Postupak izrade plana puta. Karta puta. Taktički plan za provedbu projekta. Vrste autokarata

Problem koji ovdje razmatramo može se formulirati na različite načine. Možemo reći da nastojimo uvesti red u poslovne procese tvrtke, učiniti ih transparentnima i upravljivima. Možemo reći da stvaramo sustav upravljanja procesima ili drugim riječima: uvodimo procesno orijentirani pristup upravljanju tvrtkom.

Kako god to nazvali, suština je da želimo stvoriti kontrole radnog procesa koje omogućuju kontinuirano poboljšanje. Mi gradimo organizacijski sustav, a ta se izgradnja mora odvijati na temelju određene metodologije i tehnologije. Nitko se neće upustiti u izgradnju kuće ili broda ako ne posjeduje tehnologiju za izgradnju objekta koji treba stvoriti. “Izgradnja organizacije” nije ništa jednostavnija od inženjeringa. Također ima svoje zakone i pravila čije kršenje nikada ne prolazi nekažnjeno. Ogroman broj neuspješnih projekata u području "institucionalne izgradnje" objašnjava se upravo činjenicom da su radovi izvedeni bez "arhitektonskog projekta" kršeći SNIP (građevinski kodovi i pravila). Stoga ćemo se u radu na implementaciji procesnog pristupa upravljanju u poduzeću rukovoditi strogo definiranom tehnologijom koja je prikazana dijagramom u obliku plana projekta. Ovu kartu ćemo slijediti korak po korak, dosljedno se približavajući našem cilju - stvaranju sustava upravljanja procesima.

Prva točka naše "karte puta" je identifikacija strategije poduzeća. Potrebno je jasno artikulirati glavna načela djelovanja tvrtke na ciljnom tržištu, identificirati svoje kupce, ključne vrijednosti koje su značajne za potrošače i glavne razlike od konkurenata. Ovo je važno jer iz ovih načela slijede zahtjevi za unutarnju organizaciju poduzeća, za njegove procese i strukturu. Nema smisla ulaziti u procese bez definiranja kome bi oni trebali služiti i kakvi bi trebali biti kako bi zadovoljili kupce i osigurali superiornost nad konkurencijom. Sve to proizlazi iz tržišne strategije.

Sljedeći korak je razvoj organizacijskog koncepta. Ovo je svojevrsni "arhitektonski nacrt" našeg organizacijskog sustava. Definira strukturu i odnos procesa, kao i glavne centre odgovornosti i njihove funkcije za održavanje procesa.

Organizacijski koncept služi kao osnova za identificiranje procesa i razvoj organizacijske strukture. Ova dva zadatka rješavaju se u bliskoj suradnji. U procesu identifikacije procesa utvrđuju se njihove karakteristike: ulazi, izlazi, klijenti. dobavljači, izvođači, ciljevi i ciljevi. Izvršitelji procesa određeni su u odnosu na organizacijsku strukturu, dok je sama struktura specificirana i detaljizirana.

Pomoću rezultata identifikacije procesa možemo odrediti pokazatelje uspješnosti za izvođače i za njih formirati radne odgovornosti. Nadalje, razvijaju se zahtjevi za radna mjesta izvođača, pravila o nagrađivanju vezana uz pokazatelje uspješnosti, procesni propisi i upute za izvođače.

Ovo je redoslijed “izgradnje” sustava upravljanja procesima tvrtke. Kršenje ove naredbe neizbježno dovodi do neuspjeha projekta i frustracije i menadžera i zaposlenika.

O svakoj fazi ove "karte puta" detaljno ćemo govoriti u našim sljedećim člancima.

Također je važno da se sva ova “građevinska aktivnost” izvede u obliku projekta. Odnosno, prema jasno definiranom planu s točno određenim rokovima, odgovornim izvršiteljima, kontrolom i ocjenom rezultata. Projekt može obuhvatiti procese cijele tvrtke ili jednog od njezinih odjela; ovo se prvo mora utvrditi. Ciljevi projekta trebaju biti formulirani na način da se definiraju mjerljivi kriteriji uspjeha. Potrebno je odgovoriti na pitanje: “Koje poslovne pokazatelje treba poboljšati kao rezultat implementacije procesnog pristupa?”. To može biti promet zaliha, smanjeni logistički troškovi, povećani obujam proizvodnje ili drugi pokazatelji.

Potom treba formirati projektni tim koji uključuje predstavnike svih strana zainteresiranih za proces: naručitelja procesa, dobavljača, izvođača i naravno vlasnika procesa. Predstavnici kupaca u tvrtki su stručnjaci za marketing, predstavnici dobavljača su stručnjaci za nabavu. Ako projekt pokriva sve procese tvrtke, projektni tim treba uključiti sve top menadžere.

Da biste pripremili plan projekta, morate koristiti našu "kartu puta", koja sadrži sve glavne faze rada.

Važno je da se službeni status projekta utvrđuje nalogom generalnog direktora, koji definira:

• voditelj projekta,
• Sastav projektnog tima
• Ciljevi i kriteriji za uspjeh projekta,
• rezultati projekta,
• Plan projekta.

U tijeku rada potrebno je provoditi tjedne preglede dobivenih rezultata i uočenih problema, kako bi se razvila rješenja koja osiguravaju daljnji napredak.

Mnogi projekti umiru zbog lošeg upravljanja. Razlozi visoke "smrtnosti" organizacijskih promjena dobro su poznati. Navest ću tri najčešća.

1. Nedostatak pažnje prema projektu od strane čelnika tvrtke . Kada voditelj vjeruje da je dovoljno dodijeliti odgovornost i više ne razmišljati o tome, tada projekt nekontrolirano "ide prema dnu". Nikakva promjena u organizaciji ne može se dogoditi bez snažne podrške menadžmenta. Čelnik tvrtke mora demonstrirati neumoljivu volju za promjenama, stalno pratiti napredak projekta i uklanjati sve prepreke na njegovom putu.
2. Nizak angažman zaposlenika . Vrlo kontraproduktivan pristup implementaciji procesa je kada poslovni analitičari ili vanjski konzultanti razvijaju procesne propise, a zatim menadžeri tjeraju zaposlenike da rade u skladu s tim propisima. Ljudi se opiru promjenama koje su im nametnute izvana. Energija otpora može se transformirati u snagu za promjenu ranim uključivanjem ljudi u razvoj procesa i radom s njima sve do krajnjih rezultata. U ovom slučaju, ljudi se svjesno i odgovorno odnose na provedbu odluka koje su razvijene uz njihovo sudjelovanje.
3. Pogrešna metodologija za organizacijske promjene . Provođenje organizacijskih promjena zahtijeva posebne kompetencije, poznavanje načina provođenja promjena i sposobnost njihove primjene. Metodologija za implementaciju procesnog pristupa, opisana u našim člancima, omogućuje smanjenje rizika ovog projekta. Da biste to učinili, morate slijediti "kartu puta" i naše preporuke.

U sljedećim člancima ove serije detaljno ćemo obraditi svaku fazu implementacije procesno orijentiranog pristupa upravljanju poduzećem.

Praktične upute za implementaciju procesnog pristupa nalaze se u tečaju e-učenja Kako izgraditi sustav upravljanja procesima u vašoj tvrtki.

Sustavi organizacijskog planiranja jedan su od najvažnijih elemenata upravljanja u globalnom poslovanju. U cijelom svijetu poduzeća, a posebno međunarodne korporacije, suočavaju se sa sve intenzivnijom međunarodnom konkurencijom. Mijenjaju se okruženja, okolnosti, kupci, proizvodi i cijene, a menadžeri stalno moraju pronaći svoj način kako preživjeti i postići najbolje rezultate. Korporacija « karta puta» (corporate roadmapping) dio je korporativnog predviđanja, poseban je oblik strateškog planiranja koji pomaže u pronalaženju pravih odluka u odnosu na promjene u okruženju koje sve više povećava konkurenciju. U ovom članku dajemo objašnjenje i nudimo naše viđenje standarda za ovu vrstu korporativnog planiranja.

Ovaj se članak temelji na temeljitoj analizi postojeće literature o korporativnim putokazima i ilustracijama predloženih odredbi pojedinačnim primjerima iz poslovnog sektora. Treba napomenuti da primjeri koje smo koristili ne mogu tvrditi da su "najbolja" statistika. Štoviše, u trenutnom okruženju “najbolja” statistika nije toliko bitna, ona ne postoji zbog nepredvidivog i često nepovoljnog poslovnog okruženja. Stoga ne možemo reći da je opći pregled procesa izrade korporativnog plana prikazan u članku najbolji, ali je, po našem mišljenju, sasvim primjenjiv.

Prve tvrtke koje su koristile kasnih 1970-ih. metoda mape puta, bili su Motorola i Corning. U tom je razdoblju američko gospodarstvo bilo u stanju stagflacije, a karakterizirala ga je visoka inflacija, stagnacija poslovne aktivnosti i porast nezaposlenosti. Tijekom predsjedničkog mandata Johna Cartera (1977.-1981.), protiv slabljenja gospodarstva i nezaposlenosti neuspješno se borilo povećanjem državne potrošnje, uspostavljanjem reguliranih plaća i fiksnih cijena kako bi se obuzdala inflacija. Možda uspješnija, ali manje vidljiva, bila je deregulacija mnogih industrija. Na ovaj ili onaj način, mnogi problemi tog razdoblja bili su povezani s promjenom vizije budućnosti.

Primjena načela "mape puta" bila je najizrazitija u praksi korporativnog upravljanja u Sjedinjenim Državama. Tako je pod vodstvom R. Galvina (R. Galvin), tadašnjeg izvršnog direktora Motorole, zadatak bio stimulirati menadžere na svim razinama tvrtke kako bi posvetili dužnu pozornost budućem stanju tehnologije, te im omogućiti neki alat za organiziranje procesa predviđanja. Kao rezultat toga, predložen je pristup usmjeren na postizanje ravnoteže između kratkoročnih i dugoročnih problema, strateških i operativnih izazova vezanih uz tehnologiju i druge aspekte poslovanja tvrtke. Motorola je otkrila da ugradnja takve kulture na svim razinama tvrtke pruža priliku za pronalaženje rješenja koja prenose viziju i ciljeve menadžmenta, potiču istraživanje i kontroliraju razvoj.

