Ճանապարհային քարտեզի պլանի նպատակն էր. Ճանապարհային քարտեզի հրահանգներ. Ճանապարհային քարտեզների օգտագործման պատճառները

Այսօր մեր հոդվածում մենք կխոսենք հայեցակարգի մասին երկար ժամանակ և բոլորին լավ հայտնի և օգտագործված մարդկային գործունեության տարբեր ոլորտներում: Միայն մեզանից շատերը դա գիտեն որպես «գործողությունների ծրագիր» կամ «օրացուցային պլան»: Իսկ այսօր մենք կխոսենք այնպիսի եզրույթի մասին, ինչպիսին է «Ճանապարհային քարտեզը» (ճանապարհային քարտեզ), որը, ընդհանուր առմամբ, նույն բանն է, միայն թե այն կոչվում է ոչ այնքան հարազատ։

Թեև վերջին տարիներին ձեռնարկության զարգացման պլանի հետ կապված «ճանապարհային քարտեզ» արտահայտությունն ավելի ու ավելի հաճախ է օգտագործվում մեր համաքաղաքացիների կողմից։ Եվ ձեզանից շատերը մեկ անգամ չէ, որ լսել են դա: Ճիշտ է, յուրաքանչյուր ոլորտում այս հայեցակարգը լցված է միայն իր բնորոշ հատկանիշներով և նրբություններով, ուստի ավելորդ չի լինի ևս մեկ անգամ ծանոթանալ դրա դերին և իմաստին, բայց ոչ միայն ընդհանուր իմաստով, այլ նաև հատուկ կրիպտոարժույթի հետ կապված: ոլորտը։

Տարբեր ժամանակներում մենք բավականաչափ ուշադրություն ենք դարձրել այն բանին, թե ինչ պետք է ունենա զարգացումը, որպեսզի հնարավորինս լայն լսարանին հետաքրքրի, ինչն էլ իր հերթին կապահովի գաղափարի առաջմղումը և հաջող զարգացումը։ Օրինակ, մենք գրել ենք այնպիսի կարևոր բաղադրիչի մասին, ինչպիսին Սպիտակ թուղթն է։ Սպիտակ թղթի առկայությունը ոչ միայն թույլ է տալիս օգտատերերին ավելի լավ ճանաչել նոր արտադրանքը, այլև անուղղակիորեն ցույց է տալիս թիմի լուրջ վերաբերմունքը իրենց մտքի նկատմամբ (ի վերջո, նրանք փորձեցին, ժամանակ ծախսեցին):

Ճանապարհային քարտեզը կարող է ավելացվել նաև ստարտափի հաջող զարգացման համար անհրաժեշտ ատրիբուտների ցանկին։ Չնայած ճանապարհային քարտեզագրմանը միշտ չէ, որ դիմում են։ Հիմնականում դա արվում է այն դեպքում, երբ թողարկվում է նոր ապրանք, որը դեռ չի ներկայացվել շուկայում, բայց եղել է միայն հեղինակների մտքերում կամ լավագույն դեպքում՝ թղթի վրա։ Կամ մեկ այլ դեպք.

Մի խոսքով, Ճանապարհային քարտեզը կարելի է սահմանել այսպես տեխնոլոգիական քարտեզարտադրանք, թեև, մեր կարծիքով, այս հայեցակարգը դեռ որոշ չափով ավելի լայն է: Սա, ըստ էության, այն հիմնական քայլերի ցանկն է, որոնք ստարտափ թիմը պատրաստվում է ձեռնարկել այն խթանելու և զարգացնելու համար, ինչպես նաև այն ուղիների և գործիքների նկարագրությունը, որոնց միջոցով հասնելու են նպատակներին: Այս ամենը ներկայացված է կոնկրետ ժամկետների և ժամկետների մատնանշմամբ։ Ծանոթանալով նման փաստաթղթին՝ օգտատերը հստակ տեսնում է, թե ինչ է արդեն արել ընկերությունը, ինչ փուլում է գտնվում այս պահին և ինչ ծրագրեր ունի ապագայի համար։

Ի տարբերություն WP-ի, որը կազմվում է, ինչպես ասում են, մեկընդմիշտ, ճանապարհային քարտեզը ժամանակի ընթացքում կարող է փոփոխությունների ենթարկվել, ինչի անհրաժեշտությունն առաջանում է ծրագրի իրականացման ընթացքում։

Թերևս այս ասպեկտը ինչ-որ մեկին չթվա ամենաառաջնայինը, բայց մենք խորհուրդ չենք տա թերագնահատել այն: Ի վերջո, կախված նրանից, թե կոնկրետ ում համար է ստեղծված նման «գործողությունների ծրագիր», մեծապես կախված է դրա բովանդակությունը։

Հիմնականում նման փաստաթղթերը ստեղծվում են նախագծերի մենեջերների, մշակողների, հարակից կառույցների և ինձ և ձեզ համար, այսինքն՝ օգտատերերի համար: Ճանապարհային քարտեզագրումը արդյունավետ լինելու համար պետք է ներառի նպատակներ և դրանց հասնելու տեխնոլոգիաներ՝ ծրագրի առաջին քայլերից մինչև ավարտը։

Դուք սխալվում եք, եթե կարծում եք, որ յուրաքանչյուր կրիպտո ստարտափ ունի միայն մեկ այդպիսի «առաջապահ պլան»: Որպես կանոն, հեղինակները ստեղծում են դրանցից մի քանիսը` տարբեր տեսակի և տարբեր նպատակների համար:

Առաջին հերթին, իհարկե, հարկ է նշել հիմնական քարտեզը, որը սահմանում է զարգացման հիմնական նպատակները, ցուցադրում է լայնածավալ ռազմավարություն և կազմում գլոբալ առաջադրանքների ցանկը։ Բայց կարող է լինել «Ճանապարհային քարտեզ» նեղ ուղղություններով: Օրինակ, կարող է լինել «ժամանակացույց» այն մարդկանց համար, ովքեր միջոցներ են հավաքում նախագծի համար, կամ նրանց համար, ովքեր պատասխանատու են գովազդի համար և այլն:

Միջազգային նախագծերի դեպքում ճանապարհային քարտեզները կազմվում են ըստ երկրների՝ հաշվի առնելով տարբեր ազգային խնդիրներ՝ տեղական ավանդույթներից մինչև ընկերության կայքի կողմից աջակցվող լեզուները:

Նախ, որպեսզի թիմը գործի համահունչ, հստակ սահմանված առաջադրանքներին համապատասխան։ Այստեղ հիմնականը աշխատանքի ուղղության և դրա հաջորդականության կոնկրետացումն է՝ մենք լուծել ենք մի խնդիր, անցնում ենք հաջորդին, կամ միաժամանակ աշխատում ենք մի քանի կետերի վրա։

Նման փաստաթուղթը օգնում է կանխատեսումներ անել գաղափարի զարգացման համար, ինչպես նաև թույլ է տալիս նախապես բացահայտել ռիսկերը և, հնարավորության դեպքում, խուսափել դրանցից: Բացի այդ, ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացում կարող են առաջանալ նոր գաղափարներ՝ կապված օգտատերերի ուշադրությունը գրավելու, միջազգային շուկայի ավելի արագ զարգացման, զարգացման արդյունավետ ռազմավարությունների և այլնի հետ: Ընդհանուր առմամբ, հստակ պլանի համաձայն աշխատելը միշտ ավելի արդյունավետ է, քան քաոսային: նետում - ավելի քիչ հավանականություն կա ինչ-որ բան բաց թողնելու և սխալվելու: Իսկ պոտենցիալ ներդրողների համար նախագծի երկարաժամկետ տեսլականը հեշտացնում է որոշում կայացնել դրանում միջոցներ ներդնելու (կամ չներդնելու) վերաբերյալ:

Ինքներդ ճանապարհային քարտեզ մշակելու համար ձեզ հարկավոր չէ ունենալ «յոթ բացվածք ձեր ճակատին», ինչպես նաև պետք չէ դիմել պրոֆեսիոնալ վեբ դիզայներների օգնությանը։ Ստորև մենք կնկարագրենք նման փաստաթղթի մշակման մեթոդներն ու փուլերը, և դուք որոշեք, թե դրանցից որն է առավել հարմար ձեզ համար:

Ճանապարհային քարտեզ ստեղծելու ուղիներ.

1. Օգտագործելով աղյուսակներ: Սա, թերեւս, ամենահեշտ և մատչելի միջոցն է: Բավական է, որ կարողանաք օգտվել Excel-ից, և դուք կկարողանաք ստեղծել աղյուսակ, որտեղ կցուցադրվեն ձեր գաղափարը, նախաձեռնությունները, նշեք դրանց իրականացման ժամկետները։ Այս աղյուսակը ժամանակ առ ժամանակ պետք է թարմացվի: Բայց սա նրա գլխավոր թերությունը չէ։ Գլխավորն այն է, որ դուք չեք հասնի անհրաժեշտ վիզուալիզացիայի և չեք կարողանա լիարժեք ներկայացնել ձեր ռազմավարությունը։ Եվ քանի որ աղյուսակը ստատիկ փաստաթուղթ է, դրա վերահսկումն ու համաժամացումը դժվար է։
2. Ներկայացում. Մի փոքր ավելի արդյունավետ է ճանապարհային քարտեզը պատկերացնելը, օգտագործելով ներկայացման ծրագրակազմը: Այստեղ հնարավորություններն ավելի լայն են, իսկ գործողությունների ազատությունը: Բայց կրկին, դուք ստիպված կլինեք զբաղվել թարմացումներով ձեռքով ռեժիմում և նույն խնդիրների հետ հսկողության և համաժամացման հետ:
3. Հատուկ ծառայություններ. Իդեալական տարբերակն այն է, երբ թիմի յուրաքանչյուր անդամ սինխրոն թարմացնում է «հետքը», և դրան կարելի է հասնել միայն համապատասխան գործառույթներով արտադրանքը կառավարելու հատուկ ծառայություններից օգտվելով: Այս դեպքում դուք կհասնեք բարձրորակ վիզուալիզացիայի, կկարողանաք գործընթացները կապել գլոբալ ռազմավարության հետ, համագործակցություն հաստատել շահագրգիռ լսարանի հետ և ինտեգրվել այլ համակարգերի հետ:

Այս տեսակի ամենահայտնի ծառայություններից մենք կարող ենք խորհուրդ տալ Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner և այլն:

Աշխատանքի փուլերը ճանապարհային քարտեզի վրա.

1. Սահմանել ռազմավարություն. Յուրաքանչյուր գլոբալ ռազմավարություն իր հիմքում ունի որոշ հիմնական նպատակներ: Հիմնական բանն այն է, որ դուք և ձեր ամբողջ թիմը տեսնեք ձեր գաղափարը և որպես ամբողջություն, և, այսպես ասած, «ապամոնտաժված» ձևով, առանց բաց թողնելու այն մանրամասները, որոնք կարևոր են թիրախային լսարանի համար և արտացոլում են նրա կարիքները: Այս ամենն, ի վերջո, պետք է հստակ պատկերացում կազմի, թե ինչ եք ուզում ստանալ «ելք»։
2. Թողարկման հարմարեցում: Որոշեք այն հատկանիշները, որոնք ցանկանում եք ընդգծել: Որոշեք՝ յուրաքանչյուր թողարկումում ներկայացնել որոշակի տվյալներ (ներքին և արտաքին), թե ոչ:
3. Սահմանեք ձեր առաջնահերթությունները: Իսկ գնահատման տարբեր չափումներ կամ ձեր սեփական գնահատականը, որը հեշտ է ինքնուրույն ստեղծել, կօգնեն ձեզ ճիշտ դասավորել դրանք: Հիշեք առաջնահերթությունների հայտնի կանոնները.
4. Խուսափեք հաղորդակցությունից: Ոչ մի ռազմավարություն դեռ չի աշխատել առանց հետադարձ կապի և հարաբերություններում թափանցիկության: Ձերն էլ չի աշխատի։ Այսպիսով, աշխատեք կիսվել ձեր ճանապարհային քարտեզով, տարածել այն և թարմացնել այն:

1. Մի շփոթեք «հետքը» հետնահերթության հետ, դրանք մի փոքր այլ նպատակ ու բովանդակություն ունեն։ Եթե ​​կուտակայինը արտացոլում է կոնկրետ քայլեր (առաջադրանքներ), որոնք պետք է ավարտվեն մինչև որոշակի ժամկետ, ապա ճանապարհային քարտեզը որոշում է աշխատանքի ուղղությունը ավելի մեծ մասշտաբով:
2. Ձեր փաստաթուղթը պետք է հիմնված լինի հիմնական նպատակների և մեծ խնդիրների վրա, բայց մանրամասների և մանրուքների մեջ դուք կարող եք որոշակի ճկունություն ցուցաբերել:
3. Ընկերության ռազմավարության և նրա նպատակների բոլոր փոփոխությունները պետք է հետևվեն ձեր կողմից և արտացոլվեն Ճանապարհային քարտեզում:
4. Առաջնահերթությունները կարող են փոխվել ժամանակի ընթացքում և պետք է վերանայվեն երկարաժամկետ հեռանկարով: Կարող է պարզվել, որ որոշ առաջադրանքներ կորցրել են իրենց արդիականությունը։

