قبل از حرکت کامل به سمت توسعه نقشه راه، تیم باید تایید تصمیم گیرندگان استراتژیک یا نمایندگان آنها را دریافت کند.

برگزاری سمینارهای تمرین محور مکانیسم اصلی تدوین و ارزیابی نقشه راه است. با این حال، تیم درگیر در توسعه آن مستقیماً از مدیران ارشد و سهامداران تشکیل نمی شود. در این مورد، سمینارها فقط مجموعه ای از جلسات هستند که افراد مناسب را برای نظر آنها و در صورت لزوم بررسی همتایان گرد هم می آورند. اعضای تیم نقشه راه نظارت خواهند کرد که آیا این فرآیندها به استراتژی سطح بالای مورد انتظار نقشه راه شرکت (B6) کمک می کنند یا خیر. شما باید مطمئن شوید که نقشه راه حاوی اطلاعات دریافتی از همه ذینفعان است. در این راستا بررسی ناهماهنگی در نقشه راه از چند نظر ضروری است. به عنوان مثال، از منظر مدیریتی، آیا نقشه راه می تواند در چارچوب زمانی برنامه ریزی شده اجرا شود یا سهامداران، آیا نقشه راه نتایج اقتصادی لازم را به همراه خواهد داشت یا از منظر بازاریابی، آیا نقشه راه نیازها و انتظارات را برآورده می کند. بازار و غیره هدف از این ارزیابی به دست آوردن نتایجی است که با تمام ویژگی هایی که برای اجرای نقشه راه ضروری است، سازگار باشد.

سرمایه گذاران و تصمیم گیرندگان باید از همه موقعیت های تجاری آگاه باشند تا با محتوای پروژه سازگار باشند. آنها نباید فقط تصمیمات نهایی را بگیرند، بلکه باید تاریخ موضوع و شرایط اطراف را بدانند.

در طول فرآیند تصمیم گیری، مدیران ملزم به نظارت بر مرتبط بودن شرایط اولیه هستند. بنابراین، نقشه‌های راه شرکت باید به‌طور منظم مورد بازبینی و به‌روزرسانی قرار گیرد تا شرایط واقعی و نتایج مالی شرکت را منعکس کند، که به جلوگیری از تصمیم‌های اشتباه کمک می‌کند.

یک نقشه راه باید همیشه اهداف مشخصی داشته باشد، در طول زمان پخش شود و یک نمای کلی از منطقه انتخاب شده ارائه دهد. بهترین شکل ایجاد یک نقشه راه (B7) یک جدول زمانی است که اهداف متعددی نیز دارد و به ارتباط نتایج و اهداف استراتژیک در حال توسعه در سراسر شرکت کمک می کند. راه های مختلفی برای تجسم نتیجه فرآیند نقشه راه وجود دارد. یکی از آنها فرمت نشان داده شده در شکل است. چهار

فرآیند تکمیل نقشه راه باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

1. چرا؟ (اهداف استراتژیک، اهداف تجاری، منابع، نیازهای بازار، نیازهای مشتری، رقبا، محیط زیست، روندهای صنعت، ساختار صنعت، اهداف کسب و کار داخلی).

2. چی؟ (فرآیندها، فناوری‌ها، محصولات، سیستم‌ها، خدمات، برنامه‌ها، قابلیت‌ها، عملکرد، ویژگی‌ها، عناصر، اصول اولیه).

3. چگونه؟ (استراتژی، فرهنگ، برنامه ها، شایستگی ها، دانش، مهارت ها، تجهیزات، زیرساخت ها، استانداردها، منابع، پروژه ها).

4. چه زمانی؟ (طرح ها، جدول زمانی، برنامه ها، سیستم های تعویق و غیره).

برنج. 4. مدل نقشه راه شرکتی

دنبال کردن اقدامات

مرحله سوم ایجاد نقشه راه شرکتی، اجرای این فرآیند است. مرحله پیاده سازی باید بخشی جدایی ناپذیر از کل فرآیند استراتژیک برای ایجاد یک نقشه راه شرکتی باشد و در صورت نیاز باید در طول فرآیند کنترل تغییر، اصلاحاتی انجام شود.

در این مرحله نقشه راه شرکت در حال بررسی، اعلام عمومی و اجراست.

این مرحله باید شامل تجزیه و تحلیل مهم ترین فرآیندها و شایستگی ها با هدف اجرای موفقیت آمیز نقشه راه شرکت باشد. تجزیه و تحلیل ممکن است شامل تجزیه و تحلیل پورتفولیوی استراتژیک، بررسی فرآیندهای کلیدی و شناسایی مسائل مربوط به اجرای نقشه راه باشد که برای دستیابی به همسویی بین نقشه راه و بودجه و منابع موجود حیاتی است. تیم اجرای نقشه راه موجود شرکت نیز باید مشاوران مجربی برای حل مشکلات داشته باشد. علاوه بر این، آموزش همه شرکت کنندگان مفید خواهد بود که می تواند اثر هم افزایی داشته باشد.

مرحله بررسی اولیه نقشه راه (C1) معمولاً دو هدف دارد. ابتدا در چارچوب کارگروه، نتایج فرآیند ایجاد نقشه راه شرکتی تصویب می شود. ثانیاً فرآیند تبلیغ و تبلیغ توصیه های ارائه شده در چارچوب «نقشه راه» آغاز می شود. در عین حال، برای تجزیه و تحلیل حساب در "نقشه راه" مشکلاتی که خارج از شرکت هستند، دریافت نوعی بررسی از یک کارشناس مستقل یا گروهی از کارشناسان بسیار مفید است. اگر این مرحله اجباری است، پس چنین بازخوردی باید در طول ایجاد نقشه راه شرکت دریافت شود. پس از تکمیل نقشه راه توسط گروه کاری، در داخل شرکت بین طیف وسیعی از کارکنان توزیع می شود تا از گروه های مختلف بازخورد دریافت کنند. اگر تلاش نقشه راه، از جمله از نظر زمانی، قابل توجه باشد، در این صورت انتشارات مطبوعاتی موقت یا برگه های اطلاعاتی باید به عنوان بخشی از این فرآیند منتشر شود.