Tehnološko predviđanje i njegova metoda - izrada tehnološkog "putokaza" (technology roadmapping - TRM) - postali su mehanizam za provjeru pouzdanosti informacija i glavni način donošenja strateških odluka u međunarodnom poslovanju. No, ističemo da je tehnološka "mapa puta" samo proizvod planiranja, a ne element procesa strateškog upravljanja. Pojednostavljeno, mapa puta je proces učenja kroz koji članovi grupe identificiraju nedostatke ili nove prilike u određenim područjima koja ih zanimaju.

Obratimo pozornost na međunarodni koordinatni sustav (Worldwide Reference System - WRS), koji je razvila NASA i koji je globalni sustav za identifikaciju podataka primljenih sa satelita. Ovdje je glavna točka koja stvara određenu "sličnost" s principom stvaranja "karte puta" kontinuirano skeniranje površine planeta, što vam omogućuje prikupljanje i korištenje mnogo veće količine informacija u usporedbi sa statičkim metodama. Princip izgradnje "mape puta", poput WRS sustava, također bi trebao biti stalna potraga za pravim "trajektorijama". Ovaj pristup, koji je istovremeno inovativan i evolucijski, omogućuje rješavanje novih složenih problema koji utječu ne samo na tehničke ili tehnološke aspekte, već i na ekonomske, socijalne, demografske, etičke i druge kriterije za donošenje strateških odluka.

Stvaranje plana trebao bi biti strateški proces usmjeren na postizanje željenog učinka uz stvarne troškove, koristeći prave metode i u pravo vrijeme. Mehanizam za izradu korporativnog plana trebao bi omogućiti menadžerima da povežu viziju korporacije, njenu misiju, strategiju i operativne planove s glavnim aktivnostima tvrtke na dugi rok. Razvoj korporativnog plana trebao bi biti integriran i kontinuiran, ali ne jedinstven proces, te bi također trebao olakšati usklađivanje poslovnih operacija - bilo u marketingu, financijama, ljudskim resursima, istraživanju, tehnologiji, proizvodima ili pojedinačnim projektima - sa strategijom korporacija. Putokaz može biti dio komunikacijskog procesa u korporacijama.

Primjena korporativnog plana trebala bi pokriti širok raspon aktivnosti povezanih s planiranjem, uključujući:

1. Znanstveno planiranje. To je višenamjenski proces koji uzima u obzir zahtjeve koji proizlaze iz raznih eksperimenata i radnih procesa. Planiranje znanstvenog razvoja temelji se na sinergijskim pristupima kojima se cjelovito pokrivaju znanstvena područja, temeljena na glavnim ciljevima ove djelatnosti.

2. Tehnološko planiranje. Ovo je jedan od najvažnijih procesa koji se provodi kako bi se tehnologija učinkovitije koristila u organizaciji. Proces planiranja procesa pomaže smanjiti probleme povezane s tehnologijom i izbjeći nepotrebne troškove opreme.

3. Planiranje proizvoda. To je najčešći tip plana koji se povezuje s uvođenjem novih tehnologija u proizvodnju industrijskih proizvoda, a često pokriva više od jedne generacije proizvoda.

4. Mogućnosti planiranja. Neka vrsta mape puta koja je slična planiranju proizvoda, ali prikladnija za uslužne djelatnosti i usmjerena na ugradnju znanja i iskustava u organizacijske sposobnosti.

5. Planiranje integracije. U ovom slučaju, "mapa puta" je usmjerena na integraciju ili razvoj organizacijske strukture, analizu interakcije različitih procesa kako bi se formirala nova sinergijska struktura.

6. Planiranje programa. Ovdje je naglasak na provedbi strategije, tješnjem povezivanju s planiranjem projekta.

7. Planiranje procesa. Ova vrsta planiranja promiče upravljanje znanjem fokusiranjem na pojedinačne procese.

8. Dugoročno planiranje. Koristi se za proširenje obzora planiranja i predviđanje udaljenijih događaja u određenoj industriji, nacionalno ili globalno.

9. Strateško planiranje. Strateška dimenzija ove vrste plana je podržati promjene u osnovnom poslovanju tvrtke, što dovodi do niza prilika i prijetnji na korporativnoj razini kao cjeline.

10. Interfunkcionalna analiza. Ako se mape puta uspješno koriste u nekoliko odjela tvrtke, tada se uz pomoć njihove analize mogu identificirati zajedničke potrebe, praznine i programi koji se preklapaju za te odjele.

Glavna značajka korištenja metode izrade „mape puta“ je da pomaže okupiti određene grupe ljudi u poduzeću kako bi razvili zajedničku viziju budućnosti u područjima koja utječu na njihovo poslovanje. Korištenje mapa puta u strateškom planiranju treba se temeljiti na timskom radu i intenzivnoj razmjeni informacija i znanja. Višenamjenski pristup, okruženje slobodnog razmišljanja, jasno razumijevanje poslovnih potreba, učinkovito upravljanje vremenom, razumijevanje perspektiva razvoja i mnogi drugi čimbenici mogu utjecati na kreiranje prave mape puta.

Prednosti korporativnog plana

Na razini pojedinog poduzeća i industrije u cjelini, korporativni putokaz može se koristiti na različite načine, a iz toga proizlaze brojne prednosti (slika 1). Uspjeh ovisi o načinu na koji se mogu dogovoriti načela i metode za izradu korporativnog plana – umjesto da se provedu izolirano. Izrada mape puta može doprinijeti strateškim procesima na svim razinama, iako se način na koji se ona primjenjuje može razlikovati. Putokaz postavlja jedinstveni okvir za sve procese i osigurava da se najbolja vizija budućnosti koja je oblikovana artikulira i komunicira s drugima.

Riža. 1. Prednosti korporativnog plana

Glavna prednost korporativnog plana je da pruža jasne vizualne informacije, upute za donošenje “najboljih” odluka i alate za kontrolu. To čini identificiranjem potrebnih procesa, novih poslovnih prilika ili praznina koje je potrebno popuniti kako bi se razvili konkurentniji i realističniji ciljevi i planovi za rezultate tvrtke. Menadžment poduzeća mora identificirati opcije za upravljanje rizicima i investicijama kroz koordinaciju procesa – kako unutar pojedinog poduzeća tako i između članova saveza.

Jedna od prednosti plana može biti da menadžment zapravo razumije potrebe tvrtke i kao rezultat toga ili dobiva procese koji su im potrebni da bi zadovoljili te potrebe ili priprema postojeće procese za to. Na razini industrije, procesi stvaranja "mape puta" zahvaćaju mnoge tvrtke, ujedinjene u konzorcij ili jednostavno pripadaju istoj industriji. Na ovoj razini, kroz "mapu puta" moguće je razvijati nove ključne tehnologije i proizvode, čime je moguće izbjeći prekomjerno financiranje istog smjera istraživanja. Ovo stvara značajne prednosti, budući da razvoj određene tehnologije ili proizvoda može biti vrlo skup za pojedinu tvrtku ili predugo trajati. Dakle, mapa puta daje prioritet ulaganjima na temelju određenog popisa ključnih čimbenika (pokretača) i iskorištava prilike koje se pojavljuju. Također, mapa se može koristiti kao strateški marketinški alat za analizu koji proizvod ima ključnu vrijednost za tvrtku. Svaka mapa puta trebala bi objasniti potrebe tvrtke njezinim zaposlenicima, menadžmentu, kupcima i svim dionicima, omogućujući im da shvate što tvrtka treba promijeniti kako bi postigla opći uspjeh, te da sudjeluju u tim promjenama. Općenito, izrada korporativne "mape puta" posebno je važna u okruženju u kojem strateški rezultati poduzetih akcija nisu očiti.

Mjesto korporativne autokarte u općoj taksonomiji autokarti

Vrsta korištene karte trebala bi biti u skladu sa specifičnim potrebama tvrtke ili industrije. Na primjer, korporativni plan puta može se izraditi u bliskoj integraciji s partnerima, u djelomičnoj interakciji s njima ili odvojeno od njih, ovisno o uvjetima i obliku suradnje. Općenito, mape puta mogu tvoriti taksonomiju koja se sastoji od znanstvenih ili tehnoloških, industrijskih, proizvodno-tehnoloških i proizvodnih mapa puta ili se mogu prikazati u obliku vremenskog dijagrama na više razina koji uključuje različite razine znanja vezane uz ciljeve, resurse, itd. . Napominjemo da se u literaturi opći pojam "karte puta" često poistovjećuje s pojmom "tehnološke karte puta". Obično se razlikuju tri razine karata: "karta puta" za vanjsko okruženje, "karta puta" za industriju i "karta puta" za korporaciju, iako je poznat niz njihovih kombinacija, poput tehnologije -industrijske, proizvodno-tehnološke, proizvodno-znanstvene „karte puta“. kartice” itd.

Putokazi okoliša osmišljeni su kako bi odgovorili na sljedeća pitanja: što možemo učiniti da zaštitimo svoj okoliš ili zaustavimo pogoršanje njegove kvalitete, što podrazumijeva ne samo klimatske promjene, već i iscrpljivanje resursa, oskudicu energije i izumiranje vrsta? Možemo li očekivati ​​da će naši napori biti dovoljni da promijenimo budućnost? Što bi trebali biti naši ciljevi u području interakcije s vanjskim okruženjem? Putokazi industrije trebali bi opisati ne samo određeni "početni" skup akcija, već i pokazati kako postići željenu budućnost. Kako možemo bolje razumjeti koji problemi postoje u našoj industriji, možemo li surađivati ​​s našim industrijskim partnerima?

Korporativne mape puta, za razliku od prethodne dvije vrste, moćan su alat za postizanje strateškog fokusa koji je kritičan za tvrtku, implementaciju potrebnih procesa i, kako se razvijaju, integraciju tehnologije, proizvoda i korporativnih programa različitih odjela. Ovi segmenti i njihovo mjesto u taksonomiji "karti puta" (gledano unutar tvrtke) prikazani su na sl. 2. Osnovna taksonomija prikazana na grafikonu uključuje horizontalnu razinu (vremensko razdoblje), vertikalnu razinu (cilj) i dijagonalnu razinu (važnost mape puta za dioničare i menadžere) te pokazuje razlike, veze i važnost procesa izrade putokaza u tvrtkama.

Riža. 2. Taksonomija "mape puta" unutar poduzeća

Glavni smjer strategije poduzeća, izražen unutar korporativnog plana, najvažniji je za poduzeće i obično ga treba prvo razjasniti. Ključ za proizvodne, tehnološke ili znanstvene planove je postavljanje specifičnih ciljeva i razumijevanje potreba tržišta kroz trendove i točna predviđanja. Ovi privatni planovi trebali bi biti vrijedan izvor informacija za pročišćavanje korporativnog plana. Međutim, moraju postojati jake povratne informacije, a korporativni plan puta trebao bi pružiti strategiju na temelju koje se mogu graditi individualni planovi.