Այսինքն, ինչպես նշեցինք հոդվածի սկզբում, Ճանապարհային քարտեզը (ճանապարհային քարտեզը) անփոփոխ փաստաթուղթ չէ։ Վերաբերվեք նրան որպես արդյունավետ օգնական որակյալ արտադրանքի վրա ձեր աշխատանքում: Դուք կարող եք ստեղծել «հետքեր» ինչպես գլոբալ նպատակների, այնպես էլ փոքր խնդիրների համար: Ի վերջո, մեծ բաները կազմված են փոքր բաներից, և դուք չեք կարող կենտրոնանալ միայն դրա վրա գլոբալ փուլերը. Բայց ամեն մի մանրուք, ամեն մանրուք, դուք պետք է համաձայնեցնեք վերջնական նպատակի և հիմնական ռազմավարության հետ՝ հաշվի առնելով, թե ինչ ապրանք պետք է ստանաք աշխատանքի վերջում։

Այսպիսով, ճանապարհային քարտեզը (ճանապարհային քարտեզը) որոշակի արտադրանքի մշակման (թողարկման) ծրագիր է կարճաժամկետ կամ երկարաժամկետ հեռանկարում: Սա կարող է լինել բոլորովին նոր արտադրանք, կամ կարող է լինել շուկայում արդեն առկա ապրանքի նոր (թարմացված) տարբերակը: Նման քարտեզը, որպես կանոն, արտացոլում է այն ուղիներն ու միջոցները, որոնցով հնարավոր է հասնել դրված նպատակներին՝ թե միջանկյալ, թե հիմնական։

Կազմակերպչական պլանավորման համակարգերը համաշխարհային բիզնեսի կառավարման կարևորագույն տարրերից են: Ամբողջ աշխարհում ընկերությունները, հատկապես միջազգային կորպորացիաները, բախվում են գնալով ավելի ինտենսիվ միջազգային մրցակցության: Միջավայրերը, հանգամանքները, հաճախորդները, ապրանքները և գները փոխվում են, և ղեկավարները պետք է մշտապես գտնեն գոյատևելու և լավագույն արդյունքների հասնելու իրենց սեփական ճանապարհը: Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը կորպորատիվ հեռատեսության մի մասն է, այն ռազմավարական պլանավորման հատուկ ձև է, որն օգնում է ճիշտ որոշումներ գտնել շրջակա միջավայրի փոփոխությունների հետ կապված, որոնք ավելի ու ավելի են մեծացնում մրցակցությունը: Այս հոդվածում մենք բացատրություն ենք տալիս և առաջարկում մեր տեսլականը կորպորատիվ պլանավորման այս տեսակի ստանդարտի վերաբերյալ:

Այս հոդվածը հիմնված է կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզների վերաբերյալ առկա գրականության մանրակրկիտ վերլուծության և առաջարկվող դրույթների նկարազարդումների վրա՝ բիզնես ոլորտի առանձին օրինակներով: Հարկ է նշել, որ մեր օգտագործած օրինակները չեն կարող հավակնել «լավագույն» վիճակագրությանը։ Ավելին, ներկա միջավայրում «լավագույն» վիճակագրությունն այնքան էլ կարևոր չէ, դրանք չկան անկանխատեսելի և հաճախ անբարենպաստ բիզնես միջավայրի պատճառով։ Այսպիսով, չենք կարող ասել, որ հոդվածում ներկայացված կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացի ընդհանուր ուրվագիծը լավագույնն է, սակայն, մեր կարծիքով, այն բավականին կիրառելի է։

Առաջին ընկերությունները, որոնք օգտագործել են 1970-ականների վերջին: ճանապարհային քարտեզի մեթոդն էին Motorola-ն և Corning-ը: Հենց այս ժամանակահատվածում ԱՄՆ տնտեսությունը գտնվում էր ստագֆլյացիայի վիճակում և բնութագրվում էր բարձր գնաճով, գործարար ակտիվության լճացումով և գործազրկության աճով։ Ջոն Քարթերի նախագահության ժամանակ (1977-1981թթ.) թուլացող տնտեսությունը և գործազրկությունը անհաջող կերպով պայքարեցին պետական ​​ծախսերի ավելացման, կարգավորվող աշխատավարձերի և ֆիքսված գների հաստատման միջոցով՝ գնաճը զսպելու համար: Թերևս ավելի հաջող, բայց ավելի քիչ տեսանելի էր արդյունաբերության շատ ճյուղերի ապակարգավորումը: Այսպես թե այնպես, այդ ժամանակաշրջանի խնդիրներից շատերը կապված էին ապագայի տեսլականի փոփոխության հետ։

ԱՄՆ-ում կորպորատիվ կառավարման պրակտիկայում առավել նկատելի էր «ճանապարհային քարտեզի» սկզբունքների կիրառումը։ Այսպիսով, Ռ. Գալվինի (Ռ. Գալվինի), այն ժամանակ՝ Motorola-ի գործադիր տնօրենի գլխավորությամբ, խնդիր էր դրված խթանել ընկերության բոլոր մակարդակների ղեկավարներին, որպեսզի նրանք պատշաճ ուշադրություն դարձնեն տեխնոլոգիայի ապագա վիճակին և ապահովեն նրանց։ կանխատեսման գործընթացը կազմակերպելու որոշ գործիք: Արդյունքում առաջարկվել է մոտեցում՝ ուղղված կարճաժամկետ և երկարաժամկետ խնդիրների, տեխնոլոգիային առնչվող ռազմավարական և գործառնական մարտահրավերների և ընկերության գործունեության այլ ասպեկտների միջև հավասարակշռության հասնելուն: Motorola-ն պարզել է, որ ընկերության բոլոր մակարդակներում նման մշակույթի ներդրումը հնարավորություն է տալիս գտնել լուծումներ, որոնք փոխանցում են կառավարման տեսլականն ու նպատակները, խթանում են հետազոտությունները և վերահսկում զարգացումները:

Տեխնոլոգիական հեռատեսությունը և դրա մեթոդը՝ տեխնոլոգիական «ճանապարհային քարտեզի» կառուցումը (տեխնոլոգիական ճանապարհային քարտեզ - TRM) դարձել են տեղեկատվության հուսալիությունը ստուգելու մեխանիզմ և միջազգային բիզնեսում ռազմավարական որոշումներ կայացնելու հիմնական միջոց: Բայց մենք շեշտում ենք, որ տեխնոլոգիական «ճանապարհային քարտեզը» ընդամենը պլանավորման արդյունք է, այլ ոչ թե ռազմավարական կառավարման գործընթացի տարր։ Որոշակիորեն պարզեցնելով` ճանապարհային քարտեզը ուսուցման գործընթաց է, որի միջոցով խմբի անդամները բացահայտում են բացերը կամ նոր հնարավորությունները իրենց հետաքրքրող որոշակի ոլորտներում:

Ուշադրություն դարձնենք NASA-ի կողմից մշակված միջազգային կոորդինատային համակարգին (Worldwide Reference System - WRS), որը արբանյակներից ստացված տվյալների նույնականացման գլոբալ համակարգ է։ Այստեղ «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման սկզբունքի հետ որոշակի «նմանություն» ստեղծող հիմնական կետը մոլորակի մակերեսի շարունակական սկանավորումն է, որը թույլ է տալիս հավաքել և օգտագործել շատ ավելի մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն՝ համեմատած ստատիկ մեթոդների հետ։ «Ճանապարհային քարտեզ» կառուցելու սկզբունքը, ինչպես WRS համակարգը, նույնպես պետք է լինի ճիշտ «հետագծերի» մշտական ​​որոնումը։ Այս մոտեցումը, որը և՛ նորարարական, և՛ էվոլյուցիոն է, հնարավորություն է տալիս լուծել նոր բարդ խնդիրներ, որոնք ազդում են ոչ միայն տեխնիկական կամ տեխնոլոգիական ասպեկտների վրա, այլև ռազմավարական որոշումներ կայացնելու տնտեսական, սոցիալական, ժողովրդագրական, էթիկական և այլ չափանիշների վրա:

Ճանապարհային քարտեզի ստեղծումը պետք է լինի ռազմավարական գործընթաց, որն ուղղված է իրական արժեքով, ճիշտ մեթոդների կիրառմամբ և ճիշտ ժամանակին ցանկալի արդյունքի հասնելուն: Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի կառուցման մեխանիզմը պետք է հնարավորություն տա ղեկավարներին կապել կորպորացիայի տեսլականը, առաքելությունը, ռազմավարությունը և գործառնական պլանները երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերության հիմնական գործունեության հետ: Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի մշակումը պետք է լինի ինտեգրված և շարունակական, բայց ոչ միասնական գործընթաց, ինչպես նաև պետք է օգնի բիզնես գործողությունների համապատասխանեցմանը` լինի դա մարքեթինգի, ֆինանսների, մարդկային ռեսուրսների, հետազոտությունների, տեխնոլոգիաների, ապրանքների կամ առանձին նախագծերի ռազմավարության հետ: կորպորացիան։ Ճանապարհային քարտեզը կարող է լինել կորպորացիաներում հաղորդակցության գործընթացի մի մասը:

Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի կիրառումը պետք է ընդգրկի պլանավորման հետ կապված գործունեության լայն շրջանակ, ներառյալ.

1. Գիտական ​​պլանավորում. Այն բազմաֆունկցիոնալ գործընթաց է, որը հաշվի է առնում տարբեր փորձերից և գործառնական գործընթացներից բխող պահանջները։ Գիտական ​​զարգացման պլանավորումը հիմնված է սիներգետիկ մոտեցումների վրա, որոնք օգտագործվում են գիտական ​​ոլորտները համակողմանիորեն լուսաբանելու համար՝ հիմնված այս բիզնեսի հիմնական նպատակների վրա:

2. Տեխնոլոգիական պլանավորում. Սա կազմակերպությունում տեխնոլոգիան առավել արդյունավետ օգտագործելու համար իրականացվող ամենակարեւոր գործընթացներից մեկն է։ Գործընթացի պլանավորման գործընթացն օգնում է նվազագույնի հասցնել տեխնոլոգիայի հետ կապված խնդիրները և խուսափել սարքավորումների ավելորդ ծախսերից:

3. Արտադրանքի պլանավորում. Այն ճանապարհային քարտեզի ամենատարածված տեսակն է, որը կապված է արդյունաբերական արտադրանքի արտադրության մեջ նոր տեխնոլոգիաների ներդրման հետ և հաճախ ընդգրկում է մեկից ավելի սերունդ արտադրանք:

4. Պլանավորման հնարավորություններ. Մի տեսակ ճանապարհային քարտեզ, որը նման է արտադրանքի պլանավորմանը, բայց ավելի հարմար է սպասարկման բիզնեսի համար և ուղղված է նոու-հաուին կազմակերպչական կարողությունների մեջ ներառելուն:

5. Ինտեգրման պլանավորում. Տվյալ դեպքում «ճանապարհային քարտեզը» ուղղված է կազմակերպչական կառուցվածքի ինտեգրմանը կամ զարգացմանը, տարբեր գործընթացների փոխազդեցության վերլուծությանը` նոր սիներգետիկ կառուցվածքի ձևավորման համար:

6. Ծրագրի պլանավորում. Այստեղ շեշտը դրվում է ռազմավարության իրականացման, ծրագրի պլանավորման հետ ավելի սերտ կապի վրա։

7. Գործընթացի պլանավորում. Պլանավորման այս տեսակը նպաստում է գիտելիքների կառավարմանը՝ կենտրոնանալով անհատական ​​գործընթացների վրա:

8. Երկարաժամկետ պլանավորում. Օգտագործվում է ընդլայնելու պլանավորման հորիզոնները և կանխատեսելու ավելի հեռավոր իրադարձություններ տվյալ ոլորտում՝ ազգային կամ գլոբալ:

9. Ռազմավարական պլանավորում. Այս տեսակի ճանապարհային քարտեզի ռազմավարական հարթությունն է աջակցել ընկերության հիմնական բիզնեսում կատարվող փոփոխություններին, որոնք հանգեցնում են մի շարք հնարավորությունների և սպառնալիքների ամբողջ կորպորատիվ մակարդակում:

10. Միջֆունկցիոնալ վերլուծություն. Եթե ​​ճանապարհային քարտեզները հաջողությամբ կիրառվեն ընկերության մի քանի ստորաբաժանումներում, ապա դրանց վերլուծության օգնությամբ կարելի է բացահայտել ընդհանուր կարիքները, բացերը և այդ ստորաբաժանումների համընկնող ծրագրերը:

«Ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման մեթոդի կիրառման հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ այն օգնում է ընկերությունում հավաքել մարդկանց որոշակի խմբեր՝ ապագայի ընդհանուր տեսլական մշակելու համար այն ոլորտներում, որոնք ազդում են իրենց բիզնեսի վրա: Ռազմավարական պլանավորման մեջ ճանապարհային քարտեզների օգտագործումը պետք է հիմնված լինի թիմային աշխատանքի և տեղեկատվության և գիտելիքի ինտենսիվ փոխանակման վրա: Բազմաֆունկցիոնալ մոտեցումը, ազատ մտածողության միջավայրը, բիզնեսի կարիքների հստակ գիտակցումը, ժամանակի արդյունավետ կառավարումը, զարգացման հեռանկարների ըմբռնումը և շատ այլ գործոններ կարող են ազդել ճիշտ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման վրա:

Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի առավելությունները

Ե՛վ առանձին ընկերության, և՛ ամբողջ արդյունաբերության մակարդակով կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը կարող է օգտագործվել տարբեր ձևերով՝ դրանից բխող մի շարք առավելություններով (նկ. 1): Հաջողությունը կախված է նրանից, թե ինչպես կարելի է համաձայնեցնել կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման սկզբունքներն ու մեթոդները, այլ ոչ թե մեկուսացված: Ճանապարհային քարտեզի կառուցումը կարող է նպաստել ռազմավարական գործընթացներին բոլոր մակարդակներում, թեև դրա կիրառման ձևը կարող է տարբեր լինել: Ճանապարհային քարտեզը սահմանում է միասնական շրջանակ բոլոր գործընթացների համար և երաշխավորում է, որ ձևավորված ապագայի լավագույն տեսլականը ձևակերպվի և փոխանցվի մյուսներին:

Բրինձ. 1. Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի առավելությունները

Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի հիմնական առավելությունն այն է, որ այն ապահովում է հստակ տեսողական տեղեկատվություն, «լավագույն» որոշումներ կայացնելու հրահանգներ և վերահսկման գործիքներ: Դա անում է` բացահայտելով անհրաժեշտ գործընթացները, բիզնեսի նոր հնարավորությունները կամ բացերը, որոնք պետք է լրացվեն` ընկերության արդյունքների համար առավել մրցունակ և իրատեսական նպատակներ և ծրագրեր մշակելու համար: Ընկերության ղեկավարությունը պետք է բացահայտի ռիսկերի և ներդրումների կառավարման տարբերակները գործընթացների համակարգման միջոցով՝ ինչպես առանձին ընկերության ներսում, այնպես էլ դաշինքի անդամների միջև:

Ճանապարհային քարտեզի առավելություններից մեկը կարող է լինել այն, որ ղեկավարությունն իրականում հասկանում է ընկերության կարիքները և արդյունքում կա՛մ ստանում է անհրաժեշտ գործընթացները՝ այդ կարիքները բավարարելու համար, կա՛մ պատրաստում է գոյություն ունեցող գործընթացները դրա համար: Արդյունաբերության մակարդակով «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացներն ազդում են կոնսորցիումում միավորված կամ պարզապես նույն ոլորտին պատկանող բազմաթիվ ընկերությունների վրա։ Այս մակարդակում «ճանապարհային քարտեզի» միջոցով հնարավոր է մշակել նոր առանցքային տեխնոլոգիաներ և ապրանքներ, ինչը հնարավորություն է տալիս խուսափել հետազոտության նույն ուղղության ավելորդ ֆինանսավորումից։ Սա զգալի օգուտներ է ստեղծում, քանի որ որոշակի տեխնոլոգիայի կամ արտադրանքի մշակումը կարող է շատ թանկ արժենալ առանձին ընկերության համար կամ չափազանց երկար տևել զարգացումը: Այսպիսով, ճանապարհային քարտեզը առաջնահերթություն է տալիս ներդրումներին՝ հիմնվելով հիմնական գործոնների (շարժիչների) որոշակի ցանկի վրա և օգտագործում է առաջացող հնարավորությունները: Նաև ճանապարհային քարտեզը կարող է օգտագործվել որպես ռազմավարական մարքեթինգային գործիք՝ վերլուծելու համար, թե որ ապրանքն ունի կարևոր նշանակություն ընկերության համար: Ցանկացած ճանապարհային քարտեզ պետք է բացատրի ընկերության կարիքները իր աշխատակիցներին, ղեկավարությանը, հաճախորդներին և բոլոր շահագրգիռ կողմերին՝ թույլ տալով նրանց գիտակցել, թե ընկերությունը ինչ պետք է փոխի ընդհանուր հաջողության հասնելու համար և մասնակցի այդ փոփոխություններին: Ընդհանուր առմամբ, կորպորատիվ «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծումը հատկապես կարևոր է մի միջավայրում, որտեղ ձեռնարկված գործողությունների ռազմավարական արդյունքներն ակնհայտ չեն։

Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի տեղը ճանապարհային քարտեզների ընդհանուր տաքսոնոմիայում

Օգտագործված ճանապարհային քարտեզի տեսակը պետք է համապատասխանի ընկերության կամ ոլորտի հատուկ կարիքներին: Օրինակ, կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը կարող է ստեղծվել գործընկերների հետ սերտ ինտեգրման, նրանց հետ մասնակի փոխազդեցության կամ նրանցից առանձին՝ կախված համագործակցության պայմաններից և ձևից: Ընդհանուր առմամբ, ճանապարհային քարտեզները կարող են ձևավորել տաքսոնոմիա, որը բաղկացած է գիտական ​​կամ տեխնոլոգիական, արդյունաբերական, ապրանքատեխնոլոգիական և արտադրանքի ճանապարհային քարտեզներից, կամ դրանք կարող են ներկայացվել բազմաստիճան ժամանակային դիագրամի տեսքով, որը ներառում է գիտելիքների տարբեր մակարդակներ՝ կապված նպատակների, ռեսուրսների հետ, և այլն: . Նշենք, որ գրականության մեջ «ճանապարհային քարտեզ» ընդհանուր հասկացությունը հաճախ նույնացվում է «տեխնոլոգիական ճանապարհային քարտեզ» հասկացության հետ։ Սովորաբար, տարբերվում են քարտեզների երեք մակարդակ՝ «ճանապարհային քարտեզ» արտաքին միջավայրի համար, «ճանապարհային քարտեզ» արդյունաբերության համար և «ճանապարհային քարտեզ» կորպորացիայի համար, թեև հայտնի են դրանց մի շարք համակցություններ, ինչպիսիք են տեխնոլոգիաները։ - արդյունաբերություն, ապրանքատեխնոլոգիական, ապրանքային գիտական ​​«ճանապարհային քարտեզներ», քարտեր և այլն:

Շրջակա միջավայրի ճանապարհային քարտեզները նախատեսված են պատասխանելու հետևյալ հարցերին. ի՞նչ կարող ենք անել՝ պաշտպանելու մեր շրջակա միջավայրը կամ կասեցնելու նրա որակի վատթարացումը՝ ենթադրելով ոչ միայն կլիմայի փոփոխություն, այլև ռեսուրսների սպառում, էներգիայի սակավություն և տեսակների անհետացում: Կարո՞ղ ենք ակնկալել, որ մեր ջանքերը բավարար կլինեն ապագան փոխելու համար: Որո՞նք պետք է լինեն մեր նպատակները արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցության ոլորտում։ Արդյունաբերության ճանապարհային քարտեզները պետք է նկարագրեն ոչ միայն որոշակի «մեկնարկային» գործողությունների շարք, այլև ցույց տան, թե ինչպես հասնել ցանկալի ապագային: Ինչպե՞ս կարող ենք ավելի լավ հասկանալ, թե ինչ խնդիրներ կան մեր ոլորտում, կարո՞ղ ենք համագործակցել մեր ոլորտի գործընկերների հետ։

Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզները, ի տարբերություն նախորդ երկու տեսակների, հզոր գործիք են ընկերության համար կարևոր ռազմավարական ուշադրության հասնելու, անհրաժեշտ գործընթացների իրականացման և դրանց զարգացման ընթացքում ինտեգրելու տարբեր գերատեսչությունների տեխնոլոգիաները, արտադրանքը և կորպորատիվ ծրագրերը: Այս հատվածները և դրանց տեղը «ճանապարհային քարտեզների» տաքսոնոմիայում (դիտված ընկերության ներսում) ներկայացված են Նկ. 2. Գրաֆիկում ներկայացված հիմնական տաքսոնոմիան ներառում է հորիզոնական մակարդակ (ժամանակաշրջան), ուղղահայաց մակարդակ (նպատակ) և անկյունագծային մակարդակ (ճանապարհային քարտեզի կարևորությունը բաժնետերերի և ղեկավարների համար) և ցույց է տալիս գործընթացների տարբերությունները, կապերը և կարևորությունը: ընկերություններում ճանապարհային քարտեզի ստեղծում:

Բրինձ. 2. Ընկերության ներսում «ճանապարհային քարտեզի» տաքսոնոմիա

Ընկերության ռազմավարության հիմնական ուղղությունը, որն արտահայտված է կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի շրջանակներում, ամենակարևորն է ընկերության համար և սովորաբար պետք է նախ հստակեցվի: Արտադրանքի, տեխնոլոգիայի կամ գիտության ճանապարհային քարտեզների բանալին հատուկ նպատակներ դնելն է և շուկայի կարիքները հասկանալը միտումների և ճշգրիտ կանխատեսումների միջոցով: Այս մասնավոր ճանապարհային քարտեզները պետք է տեղեկատվության արժեքավոր աղբյուր լինեն կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ճշգրտման համար: Այնուամենայնիվ, պետք է լինի ուժեղ արձագանք, և կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը կոչված է տրամադրելու ռազմավարություն, որի հիման վրա կարելի է կառուցել անհատական ​​ճանապարհային քարտեզներ:

«Ճանապարհային քարտեզների» ստեղծման գործընթացի մասնակիցները.

Ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացում պետք է ներգրավված լինի փորձագետների լավ կազմավորված թիմ պլանավորման համար անհրաժեշտ տեղեկատվության համակարգման և տրամադրման գործում: Վերջնական նպատակն է օգնել ճիշտ ներդրումային որոշումներ կայացնել: Ե՛վ կորպորատիվ, և՛ արդյունաբերական ճանապարհային քարտեզները պահանջում են որոշակի տեղեկատվություն, գիտելիքներ և հմտություններ: Այսպիսով, ըստ , «ճանապարհային քարտեզները» պետք է ստեղծի բարձրագույն ղեկավարությունը, որը նույնպես պատասխանատու է դրանց թարմացման համար։ Սովորաբար, ճանապարհային քարտեզների մշակման գործընթացը համախմբում է տարբեր «շահագրգիռ կողմերի» ինչպես կազմակերպությունից, այնպես էլ մյուսներից: Թիմի ձևավորումը շատ կարևոր քայլ է ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացում, մասնավորապես, անհրաժեշտ է ղեկավարության աջակցությունը նրա անդամների և հատկացված բյուջեի ընտրության հարցում։ Թիմը պետք է ձևավորվի գիտահետազոտական ​​և մշակման բաժնի ներկայացուցիչներից, տեխնոլոգիական բաժինների ղեկավարներից, ֆինանսական բաժնի ներկայացուցիչներից և մյուս բոլոր գերատեսչությունների հիմնական մարդկանցից: Միևնույն ժամանակ, ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացը պետք է սկսվի փոքր թիմից, որը ներառում է մարքեթինգի, հետազոտության և զարգացման բաժինների, դիզայնի բաժնի, ինչպես նաև ընդհանուր կառավարման, մշակման, արտադրության և վաճառքի բաժինների աշխատակիցները: առանձին ապրանքներ. Եվ միայն ավելի ուշ թիմը պետք է աստիճանաբար համալրվի մենեջերներով ու բաժնետերերով։ Նկատի ունեցեք, որ թիմի անդամները պետք է մոտենան գիտահետազոտական ​​աշխատանքներին, արտադրությանը, շուկայավարմանը և ֆինանսներին ինչպես առևտրային, այնպես էլ տեխնիկական տեսանկյունից:

Անհատական ​​թիմի անդամները կամ խորհրդատուները պետք է ծանոթ լինեն «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացի իրականացման սկզբունքներին, ինչպես նաև կարողանան բացահայտել ընկերության զարգացման կարիքներն ու խթանները: Այս գործընթացի որոշ մասնակիցներ, անշուշտ, պետք է գիտելիքներ ունենան այն ոլորտի մասին, որի համար կազմվում է ճանապարհային քարտեզը։ Այնուամենայնիվ, թեև այս հմտությունները բավականին կարևոր են, միայն դրանք ունենալը բավարար չէ: Հավասարապես կարևոր են միջանձնային հաղորդակցման հմտությունները և խմբային աշխատանքի հմտությունները: Եթե ​​ճանապարհային քարտեզի նախագիծը ձեռնարկվում է կորպորատիվ կամ արդյունաբերական մակարդակով, թիմը կամ կարիք ունի խորհրդատուի՝ ինչպես ճանապարհային քարտեզի մշակման, այնպես էլ միջանձնային հաղորդակցման հմտություններով, կամ թիմը պետք է բարձր ինտեգրված լինի: Որպես կանոն, «ճանապարհային քարտեզի» ձևավորման ընթացակարգը ներառում է կազմակերպության տարբեր մակարդակներ և ստորաբաժանումներ ներկայացնող հիմնական շահագրգիռ կողմերի մասնակցությունը (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1. «Ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացում տարբեր մասնակիցների կարևորության աստիճանը.