بنابراین، سازماندهی یک جلسه توجیهی مدیریت (C2) در مورد داده ها، مسائل، تخصص علمی به دست آمده در طول ایجاد نقشه راه به منظور تهیه گزارش نهایی در مورد ایجاد یک نقشه راه شرکتی (C3) مطلوب است. پس از انتشار گزارش کلی، باید برنامه های اجرایی جداگانه تدوین و منابع تخصیص داده شود و نقشه راه شرکت اجرا شود. روند اجرای آن رصد می شود و گزارش در صورت لزوم بررسی و به روز می شود. سند تکمیل شده باید یک برنامه استراتژیک پیچیده باشد. پس از تصویب و انتشار نقشه راه (C4)، برنامه های اجرایی باید تهیه شود (C5). آنها بر فعالیت های فردی متمرکز هستند و همچنین شامل برنامه های منابع برای مدت طولانی تر می شوند. هنگام تدوین یک برنامه اجرایی، مسائل زیر باید مورد توجه قرار گیرد: توسعه یک برنامه ارتباطات و گزارش، تخصیص بودجه به فرآیندها و موضوعات مختلف، توسعه یک برنامه مدیریت در رابطه با زمان، عملکرد، هزینه و الزامات کنترل تغییر.

همانطور که نقشه راه پیشرفت می کند، باید به طور دوره ای مورد بازبینی (C6) و به روز رسانی (C7) قرار گیرد، به خصوص اگر برنامه های تایید شده دستخوش تغییرات اساسی شده یا تحت تاثیر نتایج استراتژیک قرار گیرند. فرآیند نظارت اجازه می دهد تا استراتژی تحت شرایط متغیر اجرا شود، که ممکن است نشان دهد که پیروی از یک استراتژی متفاوت آسان تر است. به همین دلیل است که نقشه راه فقط یک برنامه ثابت نیست، تا زمانی که استراتژی اجرا شود یا اهداف مورد نظر محقق نشود، به توسعه خود ادامه خواهد داد. به طور معمول، تغییرات در نقشه راه ناشی از تغییرات در بازار، تغییر روندهای فناوری یا تغییر نیازهای ذینفعان است. ارزیابی منظم نتایج همیشه ضروری است. در یک کسب و کار موفق، فرآیندهای برنامه ریزی معیارهای اصلی برای ارزیابی دستیابی به اهداف فردی را تعیین می کنند. برنامه‌های اجرایی باید شامل برنامه‌ای برای تعریف اهداف و مسئولیت‌ها برای ارزیابی پیشرفت در ایجاد و اجرای نقشه راه و تنظیم آن در صورت لزوم برای برآوردن اهداف داخلی و اجرایی باشد. تغییرات خارجی. یک سیستم برای ردیابی اهداف تکمیل شده و دست یافته در یک بازه زمانی معین باید کار کند.

مهمترین موارد در فرآیند اجرای نقشه راه شرکتی ممکن است موارد زیر باشد:

• اولویت بندی موثر: "اگر همه چیز مهم است، هیچ چیز مهم نیست"؛
• تعیین معیارهای مسئولیت تعریف شده در طرح ایجاد نقشه راه شرکت.
• تعیین معیارهای روشن برای اجرای نقشه راه شرکت برای کمک به روشن شدن اهداف و آزمایش امکان سنجی؛
• ایجاد ارتباط مستمر مطمئن در مورد مشکلات و نیازهای سازمان و اعضای آن؛
• بررسی سطح مناسب ابتکار کارمندان؛
• تأیید اینکه در فرآیند ایجاد و اجرای نقشه راه شرکتی، تلاش مدیریت به بهترین نحو ممکن استفاده می شود.
• حصول اطمینان از اینکه مردم فرصت مشارکت مستقیم در ایجاد یک استراتژی و انتخاب استراتژیک را دارند.
• تایید وجود ارتباط صریح بین اجرای "نقشه راه" و سیستم مدیریت عملکرد و غیره.

نرم افزار نقش مهمی در فرآیند پیاده سازی نقشه راه شرکت ایفا می کند. به عنوان مثال، SAP نقشه های تجاری را برای کمک به شرکت ها در برجسته کردن فرآیندها و عملکردهای کلیدی که می تواند نتایج شرکت را بهبود بخشد، ارائه می دهد. SAP دو نوع نقشه تجاری را ارائه می دهد که دیدگاه های متفاوتی را در مورد فرآیندها نشان می دهد: نقشه های راه حل و نقشه های تجاری مشارکتی. این نقشه‌ها می‌توانند سناریوهای یک صنعت واحد یا سناریوهای فراصنعتی را در یک شرکت واحد یا از نظر پیوندهای بین آن‌ها شرح دهند. آنها همچنین فعالیت ها، نقش ها، تعاملات سیستمی و اسناد تجاری را برای همکاری سازمانی تعریف می کنند. مثال دیگر IBM است که یک روش خدماتی برای حمایت از شرکت‌هایی که در معماری سرویس‌گرا (SOA) سرمایه‌گذاری می‌کنند، ارائه می‌کند. این روش، که می تواند به عنوان یک نقشه راه برای موفقیت SOA در نظر گرفته شود، دارای عناصر بسیاری است. یکی از آنها، IBM Business Enablement Services برای SOA، تعریف می‌کند که چگونه SOA می‌تواند به رفع نیازهای مشتری یا دستیابی به اهداف تجاری کمک کند، و همسویی کسب‌وکار و فناوری اطلاعات شرکت را تسهیل می‌کند. خدمات طراحی IBM برای SOA به مشتریان کمک می کند تا یک معماری و یک طرح پیاده سازی خاص برای SOA ایجاد کنند. خدمات پیاده سازی برای SOA اهدافی را که از چشم انداز SOA و نقشه راه مشتری ناشی می شود، اجرا می کند. خدمات مدیریت برای SOA نظارت مداوم، تعمیر و نگهداری و تست انطباق را ارائه می دهد. این شرکت به این خدمات به عنوان ترکیبی از کد برنامه نویسی، مالکیت معنوی و «بهترین شیوه ها» اشاره می کند که از همکاری با بسیاری از مشتریان در بسیاری از صنایع به دست آمده است. تبدیل «بهترین شیوه‌ها» و کدهای آموخته‌شده از صدها تجربه مشتری به ارائه‌های خدمات مبتنی بر دارایی به کاهش ریسک و افزایش سریع‌تر ارزش مشتریان با بودجه محدود کمک می‌کند.