Sudionici u procesu izrade "putokaza"

U procesu izrade mape puta treba biti uključen dobro formiran tim stručnjaka koji će sistematizirati i osigurati informacije potrebne za planiranje. Konačni cilj je pomoći u donošenju dobrih odluka o ulaganju. I korporativni i industrijski planovi zahtijevaju određene informacije, znanja i vještine. Stoga, prema , "karte puta" treba izraditi vrhovni menadžment, koji je također odgovoran za njihovo ažuriranje. Tipično, proces razvoja mapa puta okuplja različite "dionike" iz organizacije i drugih. Formiranje tima vrlo je važan korak u procesu stvaranja mape puta, posebice je potrebna podrška menadžmenta u odabiru njegovih članova i dodijeljenog budžeta. Tim bi trebao biti formiran od predstavnika odjela za istraživanje i razvoj, voditelja tehnoloških odjela, predstavnika odjela financija i ključnih ljudi iz svih ostalih odjela. Istovremeno, proces izrade plana trebao bi započeti s malim timom koji uključuje zaposlenike iz odjela marketinga, istraživanja i razvoja, odjela dizajna, kao i odjela koji se bavi općim upravljanjem, razvojem, proizvodnjom i prodajom pojedinačne proizvode. A tek kasnije tim treba postupno nadopunjavati menadžerima i dioničarima. Imajte na umu da članovi tima moraju pristupiti istraživanju i razvoju, proizvodnji, marketingu i financijama iz komercijalne i tehničke perspektive.

Pojedini članovi tima ili konzultanti moraju poznavati principe provedbe procesa izrade „mape puta“, kao i znati identificirati potrebe i poticaje za razvoj tvrtke. Neki članovi ovaj proces, naravno, mora imati znanja iz područja za koje se izrađuje mapa puta. Međutim, iako su ove vještine vrlo važne, samo njihovo posjedovanje nije dovoljno. Podjednako su važne vještine međuljudske komunikacije i vještine grupnog rada. Ako se projekt izrade plana provodi na korporativnoj ili industrijskoj razini, tim treba ili konzultanta s razvojem plana i vještinama međuljudske komunikacije ili tim mora biti visoko integriran. Tipično, postupak za formiranje "mape puta" uključuje sudjelovanje ključnih dionika koji predstavljaju različite razine i odjele organizacije (Tablica 1).

Tablica 1. Stupanj važnosti različitih sudionika u procesu izrade "mape puta"

Napomena: Broj x označava važnost sudjelovanja.

Kao što slijedi iz tablice 1, izrada "mape puta" je zadatak za razinu strateškog menadžmenta i velikih dioničara, zadatak za "lean management", koji uključuje predstavnike odjela financija, upravljanja osobljem, odnosa s javnošću, robe upravljanje proizvodnjom i marketing. Dakle, u poduzeću treba stvoriti međufunkcionalni tim. Stvaranje strategije plana nije jedini element u cjelokupnom procesu izrade plana. Ostale faze usmjerene su na poboljšanje međufunkcionalne komunikacije unutar tvrtke. Sinergije između članova tima mogu imati pozitivan utjecaj na ovaj proces. To je zato što se u ovom slučaju pri odabiru članova tima i postizanju dogovora vodi računa o procesu izrade „mape puta“ kao takve. Pritom treba jasno definirati sve sudionike u procesu, stupanj njihove odgovornosti i razinu ovlasti. Potrebno je posebno odrediti tko će donijeti konačnu odluku u slučaju da se ne može postići dogovor između članova tima. No, općenito, ako se „mapa puta“ stvara zajedničkim naporima sudionika u procesu, onda bi trebali doći do dubljeg osvještavanja problema i međusobnog razumijevanja.

Proces izrade "mape puta" u korporaciji

Stvaranje plana je proces planiranja vođen potrebama za identifikaciju, odabir i razvoj korporativne strategije kako bi se zadovoljili interesi dioničara i postigli najbolji rezultati tvrtke u dugoročnom razdoblju. Korporativni plan puta je vrsta složenog plana koji je razvijen korištenjem principa plana na korporativnoj razini. Na ovoj razini, dobre korporativne odluke ne odnose se na odabir prave strategije za to kako potrošiti novac ili kako proizvesti željeni proizvod, već o pronalaženju tog glavnog plana koji će činiti temelj složene strategije visoke razine za budućnost. Klasična poslovna strategija, zbog svoje jednostavnosti, može poslužiti samo kao materijal za izradu korporativnog plana. Oba pristupa zahtijevaju drugačija vrsta obveze u smislu vremena, troškova, količine truda i razine detalja. Poznato je da postoji niz pristupa koji bi trebali doprinijeti strateškom planiranju: upravljanje portfeljem imovine, razvoj novih proizvoda, analiza konkurencije, benchmarking, upravljanje projektima. No, glavni je, po našem mišljenju, proces formiranja "mape puta", koja povezuje organizacije, funkcije, procese i vrijeme.

Stvaranje mape puta proces je odozdo prema gore koji omogućuje različitim zaposlenicima da dijele viziju dugoročnog planiranja i da u njemu sudjeluju najbolje što mogu. Korištenje mape puta je vrsta poslovnog procesa "odgovora" koji organizacijama pruža mogućnost da odgovore na promjenjive uvjete u stvarnom vremenu. Može se odabrati jedan način djelovanja i razviti poseban plan. Ako postoji velika neizvjesnost ili rizik, tada se može odabrati nekoliko smjerova koji se mogu slijediti u isto vrijeme. Korporativni putokaz treba zaživjeti stvarnom potrebom, a ne nečijom subjektivnom odlukom. Na primjer, ako tvrtka ima potrebu biti prva na tržištu, tada je kreiranje optimalne marketinške strategije potencijalno rješenje ovog problema. Stoga bi tim za mapu puta trebao započeti s potrebom, a ne s unaprijed određenom idejom o mogućem rješenju. Krenuti s rješenjem pa tek onda utvrditi potrebu zapravo je potpuno drugačiji pristup. Putokaz bi trebao pružiti način za identificiranje, procjenu i odabir procesa koji se mogu implementirati kako bi se zadovoljile temeljne potrebe poslovanja. Međutim, korporativni plan je strategija visoke razine za razvoj bilo koje vrste aktivnosti. Nadalje, potrebni su detaljniji planovi za konkretizaciju stvarnih projekata i procesa te je potrebno koordinirati sve aktivnosti planiranja.

Plan puta, kao vizualni prikaz određenog slijeda koraka tijekom vremena, ovisi o specifičnoj metodologiji koju tvrtka koristi. Glavni cilj ove tehnike je svijest o pravim koracima i priprema za budućnost. Na primjer, proces stvaranja "karte puta" može se sastojati od faza prikazanih u tablici. 2.

Tablica 2. Različiti pristupi izradi mape puta

Višerazinska vizija plana trebala bi uključivati ​​vremensku razinu ("znati kada"), ciljnu razinu ("znati zašto"), razinu ponude ("znati što") i razinu resursa ("znati kako"). U skladu s različitim pristupima procesu izrade „mape puta“, kako bi se upravljalo s predstavljene četiri razine i ostvarili glavni ciljevi, proces izrade „mape puta“ trebao bi proći kroz tri faze: fazu preliminarnih radnji; faza stvaranja korporativne "karte puta"; faza implementacije i kontrole (slika 3).

No, prije svega, menadžeri bi trebali odgovoriti na sljedeća pitanja:

• Što radi naša tvrtka?
• Koje su glavne prednosti naše tvrtke?
• Što naša tvrtka želi učiniti?
• Koje su ključne komponente našeg poslovanja?
• Koje procese možemo koristiti za upravljanje korporativnom strategijom u tvrtki?
• Koje uloge imaju naši zaposlenici u ovoj strategiji?
• Kako možemo istaknuti korporativni plan i istaknuti njegovu vrijednost za projekte?
• Koliko mapa puta ima naša tvrtka i koji su stvarni rezultati njihove provedbe?
• Koji su najveći problemi naše tvrtke?
• Koji su glavni dionici naše tvrtke, posebice među kupcima?

Riža. 3. Proces izrade korporativnog plana

Prethodne radnje

Proces izrade korporativne mape puta započinje istraživanjem i analizom unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća koje može poslužiti kao izvor početnih informacija. Da bi proces bio uspješan, njegovi sudionici moraju imati snažnu predanost organizaciji. Pokretanje procesa zahtijeva značajan napor, posebno u ranim fazama kada se misija, vizija, strateški ciljevi, resursi, djelokrug, tim i referentni okvir definiraju i usklađuju s procesom mape puta. Napominje da se "najvažniji planovi pojavljuju kao odgovor na uočene prijetnje i povezuju planove za provedbu određenog procesa s interesima organizacija i pojedinaca."

Sukladno tome, postojeće brige bolje potiču stvaranje "mape puta" nego jednostavno "potraga za razvojnim mogućnostima".

Faza istraživanja i analize (A1) trebala bi uključivati ​​analizu internog okruženja poduzeća, analizu neposrednog okruženja i analizu makro okruženja. Jedna od polaznih točaka je analiza vještina, znanja i ključnih kompetencija tvrtke. Uključuje analizu onoga što se ovim vještinama može postići u bližoj i daljoj budućnosti. Interna analiza može pomoći u prepoznavanju jakih i slabih strana poduzeća kako bi se povećala njegova konkurentska prednost. Snage poduzeća su njegovi resursi i sposobnosti, kao što su patenti, dobra volja, troškovna prednost, vještine, know-how, prirodni resursi, mreže itd. Nedostatak ovih prednosti može se smatrati nedostatkom. Proučavanje vanjskog okruženja koje prati analizu portfelja iznimno je važno u procesu izrade mape puta.

Analiza neposrednog okruženja, ili analiza industrije, identificira nove mogućnosti i prijetnje. Na primjer, potencijalne prilike mogu uključivati ​​postojeću praznu tržišnu nišu, pojavu nove tehnologije ili uklanjanje trgovinskih ograničenja. Međutim, nova oštra ograničenja, pojava zamjenskih proizvoda ili novih konkurenata prijetnja su tvrtki. Kako bismo izbjegli zabunu, pojasnimo da je izrada mape puta neka vrsta meta-metode. Može uključivati ​​dobro razvijene metode planiranja posuđene iz tehnika kao što su SWOT analiza, Porterov pristup, analiza portfelja, BCG matrica, razvoj scenarija događaja, metoda implementacije funkcije kvalitete itd.