Նշում. x-երի թիվը ցույց է տալիս մասնակցության կարևորությունը:

Աղյուսակ 1-ից երևում է, որ «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծումը խնդիր է ռազմավարական կառավարման մակարդակի և հիմնական բաժնետերերի համար, խնդիր է «նիհար կառավարման» համար՝ ներգրավելով ֆինանսների, անձնակազմի կառավարման, հասարակայնության հետ կապերի, ապրանքային գերատեսչությունների ներկայացուցիչներ: արտադրության կառավարում և շուկայավարում: Այսպիսով, ընկերությունում պետք է ստեղծվի բազմաֆունկցիոնալ թիմ։ Ճանապարհային քարտեզի ռազմավարության ստեղծումը ճանապարհային քարտեզի ընդհանուր գործընթացի միակ տարրը չէ: Մյուս փուլերն ուղղված են ընկերության ներսում միջֆունկցիոնալ հաղորդակցությունների բարելավմանը: Թիմի անդամների միջև սիներգիան կարող է դրական ազդեցություն ունենալ այս գործընթացի վրա: Դա պայմանավորված է նրանով, որ այս դեպքում թիմի անդամներին ընտրելիս և պայմանավորվածություններ ձեռք բերելիս հաշվի է առնվում «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացը, որպես այդպիսին։ Միաժամանակ պետք է հստակ սահմանվեն գործընթացի բոլոր մասնակիցները, նրանց պատասխանատվության աստիճանը և լիազորությունների մակարդակը։ Անհրաժեշտ է առանձին որոշել, թե թիմի անդամների միջև համաձայնություն ձեռք բերելու դեպքում ով է վերջնական որոշում կայացնելու: Սակայն, ընդհանուր առմամբ, եթե «ճանապարհային քարտեզը» ստեղծվում է գործընթացի մասնակիցների համատեղ ջանքերով, ապա նրանք պետք է գան խնդիրների ավելի խորը գիտակցման և միմյանց ըմբռնման։

Կորպորացիայի մեջ «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացը

Ճանապարհային քարտեզի ստեղծումը կարիքների վրա հիմնված պլանավորման գործընթաց է՝ բացահայտելու, ընտրելու և մշակելու կորպորատիվ ռազմավարություն՝ բաժնետերերի շահերը բավարարելու և երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերության լավագույն արդյունքների հասնելու համար: Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը մի տեսակ համալիր պլան է, որը մշակվել է կորպորատիվ մակարդակում ճանապարհային քարտեզի սկզբունքների կիրառմամբ: Այս մակարդակում լավ կորպորատիվ որոշումները կապված են ոչ թե ճիշտ ռազմավարության ընտրության հետ, թե ինչպես գումար ծախսել կամ ինչպես արտադրել նախատեսված արտադրանքը, այլ գտնել այն գլխավոր պլանը, որը հիմք կհանդիսանա ապագայի համար բարդ բարձր մակարդակի ռազմավարության համար: Դասական բիզնես ռազմավարությունը, իր պարզության շնորհիվ, կարող է օգտագործվել միայն որպես նյութ կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի մշակման համար: Երկու մոտեցումներն էլ պահանջում են տարբեր տեսակիպարտավորություններ ժամանակի, ծախսերի, ջանքերի քանակի և մանրամասնության մակարդակի առումով: Հայտնի է, որ կան մի շարք մոտեցումներ, որոնք պետք է նպաստեն ռազմավարական պլանավորմանը՝ ակտիվների պորտֆելի կառավարում, նոր արտադրանքի մշակում, մրցակցային վերլուծություն, չափորոշիչներ, նախագծերի կառավարում։ Սակայն գլխավորը, մեր կարծիքով, «ճանապարհային քարտեզի» ձևավորման գործընթացն է, որը կապում է կազմակերպությունները, գործառույթները, գործընթացներն ու ժամանակը։

Ճանապարհային քարտեզի ստեղծումը ներքևից վեր գործընթաց է, որը տարբեր աշխատակիցների թույլ է տալիս կիսել երկարաժամկետ պլանավորման տեսլականը և իրենց հնարավորությունների սահմաններում մասնակցել դրան: Ճանապարհային քարտեզի օգտագործումը մի տեսակ «պատասխան» բիզնես գործընթաց է, որը կազմակերպություններին տալիս է իրական ժամանակում փոփոխվող պայմաններին արձագանքելու ունակություն: Կարելի է ընտրել գործողությունների մեկ ուղղություն և մշակել կոնկրետ պլան: Եթե ​​կա մեծ անորոշություն կամ ռիսկ, ապա կարելի է ընտրել մի քանի ուղղություններ, որոնց կարելի է հետևել միաժամանակ։ Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը պետք է կյանքի կոչվի իրական կարիքով, այլ ոչ թե ինչ-որ մեկի սուբյեկտիվ որոշմամբ: Օրինակ, եթե ընկերությունը շուկայում առաջինը լինելու կարիք ունի, ապա օպտիմալ մարքեթինգային ռազմավարություն ստեղծելը այս խնդրի պոտենցիալ լուծումն է: Հետևաբար, ճանապարհային քարտեզի թիմը պետք է սկսի կարիքից, այլ ոչ թե հնարավոր լուծման կանխորոշված ​​գաղափարից: Լուծումից սկսելը և միայն դրանից հետո անհրաժեշտությունը պարզելը, ըստ էության, բոլորովին այլ մոտեցում է։ Ճանապարհային քարտեզը պետք է հնարավորություն տա բացահայտելու, գնահատելու և ընտրելու գործընթացները, որոնք կարող են իրականացվել բիզնեսի հիմնական կարիքները բավարարելու համար: Այնուամենայնիվ, կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը բարձր մակարդակի ռազմավարություն է ցանկացած տեսակի գործունեության զարգացման համար: Ավելին, ավելի մանրամասն պլաններ են պահանջվում իրական նախագծերն ու գործընթացները կոնկրետացնելու համար, և անհրաժեշտ է համակարգել պլանավորման բոլոր գործողությունները:

Ճանապարհային քարտեզը, որպես ժամանակի ընթացքում քայլերի որոշակի հաջորդականության տեսողական ներկայացում, կախված է ընկերության կողմից կիրառվող կոնկրետ մեթոդաբանությունից: Այս տեխնիկայի հիմնական նպատակը ճիշտ քայլերի իրազեկումն է և ապագայի նախապատրաստումը: Օրինակ, «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացը կարող է բաղկացած լինել Աղյուսակում ներկայացված փուլերից: 2.

Աղյուսակ 2. Ճանապարհային քարտեզի ստեղծման տարբեր մոտեցումներ

Ճանապարհային քարտեզի բազմամակարդակ տեսլականը պետք է ներառի ժամանակի մակարդակը («իմանամ երբ»), թիրախային մակարդակը («իմանամ ինչու»), մատակարարման մակարդակը («իմանամ ինչ») և ռեսուրսների մակարդակը («իմանա ինչպես»): «Ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացի տարբեր մոտեցումների համաձայն՝ ներկայացված չորս մակարդակները կառավարելու և դրա հիմնական նպատակներին հասնելու համար «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացը պետք է անցնի երեք փուլով՝ նախնական գործողությունների փուլ. կորպորատիվ «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման փուլը. իրականացման և վերահսկման փուլ (նկ. 3):

Այնուամենայնիվ, առաջին հերթին ղեկավարները պետք է պատասխանեն հետևյալ հարցերին.

• Ի՞նչ է անում մեր ընկերությունը:
• Որո՞նք են մեր ընկերության հիմնական առավելությունները:
• Ի՞նչ է ուզում անել մեր ընկերությունը:
• Որո՞նք են մեր բիզնեսի հիմնական բաղադրիչները:
• Ի՞նչ գործընթացներ կարող ենք օգտագործել ընկերությունում կորպորատիվ ռազմավարությունը կառավարելու համար:
• Ի՞նչ դեր են խաղում մեր աշխատակիցները այս ռազմավարության մեջ:
• Ինչպե՞ս կարող ենք կարևորել կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը և ընդգծել դրա արժեքը նախագծերի համար:
• Քանի՞ ճանապարհային քարտեզ ունի մեր ընկերությունը և որո՞նք են դրանց իրականացման իրական արդյունքները։
• Որո՞նք են մեր ընկերության ամենամեծ խնդիրները:
• Որո՞նք են մեր ընկերության հիմնական շահագրգիռ կողմերը, հատկապես հաճախորդների շրջանում:

Բրինձ. 3. Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացը

Նախնական գործողություններ

Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացը սկսվում է ընկերության ներքին և արտաքին միջավայրի ուսումնասիրությունից և վերլուծությունից, որը կարող է ծառայել որպես սկզբնական տեղեկատվության աղբյուր: Որպեսզի գործընթացը հաջող լինի, դրա մասնակիցները պետք է ամուր նվիրվածություն ունենան կազմակերպությանը: Գործընթացը սկսելը զգալի ջանքեր է պահանջում, հատկապես վաղ փուլերում, երբ առաքելությունը, տեսլականը, ռազմավարական նպատակները, ռեսուրսները, շրջանակը, թիմը և հղման շրջանակը սահմանվում են և համահունչ են ճանապարհային քարտեզի գործընթացին: Այն նշում է, որ «ամենակարևոր ճանապարհային քարտեզները ի հայտ են գալիս ի պատասխան ընկալվող սպառնալիքների և կապում են որոշակի գործընթացի իրականացման պլանները կազմակերպությունների և անհատների շահերին»:

Ըստ այդմ, առկա մտահոգությունները ավելի լավ են խթանում «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծումը, քան պարզ «զարգացման հնարավորությունների որոնումը»:

Հետազոտության և վերլուծության փուլը (A1) պետք է ներառի ընկերության ներքին միջավայրի վերլուծություն, անմիջական միջավայրի վերլուծություն և մակրոմիջավայրի վերլուծություն: Մեկնակետը ընկերության հմտությունների, նոու-հաուի և հիմնական իրավասությունների վերլուծությունն է: Այն ներառում է վերլուծություն, թե ինչ կարելի է ձեռք բերել այս հմտություններով մոտ և հեռավոր ապագայում: Ներքին վերլուծությունը կարող է օգնել բացահայտելու ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը՝ մրցակցային առավելությունը բարձրացնելու համար: Ընկերության ուժեղ կողմերը նրա ռեսուրսներն ու հնարավորություններն են, ինչպիսիք են արտոնագրերը, բարի կամքը, ծախսերի առավելությունները, հմտությունները, նոու-հաուն, բնական ռեսուրսները, ցանցերը և այլն: Այս առավելությունների բացակայությունը կարելի է համարել որպես թերություն։ Պորտֆելի վերլուծությանը ուղեկցող արտաքին միջավայրի ուսումնասիրությունը չափազանց կարևոր է ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացում:

Անմիջական միջավայրի վերլուծությունը կամ ոլորտի վերլուծությունը բացահայտում է նոր հնարավորություններ և սպառնալիքներ: Օրինակ, պոտենցիալ հնարավորությունները կարող են ներառել առկա թափուր շուկայի տեղը, նոր տեխնոլոգիայի ի հայտ գալը կամ առևտրի սահմանափակումների վերացումը: Այնուամենայնիվ, նոր խիստ սահմանափակումները, փոխարինող ապրանքների կամ նոր մրցակիցների ի հայտ գալը սպառնալիք են ընկերության համար։ Շփոթմունքից խուսափելու համար պարզաբանենք, որ ճանապարհային քարտեզ ստեղծելը մի տեսակ մետա մեթոդ է։ Այն կարող է ներառել լավ մշակված պլանավորման մեթոդներ, որոնք վերցված են այնպիսի մեթոդներից, ինչպիսիք են SWOT վերլուծությունը, Փորթերի մոտեցումը, պորտֆելի վերլուծությունը, BCG մատրիցը, իրադարձությունների սցենարների մշակումը, որակի գործառույթի տեղակայման մեթոդը և այլն:

Վերլուծությունը պետք է հիմնավորի, թե ինչու է անհրաժեշտ կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզ: Հիմնական որոշումներ կայացնողները պետք է պարզեն, թե արդյոք նրանք իսկապես բախվում են խնդրի, որը կարող է լուծվել՝ ստեղծելով կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզ: Սա արվում է խնդրի սահմանման փուլում (A2): Կառավարիչները պետք է վերացնեն խնդիրները, որպեսզի բավարարեն իրենց կարիքները և հասնեն իրենց նպատակներին: Այս փուլում, օրինակ, կարելի է անել հետևյալ պնդումները. «Տեղեկատվական համակարգը ստանդարտացված չէ, և դրա տարրերը փոխկապակցված չեն, ինչը թաքցնում է տեղեկատվությունը աշխատակիցներից և անհնարին է դարձնում արդյունավետ գործունեությունը» (Daimler); «Նոր օրենսդրությունը պահանջում է խոշոր դեղագործական ընկերություններից լիցենզավորման պայմանագրեր կնքել» (GlaKo); «Արտադրական ծախսերը գերազանցում էին մրցակիցներին՝ բարձր աշխատուժի, գերհզորության և արտադրության չափազանց բարդ մեթոդների պատճառով» (General Motors):

Հենց որ պարզվի խնդրի էությունը և կայացվի նախագիծը շարունակելու որոշումը, սկսվում է հաջորդ փուլը՝ առաքելության և տեսլականի սահմանումը (A3): Առաքելության հայտարարությունը պետք է նկարագրի բիզնեսի նպատակը: Օրինակ. «Մեր առաքելությունն է լինել լավագույն գործընկերը մեր հաճախորդների, մատակարարների և աշխատակիցների համար: Մինչ այժմ մեր աշխատանքը չափազանց հաջող է եղել» (Volvo): Հաջողությամբ գործելու համար ընկերությունը պետք է մշակի լավ բիզնես հայեցակարգ կամ գաղափար: Պետք է պաշտոնապես նշել, թե ինչ բիզնեսով ենք զբաղվում, ինչով ենք զբաղվում և որն է մեր թիրախային շուկան։ Օրինակ, Microsoft-ի տեսլականն է «խորը ըմբռնումը մեր երկրի առջև ծառացած մարտահրավերների և քաղաքական, իրավական և ֆինանսական մարտահրավերների բարդության մասին, որոնց առնչվում է պետական ​​հատվածը ամեն օր»: Ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացը օգնում է զարգացնել ընդհանուր առաքելություն և ապագայի տեսլական, քանի որ ընկերությունը բախվում է այն մարտահրավերներին, որոնք պետք է հաղթահարեն՝ իր նպատակներին հասնելու համար:

Ընկերությունը, որը առաջնորդվում է առաքելությամբ և տեսլականով, պետք է սահմանի չափելի ֆինանսական և ոչ ֆինանսական ռազմավարական նպատակներ (A4): Ֆինանսական նպատակները կարող են ներառել հետևյալ թիրախները՝ հասույթի որոշակի աճի ձեռքբերում, տարեկան x%-ով շահույթի ավելացում, մեկ բաժնետոմսի դիմաց շահաբաժինների ավելացում, զուտ շահույթի մարժայի ավելացում և այլն։ Ոչ ֆինանսական նպատակները կապված են նորարարության, պատշաճ ներքին գործընթացների, ծախսարդյունավետ կառավարման համակարգի և այլնի հետ: Ոչ ֆինանսական նպատակներն այժմ ավելի արժեքավոր են, քան կարճ ժամանակ առաջ: Ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ իրենց տարեկան հաշվետվություններում կամ բաժնետերերի ժողովների օրակարգում ներառում են ոչ ֆինանսական տվյալներ, իսկ վարձատրության համակարգերում հաշվի են առնվում նաև ոչ ֆինանսական նպատակները։ «Հարցվածների ավելի քան մեկ երրորդն ասել է, որ ընկերության արդյունավետությունն ավելի շատ որոշվում է ոչ նյութական ակտիվներով և հնարավորություններով, քան «իրական» ակտիվներով»:

Բոլոր ռազմավարական ռեսուրսները և բյուջեն (A5) պետք է կապված լինեն ընկերության ապագայի հետ և կարող են ներառել նաև բարի կամք: Վերջինս վերաբերում է ընկերության հիմնական ռեսուրսների ամբողջությանը` ֆինանսական, մարդկային ռեսուրսների, նոու-հաուի, տեղեկատվության, տեխնոլոգիաների, գործընթացների, մշակույթի, անշարժ գույքի և այլնի հետ մեկտեղ: Արդյունավետ կառավարման նպատակով բոլոր ռեսուրսները պետք է նշված լինեն կորպորատիվ ռեսուրսների հայտարարագրում: Այս դիմումին պետք է կցվի տարեկան ֆինանսական հաշվետվություն:

Բովանդակությունը և երկարությունը ժամանակի ընթացքում (A6) նույնպես մեծ նշանակություն ունեն: «Ճանապարհային քարտեզ» ստեղծելու բովանդակությունը, գործունեության շրջանակը «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացների, դրանց պահանջների կամ բնութագրերի ընդհանուր գումարն է։ Այս փուլում բոլոր կուտակված բնութագրերն անցնում են «ճանապարհային քարտեզով» և գնահատվում՝ անորոշությունը վերացնելու և առաջացող խնդիրները լուծելու նպատակով։ Գնահատված բնութագրերը խմբավորված են: Այս խմբավորման նպատակն է բացահայտել սիներգիաները կամ առկա բացերը ցանկացած բնութագրում: Բացի այդ, պետք է սահմանվեն բնութագրերի խմբերի միջև փոխկախվածությունը: Այնուհետև խմբերը դասակարգվում են՝ ելնելով շուկայի ազդեցության և բիզնեսի կարիքներից: Ծրագրի շրջանակի կառավարման պլանը ընկերության ամենակարևոր տեղեկատվական փաստաթղթերից մեկն է: Այս պլանի կատարման գործընթացը կարող է ներառել մեկնարկի փուլը, ծրագրի շրջանակի սահմանման փուլը, շրջանակի պլանավորման փուլը, շրջանակի փոփոխության վերահսկման փուլը, շրջանակի հաստատման փուլը (Samsung): Ավարտված փաստաթուղթը պետք է նախանշի, թե ինչպես է նախագիծը սահմանվելու, կառավարվելու, մշտադիտարկվելու, վավերացվելու և փոխանցվելու ճանապարհային քարտեզի թիմին և բոլոր շահագրգիռ կողմերին: Այս փաստաթուղթը ներառում է նախագծի ավարտի համար անհրաժեշտ աշխատանքների շրջանակի մանրամասները: Այն նաև օգտագործվում է փոփոխությունների կառավարման համակարգի միջոցով վերահսկելու այն, ինչ կա տվյալ նախագծի մեջ և դուրս է գալիս: Փոփոխությունների կառավարման գործընթացը սկսվում է փոփոխության պահանջով, այսինքն՝ բացահայտելով այն բնութագրերը, որոնք պետք է փոխվեն: Հետևաբար, փոփոխությունը վերլուծվում է, բացահայտվում է դրա ազդեցությունը և փոփոխության պահանջների շրջանակը: Փոփոխության գործողությունները հայտնաբերելուց և որոշումներ կայացնելուց հետո փոփոխությունները կարող են իրականացվել և փաստաթղթավորվել:

«Ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման հաջորդ ասպեկտը վերաբերում է ժամանակային միջակայքի խնդրին։ Ճանապարհային քարտեզներն ընդգրկում են լայն ժամանակային հորիզոն՝ 5-ից 10 տարի, և կարող են օգտագործվել անցյալի իրադարձությունները նկարագրելու համար՝ միաժամանակ մի քանի գոյություն ունեցող տարբերակներից ընտրելով զարգացման լավագույն ուղին: Ճանապարհային քարտեզը կարող է օգտագործվել նաև արդյունաբերության ապագա ուղին նկարագրելու համար. օրինակ, ԱՄՆ կիսահաղորդչային արդյունաբերության ճանապարհային քարտեզը նախանշում է ոլորտի հաջորդ տասը տարիները: Եթե ​​առաջադրանքները սահմանափակվում են որոշակի ժամկետով, ապա հնարավոր է համակարգել զարգացման տարբեր գործողությունները: Ճանապարհային քարտեզը թույլ է տալիս վերահսկել առաջընթացը` հետևելով և գնահատելով ճանապարհային քարտեզի գործընթացի զարգացումը` բացահայտելով հաջողության հիմնական գործոնները` գնահատելու ճանապարհային քարտեզի ազդեցությունը, գնահատելու առաջընթացը ռազմավարական նպատակների նկատմամբ, որոշելու այդ գործողությունների ազդեցությունն ու արդյունավետությունը: Հաջողության հիմնական գործոնները կարող են ներառել այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են որակը, նորարարության կարողությունը, տեխնոլոգիական փորձը, արտադրության նոու-հաուը, հաճախորդների կենտրոնացումը, ընկերական միջավայրը կամ ընկերասեր աշխատակիցները (Wurth):

Արդյունքում ոչ միայն բացահայտվում են այն խոչընդոտները, որոնք պետք է հաղթահարվեն ռազմավարության իրականացման համար, այլև գնահատվում է դրա համար պահանջվող ժամանակը։

Ղեկավարությունը պետք է որոշի, թե ընկերության գործունեության որքան մասն է անցնելու ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացով, որքան ժամանակ և ինչպես կօգտագործվի կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը ներդրումային որոշումների կայացման գործընթացում: Նախնական փուլերում սահմանվում են գործընթացների սահմանները, տրամադրվում են ռեսուրսներ և հաստատվում է թիմը (A7), որը բաղկացած է գործընթացի մասնակիցներից և հովանավորներից (տես բաժին 3):

Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծում

Նախնական աշխատանքների ավարտից հետո ճանապարհային քարտեզի թիմը կարող է սկսել մշակել ճանապարհային քարտեզը: Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման առաջին փուլը պահանջում է ծրագրի հովանավորի և ծրագրի ողջ թիմի համագործակցությունը՝ պլան մշակելու համար, որը նկարագրում է ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացը: Քանի որ ճանապարհային քարտեզի ստեղծումը խմբային գործընթաց է, այս պլանը նաև վերաբերում է, թե թիմը ինչպես և երբ կհամալրվի, ինչպիսին կլինի ամբողջ գործընթացի ժամանակացույցը: Ամենակարևորը հիմնական հարցերը ձևակերպելն է կամ «հիմնական հայտարարություն» ստեղծելը։ Նախնական արդյունքների հիման վրա թիմը պետք է որոշի, թե որ ոլորտի վրա է կենտրոնանալու ճանապարհային քարտեզը և ինչպես է դրա ձևավորման գործընթացը կնպաստի ռազմավարական որոշումների կայացմանը: Այս փուլը կարելի է անվանել հիմնական հայտարարության մշակում (B1), որը ներառում է մեկ կամ երկու նախադասություն, որոնք սահմանում են, թե ինչ ենք ուզում անել: Այնուամենայնիվ, պետք է չափազանց ճշգրիտ լինել. եթե «հիմնական հայտարարությունը» երկիմաստ և չափազանց ընդհանուր թվա, մարդիկ չեն իմանա, թե որտեղից սկսել։ Ահա մի քանի օրինակներ.

• Ի՞նչ միջոցառումներ կարող է հովանավորել Fila-ն, որպեսզի դիրքավորվի որպես ոճային սպորտային հագուստի բրենդ:
• Որո՞նք են հաճախորդների համար համեմատաբար ավելի էժան առաջարկները, որոնք թույլ կտան նրանց նոր հաշիվ բացել Bank of America-ում:
• Ինչպե՞ս կարող ենք ընդգծել Whiz Mints ապրանքանիշի անհատականությունը մեր գովազդում:

«Բանալին հայտարարությունը» ավարտվելուց հետո պետք է անցկացվի մեկ կամ մի քանի հանդիպում, որտեղ «հիմնական հայտարարությունը» կօգտագործվի որպես հիշեցում: Նաև պետք է սահմանվեն կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ձևավորման գործընթացի հիմնական կանոնները, որպեսզի մասնակիցները չվախենան արտահայտել իրենց իրական կարծիքը:

Այնուհետև, սահմանված նպատակներին հասնելու համար (իրականացված հետազոտության և վերլուծության փուլի հիման վրա) ընդհանուր հնարավորություններն ու ռիսկերը (B2) պետք է գնահատվեն իրական իրավիճակին համապատասխան՝ հաշվի առնելով կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ձևավորման ռազմավարական նպատակները և. շահագրգիռ կողմերը, որոնք հանդես են գալիս որպես այս գործընթացի բովանդակությունը որոշող գործոն: Այնուհետև դիտարկվում է յուրաքանչյուր հնարավորության կամ ռիսկի ներկայիս ազդեցությունը և հավանականությունը: Այս գնահատման համար կարելի է օգտագործել ավանդական 4×4 մատրիցա, որի վրա կարելի է նշել ազդեցության և հավանականության տվյալները։ Այնուհետև արդեն գոյություն ունեցող հենանիշերը վերանայվում են՝ բացահայտելու որոշակի հնարավորության կամ ռիսկի լուծման անհրաժեշտությունը: Յուրաքանչյուր հնարավորության կամ ռիսկի վերաբերյալ որոշման մակարդակը և տեսակը կարող են տարբեր լինել՝ կախված մնացած հնարավորության կամ ռիսկի առաջացման ազդեցության գնահատումից և հավանականությունից, ինչպես նաև ճանապարհային քարտեզի թիմից կամ որոշակի հնարավորությունից օգտվելու կամ որոշակի ռիսկի դիմելու նրա պատրաստակամությունից: . Հետեւաբար, պետք է մշակվեն կոնկրետ պլաններ՝ հնարավորությունը կամ ռիսկը վերլուծելու համար: Յուրաքանչյուր հնարավորություն կամ ռիսկ ուշադիր վերլուծելու համար անհրաժեշտ է ներգրավել ճանապարհային քարտեզի ստեղծման մեջ ներգրավված խմբի մաս կազմող մարդկանց լայն տեսականի: Այնուամենայնիվ, լավագույն արդյունքների համար յուրաքանչյուր հնարավորություն (կամ ռիսկ) պետք է անդրադառնա անհատի կողմից: Ճանապարհային քարտեզի գործընթացի յուրաքանչյուր փուլում հնարավորություններն ու ռիսկերը հստակորեն ֆիքսելու և հասկանալու, ինչպես նաև դրանց համար ընթացիկ պլաններ մշակելու համար կարող են օգտագործվել ռիսկերի հատուկ պաշտոնական ցուցակները:

Ընկերությունը միշտ պետք է հասկանա, թե ինչ կարող է իրեն թույլ տալ սահմանափակ ռեսուրսներով, որոնք են իր առաջնահերթությունները և ինչ տարբերակներ կան: Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման մեկ այլ կարևոր ասպեկտ է այլընտրանքային ռազմավարությունների նույնականացումը (B3): Տարբեր ընտրությունների համաձայն՝ մենք որոշում ենք ռազմավարության առնվազն երեք օպտիմալ և իրագործելի տարբերակներ: Այս այլընտրանքները, նույնիսկ եթե դրանք չեն բավարարում որոշ ֆունկցիոնալ պահանջների, կարող են ներառել լավագույն տարբերակը, վատագույն տարբերակը և «չեզոք» տարբերակը որպես որոշակի հիմք: Այլընտրանքների ըմբռնումը հիմք է որոշելու, թե որ հնարավոր լուծումն է ամենամեծ արժեքը՝ հաշվի առնելով համակցված ծախսերը, համակցված օգուտները, ռիսկերը և հնարավորությունները: Անհրաժեշտ է բացահայտել, չափել և գնահատել յուրաքանչյուր այլընտրանքի հետ կապված ծախսերը, օգուտները, ռիսկերը և անորոշությունները: Նախընտրելի լուծումը պետք է համապատասխանի համապատասխան ժամանակային մասշտաբներին և պահանջվող բնութագրերին: Դուք նաև պետք է բացահայտեք ճանապարհային քարտեզի առաջնահերթ նպատակները՝ հակասական պահանջների միջև հավասարակշռության հասնելու համար: Թիմը պետք է սահմանի այն չափանիշներն ու չափորոշիչները (B4), որոնց հիման վրա կգնահատվեն պլանավորված տարբերակներն ու հաջողությունները: Բոլոր դեպքերում թիմը պետք է կանխի պահանջների չափից ավելի մանրամասնությունը:

Նախընտրելի տարբերակի իրագործելիության նախնական գնահատումը (B5) հիմնված է գնահատված ֆինանսական ծախսերի և օգուտների վրա այնպես, որ տեսնենք, թե ինչպես կարող են դրանք համապատասխանեցնել ընդհանուր ֆինանսական ռազմավարությանը: Ինչ արժե? Հնարավոր է, որ նախընտրելի լուծումը պահանջում է անիրատեսական միջոցներ, թեև այն կենսունակ է։ Այս հանգամանքներում թիմը պետք է դիտարկի հաջորդ լավագույն տարբերակը, նորից հետաքննի իր ֆինանսավորումը կամ ուսումնասիրի նախագծի շրջանակներում փոփոխությունը: Այս փուլում դժվար կլինի վերլուծել և ճշգրիտ չափել ծախսերն ու օգուտները, և, հետևաբար, մրցակցող տարբերակները պետք է մանրամասն ուսումնասիրվեն, քանի որ հարաբերական ծախսերն ու օգուտները կարող են փոխվել ավելի մանրամասն ուսումնասիրության արդյունքում: Արդյունքում, այս փուլում ակնհայտորեն անմրցունակ տարբերակները կարող են մերժվել։ Նախքան ճանապարհային քարտեզի մշակմանն ամբողջությամբ անցնելը, թիմը պետք է ստանա ռազմավարական որոշում կայացնողների կամ նրանց ներկայացուցիչների հավանությունը:

Պրակտիկային ուղղված սեմինարների անցկացումը ճանապարհային քարտեզի մշակման և գնահատման հիմնական մեխանիզմն է: Այնուամենայնիվ, դրա զարգացման մեջ ներգրավված թիմը ուղղակիորեն բաղկացած չէ բարձրագույն ղեկավարներից և բաժնետերերից: Այս դեպքում սեմինարները ընդամենը հանդիպումների շարք են, որոնք համախմբում են ճիշտ մարդկանց իրենց կարծիքի և, անհրաժեշտության դեպքում, գնահատման համար: Ճանապարհային քարտեզի թիմի անդամները կհետևեն, թե արդյոք այդ գործընթացները նպաստում են կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի (B6) ակնկալվող բարձր մակարդակի ռազմավարությանը: Դուք պետք է համոզվեք, որ ճանապարհային քարտեզները պարունակում են տեղեկատվություն բոլոր շահագրգիռ կողմերից: Այս առումով անհրաժեշտ է ստուգել ճանապարհային քարտեզի անհամապատասխանությունները մի քանի տեսանկյունից։ Օրինակ՝ մենեջերների տեսանկյունից՝ արդյոք ճանապարհային քարտեզը կարող է իրականացվել նախատեսված ժամկետում, թե բաժնետերերի տեսանկյունից, արդյոք ճանապարհային քարտեզը կտա անհրաժեշտ տնտեսական արդյունքները, թե վաճառքի տեսանկյունից՝ արդյոք ճանապարհային քարտեզը համապատասխանում է. շուկայի կարիքներն ու ակնկալիքները և այլն։ Այս գնահատման նպատակն է ստանալ արդյունքներ, որոնք համահունչ են բոլոր բնութագրերին, որոնք անհրաժեշտ են ճանապարհային քարտեզի իրականացման համար:

Ներդրողները և որոշում կայացնողները պետք է տեղյակ լինեն բոլոր բիզնես իրավիճակների մասին, որպեսզի համապատասխանեն նախագծի բովանդակությանը: Նրանք պետք է ոչ միայն վերջնական որոշումներ կայացնեն, այլ իմանան հարցի պատմությունը և շրջակա հանգամանքները:

Որոշումների կայացման գործընթացում ղեկավարներից պահանջվում է վերահսկել նախնական պայմանների համապատասխանությունը: Հետևաբար, կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզները պետք է պարբերաբար վերանայվեն և թարմացվեն՝ արտացոլելու կորպորացիայի իրական հանգամանքներն ու ֆինանսական արդյունքները, ինչը կօգնի խուսափել սխալ որոշումներից:

Ճանապարհային քարտեզը միշտ պետք է ունենա որոշակի նպատակներժամանակի ընթացքում միմյանցից բաժանված և ընտրված տարածքի համապարփակ պատկերացում: Ճանապարհային քարտեզի ստեղծման լավագույն ձևը (B7) ժամանակացույցն է, որը նաև ունի բազմաթիվ նպատակներ և օգնում է հաղորդակցվել ընկերության ողջ ընթացքում մշակվող արդյունքի և ռազմավարական նպատակների հետ: Ճանապարհային քարտեզի գործընթացի արդյունքը պատկերացնելու մի քանի եղանակ կա: Դրանցից մեկը նկ. չորս.

Ավարտված ճանապարհային քարտեզի գործընթացը պետք է պատասխանի հետևյալ հարցերին.

1. Ինչու՞: (Ռազմավարական նպատակներ, բիզնես նպատակներ, ռեսուրսներ, շուկայի կարիքներ, հաճախորդների պահանջներ, մրցակիցներ, միջավայր, ոլորտի միտումներ, արդյունաբերության կառուցվածք, ներքին բիզնեսի նպատակներ):

2. Ի՞նչ: (Գործընթացներ, տեխնոլոգիաներ, ապրանքներ, համակարգեր, ծառայություններ, հավելվածներ, հնարավորություններ, կատարում, բնութագրեր, տարրեր, հիմնական սկզբունքներ):

3. Ինչպե՞ս: (Ռազմավարություն, մշակույթ, ծրագրեր, իրավասություններ, գիտելիքներ, հմտություններ, սարքավորումներ, ենթակառուցվածքներ, չափորոշիչներ, աղբյուրներ, նախագծեր):

4. Ե՞րբ: (պլաններ, ժամանակացույցեր, ժամանակացույցեր, հետաձգման համակարգեր և այլն):

Բրինձ. 4. Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի մոդել

Հետևելով գործողություններին

Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման երրորդ փուլն այս գործընթացի իրականացումն է։ Իրականացման փուլը պետք է լինի կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման ընդհանուր ռազմավարական գործընթացի անբաժանելի մասը, և անհրաժեշտության դեպքում փոփոխությունները պետք է կատարվեն փոփոխությունների վերահսկման գործընթացում:

Այս փուլում կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը վերանայվում, հրապարակայնորեն հայտարարվում և իրականացվում է:

Այս փուլը պետք է ներառի կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի հաջող իրականացմանն ուղղված կարևորագույն գործընթացների և իրավասությունների վերլուծություն: Վերլուծությունը կարող է ներառել ռազմավարական պորտֆելի վերլուծություն, հիմնական գործընթացների վերանայում և ճանապարհային քարտեզի իրականացման խնդիրների բացահայտում, որոնք կարևոր նշանակություն կունենան ճանապարհային քարտեզի և առկա բյուջեի և ռեսուրսների միջև համապատասխանեցման հասնելու համար: Ընկերության գործող ճանապարհային քարտեզի ներդրման թիմը պետք է ունենա նաև փորձառու խորհրդատուներ՝ խնդիրները լուծելու համար: Բացի այդ, օգտակար կլինի վերապատրաստել բոլոր մասնակիցներին, ինչը կարող է որոշակի սիներգետիկ ազդեցություն ապահովել:

Նախնական ճանապարհային քարտեզի վերանայման փուլը (C1) սովորաբար ունի երկու նպատակ. Նախ աշխատանքային խմբի շրջանակներում հաստատվում են կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման գործընթացի արդյունքները։ Երկրորդ՝ սկսվում է «ճանապարհային քարտեզի» շրջանակներում առաջարկվող առաջարկությունների առաջմղման և գովազդի գործընթացը։ Միևնույն ժամանակ, ընկերության համար արտաքին խնդիրների «ճանապարհային քարտեզում» հաշիվը վերլուծելու համար շատ օգտակար է մի տեսակ վերանայում ստանալ անկախ փորձագետից կամ փորձագետների խմբից: Եթե ​​այս փուլը պարտադիր է, ապա նման արձագանքները պետք է ստանալ կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման ժամանակ։ Աշխատանքային խմբի կողմից ճանապարհային քարտեզի նախագիծը ավարտելուց հետո այն բաշխվում է ընկերության ներսում աշխատողների լայն շրջանակին՝ տարբեր խմբերից արձագանք ստանալու համար: Եթե ​​ճանապարհային քարտեզի ջանքերը նշանակալի են, այդ թվում՝ ժամանակի առումով, ապա որպես այս գործընթացի մաս պետք է հրապարակվեն միջանկյալ մամուլի հաղորդագրություններ կամ տեղեկատվական թերթիկներ:

Հետևաբար, ցանկալի է կազմակերպել կառավարման ճեպազրույց (C2) ճանապարհային քարտեզի ստեղծման ընթացքում ձեռք բերված տվյալների, խնդիրների, գիտական ​​փորձաքննության վերաբերյալ՝ կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի (C3) ստեղծման վերաբերյալ վերջնական հաշվետվություն կազմելու համար: Ընդհանուր հաշվետվության հրապարակումից հետո պետք է մշակվեն իրականացման առանձին պլաններ, հատկացվեն ռեսուրսներ և իրականացվի կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզը։ Դրա իրականացման ընթացքը մշտադիտարկվում է, և անհրաժեշտության դեպքում հաշվետվությունը վերանայվում և թարմացվում է: Ավարտված փաստաթուղթը պետք է լինի համալիր ռազմավարական ծրագիր։ Երբ ճանապարհային քարտեզը հաստատվի և հրապարակվի (C4), պետք է պատրաստվեն իրականացման պլանները (C5): Դրանք կենտրոնացած են անհատական ​​գործունեության վրա, ինչպես նաև ներառում են ռեսուրսների պլաններ ավելի երկար ժամանակահատվածի համար: Իրականացման պլան մշակելիս պետք է լուծվեն հետևյալ խնդիրները. հաղորդակցության և հաշվետվության պլանի մշակում, բյուջեի բաշխում տարբեր գործընթացներին և խնդիրներին, կառավարման պլանի մշակում՝ կապված ժամանակի, կատարողականի, ծախսերի և փոփոխությունների վերահսկման պահանջների հետ:

Քանի որ ճանապարհային քարտեզն իրականացվում է, այն պետք է պարբերաբար վերանայվի (C6) և թարմացվի (C7), հատկապես, եթե հաստատված ծրագրերը ենթարկվում են հիմնարար փոփոխությունների կամ դրանց վրա ազդում են ռազմավարական արդյունքները: Մոնիտորինգի գործընթացը թույլ է տալիս ռազմավարությունն իրականացնել փոփոխվող պայմաններում, ինչը կարող է ցույց տալ, որ ավելի հեշտ է հետևել այլ ռազմավարությանը: Սա է պատճառը, որ ճանապարհային քարտեզը պարզապես ստատիկ պլան չէ, այն կշարունակի զարգանալ այնքան ժամանակ, մինչև ռազմավարության իրականացումը կամ նպատակների իրականացումը։ Սովորաբար, ճանապարհային քարտեզի փոփոխությունները բխում են շուկայի փոփոխություններից, տեխնոլոգիական միտումների փոփոխումից կամ շահագրգիռ կողմերի կարիքներից: Միշտ անհրաժեշտ է պարբերաբար գնահատել արդյունքները։ Հաջողակ բիզնեսում պլանավորման գործընթացները սահմանում են անհատական ​​նպատակների իրագործումը գնահատելու հիմնական չափանիշները: Իրականացման ծրագրերը պետք է ներառեն նպատակներ և պարտականություններ սահմանելու ծրագիր՝ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման և իրականացման գործընթացում առաջընթացը գնահատելու և անհրաժեշտության դեպքում այն ​​հարմարեցնելու համար ներքին և արտաքին փոփոխություններ. Տվյալ ժամանակային ընդմիջումով ավարտված և ձեռք բերված նպատակներին հետևելու համակարգը պետք է աշխատի:

Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի իրականացման գործընթացում ամենակարևորը կարող է լինել հետևյալը.