یک ابزار بسیار رایج The Learning Trust است که از فرآیندهای نقشه راه استراتژیک مانند کتابخانه دیجیتال فعال ژنو (ADL)، Vision Strategist و Web Viewer پشتیبانی می کند. ADL برای انتشار اطلاعات بین کاربران و آموزش آنها در فرآیند ایجاد "نقشه راه" استفاده می شود. Vision Strategist دسترسی فقط خواندنی به نقشه های راه را فراهم می کند. Geneva Vision Strategist یک نرم افزار قدرتمند مبتنی بر وب است که تمام عملکردهای Vision Map و موارد دیگر را انجام می دهد. بهبود معماری نرم افزار جهت اصلی توسعه ایجاد "نقشه های راه" است.

نتیجه

در سال‌های اخیر، کسب‌وکار از راه‌حل‌های مستقل و سفارشی به راه‌حل‌های کامل، برنامه‌ریزی‌شده و جهانی رفته است. و اکثر مدیران در تلاشند تا طرز فکر خود را در مورد نوآوری و آینده تغییر دهند. این در حال تبدیل شدن به یک موضوع بسیار فوری است. مسئله اصلی در این زمینه نادیده گرفتن محیط در حال تغییر نیست، بلکه این است که مدیران از همه رویکردها و روش‌های لازم، حتی اگر از قبل در دسترس باشند، به‌ویژه اطلاعات، مهارت‌ها، دانش و دانش استفاده نمی‌کنند. شرکت ها به طور کامل از آنچه قبلاً به دست آورده اند استفاده نمی کنند و واقعاً به عدم اطمینان آینده فکر نمی کنند.

فرآیند نقشه راه به یکی از رایج ترین رویکردها برای حمایت از تصمیم گیری، استراتژی شرکت و نوآوری در بسیاری از زمینه های فعالیت در سراسر جهان تبدیل شده است. برای مثال، سازمان توسعه صنعتی ملل متحد (یونیدو) به شرکت‌ها و کشورها کمک می‌کند تا با روندهای به حاشیه رانده شدن در دنیای جهانی‌شدن مبارزه کنند. UNIDO دانش، مهارت، اطلاعات و فناوری را برای ایجاد اشتغال کارآمد، اقتصاد رقابتی و محیطی پایدار بسیج می کند. برنامه‌های آینده‌نگاری یونیدو برنامه‌ریزی استراتژیک را با هدف توسعه زیرساخت‌های متنوع و قابلیت‌های نوآورانه، به‌ویژه در کشورهای در حال توسعه و کشورهای دارای اقتصاد در حال گذار، ترویج می‌کند.

موضوعی که ما به آن اشاره کردیم نیز مهم است زیرا در بسیاری از موارد نتایج مطالعات در مورد استفاده از نقشه‌های راه نسبتاً مبهم بوده است، به ویژه هنگامی که مشکلات را از نقطه نظر فناوری یا محصول در نظر می‌گیریم. باز هم، نقشه راه در زمینه هایی از فعالیت که به هیچ وجه به فناوری مرتبط نیستند نیز استفاده می شود. هر شرکتی متفاوت است، با بزرگی، پیچیدگی و سرعت تغییر بسیار غیرقابل پیش بینی، و رقابت و منابع تجاری به طور فزاینده ای جهانی است. در نتیجه، انتظار می رود که سازمان ها مجبور شوند سریعتر به تغییرات جهانی پاسخ دهند و تصمیمات پیچیده تری بگیرند. مدیران ارشد و سهامداران باید به طور سیستماتیک کسب و کار خود را برای رویدادهای آینده آماده کنند و به اصطلاح دانش قدیمی باید ماده اصلی تصمیم گیری آنها باشد. به نظر ما چنین استراتژی برای تغییرات جهانی آینده را می توان «استراتژی دانش شرکتی» نامید.

ادبیات

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. نقشه راه فناوری تعیین مشخصات مخزن و تجهیزات رضایت داوطلبانه. آزمایشگاه ملی مهندسی و محیط زیست آیداهو، کارنامه شماره INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. نقشه راه فناوری: ادغام برنامه ریزی استراتژیک و فناوری برای رقابت پذیری. مجموعه مقالات کنفرانس بین المللی پورتلند در مدیریت مهندسی و فناوری (PICMET)، اورگان.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. نقشه راه فناوری: نقشه برداری آینده برای فوتونیک یکپارچه. آموزش دعوت شده http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: منبعی برای تحقیق و آموزش در نقشه راه فناوری. مجموعه مقالات کنفرانس بین المللی مدیریت مهندسی IEEE، کمبریج.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. مبانی نقشه راه فناوری. آزمایشگاه ملی ساندیا، مقاله کار. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. نقشه راه فناوری برای شرکت تولیدی نسل بعدی. مجله مدیریت فناوری ساخت 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. نقشه راه تجارت و فناوری را ادغام می کند. مدیریت فناوری پژوهش 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. کارخانه نوآوری ساختمان. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Piech پورشه روی صندلی رانندگی فولکس واگن می لغزد. The Independent (27 مارس).

Kappel T. A. 2001. دیدگاه ها در نقشه راه: سازمان ها چگونه در مورد آینده صحبت می کنند. مجله مدیریت نوآوری محصول 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. نقشه راه محصول در همکاری. انتشارات VTT 625. مرکز تحقیقات فنی VTT فنلاند. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. سفارشی سازی نقشه راه فناوری با توجه به اهداف نقشه راه: فرآیند کلی و ماژول های دقیق. پیش بینی فناوری و تغییر اجتماعی 72 (5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. پیوند دیدگاه کسب و کار با مهندسی نیازمندیها: برنامه ریزی محصول بلند مدت با نقشه راه. مجموعه مقالات سیزدهمین کنفرانس IEEE.

Li M., Kameoka A. 2003. ایجاد ارزش افزوده از فرآیند نقشه راه: دیدگاه ایجاد دانش. مجموعه مقالات کنفرانس بین المللی مدیریت مهندسی (IEMC)، آلبانی، N. Y.

McCarthy R. C. 2003. پیوند تغییرات تکنولوژیکی با نیازهای کسب و کار. مدیریت فناوری تحقیقات 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. کتابدار

Parrett W. G. 2007. مدیران عامل در تاریکیدرباره سلامت کلی شرکت های آنها: Deloitte Surveynews. دیلویت. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. نقشه راه فناوری. کلید مدیریت IET، دانشگاه کمبریج، انگلستان.