Analiza bi trebala opravdati zašto je potreban korporativni plan. Ključni donositelji odluka moraju saznati suočavaju li se doista s problemom koji se može riješiti izradom korporativnog plana. To se radi u fazi definiranja problema (A2). Menadžeri moraju eliminirati probleme kako bi zadovoljili svoje potrebe i postigli svoje ciljeve. U ovoj fazi, primjerice, mogu se dati sljedeće tvrdnje: “Informacijski sustav nije standardiziran, a njegovi elementi nisu međusobno povezani, što skriva informacije od zaposlenika i onemogućuje učinkovito djelovanje” (Daimler); “novo zakonodavstvo zahtijeva od velikih farmaceutskih tvrtki sklapanje ugovora o licenciranju” (GlaKo); “Proizvodni troškovi premašili su troškove konkurenata zbog visokih troškova rada, prevelikog kapaciteta i pretjerano složenih proizvodnih metoda” (General Motors).

Čim se razjasni bit problema i donese odluka o nastavku projekta, kreće sljedeća faza - definiranje misije i vizije (A3). Izjava o misiji treba opisati svrhu poslovanja. Na primjer: “Naša je misija biti najbolji partner našim klijentima, dobavljačima i zaposlenicima. Do sada je naš rad bio iznimno uspješan” (Volvo). Za uspješno poslovanje tvrtka mora razviti dobar poslovni koncept ili ideju. Potrebno je formalno navesti čime se bavimo, čime se bavimo i koje nam je ciljno tržište. Na primjer, Microsoftova vizija je "duboko razumijevanje izazova s ​​kojima se naša zemlja suočava i složenosti političkih, pravnih i financijskih izazova s ​​kojima se javni sektor svakodnevno suočava". Proces izrade plana pomaže u razvoju zajedničke misije i vizije za budućnost dok se tvrtka suočava s izazovima koje mora prevladati kako bi postigla svoje ciljeve.

Tvrtka vođena misijom i vizijom treba definirati mjerljive financijske i nefinancijske strateške ciljeve (A4). Financijski ciljevi mogu uključivati ​​sljedeće ciljeve: postizanje određenog iznosa rasta prihoda, povećanje dobiti za x% godišnje, povećanje dividende po dionici, povećanje neto profitne marže itd. Nefinancijski ciljevi povezani su s inovacijama, pravilnim internim procesima, isplativim sustavom upravljanja itd. Nefinancijski ciljevi sada su vredniji nego što su bili prije kratkog vremena. Sve više tvrtki uključuje nefinancijske podatke u svoja godišnja izvješća ili na dnevni red skupština dioničara, a nefinancijski ciljevi također se uzimaju u obzir u sustavima nagrađivanja. "Više od trećine ispitanika reklo je da je učinak tvrtke više određen nematerijalnom imovinom i sposobnostima nego 'stvarnom' imovinom."

Svi strateški resursi i proračun (A5) trebaju biti povezani s budućnošću tvrtke i mogu uključivati ​​i dobru volju. Potonji se odnosi na sveukupnost temeljnih resursa tvrtke, zajedno s financijama, ljudskim resursima, znanjem i iskustvom, informacijama, tehnologijom, procesima, kulturom, nekretninama itd. U svrhu učinkovitog upravljanja, svi resursi moraju biti navedeni u korporativnoj izjavi o resursima. Uz ovaj zahtjev potrebno je priložiti godišnje financijsko izvješće.

Sadržaj i dužina kroz vrijeme (A6) također su od velike važnosti. Sadržaj, opseg aktivnosti na izradi „karte puta“ je ukupan zbroj procesa izrade „karte puta“, njihovih zahtjeva ili karakteristika. U ovoj fazi sve akumulirane karakteristike prolaze kroz "mapu puta" i ocjenjuju se kako bi se eliminirala neizvjesnost i riješili novonastali problemi. Ocjenjivane karakteristike su grupirane. Svrha ovog grupiranja je identificirati sinergije ili postojeće nedostatke u bilo kojim karakteristikama. Osim toga, moraju se definirati međuovisnosti između skupina obilježja. Grupe se zatim klasificiraju na temelju utjecaja na tržište i poslovnih potreba. Plan upravljanja opsegom projekta jedan je od najvažnijih informacijskih dokumenata u poduzeću. Proces izvršenja ovog plana može uključivati ​​fazu pokretanja, fazu definiranja opsega projekta, fazu planiranja opsega, fazu kontrole promjene opsega, fazu potvrde opsega (Samsung). Dovršeni dokument trebao bi navesti kako će se projekt definirati, upravljati, nadzirati, validirati i priopćiti timu za izradu plana i svim dionicima. Ovaj dokument uključuje pojedinosti o opsegu rada potrebnog za dovršetak projekta. Također se koristi za kontrolu onoga što je u određenom projektu i što je izvan njega kroz sustav upravljanja promjenama. Proces upravljanja promjenama započinje zahtjevom za promjenom, odnosno identificiranjem karakteristika koje je potrebno promijeniti. Stoga se promjena analizira, utvrđuje se njezin utjecaj i opseg zahtjeva za promjenom. Nakon što se identificiraju aktivnosti promjene i donesu odluke, promjene se mogu implementirati i dokumentirati.

Sljedeći aspekt izrade "mape puta" tiče se problema vremenskog intervala. Putokazi pokrivaju široki vremenski horizont - od 5 do 10 godina - i mogu se koristiti za opisivanje prošlih događaja, uz odabir najboljeg razvojnog puta između nekoliko postojećih opcija. Putokaz se također može koristiti za opisivanje budućeg puta industrije: na primjer, plan puta američke industrije poluvodiča ocrtava sljedećih deset godina za industriju. Ako su zadaci ograničeni na određeni vremenski okvir, moguće je koordinirati različite razvojne aktivnosti. Plan puta vam omogućuje praćenje napretka praćenjem i evaluacijom razvoja procesa plana puta identificiranjem ključnih čimbenika uspjeha kako bi se procijenio učinak plana puta, procijenio napredak u odnosu na strateške ciljeve, odredio učinak i učinkovitost ovih radnji. Ključni čimbenici uspjeha mogu uključivati ​​čimbenike kao što su kvaliteta, sposobnost inovacije, tehnološka stručnost, proizvodno znanje i iskustvo, usmjerenost na kupca, prijateljsko okruženje ili ljubazni zaposlenici (Wurth).

Kao rezultat toga, identificiraju se ne samo prepreke koje je potrebno savladati za provedbu strategije, već se procjenjuje i vrijeme potrebno za to.

Menadžment mora odlučiti koliko će aktivnosti tvrtke prolaziti kroz proces izrade mape puta, koliko dugo i na koji način će se korporativna mapa puta koristiti u procesu donošenja investicijskih odluka. U preliminarnim fazama definiraju se granice procesa, osiguravaju resursi i odobrava tim (A7), koji se sastoji od sudionika i sponzora procesa (vidi Odjeljak 3).

Izrada korporativnog plana puta

Nakon što su preliminarne radnje dovršene, tim za mapu puta može početi razvijati mapu puta. Prva faza izrade korporativne karte puta zahtijeva suradnju nositelja projekta i cijelog projektnog tima u izradi plana koji opisuje proces izrade karte puta. Budući da je izrada mape puta grupni proces, ovaj plan se također odnosi na to kako i kada će tim biti popunjen, koji će biti raspored za cijeli proces. Najvažnije je formulirati ključna pitanja ili kreirati „glavnu izjavu“. Na temelju preliminarnih rezultata, tim mora odlučiti na koje će se područje mapa puta fokusirati i na koji će način proces njene izrade doprinijeti donošenju strateških odluka. Ova se faza može nazvati izrada glavne izjave (B1), koja uključuje jednu ili dvije rečenice koje definiraju što želimo učiniti. Međutim, potrebno je biti iznimno precizan: ako "osnovna izjava" izgleda dvosmisleno i preopćenito, ljudi neće znati odakle početi. Evo nekoliko primjera:

• Koje događaje Fila može sponzorirati kako bi se pozicionirala kao marka moderne sportske odjeće?
• Koje su relativno jeftinije ponude za klijente koje će im omogućiti otvaranje novog računa u Bank of America?
• Kako možemo naglasiti individualnost brenda Whiz Mints u našem oglašavanju?

Nakon što je "ključna izjava" dovršena, treba održati jedan ili više sastanaka na kojima će se "ključna izjava" koristiti kao podsjetnik. Također, temeljna pravila za proces formiranja korporativne mape puta treba uspostaviti tako da se sudionici ne boje izraziti svoje pravo mišljenje.

Nadalje, radi postizanja postavljenih ciljeva (na temelju provedenog istraživanja i faze analize), ukupne mogućnosti i rizike (B2) treba procijeniti u skladu sa stvarnim stanjem, uzimajući u obzir strateške ciljeve formiranja korporativnog plana i dionici koji djeluju kao čimbenik koji određuje sadržaj ovog procesa. Zatim se razmatra trenutni utjecaj i vjerojatnost svake prilike ili rizika. Za ovu procjenu može se koristiti tradicionalna matrica 4×4, na kojoj se mogu zabilježiti podaci o utjecaju i vjerojatnosti. Referentne vrijednosti koje su već uspostavljene tada se pregledavaju kako bi se utvrdila potreba za rješavanjem određene prilike ili rizika. Razina i vrsta odluke o svakoj prilici ili riziku može varirati ovisno o procjeni utjecaja i vjerojatnosti pojave preostale prilike ili rizika, kao io timu za mapu puta ili njegovoj spremnosti da iskoristi određenu priliku ili preuzme određeni rizik . Stoga se moraju razviti posebni planovi za analizu prilike ili rizika. Kako bi se pažljivo analizirala svaka prilika ili rizik, potrebno je uključiti veliki broj ljudi koji su dio grupe uključene u izradu karte puta. Međutim, za najbolje rezultate, svakoj prilici (ili riziku) mora se posvetiti pojedinac. Kako bi se jasno uhvatile i razumjele prilike i rizici u svakoj fazi procesa mape puta, kao i razvili tekući planovi za njih, mogu se koristiti posebni službeni popisi rizika.

Tvrtka uvijek mora razumjeti što si može priuštiti s ograničenim resursima, koji su joj glavni prioriteti i koje opcije su dostupne. Drugi važan aspekt izrade korporativnog plana je identifikacija alternativnih strategija (B3). U skladu s različitim odabirima, utvrđujemo najmanje tri optimalne i izvedive opcije strategije. Ove alternative, čak i ako ne ispunjavaju neke funkcionalne zahtjeve, mogu uključivati ​​najbolju opciju, najgoru opciju i "neutralnu" opciju kao određenu osnovu. Razumijevanje alternativa osnova je za utvrđivanje koje moguće rješenje predstavlja najveću vrijednost, s obzirom na kombinirane troškove, kombinirane koristi, rizike i prilike. Potrebno je identificirati, izmjeriti i procijeniti troškove, koristi, rizike i neizvjesnosti povezane sa svakom alternativom. Preferirano rješenje mora biti u skladu s relevantnim vremenskim okvirima i zahtijevanim karakteristikama. Također morate identificirati prioritetne ciljeve plana kako biste postigli ravnotežu između proturječnih zahtjeva. Tim mora definirati kriterije i metriku (B4) prema kojima će se ocjenjivati ​​planirane opcije i uspjeh. U svim slučajevima, tim mora spriječiti pretjerano detaljiziranje zahtjeva.

Početna procjena (B5) izvedivosti željene opcije temelji se na procijenjenim financijskim troškovima i koristima na takav način da se vidi kako se oni mogu uskladiti s cjelokupnom financijskom strategijom. Koliko je to? Moguće je da željeno rješenje zahtijeva nerealna sredstva, iako je održivo. Pod tim okolnostima, tim bi trebao razmotriti sljedeću najbolju opciju, ponovno istražiti njezino financiranje ili istražiti promjenu unutar projekta. U ovoj će fazi biti teško analizirati i točno izmjeriti mnoge troškove i koristi, pa stoga konkurentne opcije treba detaljno istražiti jer se relativni troškovi i koristi mogu promijeniti nakon detaljnijeg ispitivanja. Kao rezultat toga, jasno nekonkurentne opcije mogu biti odbijene u ovoj fazi. Prije nego što u potpunosti krene s razvojem plana, tim mora dobiti odobrenje donositelja strateških odluka ili njihovih predstavnika.

Provođenje seminara orijentiranih na praksu glavni je mehanizam za razvoj i evaluaciju mape puta. Međutim, tim uključen u njegov razvoj ne sastoji se izravno od vrhunskih menadžera i dioničara. U ovom slučaju, seminari su samo niz sastanaka koji okupljaju prave ljude za njihovo mišljenje i, ako je potrebno, recenziranje. Članovi tima za mapu puta nadzirat će doprinose li ti procesi očekivanoj visokoj razini strategije korporativne karte puta (B6). Morate biti sigurni da mape puta sadrže informacije koje ste dobili od svih dionika. S tim u vezi, potrebno je provjeriti nedosljednosti u autokarti s nekoliko gledišta. Na primjer, sa stajališta menadžera - može li se plan puta provesti u planiranom roku, ili dioničara - hoće li plan puta dati potrebne ekonomske rezultate, ili sa stajališta prodaje - ispunjava li plan puta potrebe i očekivanja tržišta itd. Svrha ove evaluacije je dobiti rezultate koji su u skladu sa svim karakteristikama koje su potrebne za provedbu karte puta.

Investitori i donositelji odluka moraju biti svjesni svih poslovnih situacija kako bi bili u skladu sa sadržajem projekta. Oni ne bi trebali samo donositi konačne odluke, već poznavati povijest problema i okolne okolnosti.

Tijekom procesa donošenja odluka, menadžeri su dužni pratiti relevantnost početnih uvjeta. Stoga korporativne planove treba redovito pregledavati i ažurirati kako bi odražavali stvarne okolnosti i financijske rezultate korporacije, što će pomoći u izbjegavanju pogrešnih odluka.

Putokaz uvijek treba imati specifične ciljeve, raspoređene kroz vrijeme i pružati sveobuhvatan pregled odabranog područja. Najbolji oblik izrade mape puta (B7) je vremenska crta koja također ima više ciljeva i pomaže u komuniciranju rezultata i strateških ciljeva koji se razvijaju u cijeloj tvrtki. Postoji nekoliko načina za vizualizaciju ishoda procesa izrade karte puta. Jedan od njih je format prikazan na sl. četiri.

Dovršeni proces izrade plana trebao bi odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Zašto? (Strateški ciljevi, poslovni ciljevi, resursi, potrebe tržišta, zahtjevi kupaca, konkurenti, okruženje, trendovi u industriji, struktura industrije, interni poslovni ciljevi).

2. Što? (Procesi, tehnologije, proizvodi, sustavi, usluge, aplikacije, mogućnosti, performanse, karakteristike, elementi, osnovni principi).

3. Kako? (Strategija, kultura, programi, kompetencije, znanja, vještine, oprema, infrastruktura, standardi, izvori, projekti).

4. Kada? (Planovi, rasporedi, rasporedi, sustavi odgode, itd.).

Riža. 4. Model korporativnog plana

Sljedeće akcije

Treća faza izrade korporativnog plana je implementacija ovog procesa. Faza implementacije trebala bi biti sastavni dio ukupnog strateškog procesa za izradu korporativnog plana, a izmjene bi se trebale izvršiti prema potrebi tijekom procesa kontrole promjena.

U ovoj fazi korporativni plan puta se pregledava, javno objavljuje i provodi.

Ova faza trebala bi uključivati ​​analizu najvažnijih procesa i kompetencija usmjerenih na uspješnu implementaciju korporativnog plana. Analiza može uključivati ​​analizu strateškog portfelja, pregled ključnih procesa i identifikaciju problema provedbe plana koji će biti ključni za postizanje usklađenosti između plana puta i raspoloživog proračuna i resursa. Postojeći tim tvrtke za implementaciju plana također bi trebao imati iskusne konzultante za rješavanje problema. Osim toga, bilo bi korisno osposobiti sve sudionike, što bi moglo dati određeni sinergijski učinak.

Faza preliminarne revizije plana (C1) obično ima dva cilja. Najprije se u okviru radne skupine odobravaju rezultati procesa izrade korporativne mape puta. Drugo, počinje proces promocije i reklamiranja preporuka koje se nude u okviru "mape puta". Istovremeno, za analizu stanja u "karti puta" problema koji su vanjski za tvrtku, vrlo je korisno dobiti svojevrsni pregled od neovisnog stručnjaka ili skupine stručnjaka. Ako je ova faza obavezna, tada bi takve povratne informacije trebale biti primljene tijekom izrade korporativnog plana. Nakon što radna skupina dovrši nacrt plana puta, on se distribuira unutar tvrtke širokom krugu zaposlenika kako bi dobili povratne informacije od različitih skupina. Ako je napor u izradi plana značajan, uključujući i vremenski, tada bi se trebala izdati privremena priopćenja za tisak ili informativni listovi kao dio ovog procesa.

Stoga je poželjno organizirati brifing menadžmenta (C2) o podacima, problemima, znanstvenoj ekspertizi dobivenoj tijekom izrade mape puta – kako bi se izradilo konačno izvješće o izradi korporativne mape puta (C3). Nakon objave cjelokupnog izvješća, potrebno je razviti zasebne planove provedbe, dodijeliti resurse i implementirati korporativni plan. Napredak njegove provedbe se prati, a izvješće se po potrebi pregledava i ažurira. Završeni dokument trebao bi biti kompleksan strateški plan. Nakon što je mapa puta odobrena i objavljena (C4), potrebno je pripremiti planove provedbe (C5). Usmjereni su na pojedinačne aktivnosti, a uključuju i planove resursa za dulje razdoblje. Prilikom izrade plana implementacije treba se pozabaviti sljedećim pitanjima: razvoj plana komunikacije i izvješćivanja, raspodjela proračuna za različite procese i pitanja, razvoj plana upravljanja u odnosu na vrijeme, učinak, troškove i zahtjeve kontrole promjena.

Kako se plan provodi, potrebno ga je povremeno pregledavati (C6) i ažurirati (C7), posebno ako odobreni programi prolaze kroz temeljne promjene ili na njih utječu strateški ishodi. Proces praćenja omogućuje provedbu strategije u promjenjivim uvjetima, što može značiti da je lakše slijediti drugu strategiju. To je razlog zašto mapa puta nije samo statični plan, ona će se nastaviti razvijati dok se strategija ne provede ili dok se ne postignu ciljevi. Tipično, promjene u karti puta proizlaze iz promjena na tržištu, promjena tehnoloških trendova ili promjena potreba dionika. Uvijek je potrebno redovito evaluirati rezultate. U uspješnom poslovanju procesi planiranja definiraju glavne kriterije za procjenu ostvarenja pojedinačnih ciljeva. Provedbeni planovi trebaju uključivati ​​program za definiranje ciljeva i odgovornosti za procjenu napretka u stvaranju i provedbi mape puta i prilagođavanje prema potrebi kako bi se ispunili interni i vanjske promjene. Sustav praćenja ostvarenih i postignutih ciljeva u zadanom vremenskom intervalu trebao bi funkcionirati.

Najvažnije u procesu implementacije korporativnog plana može biti sljedeće:

• učinkovito određivanje prioriteta: “Ako je sve važno, ništa nije važno”;
• postavljanje kriterija odgovornosti definiranih u planu izrade korporativne mape puta;
• definiranje jasnih kriterija za provedbu korporativnog plana kako bi se razjasnili njegovi ciljevi i testirala izvedivost;
• uspostavljanje pouzdane kontinuirane komunikacije o problemima i potrebama organizacije i njezinih članova;
• provjera odgovarajuće razine inicijative zaposlenika;
• potvrdu da su u procesu izrade i provedbe korporativnog plana, napori menadžmenta iskorišteni na najbolji mogući način;
• osiguravanje da ljudi imaju priliku izravno sudjelovati u kreiranju strategije i strateškog izbora;
• potvrda prisutnosti eksplicitne veze između provedbe "mape puta" i sustava upravljanja učinkom, itd.