• արդյունավետ առաջնահերթություն. «Եթե ամեն ինչ կարևոր է, ոչինչ կարևոր չէ»;
• կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման պլանում սահմանված պատասխանատվության չափանիշների սահմանում.
• Կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի իրականացման հստակ չափանիշների սահմանում, որը կօգնի հստակեցնել դրա նպատակները և փորձարկել իրագործելիությունը.
• Կազմակերպության և նրա անդամների խնդիրների և կարիքների վերաբերյալ հուսալի շարունակական հաղորդակցության հաստատում.
• աշխատակիցների նախաձեռնողականության համապատասխան մակարդակի ստուգում.
• հաստատում, որ կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի ստեղծման և իրականացման գործընթացում ղեկավարության ջանքերն օգտագործվում են լավագույնս.
• ապահովելով, որ մարդիկ հնարավորություն ունենան անմիջականորեն մասնակցել ռազմավարության և ռազմավարական ընտրության ստեղծմանը.
• «Ճանապարհային քարտեզի» իրականացման և կատարողականի կառավարման համակարգի միջև հստակ կապի առկայության հաստատում և այլն:

Ծրագրային ապահովումը կարևոր դեր է խաղում կորպորատիվ ճանապարհային քարտեզի իրականացման գործընթացում: Օրինակ, SAP-ը տրամադրում է բիզնես քարտեզներ՝ օգնելու ընկերություններին ընդգծել հիմնական գործընթացներն ու գործառույթները, որոնք կարող են բարելավել ընկերության արդյունքները: SAP-ն առաջարկում է երկու տեսակի բիզնես քարտեզներ, որոնք ներկայացնում են գործընթացների տարբեր տեսակետներ՝ Լուծման քարտեզներ և Համատեղ բիզնես քարտեզներ: Այս քարտեզները կարող են մանրամասնել մեկ արդյունաբերության կամ միջարդյունաբերական սցենարների սցենարները մեկ կորպորացիայի ներսում կամ դրանց միջև կապերի առումով: Նրանք նաև սահմանում են գործունեությունը, դերերը, համակարգային փոխազդեցությունները և ձեռնարկությունների համագործակցության բիզնես փաստաթղթերը: Մեկ այլ օրինակ է IBM-ը, որն առաջարկում է ծառայությունների մեթոդաբանություն՝ աջակցելու այն ընկերություններին, որոնք ներդրումներ են կատարում ծառայության կողմնորոշված ​​ճարտարապետության մեջ (SOA): Այս մեթոդաբանությունը, որը կարող է դիտվել որպես SOA-ի հաջողության ճանապարհային քարտեզ, ունի բազմաթիվ տարրեր: Դրանցից մեկը՝ IBM Business Enablement Services-ը SOA-ի համար, սահմանում է, թե ինչպես SOA-ն կարող է օգնել բավարարել հաճախորդների կարիքները կամ հասնել բիզնես նպատակներին և օգնում է հարթեցնել ընկերության բիզնեսը և տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ. IBM Design Services for SOA-ն օգնում է հաճախորդներին ստեղծել ճարտարապետություն և SOA-ի իրականացման հատուկ պլան: Իրականացման ծառայությունները SOA-ի համար իրականացնում են այն նպատակները, որոնք բխում են SOA-ի տեսլականից և ճանապարհային քարտեզից, որն ունի հաճախորդը: SOA-ի կառավարման ծառայություններն ապահովում են շարունակական մոնիտորինգ, սպասարկում և համապատասխանության փորձարկում: Ընկերությունը վերաբերվում է այս ծառայություններին որպես ծրագրավորման կոդի, մտավոր սեփականության և «լավագույն փորձի» համակցություն, որը բխում է բազմաթիվ ոլորտների բազմաթիվ հաճախորդների հետ համագործակցությունից: Հաճախորդների հարյուրավոր փորձառություններից սովորած «լավագույն փորձը» և կոդերը ակտիվների վրա հիմնված ծառայությունների առաջարկների վերածելը օգնում է նվազեցնել ռիսկը և հաճախորդներին ավելի արագ ավելացնել արժեք՝ սեղմ բյուջեի դեպքում:

Շատ տարածված գործիք է The Learning Trust-ը, որն աջակցություն է տրամադրում ռազմավարական ճանապարհային քարտեզագրման գործընթացներին, ինչպիսիք են Ժնևի ակտիվ թվային գրադարանը (ADL), Vision Strategist-ը և Web Viewer-ը: ADL-ն օգտագործվում է օգտատերերի միջև տեղեկատվություն տարածելու և «ճանապարհային քարտեզի» ստեղծման գործընթացում նրանց կրթելու համար։ Vision Strategist-ն ապահովում է միայն կարդալու մուտք դեպի ճանապարհային քարտեզներ: Geneva Vision Strategist-ը վեբ վրա հիմնված հզոր ծրագիր է, որն իրականացնում է Vision Map-ի բոլոր գործառույթները և ավելին: Ծրագրային ճարտարապետության կատարելագործումը «ճանապարհային քարտեզների» ստեղծման հիմնական ուղղությունն է։

Եզրակացություն

Վերջին տարիներին բիզնեսը ինքնուրույն, հարմարեցված լուծումներից անցել է ամբողջական, պլանավորված և գլոբալ լուծումների: Եվ մենեջերների մեծ մասը փորձում է փոխել իրենց մտածելակերպը նորարարության և ապագայի վերաբերյալ: Սա չափազանց հրատապ խնդիր է դառնում։ Այս առումով գլխավոր խնդիրը փոփոխվող միջավայրի անտեսումը չէ, այլ այն, որ մենեջերները չեն օգտագործում բոլոր անհրաժեշտ մոտեցումներն ու մեթոդները, նույնիսկ եթե դրանք արդեն հասանելի են, հատկապես տեղեկատվությունը, հմտությունները, գիտելիքները և նոու-հաուն: Ընկերությունները լիովին չեն շահագործում այն, ինչ արդեն հասել են և իրականում չեն մտածում ապագայի անորոշության մասին։

Ճանապարհային քարտեզի գործընթացը դարձել է որոշումների կայացմանը, կորպորատիվ ռազմավարությանը և նորարարություններին աջակցելու ամենատարածված մոտեցումներից մեկն ամբողջ աշխարհում գործունեության բազմաթիվ ոլորտներում: Օրինակ, ՄԱԿ-ի Արդյունաբերական զարգացման կազմակերպությունը (UNIDO) օգնում է ընկերություններին և երկրներին պայքարել մարգինալացման միտումների դեմ գլոբալացվող աշխարհում: UNIDO-ն մոբիլիզացնում է գիտելիքները, հմտությունները, տեղեկատվությունն ու տեխնոլոգիաները՝ ստեղծելու արդյունավետ զբաղվածություն, մրցունակ տնտեսություն և կայուն միջավայր: UNIDO-ի Հեռատեսության ծրագրերը նպաստում են ռազմավարական պլանավորմանը՝ ուղղված տարբեր ենթակառուցվածքների և նորարարական կարողությունների զարգացմանը, հատկապես զարգացող երկրներում և անցումային տնտեսություն ունեցող երկրներում:

Մեր շոշափած խնդիրը կարևոր է նաև այն պատճառով, որ շատ դեպքերում ճանապարհային քարտեզների կիրառման վերաբերյալ ուսումնասիրությունների արդյունքները բավականին անորոշ են ստացվել, հատկապես երբ խնդիրները դիտարկվում են տեխնոլոգիայի կամ արտադրանքի տեսանկյունից: Կրկին, ճանապարհային քարտեզներն օգտագործվում են նաև գործունեության ոլորտներում, որոնք ոչ մի կերպ կապված չեն տեխնոլոգիայի հետ: Յուրաքանչյուր ընկերություն տարբեր է՝ փոփոխության մեծությամբ, բարդությամբ և արագությամբ՝ խիստ անկանխատեսելի, իսկ մրցակցությունն ու բիզնես ռեսուրսները գնալով ավելի գլոբալ են: Հետևաբար, ակնկալվում է, որ կազմակերպությունները ստիպված կլինեն ավելի արագ արձագանքել գլոբալ փոփոխություններին և ավելի բարդ որոշումներ կայացնել։ Թոփ մենեջերները և բաժնետերերը պետք է համակարգված կերպով նախապատրաստեն իրենց բիզնեսը ապագա իրադարձությունների համար, և այսպես կոչված հին նոու-հաուը պետք է լինի նրանց որոշումների հիմնական նյութը: Մեր կարծիքով, ապագա գլոբալ փոփոխությունների նման ռազմավարությունը կարելի է անվանել «կորպորատիվ գիտելիքների ռազմավարություն»։

գրականություն

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Կամավոր համաձայնության պատվեր տանկի և սարքավորումների բնութագրման տեխնոլոգիայի ճանապարհային քարտեզ: Այդահոյի ազգային ճարտարագիտական ​​և բնապահպանական լաբորատորիա, աշխատանքային փաստաթուղթ No. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technology Roadmapping. The Integration of Strategic and Technology Planning for Competitiveness. Պորտլենդի ճարտարագիտության և տեխնոլոգիաների կառավարման (PICMET) միջազգային կոնֆերանսի նյութեր, Օրեգոն:

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping. Mapping a Future for Integrated Photonics. Հրավիրված ձեռնարկ. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Technology Roadmapping Center: A Resource for Research and Education Technology Roadmapping. IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Տեխնոլոգիական ճանապարհային քարտեզի հիմունքներ: Sandia National Laboratories, Working Paper. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Տեխնոլոգիական ճանապարհային քարտեզ հաջորդ սերնդի արտադրական ձեռնարկության համար: Արտադրական տեխնոլոգիաների կառավարման ամսագիր 17 (4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Ճանապարհային քարտեզագրումը միավորում է բիզնեսը և տեխնոլոգիան: Հետազոտական ​​տեխնոլոգիաների կառավարում 50 (6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Շինարարական ինովացիոն գործարան: Harvard Business Review 78 (3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porsche-ի Piech-ը սահում է VW-ի վարորդական նստատեղին The Independent (մարտի 27):

Kappel T. A. 2001. Հեռանկարներ ճանապարհային քարտեզների վրա. Ինչպես են կազմակերպությունները խոսում ապագայի մասին: Արտադրանքի նորարարության կառավարման ամսագիր 18 (1): 39-50:

Kynkaanniemi T. 2007. Արտադրանքի ճանապարհային քարտեզ համագործակցության մեջ: VTT Publications 625. Ֆինլանդիայի VTT տեխնիկական հետազոտությունների կենտրոն. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Տեխնոլոգիական ճանապարհային քարտեզների հարմարեցում ըստ ճանապարհային քարտեզի նպատակների. Ընդհանուր գործընթաց և մանրամասն մոդուլներ: Տեխնոլոգիաների կանխատեսում և սոցիալական փոփոխություն 72 (5): 567-583:

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Կապելով բիզնես տեսակետը պահանջների ճարտարագիտությանը. IEEE 13-րդ կոնֆերանսի նյութեր.

Li M., Kameoka A. 2003. Ավելացված արժեքի ստեղծում ճանապարհային քարտեզագրման գործընթացից. գիտելիքի ստեղծման հեռանկար: Միջազգային ճարտարագիտական ​​կառավարման կոնֆերանսի նյութեր (IEMC), Ալբանի, Ն.

McCarthy R. C. 2003. Տեխնոլոգիական փոփոխությունները բիզնեսի կարիքների հետ կապելը. Հետազոտական ​​տեխնոլոգիաների կառավարում 46 (2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Բուկմեն.

Parrett W. G. 2007. CEOs in մութԻրենց ընկերությունների ընդհանուր առողջության մասին. Deloitte Surveynews. Դելոյթ. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technology Roadmapping. IET Management Key, Քեմբրիջի համալսարան, Մեծ Բրիտանիա:

Phaal R., Farrukh C. 2000. Technology Planning Survey - Results. ծրագրի հաշվետվություն։ Տեխնոլոգիական կառավարման կենտրոն, արտադրական ինստիտուտ, Քեմբրիջի համալսարան, Մեծ Բրիտանիա:

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Զարգացնելով տեխնոլոգիական ճանապարհային քարտեզի համակարգը: Պորտլենդի ճարտարագիտության և տեխնոլոգիաների կառավարման (PICMET) միջազգային կոնֆերանսի նյութեր, Օրեգոն:

Radnor M. 2003. Սահմանային փորձառություններ արդյունաբերության ակադեմիական կոնսորցիումներից. Հետազոտական ​​տեխնոլոգիաների կառավարում 46 (2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Տեխնոլոգիաների նորարարական գործունեությունը և դրա գնահատումը գիտելիքի տնտեսագիտության մեջ: Տնտեսություն՝ Բրատիսլավա։

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Սահմանելով հաջորդ սերնդի արտադրանքը. Ներքին տեսք: Harvard Business Review 75 (6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Էլեկտրոնային կառավարման հետազոտական ​​ճանապարհային քարտեզի մշակում - մեթոդ և օրինակ E-GovRTD2020-ից: Դասախոսության նշումներ համակարգչային գիտության մեջ.

Ճանապարհային քարտեզ

Ճանապարհային քարտեզ

Ճանապարհային քարտեզ

10. Ծրագրի իրականացման մարտավարական պլան

11. Մարտավարական աշխատանքային պլանի ընդհանուր տեսք (TPR)

12. TPR օրինակ՝ HEADING բաժին

թույլ է տալիս
սահմանել
առաջնահերթ (խնդրահարույց) ոլորտներ.
Հարցումը բավականին աշխատատար գործընթաց է, բայց
այն թույլ է տալիս ավելի լավ բացահայտել խնդիրը:
Հարցաթերթիկներ կազմելիս անհրաժեշտ է որոշել
կոնկրետ հարցեր, որոնց պատասխանները թույլ կտան
բացահայտել մեկ խնդրի «խցանները», ոչ թե ամբողջը
ուղղությունները։
Օրինակ՝ ուղղությունը «գրանցում
վատ»: Բայց այն, ինչ կոնկրետ չի համապատասխանում. տեւողությունը
կապ գրանցողի հետ, ինֆորմատիվություն, հերթ.
Անհրաժեշտ է
հասկանալ
Բնահյութ
խնդիրներ,
նշել նպատակները.
ժամը
կազմվել
վերամշակում
արդյունքները
հարցաքննելը
վարկանիշ
խնդրահարույց
գործընթացները
կախված հարցաթերթերում հիշատակումների քանակից:
մեջ
Շնորհակալություն ուշադրության համար!