Phaal R., Farrukh C. 2000. بررسی برنامه ریزی فناوری - نتایج. گزارش پروژه. مرکز مدیریت فناوری، موسسه تولید، دانشگاه کمبریج، انگلستان.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. توسعه یک سیستم نقشه راه فناوری. مجموعه مقالات کنفرانس بین المللی پورتلند در مدیریت مهندسی و فناوری (PICMET)، اورگان.

Radnor M. 2003. تجارب مرزی از کنسرسیوم های صنعتی- دانشگاهی: نقشه راه شرکت ها با نقشه راه محصول و فناوری ارزش ایجاد می کنند. مدیریت فناوری پژوهش 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. فعالیت نوآورانه فناوری ها و ارزیابی آن در اقتصاد دانش. اقتصاد: براتیسلاوا.

تبریزی ب.، والی آر. 1997. تعریف محصولات نسل بعدی: نگاهی به درون. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C.، Xiaofeng Ma. 2007. توسعه نقشه راه پژوهشی دولت الکترونیک - روش و مثال از E-GovRTD2020. نکات سخنرانی در علوم کامپیوتر.

ترسیم یک "نقشه راه" یا یک برنامه اقدام گام به گام، به شکل گیری یک چشم انداز مشترک از تجارت در شرکت کمک می کند. این فرآیندی است که طی آن کارشناسان پیش‌بینی می‌کنند که فناوری‌های آینده چگونه خواهند بود و بازارها چگونه توسعه خواهند یافت و پیامدهای چنین تحولاتی را برای شرکت‌ها تعیین می‌کنند. مدل چنین "نقشه راه" توصیفی از نحوه ساختاردهی فرآیندهای توسعه ارائه می دهد.

هنگام تهیه یک نقشه راه، لازم است اهداف آینده (که عمدتاً بر اساس نظرات متخصص در مورد چگونگی توسعه فناوری ها تدوین شده است) روشن شود و نحوه دستیابی به آنها پیشنهاد شود. بر اساس نتایج چنین تحلیلی، می توان سهمی که یک شرکت می تواند در چنین توسعه ای داشته باشد، یا اینکه چگونه این شرکت می تواند به تغییرات مداوم پاسخ دهد، تعیین کرد. برای توضیح این فرآیند از «نقشه راه» با مختصات «محصولات» و «تکنولوژی ها» استفاده می کنیم.

در دهه های اخیر، بسیاری از "نقشه های راه" مختلف ایجاد شده است. هنگام مطالعه چنین "کارت هایی"، جایی که شرط بندی روی فناوری انجام می شود، چهار نوع از آنها را می توان تشخیص داد.

• نقشه راه صنعت این نوع شامل نقشه هایی است که جهت توسعه مورد انتظار صنعت را نشان می دهد. فرآیندی که در چنین نقشه ای منعکس شده است، روشی را نشان می دهد که شرکت های منفرد برای به حداقل رساندن ریسک خود انتخاب می کنند، که از طریق مشارکت سهامداران مختلف در تصمیم گیری اولویت ها برای توسعه فناوری آینده حاصل می شود. در طی این بحث، سهم مطالعه که باید توسط هر یک از طرفین انجام شود، مشخص می شود. از نقشه راه صنعت نیز می توان برای به دست آوردن بودجه (اعم از خصوصی و دولتی) استفاده کرد.
• نقشه راه شرکت آنها برای کمک به شرکت‌ها در انتخاب استراتژیک طراحی شده‌اند و می‌توانند بر اساس نقشه‌های راه صنعت باشند. این "نقشه ها" ترکیبی از محصولات و بازارها را توصیف می کنند.
• نقشه راه محصول و فناوری این یکی از انواع تجزیه و تحلیل بازار، ارزیابی محصول و مطالعات فناوری است که برای توسعه یک طرح تحقیق و توسعه داخلی و توالی مراحلی که باید هنگام معرفی محصولات جدید به بازار برداشته شوند، ترکیب می‌شوند. مدل مورد بحث در زیر به "نقشه های راه" از این نوع اشاره دارد.
• پژوهش مبتنی بر شایستگی "نقشه های راه".

این نوع نقشه راه بر شایستگی ها و تحقیقات لازم برای ایجاد یک فناوری یا بخشی از آن تمرکز دارد. چنین "نقشه هایی" یا به طور جداگانه جمع آوری می شوند، یا همانطور که در شکل نشان داده شده است. 1 با دیگران در یک "نقشه" ترکیب می شوند.

چه زمانی باید مدل را اعمال کرد

از نقشه راه فناوری محصول می توان برای ارائه راهنمایی دقیق تر برای فعالیت های آینده استفاده کرد. آنها برای تجزیه و تحلیل عمیق تر توسط متخصصانی که بازارهای جدید را توسعه می دهند، به ویژه آنهایی که گرایش فناوری دارند، مفید هستند. برای بقا در چنین بازارهایی، به دلیل کوتاه شدن مداوم چرخه عمر محصول، توسعه محصولات جدید مهم است. بنابراین، نقشه راه یک استراتژی بسیار مفید برای شرکت هایی است که دائماً به دنبال فرصت هایی برای ایجاد محصولات و خدمات جدید هستند. به لطف این مدل، بازارها، محصولات و فناوری های جدید را می توان به صورت ساختاری تعریف کرد.

نقشه راه معمولاً شامل توضیحات زیر است:

• ظهور در بازار: شرح محصول و تحقیقات مورد نیاز برای ایجاد آن؛
• هدف: نتایج تحلیل بازار، محصول و فناوری؛
• پارامترهای زمانی: مسیر بحرانی و زمان بندی محصول در بازار;
• منابع: پول، افراد و فناوری مورد نیاز برای ایجاد کالاها و خدمات جدید.

استفاده از نقشه راه مزایای بسیاری را به همراه دارد.

• شرکت درگیر در تهیه "نقشه راه" اطلاعات استراتژیک ارزشمندی را دریافت می کند.
• مرکز برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت، جمع آوری اطلاعات با ساختار مناسب است، به طوری که شرکت می تواند تصمیمات آگاهانه تری در رابطه با محصولات، خدمات و فناوری های آینده بگیرد.
• داده‌های داخلی و خارجی را می‌توان روی نقشه ترسیم کرد، که به ایجاد چشم‌اندازی ساختاریافته از متغیرهای بازار، تقاضای مصرف‌کننده، فناوری‌ها، عوامل کمک می‌کند. محیطو تامین کنندگان
• دستیابی به همسویی بهتر و دقیق‌تر هزینه‌های تحقیق و توسعه و توسعه محصول، با شناسایی فرصت‌هایی برای ترکیب فناوری‌های جدید با محصولات جدید.
• نقشه راه می تواند منبع موارد استفاده جدید برای فناوری های موجود (فناوری های قدیمی برای محصولات و خدمات جدید) باشد.
• نتایج حاصل از این «نقشه‌ها» به شناسایی تنگناها، شکاف‌ها و عدم قطعیت‌های استراتژیک بلندمدت مرتبط با محصولات و فناوری‌ها کمک می‌کند.
• نقشه راه ابزار قدرتمندی برای گره زدن کل شرکت به یک استراتژی توسعه جدید و فرآیندهای توسعه محصول جدید است. با کمک آنها، تیم های پروژه می توانند به سرعت با تغییرات استراتژیک سازگار شوند.
• چنین نقشه هایی به شناسایی پتانسیل هم افزایی بین تامین کنندگان و خریداران و همچنین بین رقبا کمک می کند.

نحوه استفاده از مدل

نقشه راه محصول-فناوری بر اساس نتایج زیر ساخته شده است:

• تحلیل بازار؛
• فن آوری های یادگیری؛
• رتبه بندی محصول

تجزیه و تحلیل بازار بر اساس "خارج به درون" انجام می شود و برای شناسایی نیازهای جدید و ذاتا بلند مدت مصرف کننده طراحی شده است. نتایج آن نشان می دهد که نیازهای جدید و ارزش افزوده شرکت (ها) چقدر خواهد بود. مطالعه فناوری تمرکز متفاوتی دارد - "از درون به بیرون". در این تحقیق سبد محصولات با سایر کالاها و خدمات ممکن مقایسه شده است. تحقیقات فناوری همراه با ارزیابی محصول به شناسایی تفاوت ها و فرصت ها برای محصولات جدید کمک می کند.

در مرحله بعد، نتایج به‌دست‌آمده با کمک «نقشه راه» طی «طوفان فکری» مورد بحث قرار می‌گیرد. ایده های پیشنهادی محصول جدید بر حسب سودهای بالقوه ای که می توان به دست آورد، ارزیابی می شوند که بر حسب شاخص هایی مانند نقاط فروش منحصر به فرد (USP) و (بازده سرمایه گذاری، ROI) بیان می شوند. و همچنین از نقطه نظر خطرات همراه با این گزینه (آمادگی فناوری و بازار)؛ منابع مورد نیاز (سرمایه گذاری). به طور طبیعی، با ارزش ترین محصولات جدید، محصولاتی با بالاترین بازده و کمترین ریسک و منابع مورد نیاز هستند. بر اساس نتایج این تجزیه و تحلیل، از هم اکنون می توان یک طرح تحقیق و توسعه داخلی تهیه کرد که بر اساس تحقیقات مورد نیاز برای راه اندازی یک محصول جدید به تولید است. علاوه بر این، پس از آن، از قبل می توان یک برنامه عملیاتی برای ورود به بازار با محصول / خدمات جدید تهیه کرد.

اگرچه تجزیه و تحلیل بازار، تحقیقات فناوری و ارزیابی محصول می تواند توسط رهبران شرکت انجام شود (به احتمال زیاد با مشارکت یک شرکت مشاوره خارجی)، کامل ترین و دقیق ترین نقشه راه زمانی آشکار می شود که نمایندگان سازمان ها و دانشگاه های مختلف در توسعه آنها مشارکت داشته باشند. . یکی از مهم ترین عواملی که تا حد زیادی به کیفیت بالای نقشه راه کمک می کند، مشارکت «قهرمانان» در تدوین آن است. این اصطلاح در این مورد به کارشناسان محترم و بسیار شناخته شده از یک رشته خاص (فناوری) اطلاق می شود. اگر یک متخصص صنعت در حمایت از گزینه نقشه راه پیشنهادی صحبت کند، کارشناسان دیگر تمایل بیشتری به پذیرش آن دارند.

عوامل دیگری نیز در موفقیت این مدل نقش دارند. در اینجا برخی از آنها آورده شده است.

• نقشه‌های راه باید توسط کارشناسان برجسته که کارشناسان شناخته‌شده‌ای هستند و به ویژگی‌های یک صنعت خاص به خوبی آشنا هستند، تهیه شود.
• اگر مدیران می خواهند که نقشه راه واقعاً تأثیر مثبتی بر شرکت آنها داشته باشد، باید خود فعالانه در توسعه آن شرکت کنند.
• نقشه راه باید به طور مرتب به روز شود تا با تغییرات محصول، بازار و فناوری در حال انجام باشد.
• یک متخصص از یک شرکت خارجی (به عنوان مثال، یک مشاور) می تواند در روند تهیه نقشه راه و انجام مصاحبه با افراد علاقه مند کمک کند.
• برای اینکه ارتباطات نقشه راه موثر باشد و همه نقشه های راه به خوبی با یکدیگر همسو شوند، ضروری است که در هنگام تهیه پیش نویس آنها یک رویکرد واحد اتخاذ شود.
• نقشه راه باید به عنوان یک ابزار بلند مدت مورد استفاده برای توسعه استراتژیک دیده شود. اگر چشم انداز راهبردی دوره کمتر از دو سال را در بر گیرد، برای تدوین نقشه راه مناسب نیست.

نتیجه گیری

نقشه راه روشی برای کمک به یک شرکت برای دستیابی به چشم انداز مشترک برای آینده است. در نظر گرفته می شود که ایجاد یک چشم انداز مشترک از جهان به اندازه تهیه نسخه نهایی "نقشه راه" مهم است. بنابراین، گردآوری چنین «نقشه‌هایی» ممکن است موفقیتی را برای آن دسته از شرکت‌هایی که دیدشان از جهان با دیدگاه غالب متفاوت است (برای آن دسته از شرکت‌هایی که در این تجارت فعالیت می‌کنند) تضمین نکند.

هدف اصلی چنین "نقشه راه" تحریک فعالیت های کارکنان از طریق درک بهتر چشم اندازها و راه های بهبود وضعیت امور است. اما در حالی که نقشه راه فعالیت ها و پروژه های خاصی را مشخص می کند، آینده ناشناخته باقی می ماند و همیشه قابل پیش بینی نیست. بنابراین باید به عنوان راهی برای تجسم آینده در نظر گرفته شود. با این حال، با وجود این واقعیت که چنین "نقشه ای" بر اساس داده های بازار تهیه شده است، به هیچ وجه قابل پیش بینی نیست. به منظور گنجاندن رویدادهای توسعه مداوم در چشم انداز "برنامه ریزی شده" آینده، نقشه راه باید به اندازه کافی به روز شود.

هر شرکتی که تجارتش بر روی زانو ساخته نشده است، نیاز به مکانیسم های برنامه ریزی شایسته را احساس می کند. نقشه راه شرکت (نقشه راه شرکت) ابزار عملی مشابهی برای برنامه ریزی استراتژیک شرکتی است. متأسفانه، به دلیل محبوبیت ناکافی، به طور گسترده در تجارت روسیه استفاده نمی شود.

نقشه راه چیست؟ ستون فقرات کار مدیریت است. مراحل برنامه ریزی شده برای مدت طولانی را به صورت ساختاریافته و متوالی شرح می دهد. معمولا یک سال، سه، چهار یا پنج سال است. نقشه راه کسب و کار یکی از ابزارهای مدیریتی در یک شرکت یا گروهی از شرکت ها است. در سازمان هایی با بیش از 200-300 کارمند، با دو یا چند سطح سلسله مراتب مدیریتی قابل اجرا است. توجه به راندمان، شفافیت و دیده شدن بالا و همچنین وضوح معیارهای نظارت و ایجاد انگیزه هم در کارکنان و هم ساختارهای فردی یک شرکت یا هلدینگ به آن جلب می شود.

ماهیت نقشه راه شرکتی

نقشه راه مجموعه ای از اقدامات برای اجرای دستیابی به نتیجه برنامه ریزی شده با تعریف و ممیزی روشن از نقطه شروع حرکت است. این یک جعبه ابزار برای شناسایی شکاف در فرآیندهای خاص و تنظیم خودکار سیستم کنترل در فرآیند کاربرد است.

برای حل مشکلات می توان از دو مدل استفاده کرد. اولین مدل به شما امکان می دهد تا در حین دستیابی به نتایج، قدم به قدم بر روی تمرین پذیرفته شده بنا کنید. زمانی استفاده می شود که عملکرد دوره قبل گلگون باشد و شرکت از سایر ابزارهای برنامه ریزی استفاده کند. مدل دوم، معرفی یک مکانیسم جدید به طور کامل است. در استارتاپ ها، در مدیریت ضد بحران، هنگام تغییر فناوری ها در صنعت، ضروری است.

نقشه راه شرکت، حوزه هایی را در مدیریت تحریک می کند که حداکثر تأثیر را برای دستیابی به اهداف بلندمدت خواهد داشت. جهت گیری در مدیریت شرکت در تمام سطوح سلسله مراتبی از مدیریت عالی تا مدیران خط تحریک می شود.

نقشه راه فرآیندها را به خوبی ایجاد می کند و توزیع توجه را بین حل وظایف کوتاه مدت و بلند مدت متعادل می کند. در اصل، این سند وظایف استراتژیک و عملیاتی را به یک مکانیسم واحد پیوند می دهد. این به شما امکان می دهد راه حل هایی بیابید که اهداف و دیدگاه های مالکان و سهامداران را به تمام سطوح شرکت منتقل می کند، تحقیقات را تحریک می کند و توسعه رویدادها را در جهت درست کنترل می کند.

ابزارهای نقشه راه شرکت به هم مرتبط هستند و عبارتند از:

• توسعه فن آوری ها و شایستگی های کلیدی.
• مدیریت ریسک و محدودیت ها
• ابزارهای بازاریابی استراتژیک
• مدیریت سیاسی منابع انسانی.
• توجیه و استفاده صحیح از سرمایه گذاری ها.
• توسعه و مکانیسم اجرای تصمیماتی که منجر به موفقیت شرکت می شود.
• پشتیبانی از فرآیندهای استراتژیک

برنامه ریزی گام به گام برای توسعه نقشه راه

نقشه راه حاوی اطلاعاتی است که مرجع نظارت و مدیریت فرآیند و همچنین شاخص های موفقیت حرکت در طول مسیر و ابزار کار با انحرافات (جبران) است.

توسعه نقشه را می توان به دو مرحله عمده تقسیم کرد:

• هدف گذاری و شفاف سازی تصویر واقعی جهان.
• وظیفه حرکت به سمت هدف با نتایج مشخص و مسئولیت نتیجه: چه اتفاقی می افتد یا نمی افتد وقتی هدف به دست می آید یا محقق نمی شود، در چه زمینه هایی، با چه کسانی، نتایج چقدر قابل توجه خواهد بود.

هدف گذاری می کنیم و وضعیت شرکت را روشن می کنیم

گام یک. از نظر KPI، اهداف شاخص شرکت (عمدتاً در زمینه بازاریابی) تعریف می شود که با چشم اندازی جدید از آینده همراه است.اهداف توسط سهامداران و مدیریت تعیین می شوند و سپس با حسابرسی و توسعه بر اساس جعبه ابزار نقشه راه شرکت تنظیم می شوند. در همان مرحله، اهداف اضافی (جانبی) تعیین می شود.

گام دوم. حسابرسی که طی آن انتخاب ابزارهای بازاریابی و مدیریت برای دستیابی به اهداف شرکت می باشد.در این مرحله، مطلوب است که فرصت‌هایی را که شرکت در اختیار دارد ارزیابی کرد و مشخص کرد که چه ابزارهای جدیدی برای استفاده از آن‌ها توصیه می‌شود در عمل مدیریت معرفی شوند. همچنین ارزیابی کار همه پیوندهای مدیریتی از جمله انگیزه مدیران و جهت‌گیری مجدد آنها به روش‌های مؤثرتر حائز اهمیت است. حسابرسی ممکن است شامل ارزیابی تعامل با اشخاص ثالث باشد، اما این کار نیز بدون ارزیابی فرآیندهای داخلی شرکت غیرممکن است.

تجزیه و تحلیل در زمینه های مختلف انجام می شود: نوسانگرهای بازاریابی، تجزیه و تحلیل تجاری، فرصت های تولید، ارزیابی مالی و سرمایه گذاری. رؤسای بخش‌ها، حوزه‌ها و بخش‌های اصلی تجاری در فرآیند حسابرسی و توافق بر روی یافته‌ها مشارکت دارند.

پس از تکمیل ممیزی، به این موارد می رسیم: اولین نتیجه گیری، لیستی از نقاط سفید، فهرستی از فرضیه ها و نتایج هدف واضح. صاحبان شرکت یا فوراً فرآیندهایی را دریافت می کنند که کارایی کسب و کار مورد نیاز آنها را فراهم می کند یا اطلاعاتی که به آنها امکان می دهد فرآیندهای موجود را برای انتقال به موارد بیشتر آماده کنند. سطح بالا. ممیزی اجازه می دهد تا مراحل مهم اجرای مجموعه اقدامات توسعه یافته را از دست ندهید، بدون آن اهداف اعلام شده به طور کامل محقق نمی شوند.

مرحله سوم. استفاده از ابزارهای پیشنهادیابزارهای نقشه راه شرکت بر اساس وظایف شناسایی شده در طول حسابرسی اعمال می شوند. وظیفه این مرحله دریافت پاسخ به این سوال است که با توجه به کدام رویکردها اهداف تعیین شده محقق می شود. بهترین روش هایی که به ما اجازه انجام این کار را می دهد چیست؟ تحلیل و بررسی استراتژی های موفقنه تنها به یافتن ایده های جدید کمک می کند، بلکه به شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار برای اجرای آنها ضروری است یا خیر.

مرحله سوم طیف گسترده ای از مسائل و زمینه ها را در بر می گیرد:

• اجرای برنامه ریزی بر اساس بخش ها، تعیین پست های بازرسی، اتوماسیون.
• تغییرات در فرآیندهای تکنولوژیکی
• اهرم مدیریت در محدوده نقاط کنترل و شناسایی نقاط سفید.
• جذب و مشارکت نیروی انسانی.
• فرآیندهای کارآمد را برای اعمال سریع داده های دریافتی ایجاد کنید.

در نتیجه ما سه گانه پیشرو "اهداف - وظایف - رویکردها" را تعیین می کنیم و مفهومی را تدوین می کنیم که اجرا می شود.

ما حرکت را به سمت اهداف تعیین کردیم

گام یک. موقعیت شروع را تعیین کنید.برای این کار از نتایج ممیزی شروع می کنیم. موقعیت شروع، نقطه شروع مسیر بهبود و پایه موفقیت بیشتر است. شامل وجود یا عدم وجود فهرست لازم و کافی از «سلاح‌های» مدیریتی، تولیدی، مالی و بازاریابی است. در نتیجه مطالعه، ما بلوکی از سند نقشه راه شرکت را دریافت می کنیم که وضعیت فعلی را "همانطور که هست" توصیف می کند - توصیفی که توسط همه شرکت کنندگان در اجرا به اشتراک گذاشته می شود.

گام دوم. مراحل عمل در حوزه های مختلف را با شاخص ها تعریف می کنیم.این بخش می تواند شامل چندین سناریو باشد. هر سناریو (مورد) ساختار مراحل، توالی آنها را توصیف می کند. هر مرحله به این سوال پاسخ می دهد که چه کاری انجام خواهد شد و چرا. هر مرحله را می توان بر اساس حوزه های مسئولیت تفصیل داد. مثلا:

• برنامه ریزی محصول (پرتفولیو).
• برنامه ریزی فرصت ها و تعریف پیاده سازی در عمل مدیریت.
• برنامه ریزی ضبط بخش (پانل).
• محاسبات سرمایه گذاری

در پایان مطالعه این بلوک، از مسئولین مسیری که حرکت در آن انجام می شود، تاییدیه دریافت می کنیم. در صورت لزوم، به تفکیک موارد و حوزه های مسئولیت (طرح های فرعی).

مرحله سوم. پیاده سازی.در این مرحله طرح اجرای نقشه راه تشریح می شود. این بلوک تعاملی اصلی است که مسئول انتخاب شده (به صورت جداگانه) یا بخش (به طور جمعی) باید مسئول آن باشد. انگیزه و بی انگیزگی، اقتدار - همه چیز باید دقیق و تایید شود. وظیفه مرحله ایجاد سیستمی از اقدامات مرتبط است.

برنامه اقدام ارائه شده توسط نقشه راه را می توان در قالب یک جدول با فیلدهای زیر تدوین کرد:

• شماره مرحله / فرعی.
• خط اصلی کسب و کار
• مورد.
• تاریخ شروع و پایان (طرح / واقعی).
• نتایج مورد انتظار.
• نقاط عطف مهم.
• اطلاع از نتیجه (چه کسی، چه زمانی).
• مسئول.

در واقع، این یک برنامه زمان‌بندی پیاده‌سازی نقشه راه است که به شما امکان می‌دهد فرآیند را کنترل کنید و ضرب‌الاجل‌های نتایج را به نقاط مشخص در زمان با معرفی واکنش سریع (تمرکز استراتژیک) گره بزنید. بسیار مهم است که اقداماتی برای نظارت بر این شاخص ها، کنترل نتایج و جدول زمانی انجام شود.

هنگام تهیه نقشه راه، لازم است محتوای اسناد مرتبط با هم در نظر گرفته شود. این امکان ارتباط اقدامات پیش بینی شده توسط آن را با سایر اقدامات برنامه ریزی شده برای جلوگیری از تقاطع ها، تضاد منابع، تکرار، تضادها و سایر شرمساری ها فراهم می کند. کدام اسناد باید ابتدا برای ناهماهنگی بررسی شوند؟ اول از همه، اسناد اصلی شرکت: گزارش سالانه شرکت و پروژه های سرمایه گذاری. همچنین مطالعه اسناد اساسی مهم است: اسناد برنامه ریزی بازاریابی و تولید، داده های تحقیق و توسعه و توسعه، تجزیه و تحلیل فرصت ها بر اساس پروفایل ها. و ما نباید اسناد اضافی را که وضعیت پروژه ها و برنامه های موجود را منعکس می کند فراموش کنیم. حسابداری اسناد مرتبط در پایان مرحله "اجرا" انجام می شود.

سند قابل فهم برای خانم نظافتچی

آیا در نهایت موفق به ایجاد یک جعبه ابزار کار شدید؟ آیا پیش نویس نقشه راه شرکتی نهایی می شود؟ برای درک این موضوع، از یک چک لیست ساده استفاده می کنیم:

• حداقل منابع اداری، حداکثر نتیجه عملی.
• قابل فهم بودن، سادگی، وضوح، وضوح و شفافیت سند نهایی. این باید برای هر کارمند شرکت از یک نظافتچی گرفته تا یک مدیر ارشد واضح باشد.
• حرکت سریع به سمت هدف. حرکت از مرحله به مرحله آسان است، ضرب الاجل ها نظارت می شوند، پیشرفت گزارش می شود و شکاف ها برطرف می شوند.

یک نقشه راه یا نقشه راه در دست یک مدیر محصول ماهر یک سلاح استراتژیک واقعی است. همانطور که اکثر استراتژیست ها می دانند چگونه از ابزار کار خود به درستی استفاده کنند، مدیر محصول نیز باید بتواند نقشه راه را به صورت تاکتیکی اعمال کند و از خدمات موجود برای این منظور استفاده کند.

در حالی که در گذشته، توابع ساده اکسل یا پاورپوینت برای این اهداف کافی بود، مدیران محصولات امروزی واقعاً می توانند از کار با ابزارهای نقشه راه با کیفیت بهره ببرند و لذت ببرند.

چرا نقشه راه نیاز است؟

نقشه راه محصول شامل یک ابتکار در سطح جهانی و تمام مراحل برنامه ریزی شده آن است. لازم نیست همه ویژگی های محصول و لیست دقیق اشکالات را شامل شود. این سند استراتژی برای برنامه ریزی جداگانه است.
حتماً نقشه راه محصول را در طول چرخه عمر آن به روز کنید. ویژگی‌ها، ابتکارات و الزامات شامل باید توسط بسیاری از طرف‌ها ایجاد و آغاز شود: مدیریت، مشتریان، مدیران فروش، شرکا، پشتیبانی، توسعه‌دهندگان، سرمایه‌گذاران و البته افراد محصول.

نقشه راه به محصولات محدود نمی شود: اهداف آنها مشابه است انواع متفاوت(به عنوان مثال، نقشه راه بازاریابی و فناوری اطلاعات).

هر نقشه راهی که بر روی مخاطبان خود متمرکز شود، ویژگی های خاص خود را دارد.

• نقشه راه برای توسعه دهندگانمعمولاً بر روی ویژگی‌ها، اسپرینت‌ها، انتشارات و نقاط عطف تمرکز می‌کنند. آنها کاملاً کوتاه و به عنوان یک قاعده بزرگتر هستند.
• نقشه راه برای فروشندگانتمرکز بر ترکیب ویژگی ها و مزایا برای مشتریان.
• نقشه راه های خارجی(برای مشتریان یا شرکا) بر مزایای اصلی محصول برای آنها متمرکز شده است. مانند هر سند خارجی، این نوع نقشه راه محصول باید جذاب، بصری قابل درک و قابل دسترس باشد.

همچنین نقشه‌های راه با هم تفاوت دارند تیم های مختلف. به عنوان مثال، یک نقشه راه در یک تیم Agile با یک نقشه راه معمولی در Waterfall متفاوت خواهد بود.

تفاوت نقشه راه در چابک و آبشار

• تیم های آبشار معمولاً بر اساس معیارهای مالی تجارت محور هستند. در Agile، اهداف مشتری محور هستند (مانند رشد کاربر و رضایت مشتری).
• نقشه‌های راه در واترفال تکمیل‌ها را ظرف یک یا دو سال نشان می‌دهند، در حالی که نقشه‌های راه چابک معمولاً تکمیل‌های سه ماهه را نشان می‌دهند. برنامه ریزی در شرکت های Waterfall و Agile نیز بسته به زمان بندی متفاوت است.
• تفاوت ها نیز به اصل تعامل مربوط می شود. تعاملات در تیم های Waterfall متوالی است و اعضای تیم Agile بر اساس عملکرد متقابل و همزمان کار می کنند.
• در نهایت، نقشه‌های راه Waterfall انعطاف‌پذیری محدودی دارند، در حالی که نقشه‌های راه چابک، مانند خود روش، بسیار انعطاف‌پذیرتر هستند.

هیچ راه عالی برای ایجاد بصری یک نقشه راه وجود ندارد. می توانید از الگوهای مختلف برای نمایش داده های اصلی استفاده کنید:

• ابتکارات استراتژیک جهانی
• انتشار بر اساس دوره (ربع)
• ویژگی های تفصیلی
• اطلاعاتی در مورد رفع اشکال

چگونه یک نقشه راه کامل ایجاد کنیم؟

صفحات گسترده

با این حال، نقشه راه در جداول دارای اشکالات قابل توجهی است. جداول از تجسم کافی برخوردار نیستند و برای ارائه یک برنامه استراتژیک کافی نیستند. علاوه بر این، همان اکسل یک سند ثابت است که پس از اشتراک گذاری، کنترل و همگام سازی نسخه ها با همه اعضای تیم دشوار است.

ارائه ها

چرا خدمات اختصاصی بهتر از راه های ساده برای ایجاد نقشه راه هستند؟

• نقشه راه محصول را تجسم کنید
• استراتژی جهانی را به فرآیندهای نقشه راه پیوند دهید
• ایده ها را شناسایی و ارزیابی کنید
• همکاری با همه ذینفعان (از جمله مشتریان و همکاران غیر فنی)
• ادغام با سیستم های شخص ثالث

هنگامی که خدمات مدیریت محصول تعریف شد، می توانید شروع به ایجاد یک نقشه راه کنید. از کجا شروع کنیم؟ چگونه یک نقشه راه قابل درک برای همه ایجاد کنیم؟

مراحل اصلی ایجاد نقشه راه

1. تعریف استراتژی

2. سفارشی سازی را منتشر کنید

3. اولویت بندی ویژگی ها

4. به اشتراک گذاری نقشه راه

به عنوان نتیجه گیری

نرم افزار نقشه راه خوب طراحی شده یک ابزار استراتژیک قدرتمند در مدیریت محصول است.

تجربه شما از نقشه راه چیست؟ ایده ها و داستان های موفقیت خود را به اشتراک بگذارید.