Softver igra važnu ulogu u procesu implementacije korporativnog plana. Na primjer, SAP nudi poslovne karte kako bi pomogao tvrtkama da istaknu ključne procese i funkcije koje mogu poboljšati rezultate tvrtke. SAP nudi dvije vrste poslovnih mapa koje predstavljaju različite perspektive procesa: Karte rješenja i Poslovne karte za suradnju. Ove karte mogu detaljno prikazati scenarije za jednu industriju ili međuindustrijske scenarije unutar jedne korporacije ili u smislu veza između njih. Oni također definiraju aktivnosti, uloge, interakcije sustava i poslovne dokumente za suradnju poduzeća. Drugi primjer je IBM, koji nudi metodologiju usluga za podršku tvrtkama koje ulažu u arhitekturu usmjerenu na usluge (SOA). Ova metodologija, koja se može promatrati kao putokaz za uspjeh SOA-e, ima mnogo elemenata. Jedna od njih, IBM Business Enablement Services za SOA, definira kako SOA može pomoći u ispunjavanju potreba korisnika ili postizanju poslovnih ciljeva te olakšava usklađivanje poslovanja tvrtke i informacijske tehnologije. IBM Design Services za SOA pomaže klijentima u stvaranju arhitekture i specifičnog plana implementacije za SOA. Implementacijske usluge za SOA provode ciljeve koji proizlaze iz SOA vizije i plana koji korisnik ima. Management Services za SOA pruža kontinuirani nadzor, održavanje i testiranje sukladnosti. Tvrtka te usluge naziva kombinacijom programskog koda, intelektualnog vlasništva i "najboljih praksi" proizašlih iz suradnje s mnogim klijentima u mnogim industrijama. Pretvaranje "najboljih praksi" i koda naučenog iz iskustva sa stotinama klijenata u ponude usluga temeljene na imovini tvrtke pomaže bržem smanjenju rizika i dodavanju vrijednosti korisnicima uz ograničen proračun.

Vrlo čest alat je The Learning Trust, koji pruža podršku za strateške procese mapiranja puta kao što su Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist i Web Viewer. ADL služi za širenje informacija među korisnicima i njihovo educiranje u procesu izrade "mape puta". Vision Strategist omogućuje pristup kartama puta samo za čitanje. Geneva Vision Strategist moćan je web-bazirani softver koji obavlja sve funkcije Vision Map-a i više od toga. Unaprjeđenje softverske arhitekture glavni je smjer razvoja izrade „karti puta“.

Zaključak

Posljednjih godina poslovanje se pomaknulo sa samostalnih rješenja po mjeri na cjelovita, planirana i globalna rješenja. I većina menadžera pokušava promijeniti način razmišljanja o inovacijama i budućnosti. Ovo postaje iznimno gorući problem. Glavni problem u tom smislu nije ignoriranje okruženja koje se mijenja, već činjenica da menadžeri ne koriste sve potrebne pristupe i metode, čak i ako su već dostupni, posebice informacije, vještine, znanja i know-how. Tvrtke ne iskorištavaju u potpunosti ono što su već postigle i zapravo ne razmišljaju o neizvjesnosti budućnosti.

Proces mape puta postao je jedan od najčešćih pristupa za podršku donošenju odluka, korporativnoj strategiji i inovacijama u mnogim područjima djelovanja diljem svijeta. Na primjer, Organizacija Ujedinjenih naroda za industrijski razvoj (UNIDO) pomaže tvrtkama i državama u borbi protiv trendova marginalizacije u svijetu koji se globalizira. UNIDO mobilizira znanje, vještine, informacije i tehnologiju za stvaranje učinkovitog zapošljavanja, konkurentnog gospodarstva i stabilnog okruženja. UNIDO-ovi programi predviđanja promiču strateško planiranje usmjereno na razvoj raznolike infrastrukture i inovativnih sposobnosti, posebno u zemljama u razvoju i zemljama s gospodarstvima u tranziciji.

Pitanje koje smo dotakli također je važno jer su se u mnogim slučajevima rezultati studija o korištenju putokaza pokazali prilično nejasnima, posebno kada se razmatraju problemi sa stajališta tehnologije ili proizvoda. Opet, putokazi se također koriste u područjima aktivnosti koja ni na koji način nisu povezana s tehnologijom. Svaka je tvrtka drugačija, s veličinom, složenošću i brzinom promjena koje su vrlo nepredvidljive, a s konkurencijom i poslovnim resursima koji su sve globalniji. Posljedično, očekuje se da će organizacije biti prisiljene brže reagirati na globalne promjene i donositi složenije odluke. Najviši menadžeri i dioničari moraju sustavno pripremati svoje poslovanje za buduće događaje, a tzv. stari know-how mora biti glavni materijal za njihove odluke. Prema našem mišljenju, takva strategija za buduće globalne promjene može se nazvati "korporacijskom strategijom znanja".

Književnost

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Narudžba dobrovoljnog pristanka Tehnološki plan karakterizacije spremnika i opreme. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, Radni dokument br. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Tehnološki planovi: Integracija strateškog i tehnološkog planiranja za konkurentnost. Zbornik radova Portlandske međunarodne konferencije o upravljanju inženjerstvom i tehnologijom (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Tehnološki planovi: Mapiranje budućnosti za integriranu fotoniku. Pozvani vodič. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Zbornik radova IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Osnove tehnološkog mapiranja. Sandia National Laboratories, Radni dokument. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Tehnološki plan za proizvodno poduzeće sljedeće generacije. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Putokaz integrira poslovanje i tehnologiju. Upravljanje tehnologijom istraživanja 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Izgradnja tvornice inovacija. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porscheov Piech sklizne na VW vozačko sjedalo The Independent (27. ožujka).

Kappel T. A. 2001. Perspektive mapa puta: Kako organizacije govore o budućnosti. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Plan proizvoda u suradnji. VTT publikacije 625. VTT tehnički istraživački centar Finske. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Prilagodba tehnoloških planova u skladu sa svrhom mapiranja: Cjelokupni proces i detaljni moduli. Tehnološko predviđanje i društvene promjene 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Povezivanje poslovnog pogleda s inženjeringom zahtjeva: Dugoročno planiranje proizvoda putem mapiranja. Zbornik radova 13. IEEE konferencije.

Li M., Kameoka A. 2003. Stvaranje dodane vrijednosti iz procesa izrade planova: perspektiva stvaranja znanja. Zbornik radova Međunarodne konferencije inženjerskog menadžmenta (IEMC), Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Povezivanje tehnološke promjene s poslovnim potrebama. Upravljanje tehnologijom istraživanja 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Književnik.

Parrett W. G. 2007. Direktori u tamna O ukupnom zdravlju njihovih tvrtki: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Tehnološki plan. IET Management Key, Sveučilište Cambridge, UK.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Istraživanje tehnološkog planiranja - rezultati. izvješće o projektu. Centar za upravljanje tehnologijom, Institut za proizvodnju, Sveučilište u Cambridgeu, UK.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Razvijanje sustava za mapiranje tehnologije. Zbornik radova Portlandske međunarodne konferencije o upravljanju inženjerstvom i tehnologijom (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Frontier iskustva konzorcija industrije i akademske zajednice: Korporacijski kreatori puta stvaraju vrijednost s planovima proizvoda i tehnologije. Upravljanje tehnologijom istraživanja 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Inovativna aktivnost tehnologija i njezina evaluacija u ekonomiji znanja. Gospodarstvo: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definiranje proizvoda sljedeće generacije: Pogled iznutra. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Razvijanje plana istraživanja e-uprave - metoda i primjer iz E-GovRTD2020. Bilješke s predavanja iz Računarstva.

Izrada „mape puta“, odnosno akcijskog plana korak po korak, pomaže u formiranju zajedničke vizije poslovanja u tvrtki. To je proces kojim stručnjaci predviđaju kako će buduće tehnologije izgledati i kako će se razvijati tržišta te utvrđuju posljedice takvog razvoja za pojedine tvrtke. Model takve "karte puta" daje opis kako se razvojni procesi mogu strukturirati.

Prilikom izrade mape puta potrebno je razjasniti buduće ciljeve (formulirane uglavnom na temelju stručnih mišljenja o tome kako će se tehnologije razvijati) i predložiti kako ih postići. Na temelju rezultata takve analize moguće je utvrditi doprinos koji pojedino poduzeće može dati takvom razvoju, odnosno kako to poduzeće može odgovoriti na tekuće promjene. Kako bismo objasnili ovaj proces, koristit ćemo se "kartom puta" s koordinatama "proizvodi" i "tehnologije".

Posljednjih desetljeća stvoreno je mnogo različitih „karti puta“. Pri proučavanju takvih "karata", gdje se kladi na tehnologiju, mogu se razlikovati četiri vrste njih.

• Putokazi industrije. Ova vrsta uključuje karte koje pokazuju smjer očekivanog razvoja industrije. Proces koji se odražava na takvoj karti pokazuje način na koji pojedine tvrtke odlučuju minimizirati svoj rizik, što se postiže sudjelovanjem različitih dionika u odlučivanju o prioritetima budućeg tehnološkog razvoja. Tijekom ove rasprave utvrđuje se doprinos studiji koji treba dati svaka od strana. Putokaz industrije također se može koristiti za dobivanje financijskih sredstava (privatnih i javnih).
• Putokazi poduzeća. Osmišljeni su kako bi pomogli pojedinačnim tvrtkama u donošenju strateških odluka i mogu se temeljiti na planovima industrije. Ove "karte" opisuju kombinacije proizvoda i tržišta.
• Proizvodni i tehnološki planovi. To je jedna od vrsta analize tržišta, procjene proizvoda i tehnoloških studija koje se kombiniraju za razvoj internog plana istraživanja i razvoja i niza koraka koje treba poduzeti prilikom uvođenja novih proizvoda na tržište. Model koji se razmatra u nastavku odnosi se na "mape puta" ove vrste.
• Putokazi istraživanja temeljena na kompetencijama.

Ova vrsta plana usmjerena je na kompetencije i istraživanja potrebna za stvaranje tehnologije ili njezinog dijela. Takve se "karte" ili sastavljaju zasebno ili, kao što je prikazano na sl. 1 kombiniraju se s drugima u jednu "kartu".

Kada primijeniti model

Putokazi proizvoda i tehnologije mogu se koristiti za pružanje preciznijih smjernica za buduće aktivnosti. Korisni su za dublju analizu stručnjaka koji razvijaju nova tržišta, posebno onih s tehnološkom orijentacijom. Za opstanak na takvim tržištima važno je razvijati nove proizvode, zbog stalnog skraćivanja životnog ciklusa proizvoda. Stoga je mapiranje puta vrlo korisna strategija za tvrtke koje neprestano traže prilike za stvaranje novih proizvoda i usluga. Zahvaljujući ovom modelu mogu se strukturno definirati nova tržišta, proizvodi i tehnologije.

Mape puta obično uključuju sljedeće opise:

• nastup na tržištu: opis proizvoda i istraživanja potrebna za njegovu izradu;
• Svrha: rezultati analize tržišta, proizvoda i tehnologije;
• vremenski parametri: kritični put i vrijeme izlaska proizvoda na tržište;
• resursi: novac, ljudi i tehnologija potrebni za stvaranje novih dobara i usluga.

Korištenje putokaza donosi niz prednosti.

• Tvrtka uključena u izradu "karte puta" dobiva vrijedne strateške informacije.
• U središtu dugoročnog strateškog planiranja je prikupljanje dobro strukturiranih informacija, kako bi tvrtka mogla donositi informiranije odluke vezane uz buduće proizvode, usluge i tehnologije.
• I unutarnji i vanjski podaci mogu se mapirati na karti, što pomaže da se dođe do dobro strukturirane vizije promjenjivih tržišnih čimbenika, zahtjeva potrošača, tehnologija, čimbenika okoliš i dobavljačima.
• Postizanje boljeg i točnijeg usklađivanja troškova istraživanja i razvoja i razvoja proizvoda, olakšano identificiranjem prilika za kombiniranje novih tehnologija s novim proizvodima.
• Putokazi mogu biti izvor novih slučajeva uporabe za postojeće tehnologije (stare tehnologije za nove proizvode i usluge).
• Rezultati dobiveni takvim "kartama" pomažu identificirati dugoročna strateška uska grla, praznine i neizvjesnosti povezane s proizvodima i tehnologijama.
• Putokazi su moćan alat za povezivanje cijele tvrtke s novom razvojnom strategijom i novim procesima razvoja proizvoda. Uz njihovu pomoć projektni timovi mogu se brzo prilagoditi strateškim promjenama.
• Takve karte pomažu identificirati potencijal za sinergiju između dobavljača i kupaca, kao i između konkurenata.

Kako koristiti model

Proizvodno-tehnološki putokaz izgrađen je na temelju rezultata:

• analiza tržišta;
• tehnologije učenja;
• ocjene proizvoda.

Analiza tržišta provodi se na principu "izvana prema unutra" i osmišljena je za prepoznavanje novih i inherentno dugoročnih potreba potrošača. Njegovi rezultati pokazuju koje će biti nove potrebe i dodana vrijednost poduzeća(a). Studij tehnologije ima drugačiji fokus – „iznutra prema van“. U ovoj se studiji portfelj proizvoda uspoređuje s drugim mogućim robama i uslugama. Istraživanje tehnologije u kombinaciji s procjenom proizvoda pomaže identificirati razlike i prilike za nove proizvode.

U sljedećoj fazi, rezultati dobiveni uz pomoć "mape puta" raspravljaju se tijekom "brainstorminga". Predložene ideje za nove proizvode ocjenjuju se u smislu potencijalnih dobitaka koji se mogu postići, izraženih u smislu pokazatelja kao što su jedinstvene prodajne točke (USP) i (povrat ulaganja, ROI); kao i sa stajališta rizika koji prate ovu opciju (tehnološka i tržišna spremnost); potrebna sredstva (ulaganja). Naravno, najvrjedniji novi proizvodi su ponude s najvećim prinosima i najmanjim rizikom i zahtjevima za resursima. Na temelju rezultata takve analize već je moguće izraditi interni plan istraživanja i razvoja koji se temelji na istraživanju potrebnom za puštanje novog proizvoda u proizvodnju. Osim toga, nakon toga je već moguće izraditi akcijski plan za ulazak na tržište s novim proizvodom/novom uslugom.

Iako analizu tržišta, tehnološko istraživanje i procjenu proizvoda mogu raditi čelnici poduzeća (najvjerojatnije uz angažman vanjske konzultantske tvrtke), najcjelovitije i najtočnije mape puta izlaze na vidjelo kada u njihovoj izradi sudjeluju predstavnici raznih organizacija i sveučilišta . Jedan od najvažnijih čimbenika koji uvelike pridonose visokoj kvaliteti mape puta je uključenost „šampiona“ u njenu izradu. Ovaj pojam u ovom slučaju odnosi se na ugledne i vrlo poznate stručnjake iz određenog (tehnološkog) područja. Ako stručnjak iz industrije javno podrži predloženu opciju plana, drugi su je stručnjaci spremniji prihvatiti.

Postoje i drugi čimbenici koji pridonose uspjehu ovog modela. Evo nekih od njih.

• Putokaze bi trebali izraditi vodeći stručnjaci koji su priznati stručnjaci koji dobro poznaju specifičnosti pojedine industrije.
• Ako rukovoditelji žele da plan stvarno ima pozitivan učinak na njihovu tvrtku, moraju sami aktivno sudjelovati u njegovom razvoju.
• Putokaze treba redovito ažurirati kako bi bili u toku s tekućim promjenama proizvoda, tržišta i tehnologije.
• Stručnjak iz vanjske tvrtke (na primjer, konzultant) može pomoći u procesu izrade plana i provođenja razgovora sa zainteresiranim stranama.
• Kako bi komunikacija putem plana bila učinkovita i kako bi svi planovi bili dobro međusobno usklađeni, ključno je zauzeti jedinstveni pristup prilikom njihove izrade.
• Plan puta treba promatrati kao dugoročni alat koji se koristi za strateški razvoj. Ako strateška vizija pokriva razdoblje kraće od dvije godine, nije prikladna za izradu mape puta.

zaključke

Putokaz je metoda pomaganja tvrtki u postizanju zajedničke vizije za budućnost; smatra se da je stvaranje zajedničke vizije svijeta jednako važno kao i priprema konačne verzije "karte puta". Stoga sastavljanje takvih “karti” možda neće osigurati uspjeh onim tvrtkama čija se vizija svijeta razlikuje od dominantne (onim tvrtkama koje se bave ovim poslom).

Glavna svrha takve „mape puta“ je poticanje aktivnosti osoblja kroz bolje razumijevanje perspektiva i načina poboljšanja stanja. No, dok plan puta ocrtava konkretne aktivnosti i projekte, budućnost ostaje nepoznata i daleko od uvijek predvidljiva. Stoga ga treba smatrati načinom vizualizacije budućnosti. No, unatoč činjenici da je takva "karta" sastavljena na temelju tržišnih podataka, ona ni na koji način nije prediktivna. Kako bi se tekući razvojni događaji uključili u "planiranu" viziju budućnosti, mapu puta treba ažurirati dovoljno često.

Svaka tvrtka čije poslovanje nije izgrađeno na koljenima osjeća potrebu za kompetentnim mehanizmima planiranja. Corporate Roadmap (korporacijski putokaz) sličan je praktični alat za strateško korporativno planiranje. Nažalost, zbog nedovoljne popularnosti, nema široku primjenu u ruskom poslovanju.

Što je putokaz? To je okosnica rada menadžmenta. Opisuje korake planirane za dugo vremensko razdoblje na strukturiran i sekvencijalan način. Obično je to godina, tri, četiri ili pet godina. Poslovni putokaz jedan je od alata upravljanja u poduzeću ili grupi poduzeća. Primjenjiv je u organizacijama s više od 200-300 zaposlenika, s dvije ili više razina hijerarhije upravljanja. Pozornost privlači visoka učinkovitost, transparentnost i vidljivost te jasnoća kriterija praćenja i motiviranja kako pojedinih zaposlenika tako i pojedinih struktura poduzeća ili holdinga.

Suština korporativnog plana

Putokaz je skup mjera za provedbu postizanja planiranog rezultata, s jasnim definiranjem i revizijom polazišta kretanja. Ovo je skup alata za prepoznavanje nedostataka u određenim procesima i samopodešavanje sustava upravljanja u procesu primjene.

Za rješavanje problema mogu se koristiti dva modela. Prvi model omogućuje nadogradnju na prihvaćenu praksu dok postižete rezultate, korak po korak. Koristi se kada je učinak prethodnog razdoblja ružičast, a tvrtka je koristila druge alate za planiranje. Drugi model je uvođenje potpuno novog mehanizma. Neophodan je u startupovima, u antikriznom menadžmentu, pri promjeni tehnologija u industriji.

Corporate Roadmap stimulira ona područja u upravljanju koja će dati maksimalan učinak za postizanje dugoročnih ciljeva. Smjerovi u upravljanju poduzećem stimuliraju se na svim razinama hijerarhije od top menadžmenta do line managera.

Putokaz vrlo dobro gradi procese i uravnotežuje raspodjelu pažnje između rješavanja kratkoročnih i dugoročnih zadataka. U biti, ovaj dokument povezuje strateške i operativne zadaće u jedinstven mehanizam. Omogućuje pronalaženje rješenja koja prenose ciljeve i vizije vlasnika i dioničara na sve razine tvrtke, potiču istraživanja i kontroliraju razvoj događaja u pravom smjeru.

Alati korporativnog plana međusobno su povezani i uključuju:

• Razvoj ključnih tehnologija i kompetencija.
• Upravljanje rizicima i ograničenja.
• Alati strateškog marketinga.
• Politički menadžment ljudskih resursa.
• Opravdanost i namjensko korištenje ulaganja.
• Razvoj i mehanizam za provedbu odluka koje vode uspjehu poduzeća.
• Podrška strateškim procesima.

Planiranje korak po korak za razvoj plana

Putokaz sadrži informacije koje su referenca za praćenje i upravljanje procesom, kao i pokazatelje uspješnosti kretanja po ruti te alate za rad s odstupanjima (kompenzacije).

Razvoj karte može se podijeliti u dvije glavne faze:

• Postavljanje ciljeva i pojašnjenje stvarne slike svijeta.
• Zadatak kretanja prema cilju s jasnim rezultatima i odgovornošću za rezultat: što će se dogoditi ili neće dogoditi kada se cilj postigne ili ne postigne, u kojim područjima, s kim, koliko će rezultati biti značajni.

Postavljamo ciljeve i razjašnjavamo situaciju u tvrtki

Prvi korak. U smislu KPI definirani su vodeći ciljevi tvrtke (prvenstveno u području marketinga) povezani s novom vizijom budućnosti. Ciljeve postavljaju dioničari i uprava, a zatim ih prilagođavaju dok se revidiraju i razvijaju na temelju alata Corporate Roadmap. U istoj fazi postavljaju se dodatni (sporedni) ciljevi.

Drugi korak. Revizija, tijekom koje se odabiru marketinški i upravljački alati za postizanje ciljeva tvrtke. U ovom trenutku poželjno je procijeniti mogućnosti koje poduzeće ima i utvrditi koje je nove alate preporučljivo uvesti u praksu upravljanja kako bi ih iskoristili. Također je važno ocijeniti rad svih menadžerskih karika, uključujući motivaciju menadžera i njihovu preorijentaciju na učinkovitije metode. Revizija može uključivati ​​i procjenu interakcije s trećim stranama, ali taj posao je također nemoguć bez procjene internih procesa tvrtke.

Analiza se provodi u različitim područjima: marketinški oscilatori, komercijalna analitika, proizvodne mogućnosti, financijska i investicijska procjena. U proces revizije i usuglašavanja nalaza uključeni su voditelji glavnih poslovnih odjela, područja i odjela.

Nakon završene revizije dobivamo: prve zaključke, listu bijelih točaka, listu hipoteza i jasne ciljne rezultate. Vlasnici poduzeća ili odmah dobivaju procese koji osiguravaju potrebnu poslovnu učinkovitost ili informacije koje im omogućuju pripremu postojećih procesa za prijelaz na više visoka razina. Revizija omogućuje da se ne propuste važne faze provedbe razvijenog skupa mjera, bez kojih se navedeni ciljevi neće u potpunosti postići.

Treći korak. Korištenje preporučenih alata. Alati korporativnog plana primjenjuju se na temelju zadataka utvrđenih tijekom revizije. Zadatak ove etape je dobiti odgovor na pitanje kojim pristupom će se postići postavljeni ciljevi. Koje su nam najbolje prakse koje će nam to omogućiti? Analiza uspješne strategije ne samo da će pomoći u pronalaženju novih ideja, već će vam također omogućiti da utvrdite je li reinženjering poslovnih procesa neophodan za njihovu implementaciju.

Treća faza pokriva širok raspon pitanja i područja:

• Provedba planiranja po dionicama, postavljanje kontrolnih točaka, automatizacija.
• Promjene u tehnološkim procesima.
• Poluga upravljanja u području kontrolnih točaka i identificiranih bijelih mrlja.
• Privlačenje i uključivanje ljudskih resursa.
• Uspostavite učinkovite procese za brzu primjenu dolaznih podataka.

Kao rezultat, utvrđujemo vodeći trio "ciljevi - zadaci - pristupi" i formuliramo koncept koji ćemo implementirati.

Postavljamo kretanje prema ciljevima

Prvi korak. Odredite početni položaj. Da bismo to učinili, polazimo od rezultata revizije. Početna pozicija je početna točka puta poboljšanja i baza za daljnji uspjeh. Uključuje prisutnost ili odsutnost potrebnog i dostatnog popisa menadžerskog, proizvodnog, financijskog i marketinškog "oružja". Kao rezultat studije dobivamo blok dokumenta Corporate Roadmap koji opisuje trenutno stanje "kakvo jest" - opis koji dijele svi sudionici u implementaciji.

Drugi korak. Indikatorima definiramo faze djelovanja u raznim područjima. Ovaj odjeljak može sadržavati više scenarija. Svaki scenarij (slučaj) opisuje strukturu faza, njihov redoslijed. Svaka faza odgovara na pitanje što će se raditi i zašto. Svaka faza može se detaljizirati po područjima odgovornosti. Na primjer:

• Planiranje proizvoda (portfelja).
• Mogućnosti planiranja i definiranje implementacije u praksi upravljanja.
• Planiranje snimanja segmenata (panel).
• Izračuni ulaganja.

Po završetku elaborata ovog bloka od odgovornih osoba dobivamo potvrdu trase kojom će se kretanje odvijati; po potrebi raščlanjeni po predmetima i područjima odgovornosti (podplanovi).

Treći korak. Provedba. U ovoj fazi opisuje se plan provedbe mape puta. Ovo je glavni interaktivni blok za koji bi trebao biti odgovoran ili odabrani službenik (pojedinačno) ili odjel (zajednički). Motivacija i demotivacija, autoritet – sve mora biti detaljno i odobreno. Zadatak pozornice je razviti sustav međusobno povezanih radnji.

Akcijski plan predviđen planom može se sastaviti u obliku tablice sa sljedećim poljima:

• Broj faze / podetape.
• Glavna djelatnost.
• Slučaj.
• Datum početka i završetka (plan / stvarni).
• Očekivani rezultati.
• Značajne prekretnice.
• Obavještavanje o rezultatu (koga, kada).
• Odgovoran.

U biti, ovo je raspored za provedbu mape puta, koji vam omogućuje kontrolu procesa i vezanje rokova za rezultate za određene točke u vremenu uz uvođenje brzog odgovora (strateški fokus). Vrlo je važno da se poduzmu radnje za praćenje ovih pokazatelja, rezultata kontrole i rokova.

Prilikom izrade plana potrebno je voditi računa o sadržaju međusobno povezanih dokumenata. To će omogućiti korelaciju radnji koje je njime predviđeno s drugim planiranim radnjama kako bi se izbjegla raskrižja, sukob resursa, dupliciranje, proturječja i druge neugodnosti. Koje dokumente treba prvo pregledati zbog nedosljednosti? Prije svega, glavni dokumenti tvrtke: godišnje izvješće tvrtke i investicijski projekti. Također je važno proučiti osnovne dokumente: marketinške i proizvodne planske dokumente, podatke o istraživanju i razvoju, analizu mogućnosti po profilima. Ne smijemo zaboraviti ni dodatne dokumente koji odražavaju status postojećih projekata i programa. Računovodstvo povezanih dokumenata događa se na kraju faze "Implementacija".

Dokument razumljiv čistačici

Jeste li na kraju uspjeli stvoriti radni alat? Može li se dovršiti nacrt korporativnog plana? Da bismo ovo razumjeli, koristimo se jednostavnim kontrolnim popisom:

• Minimalni administrativni resurs, maksimalni praktični rezultat.
• Razumljivost, jednostavnost, jasnoća, preglednost i preglednost konačnog dokumenta. To bi trebalo biti jasno svakom zaposleniku tvrtke od čistačice do top menadžera.
• Brzo kretanje prema cilju. Prelazak s faze na fazu je jednostavan, rokovi se prate, napredak se izvještava i nedostaci se rješavaju.

Putokaz ili putokaz u rukama vještog product managera pravo je strateško oružje. Baš kao što većina stratega zna pravilno koristiti svoje alate za rad, tako i voditelj proizvoda mora biti sposoban taktički primijeniti mapu puta i koristiti dostupne usluge u tu svrhu.

Dok su u prošlosti za te svrhe bile dovoljne jednostavne funkcije Excela ili Powerpointa, današnji voditelji proizvoda mogu stvarno imati koristi i uživati ​​radeći s kvalitetnim alatima za mapiranje puta.

Zašto je potreban putokaz?

Plan proizvoda sastoji se od inicijative na globalnoj razini i svih njezinih planiranih koraka. Ne mora uključivati ​​svaku značajku proizvoda i detaljan popis grešaka. Ovaj strateški dokument je za zasebno planiranje.
Svakako ažurirajte plan proizvoda tijekom njegovog životnog ciklusa. Uključene značajke, inicijative i zahtjeve moraju stvoriti i pokrenuti mnoge strane: uprava, kupci, voditelji prodaje, partneri, podrška, programeri, financijeri i, naravno, ljudi koji se bave proizvodima.

Putokazi nisu ograničeni na proizvode: njihovi su ciljevi slični različiti tipovi(na primjer, marketinški i IT planovi).

Svaki putokaz usmjeren na svoju publiku ima svoje karakteristike.

• Putokazi za programere obično se fokusiraju na značajke, sprintove, izdanja i prekretnice. Oni su prilično niski i, u pravilu, veći.
• Putokazi za prodavače usmjerena na kombiniranje značajki i prednosti za kupce.
• Vanjski putokazi(za kupce ili partnere) usmjereni na glavne prednosti proizvoda za njih. Kao i svaki vanjski dokument, ova vrsta plana proizvoda mora biti privlačna, vizualno razumljiva i dostupna.

Također, karte puta se razlikuju različite ekipe. Na primjer, mapa puta u Agile timu razlikovat će se od tipične karte puta u Waterfall-u.

Putokazi razlika u Agile i Waterfall

• Vodopadni timovi obično su poslovno orijentirani, temeljeni na financijskim pokazateljima. U Agileu, ciljevi su usmjereni na korisnika (kao što je rast korisnika i zadovoljstvo korisnika).
• Mape puta u Waterfall-u pokazuju dovršetke unutar godine ili dvije, dok Agile mape puta obično prikazuju tromjesečne dovršetke. Planiranje u tvrtkama Waterfall i Agile također se razlikuje ovisno o vremenu.
• Razlike se odnose i na princip interakcije. Interakcije u Waterfall timovima su sekvencijalne, a članovi Agile tima rade u skladu s međufunkcionalnošću i simultanošću.
• Konačno, Waterfall mape puta imaju ograničenu fleksibilnost, dok su Agile mape puta mnogo fleksibilnije, kao i sama metodologija.

Ne postoji savršen način za vizualno stvaranje karte puta; možete koristiti različite predloške za prikaz osnovnih podataka:

• Globalne strateške inicijative
• Izdanja po razdobljima (tromjesečja)
• Detaljne karakteristike
• Informacije o ispravljanju grešaka

Kako napraviti savršenu mapu puta?

Proračunske tablice

Međutim, karte puta u tablicama imaju značajne nedostatke. Tablice nemaju dovoljnu vizualizaciju i nisu dovoljne za prikaz strateškog plana. Osim toga, isti Excel je statičan dokument, koji je nakon dijeljenja teško kontrolirati i sinkronizirati verzije sa svim članovima tima.

Prezentacije

Zašto su namjenske usluge bolje od jednostavnih načina za izradu plana?

• Vizualizirajte plan proizvoda
• Povežite globalnu strategiju s procesima mape puta
• Identificirajte i procijenite ideje
• Surađujte sa svim dionicima (uključujući klijente i netehničke kolege)
• Integracija sa sustavima trećih strana

Nakon što je usluga upravljanja proizvodom definirana, možete početi stvarati mapu puta. Gdje početi? Kako stvoriti svima razumljiv putokaz?

Glavne faze izrade karte puta

1. Definicija strategije

2. Prilagodba izdanja

3. Određivanje prioriteta značajki

4. Dijeljenje plana

Kao zaključak

Dobro osmišljen softver za mape puta snažan je strateški alat u upravljanju proizvodima.

Kakvo je vaše iskustvo s mapama puta? Podijelite svoje ideje i priče o uspjehu.