Ծրագրի ճանապարհային քարտեզ

Արդյունքի հասնելու համար յուրաքանչյուր մարդ պլանավորում է իր գործունեությունը և կազմում այն՝ օգտագործելով պլանը։ Ցանկացած գաղափար կյանքի կոչելու համար օգտագործվում է նախագիծ, որը թույլ է տալիս իրականացնել հեղինակի մտադրությունը։ Ծրագիրն իրականացվում է փուլերով, հաջող իրականացման համար օգտագործվում է ճանապարհային քարտեզ։

Ճանապարհային քարտեզը ծրագրի իրականացման գործողությունների քայլ առ քայլ իրականացումն է, որը թույլ է տալիս կանխատեսել յուրաքանչյուր փուլի արդյունքը և նախագիծն ամբողջությամբ: Ծրագրի ճանապարհային քարտեզը սահմանում է յուրաքանչյուր իրականացման գործունեության մեկնարկի և ավարտի ճշգրիտ ժամկետները՝ որոշակի հերթականությամբ:

Ծրագրի ճանապարհային քարտեզ կազմելու և նախագծելու ալգորիթմ

Ծրագրի ճանապարհային քարտեզ ստեղծելու համար անհրաժեշտ է.

1. Որոշել աշխատանքի և գործունեության շրջանակը.

2. Որոշեք, թե ինչ հաջորդականությամբ կկատարվի նախագծում յուրաքանչյուր գործողություն:

3. Որոշեք յուրաքանչյուր գործունեության մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը:

4. Որոշեք գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի կատարողներին:

5. Ճանապարհային քարտեզում նշեք գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի հաջորդականությունը և աշխատանքի մեկնարկի և ավարտի ճշգրիտ ժամկետները:

Օրինակ՝ «Ճանապարհային քարտեզ Առողջապահական Ծիածան» մինի նախագծի համար

* Պատասխանատու կարող են լինել ոչ միայն միկրոկոլեկտիվները, այլեւ մարդը

Նմուշ:

1. Կազմեք «Բնությունը մեր տունն է» նախագծի ճանապարհային քարտեզը՝ օգտագործելով հայտնի ալգորիթմ.

2. Որոշեք օրերի և ամիսների ընդհանուր թիվը, որոնք կպահանջվեն «Բնությունը մեր տունն է» նախագիծն ավարտելու համար։

Տեղեկատվական առաջադրանք կատարելու տարբերակ.

Խնդիրը, որը մենք քննարկում ենք այստեղ, կարող է ձևակերպվել տարբեր ձևերով. Կարելի է ասել, որ մենք ձգտում ենք կարգի բերել ընկերության բիզնես գործընթացները, դրանք դարձնել թափանցիկ և կառավարելի։ Կարելի է ասել, որ մենք ստեղծում ենք գործընթացների կառավարման համակարգ, կամ այլ կերպ ասած՝ ներդրում ենք ընկերության կառավարման գործընթացին ուղղված մոտեցում։

Ինչ էլ որ այն անվանեք, հիմնականն այն է, որ մենք ցանկանում ենք ստեղծել աշխատանքային գործընթացի վերահսկում, որը թույլ է տալիս շարունակական կատարելագործում: Մենք կազմակերպչական համակարգ ենք կառուցում, և այս շենքը պետք է իրականացվի որոշակի մեթոդաբանության և տեխնոլոգիայի հիման վրա։ Ոչ ոք չի ստանձնի տուն կամ նավ կառուցել՝ առանց ստեղծվելիք օբյեկտի կառուցման տեխնոլոգիայի տիրապետման։ «Կազմակերպության կառուցումն» ավելի պարզ չէ, քան ինժեներական: Այն ունի նաև իր օրենքներն ու կանոնները, որոնց խախտումը երբեք անպատիժ չի մնում։ «Ինստիտուցիոնալ շենքի» ոլորտում անհաջող նախագծերի հսկայական թիվը բացատրվում է հենց նրանով, որ աշխատանքն իրականացվել է առանց «ճարտարապետական ​​նախագծի»՝ խախտելով SNIP-ը (շինարարական կանոնները և կանոնները): Հետևաբար, ընկերությունում կառավարման գործընթացային մոտեցման ներդրման վերաբերյալ մեր աշխատանքում մենք կառաջնորդվենք խստորեն սահմանված տեխնոլոգիայով, որը ներկայացված է դիագրամում՝ նախագծի ճանապարհային քարտեզի տեսքով: Մենք քայլ առ քայլ հետևելու ենք այս քարտեզին՝ հետևողականորեն մոտենալով մեր նպատակին՝ գործընթացների կառավարման համակարգի ստեղծմանը։

Մեր «ճանապարհային քարտեզի» առաջին կետը ընկերության ռազմավարության նույնականացումն է։ Անհրաժեշտ է հստակ ձևակերպել ընկերության գործունեության հիմնական սկզբունքները իր թիրախային շուկայում՝ բացահայտելով իր հաճախորդներին, հիմնական արժեքները, որոնք կարևոր են սպառողների համար և հիմնական տարբերությունները մրցակիցներից: Սա կարևոր է, քանի որ այս սկզբունքներից բխում են ընկերության ներքին կազմակերպման, նրա գործընթացների և կառուցվածքի պահանջները: Անիմաստ է ներգրավվել գործընթացներում՝ առանց սահմանելու, թե ում պետք է ծառայեն և ինչ պետք է լինեն՝ հաճախորդներին բավարարելու և մրցակիցների նկատմամբ առավելություն ապահովելու համար: Այս ամենը բխում է շուկայական ռազմավարությունից։

Հաջորդ քայլը կազմակերպչական հայեցակարգի մշակումն է: Սա մեր կազմակերպչական համակարգի մի տեսակ «ճարտարապետական ​​նախագիծ» է։ Այն սահմանում է գործընթացների կառուցվածքը և հարաբերությունները, ինչպես նաև հիմնական պատասխանատվության կենտրոնները և դրանց գործառույթները գործընթացների պահպանման համար:

Կազմակերպչական հայեցակարգը հիմք է հանդիսանում գործընթացների բացահայտման և կազմակերպչական կառուցվածքի զարգացման համար: Այս երկու խնդիրները լուծվում են սերտ համագործակցությամբ։ Գործընթացների նույնականացման գործընթացում որոշվում են դրանց բնութագրերը՝ մուտքեր, ելքեր, հաճախորդներ: մատակարարներ, կատարողներ, նպատակներ և թիրախներ: Գործընթացների կատարողները որոշվում են կազմակերպչական կառուցվածքի հետ կապված, իսկ կառուցվածքն ինքնին հստակեցված է և մանրամասն:

Օգտագործելով գործընթացների նույնականացման արդյունքները, մենք կարող ենք որոշել կատարողների կատարողականի ցուցանիշները և նրանց համար ձևավորել աշխատանքային պարտականություններ: Այնուհետև մշակվում են կատարողների պաշտոններին ներկայացվող պահանջներ, կատարողականի ցուցանիշների հետ կապված վարձատրության կանոններ, գործընթացի կանոնակարգեր և կատարողների հրահանգներ:

Սա ընկերության գործընթացների կառավարման համակարգի «կառուցման» հաջորդականությունն է: Այս կարգի խախտումն անխուսափելիորեն հանգեցնում է նախագծի ձախողման և ինչպես ղեկավարների, այնպես էլ աշխատակիցների հիասթափության:

Այս «ճանապարհային քարտեզի» յուրաքանչյուր փուլ մանրամասն կքննարկվի մեր հաջորդ հոդվածներում։

Կարևոր է նաև, որ այս ամբողջ «շինարարական գործունեությունը» իրականացվի նախագծի տեսքով։ Այսինքն՝ հստակ սահմանված պլանով՝ կոնկրետ ժամկետներով, պատասխանատու կատարողներով, արդյունքների վերահսկմամբ ու գնահատմամբ։ Ծրագիրը կարող է ներառել ամբողջ ընկերության կամ նրա ստորաբաժանումներից մեկի գործընթացները. սա պետք է նախ որոշվի: Ծրագրի նպատակները պետք է ձևակերպվեն այնպես, որ սահմանվեն հաջողության չափելի չափանիշներ: Պետք է պատասխանել հարցին. «Գործընթացային մոտեցման ներդրման արդյունքում բիզնեսի ո՞ր ցուցանիշները պետք է բարելավվեն»։ Սա կարող է լինել գույքագրման շրջանառություն, լոգիստիկ ծախսերի կրճատում, արտադրության ծավալների ավելացում կամ այլ ցուցանիշներ:

Այնուհետև պետք է ձևավորվի նախագծային թիմ, որը պետք է ներառի գործընթացով հետաքրքրված բոլոր կողմերի ներկայացուցիչներ՝ գործընթացի հաճախորդներ, մատակարարներ, կատարողներ և, իհարկե, գործընթացի սեփականատերը: Ընկերությունում հաճախորդների ներկայացուցիչները մարքեթինգի մասնագետներ են, մատակարարների ներկայացուցիչները գնումների մասնագետներ են: Եթե ​​նախագիծն ընդգրկում է ընկերության բոլոր գործընթացները, ծրագրի թիմը պետք է ներառի բոլոր թոփ մենեջերներին:

Ծրագրի պլան պատրաստելու համար դուք պետք է օգտագործեք մեր «ճանապարհային քարտեզը», որը պարունակում է աշխատանքի բոլոր հիմնական փուլերը։

Կարևոր է, որ ծրագրի պաշտոնական կարգավիճակը հաստատվի գլխավոր տնօրենի հրամանով, որը սահմանում է.

• Ծրագրի ղեկավար,
• Ծրագրի թիմի կազմը
• Ծրագրի հաջողության նպատակներն ու չափանիշները,
• ծրագրի արդյունքները,
• Ծրագրի պլան.

Աշխատանքի ընթացքում անհրաժեշտ է ամենշաբաթյա ստուգումներ կատարել ստացված արդյունքների և բացահայտված խնդիրների վերաբերյալ, մշակել հետագա առաջընթաց ապահովող լուծումներ։

Շատ նախագծեր մահանում են վատ կառավարման պատճառով: Կազմակերպչական փոփոխությունների բարձր «մահացության» պատճառները հայտնի են։ Ես կնշեմ ամենատարածվածներից երեքը.

1. Ընկերության ղեկավարի կողմից նախագծի նկատմամբ ուշադրության բացակայությունը . Երբ ղեկավարը կարծում է, որ բավական է պատասխանատվություն նշանակել և այլևս չմտածել դրա մասին, ապա նախագիծն անվերահսկելիորեն «հասնում է հատակը»։ Կազմակերպությունում ոչ մի փոփոխություն չի կարող տեղի ունենալ առանց ղեկավարության ուժեղ աջակցության: Ընկերության ղեկավարը պետք է դրսևորի փոփոխության անողոք կամք, մշտապես վերահսկի ծրագրի առաջընթացը և վերացնի բոլոր խոչընդոտները նրա ճանապարհին:
2. Աշխատակիցների ցածր ներգրավվածություն . Գործընթացների իրականացման խիստ հակաարդյունավետ մոտեցումն այն է, երբ բիզնես վերլուծաբանները կամ արտաքին խորհրդատուները մշակում են գործընթացի կանոնակարգեր, իսկ հետո ղեկավարները ստիպում են աշխատակիցներին աշխատել այդ կանոնակարգերի համաձայն: Մարդիկ դիմադրում են դրսից իրենց պարտադրված փոփոխություններին։ Դիմադրության էներգիան կարող է փոխակերպվել փոփոխության ուժի՝ մարդկանց վաղաժամ ներգրավելով գործընթացի զարգացման մեջ և աշխատելով նրանց հետ մինչև վերջնական արդյունքներ: Այս դեպքում մարդիկ գիտակցաբար և պատասխանատվությամբ առնչվում են իրենց մասնակցությամբ մշակված որոշումների իրականացմանը:
3. Կազմակերպչական փոփոխության սխալ մեթոդաբանություն . Կազմակերպչական փոփոխությունների իրականացումը պահանջում է հատուկ իրավասություններ, փոփոխությունների իրականացման մեթոդների իմացություն և դրանք կիրառելու կարողություն։ Գործընթացային մոտեցման իրականացման մեթոդաբանությունը, որը նկարագրված է մեր հոդվածներում, հնարավորություն է տալիս նվազեցնել այս նախագծի ռիսկերը: Դա անելու համար դուք պետք է հետևեք «ճանապարհային քարտեզին» և մեր առաջարկություններին:

Այս շարքի հաջորդ հոդվածներում մենք մանրամասն կքննարկենք ընկերության կառավարման գործընթացին ուղղված մոտեցման ներդրման յուրաքանչյուր փուլ:

Գործընթացային մոտեցման իրականացման վերաբերյալ գործնական ուղեցույցը տրված է էլեկտրոնային ուսուցման դասընթացում, թե ինչպես կարելի է կառուցել գործընթացների կառավարման համակարգ ձեր ընկերությունում: