საგზაო რუქის შემუშავების პროცედურა. საგზაო რუკა. პროექტის განხორციელების ტაქტიკური გეგმა. საგზაო რუქების სახეები

პრობლემა, რომელსაც აქ განვიხილავთ, შეიძლება სხვადასხვანაირად ჩამოყალიბდეს. შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ჩვენ ვცდილობთ მოწესრიგდეს კომპანიის ბიზნეს პროცესები, გავხადოთ ისინი გამჭვირვალე და მართვადი. შეიძლება ითქვას, რომ ჩვენ ვქმნით პროცესის მართვის სისტემას, ანუ სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ: ვნერგავთ პროცესზე ორიენტირებულ მიდგომას კომპანიის მართვაში.

რაც არ უნდა დაარქვათ, მთავარი ის არის, რომ ჩვენ გვინდა შევქმნათ სამუშაო პროცესის კონტროლი, რომელიც მუდმივი გაუმჯობესების საშუალებას იძლევა. ჩვენ ვაშენებთ ორგანიზაციულ სისტემას და ეს შენობა უნდა განხორციელდეს გარკვეული მეთოდოლოგიისა და ტექნოლოგიის საფუძველზე. არავინ აიღებს სახლის ან გემის აშენებას, თუ არ ფლობს ტექნოლოგიის ასაშენებლად საჭირო ობიექტის შექმნას. "ორგანიზაციის შენობა" არ არის უფრო მარტივი, ვიდრე საინჟინრო. მასაც აქვს თავისი კანონები და წესები, რომელთა დარღვევა არასოდეს რჩება დაუსჯელი. "ინსტიტუციური შენობის" სფეროში წარუმატებელი პროექტების დიდი რაოდენობა აიხსნება ზუსტად იმით, რომ სამუშაო განხორციელდა "არქიტექტურული პროექტის" გარეშე SNIP-ის (სამშენებლო კოდები და წესები) დარღვევით. ამიტომ კომპანიაში მენეჯმენტის პროცესის მიდგომის დანერგვისას ჩვენ ვიხელმძღვანელებთ მკაცრად განსაზღვრული ტექნოლოგიით, რომელიც წარმოდგენილია დიაგრამაში პროექტის საგზაო რუკის სახით. ჩვენ მივყვებით ამ რუკას ეტაპობრივად, თანმიმდევრულად მივუახლოვდებით ჩვენს მიზანს - პროცესის მართვის სისტემის შექმნას.

ჩვენი „საგზაო რუკის“ პირველი პუნქტი არის კომპანიის სტრატეგიის იდენტიფიცირება. აუცილებელია მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს კომპანიის საქმიანობის ძირითადი პრინციპები მის სამიზნე ბაზარზე, მისი მომხმარებლების იდენტიფიცირება, ძირითადი ღირებულებები, რომლებიც მნიშვნელოვანია მომხმარებლებისთვის და ძირითადი განსხვავებები კონკურენტებისგან. ეს მნიშვნელოვანია, რადგან ამ პრინციპებიდან გამომდინარეობს მოთხოვნები კომპანიის შიდა ორგანიზაციის, მისი პროცესებისა და სტრუქტურის მიმართ. აზრი არ აქვს პროცესებში ჩართვას იმის განსაზღვრის გარეშე, თუ ვის უნდა ემსახურონ და რა უნდა იყვნენ, რათა დააკმაყოფილონ მომხმარებლები და უზრუნველყონ უპირატესობა კონკურენტებზე. ეს ყველაფერი გამომდინარეობს ბაზრის სტრატეგიიდან.

შემდეგი ნაბიჯი არის ორგანიზაციული კონცეფციის შემუშავება. ეს არის ჩვენი ორგანიზაციული სისტემის ერთგვარი „არქიტექტურული გეგმა“. იგი განსაზღვრავს პროცესების სტრუქტურასა და ურთიერთობას, ასევე პასუხისმგებლობის ძირითად ცენტრებს და მათ ფუნქციებს პროცესების შესანარჩუნებლად.

ორგანიზაციული კონცეფცია ემსახურება პროცესების იდენტიფიკაციისა და ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავების საფუძველს. ეს ორი ამოცანა წყდება მჭიდრო თანამშრომლობით. პროცესების იდენტიფიცირების პროცესში განისაზღვრება მათი მახასიათებლები: შეყვანები, გამომავალი, კლიენტები. მომწოდებლები, შემსრულებლები, მიზნები და მიზნები. პროცესების შემსრულებლები განისაზღვრება ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან მიმართებაში, ხოლო თავად სტრუქტურა დაზუსტებულია და დეტალურადაა განსაზღვრული.

პროცესის იდენტიფიკაციის შედეგების გამოყენებით, ჩვენ შეგვიძლია განვსაზღვროთ შესრულების ინდიკატორები შემსრულებლებისთვის და ჩამოვაყალიბოთ მათთვის სამუშაო პასუხისმგებლობა. გარდა ამისა, შემუშავებულია მოთხოვნები შემსრულებლების თანამდებობებზე, ანაზღაურების წესები შესრულების ინდიკატორებთან, პროცესის რეგულაციები და შემსრულებლებისთვის ინსტრუქციები.

ეს არის კომპანიის პროცესის მართვის სისტემის „აშენების“ თანმიმდევრობა. ამ ბრძანების დარღვევა აუცილებლად იწვევს პროექტის წარუმატებლობას და როგორც მენეჯერების, ისე თანამშრომლების იმედგაცრუებას.

ამ „საგზაო რუკის“ თითოეული ეტაპი დეტალურად იქნება განხილული ჩვენს შემდეგ სტატიებში.

ასევე მნიშვნელოვანია, რომ მთელი ეს „სამშენებლო საქმიანობა“ განხორციელდეს პროექტის სახით. ანუ მკაფიოდ განსაზღვრული გეგმის მიხედვით კონკრეტული ვადები, პასუხისმგებელი შემსრულებლები, შედეგების კონტროლი და შეფასება. პროექტი შეიძლება მოიცავდეს მთელი კომპანიის ან მისი ერთ-ერთი განყოფილების პროცესებს; ეს ჯერ უნდა დადგინდეს. პროექტის მიზნები უნდა იყოს ჩამოყალიბებული ისე, რომ განისაზღვროს წარმატების გაზომვადი კრიტერიუმები. აუცილებელია პასუხის გაცემა კითხვაზე: „რა ბიზნესის ინდიკატორები უნდა გაუმჯობესდეს პროცესის მიდგომის განხორციელების შედეგად?“. ეს შეიძლება იყოს მარაგების ბრუნვა, ლოგისტიკური ხარჯების შემცირება, წარმოების მოცულობის გაზრდა ან სხვა ინდიკატორები.

შემდეგ უნდა ჩამოყალიბდეს პროექტის გუნდი, რომელშიც უნდა შედიოდეს პროცესით დაინტერესებული ყველა მხარის წარმომადგენელი: პროცესის კლიენტები, მომწოდებლები, შემსრულებლები და, რა თქმა უნდა, პროცესის მფლობელი. მომხმარებელთა წარმომადგენლები კომპანიაში არიან მარკეტინგის სპეციალისტები, მომწოდებლების წარმომადგენლები არიან შესყიდვების სპეციალისტები. თუ პროექტი მოიცავს კომპანიის ყველა პროცესს, პროექტის გუნდში უნდა შედიოდეს ყველა ტოპ მენეჯერი.

პროექტის გეგმის მოსამზადებლად უნდა გამოიყენოთ ჩვენი „საგზაო რუკა“, რომელიც შეიცავს სამუშაოს ყველა ძირითად ეტაპს.

მნიშვნელოვანია, რომ პროექტის ოფიციალური სტატუსი დადგინდეს გენერალური დირექტორის ბრძანებით, რომელიც განსაზღვრავს:

• Პროექტის მენეჯერი,
• პროექტის გუნდის შემადგენლობა
• პროექტის წარმატების მიზნები და კრიტერიუმები,
• პროექტის შედეგები,
• პროექტის გეგმა.

მუშაობის პროცესში აუცილებელია მიღებული შედეგებისა და გამოვლენილი პრობლემების ყოველკვირეული მიმოხილვა, შემდგომი პროგრესის უზრუნველყოფის გადაწყვეტილებების შემუშავება.

ბევრი პროექტი კვდება ცუდი მენეჯმენტის გამო. ორგანიზაციული ცვლილებების მაღალი „სიკვდილის“ მიზეზები ცნობილია. მე დავასახელებ სამ ყველაზე გავრცელებულს.

1. კომპანიის ხელმძღვანელის მხრიდან პროექტისადმი ყურადღების ნაკლებობა . როცა ლიდერი თვლის, რომ საკმარისია პასუხისმგებლობის მინიჭება და ამაზე აღარ იფიქრო, მაშინ პროექტი უკონტროლოდ „მიდის ფსკერზე“. ორგანიზაციაში არანაირი ცვლილება არ შეიძლება მოხდეს მენეჯმენტის ძლიერი მხარდაჭერის გარეშე. კომპანიის ლიდერმა უნდა გამოავლინოს დაუნდობელი ნება ცვლილებებისკენ, მუდმივად აკონტროლოს პროექტის მიმდინარეობა და მოხსნას ყველა დაბრკოლება მის გზაზე.
2. დაბალი თანამშრომელთა ჩართულობა . პროცესის განხორციელების უაღრესად კონტრპროდუქტიული მიდგომაა, როდესაც ბიზნეს ანალიტიკოსები ან გარე კონსულტანტები შეიმუშავებენ პროცესის რეგულაციებს და შემდეგ მენეჯერები აიძულებენ თანამშრომლებს იმუშაონ ამ რეგულაციების შესაბამისად. ხალხი ეწინააღმდეგება ცვლილებებს, რომლებიც მათ გარედან ეკისრებათ. წინააღმდეგობის ენერგია შეიძლება გარდაიქმნას ცვლილების ძალად, იმით, რომ ხალხი ჩაერთოს პროცესის განვითარებაში ადრეულ ეტაპზე და მათთან ერთად მუშაობდეს საბოლოო შედეგებამდე. ამ შემთხვევაში, ადამიანები შეგნებულად და პასუხისმგებლობით ეხმიანებიან გადაწყვეტილებების განხორციელებას, რომლებიც მათი მონაწილეობით იქნა შემუშავებული.
3. ორგანიზაციული ცვლილების არასწორი მეთოდოლოგია . ორგანიზაციული ცვლილებების განსახორციელებლად საჭიროა სპეციალური კომპეტენციები, ცვლილებების განხორციელების მეთოდების ცოდნა და მათი გამოყენების უნარი. ჩვენს სტატიებში ასახული პროცესის მიდგომის განხორციელების მეთოდოლოგია შესაძლებელს ხდის ამ პროექტის რისკების შემცირებას. ამისათვის თქვენ უნდა დაიცვათ „საგზაო რუკა“ და ჩვენი რეკომენდაციები.

ამ სერიის შემდეგ სტატიებში დეტალურად განვიხილავთ კომპანიის მართვის პროცესზე ორიენტირებული მიდგომის განხორციელების თითოეულ ეტაპს.

პროცესის მიდგომის დანერგვის პრაქტიკული ინსტრუქცია მოცემულია ელექტრონული სწავლების კურსში, როგორ ავაშენოთ პროცესის მართვის სისტემა თქვენს კომპანიაში.

ორგანიზაციული დაგეგმვის სისტემები გლობალური ბიზნესის მართვის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტია. მთელ მსოფლიოში კომპანიები, განსაკუთრებით საერთაშორისო კორპორაციები, მზარდი საერთაშორისო კონკურენციის წინაშე დგანან. იცვლება გარემო, გარემოებები, მომხმარებლები, პროდუქტები და ფასები და მენეჯერებმა მუდმივად უნდა იპოვონ საკუთარი გზა გადარჩენისა და საუკეთესო შედეგების მისაღწევად. კორპორატიული « საგზაო რუკა» (კორპორატიული საგზაო რუკა) კორპორატიული შორსმჭვრეტელობის ნაწილია, ეს არის სტრატეგიული დაგეგმვის სპეციალური ფორმა, რომელიც ეხმარება სწორი გადაწყვეტილებების პოვნაში გარემოში ცვლილებებთან მიმართებაში, რომლებიც სულ უფრო ზრდის კონკურენციას. ამ სტატიაში ჩვენ ვაძლევთ ახსნას და გთავაზობთ ჩვენს ხედვას ამ ტიპის კორპორატიული დაგეგმვის სტანდარტის შესახებ.

ეს სტატია ეფუძნება კორპორატიული საგზაო რუქების არსებული ლიტერატურის საფუძვლიან ანალიზს და შემოთავაზებული დებულებების ილუსტრაციებს ბიზნეს სექტორის ცალკეული მაგალითებით. უნდა აღინიშნოს, რომ ჩვენ მიერ გამოყენებული მაგალითები არ შეიძლება იყოს "საუკეთესო" სტატისტიკა. უფრო მეტიც, დღევანდელ გარემოში „საუკეთესო“ სტატისტიკა არც ისე მნიშვნელოვანია, ისინი არ არსებობს არაპროგნოზირებადი და ხშირად არახელსაყრელი ბიზნესგარემოს გამო. ამრიგად, ვერ ვიტყვით, რომ სტატიაში წარმოდგენილი კორპორატიული საგზაო რუქის შექმნის პროცესის ზოგადი მონახაზი საუკეთესოა, თუმცა, ჩვენი აზრით, საკმაოდ გამოსადეგია.

პირველი კომპანიები, რომლებიც გამოიყენეს 1970-იანი წლების ბოლოს. საგზაო რუქის მეთოდი იყო Motorola და Corning. სწორედ ამ პერიოდში იყო აშშ-ს ეკონომიკა სტაგფლაციის მდგომარეობაში და ახასიათებდა მაღალი ინფლაცია, ბიზნეს აქტივობის სტაგნაცია და მზარდი უმუშევრობა. ჯონ კარტერის პრეზიდენტობის დროს (1977-1981 წწ.) შესუსტებულ ეკონომიკასა და უმუშევრობას წარუმატებლად ებრძოდნენ სამთავრობო ხარჯების გაზრდით, რეგულირებადი ხელფასების დაწესებით და ფიქსირებული ფასებით ინფლაციის შესაჩერებლად. შესაძლოა, უფრო წარმატებული, მაგრამ ნაკლებად თვალსაჩინო იყო მრავალი ინდუსტრიის დერეგულირება. ასეა თუ ისე, იმ პერიოდის ბევრი პრობლემა დაკავშირებული იყო მომავლის ხედვის შეცვლასთან.

„საგზაო რუქის“ პრინციპების გამოყენება ყველაზე მეტად შესამჩნევი იყო კორპორატიული მართვის პრაქტიკაში აშშ-ში. ამგვარად, რ. გალვინის (რ. გალვინის), მაშინდელი Motorola-ს აღმასრულებელი დირექტორის ხელმძღვანელობით, ამოცანა იყო კომპანიის ყველა დონეზე მენეჯერების სტიმულირება, რათა მათ სათანადო ყურადღება მიაქციონ ტექნოლოგიის მომავალ მდგომარეობას და უზრუნველყონ მათთვის ზოგიერთი ინსტრუმენტი პროგნოზირების პროცესის ორგანიზებისთვის. შედეგად, შემოთავაზებული იქნა მიდგომა, რომელიც მიზნად ისახავდა ბალანსის მიღწევას მოკლევადიან და გრძელვადიან პრობლემებს, ტექნოლოგიასთან დაკავშირებულ სტრატეგიულ და ოპერაციულ გამოწვევებსა და კომპანიის საქმიანობის სხვა ასპექტებს შორის. Motorola-მ აღმოაჩინა, რომ ასეთი კულტურის ჩანერგვა კომპანიის ყველა დონეზე იძლევა შესაძლებლობას მოიძიოს გადაწყვეტილებები, რომლებიც გადმოსცემს მენეჯმენტის ხედვასა და მიზნებს, ასტიმულირებს კვლევას და აკონტროლებს განვითარებას.

ტექნოლოგიური შორსმჭვრეტელობა და მისი მეთოდი – ტექნოლოგიური „საგზაო რუქის“ აგება (technology roadmapping – TRM) – იქცა ინფორმაციის სანდოობის გადამოწმების მექანიზმად და საერთაშორისო ბიზნესში სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების მთავარ გზად. მაგრამ ჩვენ ხაზს ვუსვამთ, რომ ტექნოლოგიური „საგზაო რუკა“ მხოლოდ დაგეგმვის პროდუქტია და არა სტრატეგიული მართვის პროცესის ელემენტი. რამდენადმე გამარტივებული, საგზაო რუკა არის სასწავლო პროცესი, რომლის მეშვეობითაც ჯგუფის წევრები იდენტიფიცირებენ ხარვეზებს ან ახალ შესაძლებლობებს მათთვის საინტერესო კონკრეტულ სფეროებში.

ყურადღება მივაქციოთ NASA-ს მიერ შემუშავებულ საერთაშორისო კოორდინატთა სისტემას (Worldwide Reference System - WRS), რომელიც წარმოადგენს თანამგზავრებიდან მიღებული მონაცემების იდენტიფიკაციის გლობალურ სისტემას. აქ მთავარი, რაც გარკვეულ „მსგავსებას“ ქმნის „საგზაო რუკის“ შექმნის პრინციპთან, არის პლანეტის ზედაპირის უწყვეტი სკანირება, რაც საშუალებას გაძლევთ შეაგროვოთ და გამოიყენოთ გაცილებით დიდი რაოდენობით ინფორმაცია სტატიკურ მეთოდებთან შედარებით. „საგზაო რუქის“ აგების პრინციპი, როგორც WRS სისტემა, ასევე უნდა იყოს სწორი „ტრაექტორიების“ მუდმივი ძიება. ეს მიდგომა, რომელიც არის როგორც ინოვაციური, ასევე ევოლუციური, შესაძლებელს ხდის გადაჭრას ახალი რთული პრობლემები, რომლებიც გავლენას ახდენს არა მხოლოდ ტექნიკურ ან ტექნოლოგიურ ასპექტებზე, არამედ სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების ეკონომიკურ, სოციალურ, დემოგრაფიულ, ეთიკურ და სხვა კრიტერიუმებზე.

საგზაო რუქის შექმნა უნდა იყოს სტრატეგიული პროცესი, რომელიც მიზნად ისახავს სასურველი შედეგის მიღწევას რეალურ ფასად, სწორი მეთოდების გამოყენებით და საჭირო დროს. კორპორატიული საგზაო რუქის აგების მექანიზმმა უნდა მისცეს მენეჯერებს საშუალება, დაუკავშირონ კორპორაციის ხედვა, მისია, სტრატეგია და ოპერატიული გეგმები კომპანიის ძირითად საქმიანობასთან გრძელვადიან პერსპექტივაში. კორპორატიული საგზაო რუქის შემუშავება უნდა იყოს ინტეგრირებული და უწყვეტი, მაგრამ არა ერთიანი პროცესი, და ასევე უნდა შეუწყოს ხელი ბიზნეს ოპერაციების - მარკეტინგის, ფინანსების, ადამიანური რესურსების, კვლევის, ტექნოლოგიების, პროდუქტების თუ ცალკეული პროექტების - სტრატეგიასთან შესაბამისობას. კორპორაცია. საგზაო რუკა შეიძლება იყოს კორპორაციებში კომუნიკაციის პროცესის ნაწილი.

კორპორატიული საგზაო რუქის გამოყენება უნდა მოიცავდეს დაგეგმვასთან დაკავშირებული აქტივობების ფართო სპექტრს, მათ შორის:

1. სამეცნიერო დაგეგმვა. ეს არის მრავალფუნქციური პროცესი, რომელიც ითვალისწინებს მოთხოვნებს, რომლებიც წარმოიქმნება სხვადასხვა ექსპერიმენტებიდან და საოპერაციო პროცესებიდან. სამეცნიერო განვითარების დაგეგმვა ეფუძნება სინერგიულ მიდგომებს, რომლებიც გამოიყენება სამეცნიერო სფეროების ყოვლისმომცველ დასაფარად, ამ ბიზნესის ძირითად მიზნებზე დაყრდნობით.

2. ტექნოლოგიური დაგეგმვა. ეს არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესი, რომელიც ხორციელდება ორგანიზაციაში ტექნოლოგიების უფრო ეფექტურად გამოყენების მიზნით. პროცესის დაგეგმვის პროცესი ხელს უწყობს ტექნოლოგიასთან დაკავშირებული პრობლემების მინიმუმამდე შემცირებას და აღჭურვილობის არასაჭირო ხარჯების თავიდან აცილებას.

3. პროდუქტის დაგეგმვა. ეს არის ყველაზე გავრცელებული ტიპის საგზაო რუკა, რომელიც დაკავშირებულია ახალი ტექნოლოგიების დანერგვასთან სამრეწველო პროდუქციის წარმოებაში და ხშირად მოიცავს პროდუქციის ერთზე მეტ თაობას.

4. დაგეგმვის შესაძლებლობები. ერთგვარი საგზაო რუკა, რომელიც მსგავსია პროდუქტის დაგეგმვისა, მაგრამ უფრო შესაფერისი სერვისის ბიზნესისთვის და მიზნად ისახავს ნოუ-ჰაუს ორგანიზაციულ შესაძლებლობებში ჩართვას.

5. ინტეგრაციის დაგეგმვა. ამ შემთხვევაში „საგზაო რუკა“ მიზნად ისახავს ორგანიზაციული სტრუქტურის ინტეგრაციას ან განვითარებას, სხვადასხვა პროცესების ურთიერთქმედების ანალიზს ახალი სინერგიული სტრუქტურის ფორმირებისთვის.

6. პროგრამის დაგეგმვა. აქ აქცენტი კეთდება სტრატეგიის განხორციელებაზე, უფრო მჭიდრო კავშირზე პროექტის დაგეგმვასთან.

7. პროცესის დაგეგმვა. ამ ტიპის დაგეგმვა ხელს უწყობს ცოდნის მართვას ინდივიდუალურ პროცესებზე ფოკუსირებით.

8. გრძელვადიანი დაგეგმვა. გამოიყენება დაგეგმვის ჰორიზონტის გასაფართოებლად და მოცემულ ინდუსტრიაში უფრო შორეული მოვლენების მოსალოდნელად, ეროვნულ თუ გლობალურ დონეზე.

9. სტრატეგიული დაგეგმვა. ამ ტიპის საგზაო რუქის სტრატეგიული განზომილება არის კომპანიის ძირითადი ბიზნესის ცვლილებების მხარდაჭერა, რაც იწვევს მრავალფეროვან შესაძლებლობებსა და საფრთხეებს მთლიანად კორპორატიულ დონეზე.

10. ინტერფუნქციური ანალიზი. თუ საგზაო რუქები წარმატებით გამოიყენება კომპანიის რამდენიმე განყოფილებაში, მაშინ მათი ანალიზის დახმარებით შეიძლება გამოვლინდეს საერთო საჭიროებები, ხარვეზები და გადახურული პროგრამები ამ განყოფილებებისთვის.

„საგზაო რუქის“ შექმნის მეთოდის გამოყენების მთავარი მახასიათებელია ის, რომ ის ეხმარება კომპანიაში ადამიანთა გარკვეული ჯგუფების გაერთიანებას, რათა ჩამოაყალიბონ მომავლის საერთო ხედვა იმ სფეროებში, რომლებიც გავლენას ახდენს მათ ბიზნესზე. სტრატეგიულ დაგეგმვაში საგზაო რუქების გამოყენება უნდა ეფუძნებოდეს გუნდურ მუშაობას და ინფორმაციისა და ცოდნის ინტენსიურ გაცვლას. მულტიფუნქციურმა მიდგომამ, თავისუფლად მოაზროვნე გარემომ, ბიზნესის საჭიროებების მკაფიო გაგებამ, დროის ეფექტური მენეჯმენტმა, განვითარების პერსპექტივების გაგებამ და სხვა ბევრმა ფაქტორმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს სწორი საგზაო რუქის შექმნაზე.

კორპორატიული საგზაო რუქის უპირატესობები

როგორც ცალკეული კომპანიის, ისე მთლიანად ინდუსტრიის დონეზე, კორპორატიული საგზაო რუქის გამოყენება შესაძლებელია სხვადასხვა გზით, აქედან გამომდინარეობს მთელი რიგი სარგებელი (ნახ. 1). წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ შეიძლება შეთანხმებული იყოს კორპორატიული საგზაო რუქის შექმნის პრინციპები და მეთოდები - და არა ცალ-ცალკე განხორციელებული. საგზაო რუქის მშენებლობას შეუძლია ხელი შეუწყოს სტრატეგიულ პროცესებს ყველა დონეზე, თუმცა მისი გამოყენების ხერხი შეიძლება განსხვავდებოდეს. საგზაო რუკა აყალიბებს ერთიან ჩარჩოს ყველა პროცესისთვის და უზრუნველყოფს, რომ მომავლის საუკეთესო ხედვა, რომელიც ჩამოყალიბდა, არტიკულირებულია და მიეწოდება სხვებს.

ბრინჯი. 1. კორპორატიული საგზაო რუკის უპირატესობები

კორპორატიული საგზაო რუქის მთავარი უპირატესობა ის არის, რომ ის უზრუნველყოფს მკაფიო ვიზუალურ ინფორმაციას, დირექტივებს „საუკეთესო“ გადაწყვეტილებების მისაღებად და კონტროლის ინსტრუმენტებს. ის ამას აკეთებს საჭირო პროცესების, ახალი ბიზნეს შესაძლებლობების ან ხარვეზების იდენტიფიცირებით, რომლებიც უნდა შეივსოს კომპანიის შედეგების უფრო კონკურენტუნარიანი და უფრო რეალისტური მიზნებისა და გეგმების შემუშავების მიზნით. კომპანიის ხელმძღვანელობამ უნდა განსაზღვროს რისკებისა და ინვესტიციების მართვის ვარიანტები პროცესების კოორდინაციის გზით - როგორც ცალკეულ ფირმაში, ასევე ალიანსის წევრებს შორის.

საგზაო რუქის ერთ-ერთი უპირატესობა შეიძლება იყოს ის, რომ მენეჯმენტი რეალურად ესმის კომპანიის საჭიროებებს და შედეგად ან იღებს იმ პროცესებს, რომლებიც მათ სჭირდებათ ამ საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად, ან ამზადებს არსებულ პროცესებს ამისათვის. ინდუსტრიის დონეზე, „საგზაო რუქის“ შექმნის პროცესები გავლენას ახდენს ბევრ კომპანიაზე, რომლებიც გაერთიანებულნი არიან კონსორციუმში ან უბრალოდ მიეკუთვნებიან იმავე ინდუსტრიას. ამ დონეზე, „საგზაო რუქის“ მეშვეობით შესაძლებელია ახალი საკვანძო ტექნოლოგიებისა და პროდუქტების შემუშავება, რაც შესაძლებელს ხდის თავიდან აიცილოს კვლევის იგივე მიმართულების გადაჭარბებული დაფინანსება. ეს ქმნის მნიშვნელოვან სარგებელს, ვინაიდან გარკვეული ტექნოლოგიის ან პროდუქტის განვითარება შეიძლება ძალიან ძვირი დაჯდეს ცალკეული კომპანიისთვის ან ძალიან დიდი დრო დასჭირდეს განვითარებას. ამრიგად, საგზაო რუკა პრიორიტეტულად ანიჭებს ინვესტიციებს ძირითადი ფაქტორების (მოძრავი) გარკვეული ჩამონათვალის საფუძველზე და სარგებლობს გაჩენილი შესაძლებლობებით. ასევე, საგზაო რუკა შეიძლება გამოვიყენოთ როგორც სტრატეგიული მარკეტინგის ინსტრუმენტი იმის გასაანალიზებლად, თუ რომელ პროდუქტს აქვს საკვანძო ღირებულება კომპანიისთვის. ნებისმიერი საგზაო რუკა უნდა აუხსნას კომპანიის საჭიროებებს მის თანამშრომლებს, მენეჯმენტს, მომხმარებელს და ყველა დაინტერესებულ მხარეს, რაც საშუალებას მისცემს მათ გააცნობიერონ, რა უნდა შეცვალოს კომპანიამ საერთო წარმატების მისაღწევად და მონაწილეობა მიიღოს ამ ცვლილებებში. ზოგადად, კორპორატიული „საგზაო რუკის“ შექმნა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ისეთ გარემოში, სადაც განხორციელებული ქმედებების სტრატეგიული შედეგები აშკარა არ არის.

კორპორატიული საგზაო რუკის ადგილი საგზაო რუქების ზოგად ტაქსონომიაში

გამოყენებული საგზაო რუკის ტიპი უნდა შეესაბამებოდეს კომპანიის ან ინდუსტრიის სპეციფიკურ საჭიროებებს. მაგალითად, კორპორატიული საგზაო რუკა შეიძლება შეიქმნას პარტნიორებთან მჭიდრო ინტეგრაციით, მათთან ნაწილობრივი ურთიერთქმედებით ან მათგან დამოუკიდებლად, თანამშრომლობის პირობებისა და ფორმის მიხედვით. ზოგადად, საგზაო რუქებს შეუძლიათ შექმნან ტაქსონომია, რომელიც შედგება სამეცნიერო ან ტექნოლოგიური, ინდუსტრიის, პროდუქტის ტექნოლოგიური და პროდუქტის საგზაო რუქებისგან, ან შეიძლება წარმოდგენილი იყოს მრავალ დონის დროის დიაგრამის სახით, რომელიც მოიცავს ცოდნის სხვადასხვა დონეს, რომელიც დაკავშირებულია მიზნებთან, რესურსებთან. და ა.შ. . გაითვალისწინეთ, რომ ლიტერატურაში "საგზაო რუკის" ზოგადი კონცეფცია ხშირად იდენტიფიცირებულია "ტექნოლოგიური საგზაო რუკის" კონცეფციასთან. ჩვეულებრივ, განასხვავებენ რუქების სამ დონეს: „საგზაო რუკა“ გარე გარემოსთვის, „საგზაო რუკა“ ინდუსტრიისთვის და „საგზაო რუკა“ კორპორაციისთვის, თუმცა ცნობილია მათი რამდენიმე კომბინაცია, როგორიცაა ტექნოლოგია. -მრეწველობა, პროდუქცია-ტექნოლოგიური, პროდუქტ-სამეცნიერო „საგზაო რუკები“, ბარათები და ა.შ.

გარემოს საგზაო რუქები შექმნილია შემდეგ კითხვებზე პასუხის გასაცემად: რა შეგვიძლია გავაკეთოთ იმისათვის, რომ დავიცვათ ჩვენი გარემო ან შევაჩეროთ მისი ხარისხის გაუარესება, რაც გულისხმობს არა მხოლოდ კლიმატის ცვლილებას, არამედ რესურსების ამოწურვას, ენერგიის დეფიციტს და სახეობათა გადაშენებას? შეგვიძლია ველოდოთ, რომ ჩვენი ძალისხმევა საკმარისი იქნება მომავლის შესაცვლელად? რა უნდა იყოს ჩვენი მიზნები გარე გარემოსთან ურთიერთობის სფეროში? ინდუსტრიის საგზაო რუქებმა უნდა აღწერონ არა მხოლოდ გარკვეული მოქმედებების „სტარტერი“, არამედ აჩვენონ, თუ როგორ მივაღწიოთ სასურველ მომავალს. როგორ შეგვიძლია უკეთ გავიგოთ რა პრობლემები არსებობს ჩვენს ინდუსტრიაში, შეგვიძლია ვითანამშრომლოთ ჩვენს ინდუსტრიულ პარტნიორებთან?

კორპორატიული საგზაო რუქები, წინა ორი ტიპისგან განსხვავებით, წარმოადგენს მძლავრ ინსტრუმენტს კომპანიისთვის კრიტიკული სტრატეგიული ფოკუსის მისაღწევად, საჭირო პროცესების განხორციელებისთვის და მათი განვითარების პროცესში ტექნოლოგიების, პროდუქტებისა და სხვადასხვა დეპარტამენტის კორპორატიული პროგრამების ინტეგრირებისთვის. ეს სეგმენტები და მათი ადგილი "საგზაო რუქების" ტაქსონომიაში (დათვალიერებული კომპანიის შიგნიდან) ნაჩვენებია ნახ. 2. გრაფიკში წარმოდგენილი ძირითადი ტაქსონომია მოიცავს ჰორიზონტალურ დონეს (დროის პერიოდი), ვერტიკალურ დონეს (მიზანს) და დიაგონალურ დონეს (საგზაო რუქის მნიშვნელობა აქციონერებისა და მენეჯერებისთვის) და აჩვენებს პროცესების განსხვავებებს, კავშირებს და მნიშვნელობას. კომპანიებში საგზაო რუქის შექმნა.

ბრინჯი. 2. კომპანიის შიგნით „საგზაო რუკის“ ტაქსონომია

კომპანიის სტრატეგიის ძირითადი მიმართულება, რომელიც გამოხატულია კორპორატიული საგზაო რუქის ფარგლებში, ყველაზე მნიშვნელოვანია კომპანიისთვის და, როგორც წესი, პირველ რიგში უნდა დაზუსტდეს. პროდუქტის, ტექნოლოგიის ან მეცნიერების საგზაო რუქების გასაღები არის კონკრეტული მიზნების დასახვა და ბაზრის საჭიროებების გაგება ტრენდული და ზუსტი პროგნოზირების გზით. ეს პირადი საგზაო რუქები უნდა იყოს ინფორმაციის ღირებული წყარო კორპორატიული საგზაო რუქის დახვეწისთვის. თუმცა, უნდა არსებობდეს ძლიერი გამოხმაურება და კორპორატიული საგზაო რუკა მიზნად ისახავს უზრუნველყოს სტრატეგია, რომელზედაც აშენდება ინდივიდუალური საგზაო რუქები.

მონაწილეები "საგზაო რუქების" შექმნის პროცესში

საგზაო რუქის შექმნის პროცესში ჩართული უნდა იყოს ექსპერტთა კარგად ჩამოყალიბებული გუნდი დაგეგმვისთვის საჭირო ინფორმაციის სისტემატიზაციასა და მიწოდებაში. საბოლოო მიზანია დაეხმაროს სწორი საინვესტიციო გადაწყვეტილებების მიღებას. როგორც კორპორატიული, ასევე ინდუსტრიის საგზაო რუქები მოითხოვს გარკვეულ ინფორმაციას, ცოდნას და უნარებს. ამრიგად, „საგზაო რუქების“ მიხედვით, ტოპ მენეჯმენტმა უნდა შექმნას, რომელიც ასევე პასუხისმგებელია მათ განახლებაზე. როგორც წესი, საგზაო რუქების შემუშავების პროცესი აერთიანებს სხვადასხვა „დაინტერესებულ მხარეებს“ როგორც ორგანიზაციიდან, ასევე სხვებისგან. გუნდის ჩამოყალიბება ძალიან მნიშვნელოვანი ნაბიჯია საგზაო რუქის შექმნის პროცესში, კერძოდ, მენეჯმენტის მხარდაჭერაა საჭირო მისი წევრებისა და გამოყოფილი ბიუჯეტის შერჩევისას. გუნდი უნდა ჩამოყალიბდეს R&D დეპარტამენტის წარმომადგენლებთან, ტექნოლოგიების დეპარტამენტის ხელმძღვანელებთან, ფინანსური დეპარტამენტის წარმომადგენლებთან და ყველა სხვა დეპარტამენტის საკვანძო ადამიანებთან ერთად. ამავდროულად, საგზაო რუქის შექმნის პროცესი უნდა დაიწყოს მცირე გუნდით, რომელიც მოიცავს თანამშრომლებს მარკეტინგის, კვლევისა და განვითარების დეპარტამენტებიდან, დიზაინის განყოფილებიდან, ასევე იმ განყოფილებიდან, რომელიც ჩართულია ზოგად მართვაში, განვითარებაში, წარმოებასა და გაყიდვაში. ინდივიდუალური პროდუქტები. და მხოლოდ მოგვიანებით უნდა დაემატოს გუნდი ეტაპობრივად მენეჯერებითა და აქციონერებით. გაითვალისწინეთ, რომ გუნდის წევრებმა უნდა მიმართონ R&D, წარმოებას, მარკეტინგსა და ფინანსებს, როგორც კომერციული, ასევე ტექნიკური თვალსაზრისით.

ცალკეული გუნდის წევრები ან კონსულტანტები უნდა იცნობდნენ „საგზაო რუკის“ შექმნის პროცესის განხორციელების პრინციპებს, ასევე უნდა შეეძლოთ კომპანიის განვითარების საჭიროებებისა და სტიმულის იდენტიფიცირება. ზოგიერთი წევრი ეს პროცესირა თქმა უნდა, უნდა ჰქონდეს ცოდნა იმ სფეროში, რომლისთვისაც დგება საგზაო რუკა. თუმცა, მიუხედავად იმისა, რომ ეს უნარები საკმაოდ მნიშვნელოვანია, მხოლოდ მათი ქონა საკმარისი არ არის. თანაბრად მნიშვნელოვანია ინტერპერსონალური კომუნიკაციის უნარები და ჯგუფური მუშაობის უნარები. თუ საგზაო რუქის პროექტი ხორციელდება კორპორატიულ ან ინდუსტრიულ დონეზე, გუნდს ან სჭირდება კონსულტანტი, როგორც საგზაო რუქის შემუშავების, ასევე ინტერპერსონალური კომუნიკაციის უნარებით, ან გუნდი უნდა იყოს ძალიან ინტეგრირებული. როგორც წესი, „საგზაო რუკის“ ფორმირების პროცედურა გულისხმობს ძირითადი დაინტერესებული მხარეების მონაწილეობას, რომლებიც წარმოადგენენ ორგანიზაციის სხვადასხვა დონეებსა და დეპარტამენტებს (ცხრილი 1).

ცხრილი 1. სხვადასხვა მონაწილეთა მნიშვნელობის ხარისხი „საგზაო რუკის“ შექმნის პროცესში.

შენიშვნა: x-ების რაოდენობა მიუთითებს მონაწილეობის მნიშვნელობაზე.

როგორც ცხრილი 1-დან ირკვევა, „საგზაო რუქის“ შექმნა არის ამოცანა სტრატეგიული მენეჯმენტის დონისთვის და მსხვილი აქციონერებისთვის, ამოცანაა „მჭვრეტელი მენეჯმენტისთვის“, რომელშიც მონაწილეობენ ფინანსთა, პერსონალის მართვის, საზოგადოებასთან ურთიერთობის, სასაქონლო განყოფილებების წარმომადგენლები. წარმოების მენეჯმენტი და მარკეტინგი. ამრიგად, კომპანიაში უნდა შეიქმნას ჯვარედინი ფუნქციური გუნდი. საგზაო რუქის სტრატეგიის შექმნა არ არის ერთადერთი ელემენტი საერთო საგზაო რუქის პროცესში. სხვა ეტაპები მიმართულია კომპანიის შიგნით ჯვარედინი ფუნქციური კომუნიკაციების გაუმჯობესებაზე. გუნდის წევრებს შორის სინერგიას შეუძლია დადებითი გავლენა მოახდინოს ამ პროცესზე. ეს იმიტომ, რომ ამ შემთხვევაში გუნდის წევრების შერჩევისას და შეთანხმებების მიღწევისას მხედველობაში მიიღება „საგზაო რუკის“ შექმნის პროცესი, როგორც ასეთი. ამავდროულად, პროცესის ყველა მონაწილე, მათი პასუხისმგებლობის ხარისხი და უფლებამოსილების დონე მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული. ცალკე უნდა განისაზღვროს ვინ მიიღებს საბოლოო გადაწყვეტილებას იმ შემთხვევაში, თუ გუნდის წევრებს შორის შეთანხმება ვერ მიიღწევა. თუმცა, ზოგადად, თუ „საგზაო რუკა“ იქმნება პროცესის მონაწილეთა ერთობლივი ძალისხმევით, მაშინ ისინი უნდა მივიდნენ პრობლემების ღრმა გაცნობიერებამდე და ერთმანეთის გაგებამდე.

კორპორაციაში „საგზაო რუკის“ შექმნის პროცესი

საგზაო რუქის შექმნა არის საჭიროებებზე ორიენტირებული დაგეგმვის პროცესი კორპორატიული სტრატეგიის იდენტიფიცირებისთვის, შერჩევისა და შემუშავების მიზნით, რათა დააკმაყოფილოს აქციონერების ინტერესები და მიაღწიოს კომპანიის საუკეთესო შედეგებს გრძელვადიან პერსპექტივაში. კორპორატიული საგზაო რუკა არის ერთგვარი კომპლექსური გეგმა, რომელიც შემუშავებულია საგზაო რუქის პრინციპების გამოყენებით კორპორატიულ დონეზე. ამ დონეზე, კარგი კორპორატიული გადაწყვეტილებები არ არის სწორი სტრატეგიის არჩევა, თუ როგორ უნდა დახარჯოს ფული ან როგორ აწარმოო განკუთვნილი პროდუქტი, არამედ იმ გენერალური გეგმის პოვნაზე, რომელიც საფუძვლად დაედება მაღალი დონის კომპლექსურ სტრატეგიას მომავლისთვის. კლასიკური ბიზნეს სტრატეგია, თავისი სიმარტივის გამო, შეიძლება გამოყენებულ იქნას მხოლოდ როგორც მასალა კორპორატიული საგზაო რუქის შემუშავებისთვის. ორივე მიდგომა მოითხოვს განსხვავებული სახისვალდებულებები დროის, ღირებულების, ძალისხმევის და დეტალების დონის თვალსაზრისით. ცნობილია, რომ არსებობს მთელი რიგი მიდგომები, რომლებმაც ხელი უნდა შეუწყონ სტრატეგიულ დაგეგმვას: აქტივების პორტფელის მენეჯმენტი, ახალი პროდუქტის განვითარება, კონკურენტული ანალიზი, ბენჩმარკინგი, პროექტების მართვა. თუმცა, მთავარი, ჩვენი აზრით, არის „საგზაო რუკის“ ფორმირების პროცესი, რომელიც ერთმანეთთან აკავშირებს ორგანიზაციებს, ფუნქციებს, პროცესებსა და დროს.

საგზაო რუქის შექმნა არის ქვემოდან ზევით პროცესი, რომელიც საშუალებას აძლევს სხვადასხვა თანამშრომელს გაიზიარონ გრძელვადიანი დაგეგმვის ხედვა და მიიღონ მონაწილეობა მასში საკუთარი შესაძლებლობების ფარგლებში. საგზაო რუქის გამოყენება არის ერთგვარი „საპასუხო“ ბიზნეს პროცესი, რომელიც ორგანიზაციებს აძლევს შესაძლებლობას რეაგირება მოახდინონ ცვალებად პირობებზე რეალურ დროში. შესაძლებელია მოქმედების ერთი კურსის არჩევა და კონკრეტული გეგმის შემუშავება. თუ არსებობს დიდი გაურკვევლობა ან რისკი, მაშინ შეიძლება აირჩიონ რამდენიმე მიმართულება, რომელთა დაცვაც შესაძლებელია ერთდროულად. კორპორატიული საგზაო რუკა უნდა განხორციელდეს რეალური საჭიროებით და არა ვიღაცის სუბიექტური გადაწყვეტილებით. მაგალითად, თუ კომპანიას აქვს მოთხოვნილება იყოს პირველი ბაზარზე, მაშინ ოპტიმალური მარკეტინგული სტრატეგიის შექმნა ამ პრობლემის პოტენციური გადაწყვეტაა. ამიტომ, საგზაო რუქის გუნდმა უნდა დაიწყოს საჭიროებით და არა შესაძლო გადაწყვეტის წინასწარ განსაზღვრული იდეით. გადაწყვეტით დაწყება და მხოლოდ ამის შემდეგ საჭიროების გარკვევა, ფაქტობრივად, სრულიად განსხვავებული მიდგომაა. საგზაო რუკა უნდა ითვალისწინებდეს იმ პროცესების იდენტიფიცირების, შეფასებისა და არჩევის საშუალებას, რომელიც შეიძლება განხორციელდეს ბიზნესის ძირითადი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად. თუმცა, კორპორატიული საგზაო რუკა არის მაღალი დონის სტრატეგია ნებისმიერი ტიპის საქმიანობის განვითარებისთვის. გარდა ამისა, საჭიროა უფრო დეტალური გეგმები ფაქტობრივი პროექტებისა და პროცესების კონკრეტიზაციისთვის და აუცილებელია ყველა დაგეგმვის აქტივობის კოორდინაცია.

საგზაო რუკა, როგორც დროთა განმავლობაში ნაბიჯების კონკრეტული თანმიმდევრობის ვიზუალური წარმოდგენა, დამოკიდებულია კომპანიის მიერ გამოყენებულ კონკრეტულ მეთოდოლოგიაზე. ამ ტექნიკის მთავარი მიზანია სწორი ნაბიჯების გაცნობიერება და მომავლისთვის მომზადება. მაგალითად, „საგზაო რუკის“ შექმნის პროცესი შეიძლება შედგებოდეს ცხრილში წარმოდგენილი ეტაპებისაგან. 2.

ცხრილი 2. სხვადასხვა მიდგომები საგზაო რუქის შესაქმნელად

საგზაო რუქის მრავალდონიანი ხედვა უნდა მოიცავდეს დროის დონეს („იცოდე როდის“), სამიზნე დონეს („იცოდე რატომ“), მიწოდების დონეს („იცოდე რა“) და რესურსების დონეს („იცოდე როგორ“). „საგზაო რუქის“ შექმნის პროცესისადმი განსხვავებული მიდგომების შესაბამისად, წარმოდგენილი ოთხი დონის სამართავად და მისი ძირითადი მიზნების მისაღწევად, „საგზაო რუქის“ შექმნის პროცესი უნდა გაიაროს სამ ფაზაში: წინასწარი მოქმედებების ეტაპი; კორპორატიული „საგზაო რუკის“ შექმნის ეტაპი; განხორციელებისა და კონტროლის ეტაპი (ნახ. 3).

თუმცა, პირველ რიგში, მენეჯერებმა უნდა უპასუხონ შემდეგ კითხვებს:

• რას აკეთებს ჩვენი კომპანია?
• რა არის ჩვენი კომპანიის მთავარი უპირატესობები?
• რისი გაკეთება სურს ჩვენს კომპანიას?
• რა არის ჩვენი ბიზნესის ძირითადი კომპონენტები?
• რა პროცესები შეიძლება გამოვიყენოთ კომპანიაში კორპორატიული სტრატეგიის მართვისთვის?
• რა როლს ასრულებენ ჩვენი თანამშრომლები ამ სტრატეგიაში?
• როგორ შეგვიძლია გამოვყოთ კორპორატიული საგზაო რუკა და გამოვყოთ მისი ღირებულება პროექტებისთვის?
• რამდენი საგზაო რუკა აქვს ჩვენს კომპანიას და როგორია მათი განხორციელების რეალური შედეგები?
• რა არის ჩვენი კომპანიის ყველაზე დიდი პრობლემები?
• რა არის ჩვენი კომპანიის ძირითადი დაინტერესებული მხარეები, განსაკუთრებით მომხმარებლებში?

ბრინჯი. 3. კორპორატიული საგზაო რუკის შექმნის პროცესი

წინასწარი მოქმედებები

კორპორატიული საგზაო რუქის შექმნის პროცესი იწყება კომპანიის შიდა და გარე გარემოს კვლევითა და ანალიზით, რომელიც შეიძლება გახდეს საწყისი ინფორმაციის წყარო. იმისათვის, რომ პროცესი წარმატებული იყოს, მის მონაწილეებს უნდა ჰქონდეთ მტკიცე ვალდებულება ორგანიზაციის მიმართ. პროცესის ინიცირება მოითხოვს მნიშვნელოვან ძალისხმევას, განსაკუთრებით ადრეულ ეტაპებზე, როდესაც მისია, ხედვა, სტრატეგიული მიზნები, რესურსები, სფერო, გუნდი და რეკომენდაციის ჩარჩო განისაზღვრება და შეესაბამება საგზაო რუქის პროცესს. იგი აღნიშნავს, რომ „ყველაზე მნიშვნელოვანი საგზაო რუქები ჩნდება აღქმული საფრთხეების საპასუხოდ და აკავშირებს კონკრეტული პროცესის განხორციელების გეგმებს ორგანიზაციებისა და ინდივიდების ინტერესებს“.

შესაბამისად, არსებული საზრუნავი უკეთ ასტიმულირებს „საგზაო რუქის“ შექმნას, ვიდრე უბრალო „განვითარების შესაძლებლობების ძიებას“.

კვლევისა და ანალიზის ეტაპი (A1) უნდა მოიცავდეს კომპანიის შიდა გარემოს ანალიზს, უშუალო გარემოს ანალიზს და მაკროგარემოს ანალიზს. ერთი ამოსავალი წერტილი არის კომპანიის უნარების, ნოუ-ჰაუს და ძირითადი კომპეტენციების ანალიზი. იგი მოიცავს ანალიზს, თუ რისი მიღწევა შეიძლება ამ უნარებით უახლოეს და შორეულ მომავალში. შიდა ანალიზი დაგეხმარებათ კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირებაში მისი კონკურენტული უპირატესობის გაზრდის მიზნით. კომპანიის ძლიერი მხარეა მისი რესურსები და შესაძლებლობები, როგორიცაა პატენტები, კეთილგანწყობა, ხარჯების უპირატესობა, უნარები, ნოუ-ჰაუ, ბუნებრივი რესურსები, ქსელები და ა.შ. ამ უპირატესობების არარსებობა შეიძლება ჩაითვალოს მინუსად. პორტფელის ანალიზს თანმხლები გარე გარემოს შესწავლა უაღრესად მნიშვნელოვანია საგზაო რუკის შექმნის პროცესში.

უშუალო გარემოს ანალიზი, ან ინდუსტრიის ანალიზი, განსაზღვრავს ახალ შესაძლებლობებსა და საფრთხეებს. მაგალითად, პოტენციური შესაძლებლობები შეიძლება მოიცავდეს არსებულ ვაკანტურ ბაზრის ნიშას, ახალი ტექნოლოგიის გაჩენას ან სავაჭრო შეზღუდვების მოხსნას. თუმცა, ახალი მკაცრი შეზღუდვები, შემცვლელი პროდუქტების ან ახალი კონკურენტების გამოჩენა კომპანიისთვის საფრთხეს წარმოადგენს. დაბნეულობის თავიდან ასაცილებლად, მოდით განვმარტოთ, რომ საგზაო რუკის შექმნა ერთგვარი მეტა-მეთოდია. ის შეიძლება შეიცავდეს კარგად განვითარებულ დაგეგმვის მეთოდებს, ნასესხები ტექნიკიდან, როგორიცაა SWOT ანალიზი, პორტერის მიდგომა, პორტფელის ანალიზი, BCG მატრიცა, მოვლენების სცენარის შემუშავება, ხარისხის ფუნქციის განლაგების მეთოდი და ა.შ.

ანალიზმა უნდა დაასაბუთოს, თუ რატომ არის საჭირო კორპორატიული საგზაო რუკა. ძირითადი გადაწყვეტილების მიმღებებმა უნდა გაარკვიონ, ნამდვილად აწყდებიან თუ არა პრობლემა, რომელიც შეიძლება გადაწყდეს კორპორატიული საგზაო რუქის შექმნით. ეს კეთდება პრობლემის განსაზღვრის ეტაპზე (A2). მენეჯერებმა უნდა აღმოფხვრას პრობლემები, რათა დააკმაყოფილონ თავიანთი საჭიროებები და მიაღწიონ მიზნებს. ამ ეტაპზე, მაგალითად, შეიძლება გაკეთდეს შემდეგი განცხადებები: „საინფორმაციო სისტემა არ არის სტანდარტიზებული და მისი ელემენტები არ არის ურთიერთდაკავშირებული, რაც მალავს ინფორმაციას თანამშრომლებისგან და შეუძლებელს ხდის ეფექტურ საქმიანობას“ (დაიმლერი); „ახალი კანონმდებლობა მსხვილ ფარმაცევტულ კომპანიებს სალიცენზიო ხელშეკრულებების დადებას მოითხოვს“ (GlaKo); „წარმოების ხარჯები აჭარბებდა კონკურენტებს მაღალი შრომის ხარჯების, ჭარბი სიმძლავრის და წარმოების ზედმეტად რთული მეთოდების გამო“ (General Motors).

როგორც კი გაირკვევა პრობლემის არსი და მიიღება გადაწყვეტილება პროექტის გაგრძელების შესახებ, იწყება შემდეგი ეტაპი – მისიისა და ხედვის განსაზღვრა (A3). მისიის განცხადებაში უნდა იყოს აღწერილი ბიზნესის მიზანი. მაგალითად: „ჩვენი მისიაა ვიყოთ საუკეთესო პარტნიორი ჩვენი მომხმარებლებისთვის, მომწოდებლებისთვის და თანამშრომლებისთვის. აქამდე ჩვენი მუშაობა უაღრესად წარმატებული იყო“ (ვოლვო). წარმატებული ფუნქციონირებისთვის კომპანიამ უნდა განავითაროს კარგი ბიზნეს კონცეფცია ან იდეა. აუცილებელია ფორმალურად განვაცხადოთ, რა ბიზნესში ვართ, რას ვაკეთებთ და რა არის ჩვენი სამიზნე ბაზარი. მაგალითად, მაიკროსოფტის ხედვა არის „ღრმა გაგება იმ გამოწვევებისა, რომელთა წინაშეც დგას ჩვენი ქვეყანა და იმ პოლიტიკური, სამართლებრივი და ფინანსური გამოწვევების სირთულისა, რომელსაც საჯარო სექტორი ყოველდღიურად აწყდება“. საგზაო რუქის შექმნის პროცესი ხელს უწყობს საერთო მისიისა და მომავლის ხედვის განვითარებას, რადგან კომპანია დგას გამოწვევების წინაშე, რომელიც უნდა გადალახოს მიზნების მისაღწევად.

კომპანიას, რომელსაც ხელმძღვანელობს მისია და ხედვა, უნდა განსაზღვროს გაზომვადი ფინანსური და არაფინანსური სტრატეგიული მიზნები (A4). ფინანსური მიზნები შეიძლება მოიცავდეს შემდეგ მიზნებს: შემოსავლების ზრდის გარკვეული რაოდენობის მიღწევა, წლიურად x%-ით მოგების გაზრდა, აქციაზე დივიდენდების გაზრდა, წმინდა მოგების მარჟის გაზრდა და ა.შ. არაფინანსური მიზნები დაკავშირებულია ინოვაციებთან, სწორ შიდა პროცესებთან, ხარჯთეფექტურ მართვის სისტემასთან და ა.შ. არაფინანსური მიზნები ახლა უფრო ღირებულია, ვიდრე ცოტა ხნის წინ იყო. სულ უფრო მეტი კომპანია აერთიანებს არაფინანსურ მონაცემებს წლიურ ანგარიშებში ან აქციონერთა კრების დღის წესრიგში და არაფინანსური მიზნებიც გათვალისწინებულია ანაზღაურების სისტემებში. „რესპოდენტთა მესამედზე მეტმა თქვა, რომ კომპანიის ეფექტურობა უფრო მეტად განისაზღვრება არამატერიალური აქტივებითა და შესაძლებლობებით, ვიდრე „რეალური“ აქტივებით“.

ყველა სტრატეგიული რესურსი და ბიუჯეტი (A5) უნდა იყოს დაკავშირებული კომპანიის მომავალთან და შეიძლება შეიცავდეს გუდვილსაც. ეს უკანასკნელი ეხება კომპანიის ძირითადი რესურსების მთლიანობას ფინანსებთან, ადამიანურ რესურსებთან, ნოუ-ჰაუსთან, ინფორმაციას, ტექნოლოგიასთან, პროცესებთან, კულტურასთან, უძრავ ქონებასთან და ა.შ. ეფექტური მენეჯმენტის მიზნით, ყველა რესურსი უნდა იყოს ჩამოთვლილი კორპორატიული რესურსების განცხადებაში. ამ განაცხადს თან უნდა ახლდეს წლიური ფინანსური ანგარიშგება.

ასევე დიდი მნიშვნელობა აქვს შიგთავსსა და სიგრძეს დროთა განმავლობაში (A6). შინაარსი, აქტივობების ფარგლები „საგზაო რუკის“ შესაქმნელად არის „საგზაო რუკის“ შექმნის პროცესების მთლიანი ჯამი, მათი მოთხოვნები თუ მახასიათებლები. ამ ეტაპზე ყველა დაგროვილი მახასიათებელი გადის „საგზაო რუკაზე“ და ფასდება გაურკვევლობის აღმოსაფხვრელად და აღმოცენებული პრობლემების გადასაჭრელად. შეფასებული მახასიათებლები დაჯგუფებულია. ამ დაჯგუფების მიზანია გამოავლინოს სინერგიები ან არსებული ხარვეზები რაიმე მახასიათებლებში. გარდა ამისა, უნდა განისაზღვროს ურთიერთდამოკიდებულება მახასიათებლების ჯგუფებს შორის. შემდეგ ჯგუფები კლასიფიცირდება ბაზრის გავლენისა და ბიზნესის საჭიროებების მიხედვით. პროექტის ფარგლების მართვის გეგმა ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი საინფორმაციო დოკუმენტია კომპანიაში. ამ გეგმის შესრულების პროცესი შეიძლება მოიცავდეს დაწყების ეტაპს, პროექტის ფარგლების განსაზღვრის ეტაპს, ფარგლების დაგეგმვის ეტაპს, ფარგლების ცვლილების კონტროლის ეტაპს, ფარგლების დადასტურების ეტაპს (Samsung). დასრულებულ დოკუმენტში უნდა იყოს ასახული, თუ როგორ მოხდება პროექტის განსაზღვრა, მართვა, მონიტორინგი, დამოწმება და გადაეცემა საგზაო რუქის ჯგუფს და ყველა დაინტერესებულ მხარეს. ეს დოკუმენტი შეიცავს დეტალებს პროექტის დასასრულებლად საჭირო სამუშაოს მოცულობის შესახებ. იგი ასევე გამოიყენება ცვლილებების მართვის სისტემის მეშვეობით იმის გასაკონტროლებლად, თუ რა არის მოცემულ პროექტში და მის გარეთ. ცვლილებების მართვის პროცესი იწყება ცვლილების მოთხოვნით, ანუ იმ მახასიათებლების იდენტიფიცირებით, რომლებიც უნდა შეიცვალოს. შესაბამისად, გაანალიზებულია ცვლილება, იდენტიფიცირებულია მისი გავლენა და ცვლილების მოთხოვნების ფარგლები. ცვლილებების ქმედებების იდენტიფიცირებისა და გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ, ცვლილებები შეიძლება განხორციელდეს და დოკუმენტირებული იყოს.

„საგზაო რუკის“ შექმნის შემდეგი ასპექტი ეხება დროის ინტერვალის პრობლემას. საგზაო რუქები მოიცავს ფართო დროის ჰორიზონტს - 5-დან 10 წლამდე - და შეიძლება გამოყენებულ იქნას წარსული მოვლენების აღსაწერად, ხოლო რამდენიმე არსებული ვარიანტიდან საუკეთესო განვითარების გზის არჩევისას. საგზაო რუკა ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას ინდუსტრიის მომავალი გზის აღსაწერად: მაგალითად, აშშ-ს ნახევარგამტარული ინდუსტრიის საგზაო რუკა ასახავს ინდუსტრიის მომდევნო ათი წლის განმავლობაში. თუ ამოცანები შემოიფარგლება გარკვეული დროით, შესაძლებელია სხვადასხვა განვითარების აქტივობების კოორდინაცია. საგზაო რუკა საშუალებას გაძლევთ თვალყური ადევნოთ პროგრესს საგზაო რუქის პროცესის განვითარების თვალყურისდევნით და შეფასებით, წარმატების ძირითადი ფაქტორების იდენტიფიცირებით, რათა შეაფასოთ საგზაო რუქის გავლენა, შეაფასოთ პროგრესი სტრატეგიული მიზნების შესაბამისად, განსაზღვროთ ამ ქმედებების გავლენა და ეფექტურობა. წარმატების ძირითადი ფაქტორები შეიძლება შეიცავდეს ფაქტორებს, როგორიცაა ხარისხი, ინოვაციის უნარი, ტექნოლოგიური ექსპერტიზა, წარმოების ნოუ-ჰაუ, მომხმარებელზე ფოკუსირება, მეგობრული გარემო ან მეგობრული თანამშრომლები (Wurth).

შედეგად, იდენტიფიცირებულია არა მხოლოდ დაბრკოლებები, რომლებიც უნდა გადალახოს სტრატეგიის განსახორციელებლად, არამედ ფასდება ამისთვის საჭირო დრო.

მენეჯმენტმა უნდა გადაწყვიტოს, რამდენად გაივლის კომპანიის საქმიანობას საგზაო რუქის შექმნის პროცესი, რამდენ ხანს და როგორ იქნება გამოყენებული კორპორატიული საგზაო რუკა საინვესტიციო გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში. წინასწარ ეტაპებზე განისაზღვრება პროცესების საზღვრები, უზრუნველყოფილია რესურსები და დამტკიცდება გუნდი (A7), რომელიც შედგება პროცესის მონაწილეებისა და სპონსორებისაგან (იხ. ნაწილი 3).

კორპორატიული საგზაო რუკის შექმნა

წინასწარი სამუშაოების დასრულების შემდეგ, საგზაო რუქის გუნდს შეუძლია დაიწყოს საგზაო რუქის შემუშავება. კორპორატიული საგზაო რუქის შექმნის პირველი ეტაპი მოითხოვს პროექტის სპონსორისა და მთელი პროექტის გუნდის თანამშრომლობას გეგმის შემუშავებაში, რომელიც აღწერს საგზაო რუქის შექმნის პროცესს. ვინაიდან საგზაო რუქის შექმნა ჯგუფური პროცესია, ეს გეგმა ასევე ეხება როგორ და როდის დაკომპლექტდება გუნდი, როგორი იქნება მთელი პროცესის განრიგი. მთავარია საკვანძო კითხვების ჩამოყალიბება ან „მთავარი განცხადების“ შექმნა. წინასწარი შედეგების საფუძველზე, გუნდმა უნდა გადაწყვიტოს, რომელ სფეროზე იქნება ორიენტირებული საგზაო რუკა და როგორ შეუწყობს ხელს მისი ფორმირების პროცესი სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღებას. ამ ეტაპს შეიძლება ეწოდოს მთავარი განცხადების (B1) შედგენა, რომელიც მოიცავს ერთ ან ორ წინადადებას, რომელიც განსაზღვრავს იმას, რისი გაკეთებაც გვინდა. თუმცა, აუცილებელია ვიყოთ უკიდურესად ზუსტი: თუ "ძირითადი განცხადება" გამოიყურება ორაზროვანი და ძალიან ზოგადი, ხალხმა არ იცის საიდან დაიწყოს. Აი ზოგიერთი მაგალითი:

• რა ღონისძიებები შეიძლება სპონსორობდეს Fila-ს, რათა დამკვიდრდეს მოდური სპორტული ტანსაცმლის ბრენდად?
• რა არის შედარებით იაფი შეთავაზებები მომხმარებლებისთვის, რაც მათ საშუალებას მისცემს გახსნას ახალი ანგარიში Bank of America-ში?
• როგორ შეგვიძლია ხაზი გავუსვათ Whiz Mints-ის ბრენდის ინდივიდუალობას ჩვენს რეკლამაში?

„საკვანძო განცხადების“ დასრულების შემდეგ უნდა ჩატარდეს ერთი ან მეტი შეხვედრა, რომელშიც „საკვანძო განცხადება“ გამოყენებული იქნება შეხსენების სახით. ასევე, უნდა დადგინდეს კორპორატიული საგზაო რუკის ფორმირების პროცესის ძირითადი წესები, რათა მონაწილეებს არ შეეშინდეს საკუთარი აზრის გამოხატვის.

გარდა ამისა, დასახული მიზნების მისაღწევად (ჩატარებული კვლევისა და ანალიზის სტადიაზე დაყრდნობით) უნდა შეფასდეს საერთო შესაძლებლობები და რისკები (B2) რეალური სიტუაციის შესაბამისად, კორპორატიული საგზაო რუქის ფორმირების სტრატეგიული მიზნების გათვალისწინებით და. დაინტერესებული მხარეები მოქმედებენ როგორც ამ პროცესის შინაარსის განმსაზღვრელი ფაქტორი. შემდეგ განიხილება თითოეული შესაძლებლობის ან რისკის მიმდინარე გავლენა და ალბათობა. ამ შეფასებისთვის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ტრადიციული 4×4 მატრიცა, რომელზეც შეიძლება აღინიშნოს ზემოქმედების და ალბათობის მონაცემები. შემდეგ უკვე მოქმედი კრიტერიუმები განიხილება კონკრეტული შესაძლებლობის ან რისკის გადაჭრის აუცილებლობის დასადგენად. გადაწყვეტილების დონე და სახეობა თითოეულ შესაძლებლობასა თუ რისკზე შეიძლება განსხვავდებოდეს დარჩენილი შესაძლებლობის ან რისკის გავლენის შეფასებისა და ალბათობის მიხედვით, ასევე საგზაო რუქის გუნდზე ან მის სურვილზე, გამოიყენოს კონკრეტული შესაძლებლობა ან მიიღოს კონკრეტული რისკი. . აქედან გამომდინარე, უნდა შემუშავდეს კონკრეტული გეგმები შესაძლებლობის ან რისკის გასაანალიზებლად. თითოეული შესაძლებლობის ან რისკის გულდასმით გაანალიზების მიზნით, აუცილებელია ჩართოთ ადამიანების ფართო სპექტრი, რომლებიც არიან ჯგუფის ნაწილი, რომელიც მონაწილეობს საგზაო რუქის შექმნაში. თუმცა, საუკეთესო შედეგისთვის, თითოეულ შესაძლებლობას (ან რისკს) უნდა მიმართოს ინდივიდმა. საგზაო რუქის პროცესის თითოეულ ეტაპზე შესაძლებლობებისა და რისკების მკაფიოდ დასახვისა და გასაგებად, ასევე მათთვის მიმდინარე გეგმების შემუშავების მიზნით, შეიძლება გამოყენებულ იქნას რისკების სპეციალური ოფიციალური სიები.

კომპანიას ყოველთვის უნდა ესმოდეს, რისი გაკეთება შეუძლია შეზღუდული რესურსებით, რა არის მისი მთავარი პრიორიტეტები და რა ვარიანტები არსებობს. კორპორატიული საგზაო რუქის შექმნის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ასპექტია ალტერნატიული სტრატეგიების იდენტიფიცირება (B3). სხვადასხვა არჩევანის შესაბამისად, ჩვენ განვსაზღვრავთ მინიმუმ სამ ოპტიმალურ და განხორციელებად სტრატეგიულ ვარიანტს. ეს ალტერნატივები, მაშინაც კი, თუ ისინი არ აკმაყოფილებენ გარკვეულ ფუნქციურ მოთხოვნებს, შეიძლება შეიცავდეს საუკეთესო ვარიანტს, ყველაზე უარეს ვარიანტს და "ნეიტრალურ" ვარიანტს, როგორც გარკვეულ საფუძველს. ალტერნატივების გაგება არის საფუძველი იმის დასადგენად, თუ რომელი შესაძლო გადაწყვეტა წარმოადგენს ყველაზე დიდ მნიშვნელობას, კომბინირებული ხარჯების, კომბინირებული სარგებლის, რისკებისა და შესაძლებლობების გათვალისწინებით. აუცილებელია თითოეულ ალტერნატივასთან დაკავშირებული ხარჯების, სარგებელის, რისკებისა და გაურკვევლობის იდენტიფიცირება, გაზომვა და შეფასება. სასურველი გადაწყვეტა უნდა შეესაბამებოდეს შესაბამის დროის მასშტაბებს და საჭირო მახასიათებლებს. თქვენ ასევე უნდა განსაზღვროთ საგზაო რუქის პრიორიტეტული მიზნები კონფლიქტურ მოთხოვნებს შორის ბალანსის მისაღწევად. გუნდმა უნდა განსაზღვროს კრიტერიუმები და მეტრიკა (B4), რომლის მიხედვითაც შეფასდება დაგეგმილი ვარიანტები და წარმატება. ყველა შემთხვევაში, გუნდმა თავიდან უნდა აიცილოს მოთხოვნების ზედმეტი დეტალები.

უპირატესი ვარიანტის მიზანშეწონილობის საწყისი შეფასება (B5) ეფუძნება სავარაუდო ფინანსურ ხარჯებსა და სარგებელს ისე, რომ დაინახოს, როგორ შეიძლება ისინი შეესაბამებოდეს საერთო ფინანსურ სტრატეგიას. Რა ღირს? შესაძლებელია, რომ სასურველი გამოსავალი მოითხოვდეს არარეალურ სახსრებს, თუმცა ის სიცოცხლისუნარიანია. ამ პირობებში, გუნდმა უნდა განიხილოს შემდეგი საუკეთესო ვარიანტი, ხელახლა გამოიკვლიოს მისი დაფინანსება ან შეისწავლოს ცვლილება პროექტის ფარგლებში. ამ ეტაპზე რთული იქნება მრავალი ხარჯისა და სარგებლის ანალიზი და ზუსტად გაზომვა, ამიტომ კონკურენტი ვარიანტები დეტალურად უნდა იქნას შესწავლილი, რადგან შედარებითი ხარჯები და სარგებელი შეიძლება შეიცვალოს უფრო დეტალური შემოწმების შემდეგ. შედეგად, აშკარად უკონკურენტო ვარიანტები შეიძლება უარყოფილი იქნეს ამ ეტაპზე. სანამ სრულად გადავიდოდეთ საგზაო რუქის შემუშავებაზე, გუნდმა უნდა მიიღოს სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიმღებთა ან მათი წარმომადგენლების თანხმობა.

პრაქტიკაზე ორიენტირებული სემინარების ჩატარება საგზაო რუკის შემუშავებისა და შეფასების მთავარი მექანიზმია. თუმცა, მის განვითარებაში ჩართული გუნდი არ შედგება უშუალოდ ტოპ მენეჯერებისა და აქციონერებისგან. ამ შემთხვევაში, სემინარები მხოლოდ შეხვედრების სერიაა, რომელიც აერთიანებს სწორ ადამიანებს მათი აზრისთვის და, საჭიროების შემთხვევაში, თანატოლთა მიმოხილვისთვის. საგზაო რუქის ჯგუფის წევრები მონიტორინგს გაუწევენ თუ არა ეს პროცესები ხელს უწყობს კორპორატიული საგზაო რუქის მოსალოდნელ მაღალი დონის სტრატეგიას (B6). თქვენ უნდა დარწმუნდეთ, რომ საგზაო რუქები შეიცავს ინფორმაციას ყველა დაინტერესებული მხარისგან. ამასთან დაკავშირებით აუცილებელია საგზაო რუკაში არსებული შეუსაბამობების შემოწმება რამდენიმე თვალსაზრისით. მაგალითად, მენეჯერების თვალსაზრისით - შესაძლებელია თუ არა საგზაო რუკის დანერგვა დაგეგმილ დროში, ან აქციონერების - მისცემს თუ არა საგზაო რუკა აუცილებელ ეკონომიკურ შედეგებს, ან გაყიდვების თვალსაზრისით - აკმაყოფილებს თუ არა საგზაო რუკა. ბაზრის საჭიროებები და მოლოდინები და ა.შ. ამ შეფასების მიზანია მივიღოთ შედეგები, რომლებიც შეესაბამება ყველა იმ მახასიათებელს, რაც აუცილებელია საგზაო რუკის განსახორციელებლად.

ინვესტორებმა და გადაწყვეტილების მიმღებებმა უნდა იცოდნენ ყველა ბიზნეს სიტუაცია, რათა შეესაბამებოდეს პროექტის შინაარსს. მათ არ უნდა მიიღონ მხოლოდ საბოლოო გადაწყვეტილებები, არამედ იცოდნენ საკითხის ისტორია და გარემომცველი გარემოებები.

გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მენეჯერები ვალდებულნი არიან დააკვირდნენ საწყისი პირობების შესაბამისობას. ამიტომ, კორპორატიული საგზაო რუქები რეგულარულად უნდა განიხილებოდეს და განახლდეს კორპორაციის რეალური გარემოებებისა და ფინანსური შედეგების ასახვის მიზნით, რაც ხელს შეუწყობს არასწორი გადაწყვეტილებების თავიდან აცილებას.

საგზაო რუკას ყოველთვის უნდა ჰქონდეს კონკრეტული მიზნები, გავრცელდეს დროში და უზრუნველყოს არჩეული სფეროს ყოვლისმომცველი მიმოხილვა. საგზაო რუქის შექმნის საუკეთესო ფორმა (B7) არის ვადები, რომელსაც ასევე აქვს მრავალი მიზანი და ეხმარება კომუნიკაციას შედეგებისა და სტრატეგიული მიზნების შესახებ, რომლებიც შემუშავებულია მთელ კომპანიაში. საგზაო რუქის პროცესის შედეგის ვიზუალიზაციის რამდენიმე გზა არსებობს. ერთ-ერთი მათგანია ნახ. ოთხი.

დასრულებული საგზაო რუკის პროცესი უნდა პასუხობდეს შემდეგ კითხვებს:

1. რატომ? (სტრატეგიული მიზნები, ბიზნეს მიზნები, რესურსები, ბაზრის საჭიროებები, მომხმარებლის მოთხოვნები, კონკურენტები, გარემო, ინდუსტრიის ტენდენციები, ინდუსტრიის სტრუქტურა, შიდა ბიზნეს მიზნები).

2. რა? (პროცესები, ტექნოლოგიები, პროდუქტები, სისტემები, სერვისები, აპლიკაციები, შესაძლებლობები, შესრულება, მახასიათებლები, ელემენტები, ძირითადი პრინციპები).

3. როგორ? (სტრატეგია, კულტურა, პროგრამები, კომპეტენციები, ცოდნა, უნარები, აღჭურვილობა, ინფრასტრუქტურა, სტანდარტები, წყაროები, პროექტები).

4. როდის? (გეგმები, განრიგი, განრიგი, გადავადების სისტემები და ა.შ.).

ბრინჯი. 4. კორპორატიული საგზაო რუკის მოდელი

მოქმედებების შემდგომი

კორპორატიული საგზაო რუკის შექმნის მესამე ეტაპი სწორედ ამ პროცესის განხორციელებაა. განხორციელების ფაზა უნდა იყოს საერთო სტრატეგიული პროცესის განუყოფელი ნაწილი კორპორატიული საგზაო რუქის შესაქმნელად და ცვლილებების კონტროლის პროცესში საჭიროებისამებრ უნდა განხორციელდეს ცვლილებები.

ამ ეტაპზე მიმდინარეობს კორპორატიული საგზაო რუკის განხილვა, საჯაროდ გამოცხადება და განხორციელება.

ეს ეტაპი უნდა მოიცავდეს ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესებისა და კომპეტენციების ანალიზს, რომლებიც მიმართულია კორპორატიული საგზაო რუკის წარმატებით განხორციელებაზე. ანალიზი შეიძლება მოიცავდეს სტრატეგიული პორტფელის ანალიზს, ძირითადი პროცესების მიმოხილვას და საგზაო რუქის განხორციელების საკითხების იდენტიფიცირებას, რაც გადამწყვეტი იქნება საგზაო რუკასა და ხელმისაწვდომ ბიუჯეტსა და რესურსებს შორის შესაბამისობის მისაღწევად. კომპანიის არსებული საგზაო რუკის განხორციელების გუნდს ასევე უნდა ჰყავდეს გამოცდილი კონსულტანტები პრობლემების გადასაჭრელად. გარდა ამისა, სასარგებლო იქნება ყველა მონაწილის მომზადება, რაც გარკვეულ სინერგიულ ეფექტს იძლევა.

საგზაო რუქის წინასწარი განხილვის ეტაპს (C1) ჩვეულებრივ აქვს ორი მიზანი. პირველ რიგში, სამუშაო ჯგუფის ფარგლებში მტკიცდება კორპორატიული საგზაო რუკის შექმნის პროცესის შედეგები. მეორეც, იწყება „საგზაო რუკის“ ფარგლებში შემოთავაზებული რეკომენდაციების პოპულარიზაციისა და რეკლამირების პროცესი. ამავდროულად, კომპანიის გარე პრობლემების „საგზაო რუკაში“ ანგარიშის გასაანალიზებლად, ძალიან სასარგებლოა დამოუკიდებელი ექსპერტის ან ექსპერტთა ჯგუფის ერთგვარი მიმოხილვის მიღება. თუ ეს ეტაპი სავალდებულოა, მაშინ ასეთი გამოხმაურება უნდა იქნას მიღებული კორპორატიული საგზაო რუქის შექმნისას. მას შემდეგ, რაც სამუშაო ჯგუფი დაასრულებს საგზაო რუქის პროექტს, იგი კომპანიის შიგნით ნაწილდება თანამშრომლების ფართო სპექტრზე, რათა მიიღონ გამოხმაურება სხვადასხვა ჯგუფისგან. თუ საგზაო რუქის ძალისხმევა მნიშვნელოვანია, მათ შორის დროის თვალსაზრისით, მაშინ ამ პროცესის ფარგლებში უნდა გამოიცეს შუალედური პრესრელიზები ან ფაქტების ფურცლები.

ამიტომ, სასურველია მოეწყოს მენეჯმენტის ბრიფინგი (C2) საგზაო რუქის შექმნისას მიღებულ მონაცემებზე, საკითხებზე, სამეცნიერო ექსპერტიზაზე - კორპორატიული საგზაო რუქის (C3) შექმნის შესახებ საბოლოო ანგარიშის შედგენის მიზნით. საერთო ანგარიშის გამოქვეყნების შემდეგ უნდა შემუშავდეს განხორციელების ცალკეული გეგმები, გამოიყოს რესურსები და განხორციელდეს კორპორატიული საგზაო რუკა. მისი განხორციელების მიმდინარეობის მონიტორინგი და ანგარიშის განხილვა და განახლება ხდება საჭიროებისამებრ. დასრულებული დოკუმენტი უნდა იყოს კომპლექსური სტრატეგიული გეგმა. საგზაო რუკის დამტკიცებისა და გამოქვეყნების შემდეგ (C4), უნდა მომზადდეს განხორციელების გეგმები (C5). ისინი ორიენტირებულია ინდივიდუალურ აქტივობებზე და ასევე მოიცავს რესურსების გეგმებს უფრო ხანგრძლივი პერიოდისთვის. განხორციელების გეგმის შემუშავებისას უნდა განიხილებოდეს შემდეგი საკითხები: კომუნიკაციისა და ანგარიშგების გეგმის შემუშავება, ბიუჯეტის გამოყოფა სხვადასხვა პროცესებსა და საკითხებზე, მართვის გეგმის შემუშავება დროის, შესრულების, ხარჯების და ცვლილებების კონტროლის მოთხოვნებთან დაკავშირებით.

ვინაიდან საგზაო რუკა განხორციელდება, ის პერიოდულად უნდა განიხილებოდეს (C6) და განახლდეს (C7), განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ დამტკიცებული პროგრამები განიცდის ფუნდამენტურ ცვლილებებს ან გავლენას ახდენს სტრატეგიულ შედეგებზე. მონიტორინგის პროცესი საშუალებას იძლევა სტრატეგია განხორციელდეს ცვალებად პირობებში, რაც შეიძლება მიუთითებდეს იმაზე, რომ უფრო ადვილია სხვა სტრატეგიის დაცვა. ეს არის მიზეზი იმისა, რომ საგზაო რუკა არ არის მხოლოდ სტატიკური გეგმა, ის განაგრძობს განვითარებას სტრატეგიის განხორციელებამდე ან მიზნების მიღწევამდე. როგორც წესი, საგზაო რუქის ცვლილებები გამომდინარეობს ბაზრის ცვლილებებიდან, ტექნოლოგიური ტენდენციების ცვლილებით ან დაინტერესებული მხარეების საჭიროებებით. ყოველთვის საჭიროა შედეგების რეგულარულად შეფასება. წარმატებულ ბიზნესში დაგეგმვის პროცესები განსაზღვრავს ინდივიდუალური მიზნების მიღწევის შეფასების ძირითად კრიტერიუმებს. განხორციელების გეგმები უნდა მოიცავდეს პროგრამას მიზნებისა და პასუხისმგებლობების განსაზღვრისთვის, რათა შეფასდეს პროგრესი საგზაო რუქის შექმნასა და განხორციელებაში და საჭიროებისამებრ შეცვალოს იგი შიდა და პასუხისმგებლობის შესასრულებლად. გარე ცვლილებები. უნდა მუშაობდეს დასრულებული და მიღწეული მიზნების თვალყურის დევნების სისტემა მოცემულ დროის ინტერვალში.

კორპორატიული საგზაო რუქის განხორციელების პროცესში ყველაზე მნიშვნელოვანი შეიძლება იყოს შემდეგი:

• ეფექტური პრიორიტეტიზაცია: „თუ ყველაფერს აქვს მნიშვნელობა, არაფერს აქვს მნიშვნელობა“;
• კორპორატიული საგზაო რუკის შექმნის გეგმაში განსაზღვრული პასუხისმგებლობის კრიტერიუმების დადგენა;
• კორპორატიული საგზაო რუქის განხორციელების მკაფიო კრიტერიუმების განსაზღვრა, რათა დაეხმაროს მისი მიზნების გარკვევას და მიზანშეწონილობის შემოწმებას;
• ორგანიზაციისა და მისი წევრების პრობლემებსა და საჭიროებებზე საიმედო უწყვეტი კომუნიკაციის დამყარება;
• თანამშრომელთა შესაბამისი დონის ინიციატივის შემოწმება;
• დადასტურება, რომ კორპორატიული საგზაო რუკის შექმნისა და განხორციელების პროცესში მენეჯმენტის ძალისხმევა მაქსიმალურად არის გამოყენებული;
• სტრატეგიისა და სტრატეგიული არჩევანის შექმნაში ადამიანებს უშუალო მონაწილეობის მიღების შესაძლებლობა;
• „საგზაო რუკის“ განხორციელებასა და შესრულების მართვის სისტემას შორის აშკარა კავშირის არსებობის დადასტურება და ა.შ.

პროგრამული უზრუნველყოფა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს კორპორატიული საგზაო რუქის დანერგვის პროცესში. მაგალითად, SAP გთავაზობთ ბიზნეს რუქებს, რათა დაეხმაროს კომპანიებს აღნიშნონ ძირითადი პროცესები და ფუნქციები, რომლებსაც შეუძლიათ გააუმჯობესონ კომპანიის შედეგები. SAP გთავაზობთ ორი ტიპის ბიზნეს რუქებს, რომლებიც წარმოადგენენ პროცესების განსხვავებულ პერსპექტივებს: Solution Maps და Collaborative Business Maps. ამ რუქებს შეუძლიათ დეტალურად აღწერონ სცენარები ერთი ინდუსტრიისთვის ან ინდუსტრიის სცენარებისთვის ერთ კორპორაციაში ან მათ შორის კავშირების თვალსაზრისით. ისინი ასევე განსაზღვრავენ საქმიანობას, როლებს, სისტემურ ურთიერთქმედებებს და ბიზნეს დოკუმენტებს საწარმოთა თანამშრომლობისთვის. კიდევ ერთი მაგალითია IBM, რომელიც სთავაზობს სერვისის მეთოდოლოგიას სერვისზე ორიენტირებულ არქიტექტურაში (SOA) ინვესტიციების განხორციელების მხარდასაჭერად. ამ მეთოდოლოგიას, რომელიც შეიძლება ჩაითვალოს SOA-ს წარმატების საგზაო რუკად, აქვს მრავალი ელემენტი. ერთ-ერთი მათგანი, IBM Business Enablement Services for SOA, განსაზღვრავს, თუ როგორ შეუძლია SOA-ს დაეხმაროს მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაში ან ბიზნეს მიზნების მიღწევაში და ხელს უწყობს კომპანიის ბიზნესისა და საინფორმაციო ტექნოლოგიების გათანაბრებას. IBM Design Services for SOA ეხმარება კლიენტებს შექმნან არქიტექტურა და კონკრეტული განხორციელების გეგმა SOA-სთვის. იმპლემენტაციის სერვისები SOA-სთვის ახორციელებს მიზნებს, რომლებიც გამომდინარეობს SOA ხედვისა და საგზაო რუქიდან, რომელიც მომხმარებელს აქვს. SOA-ს მენეჯმენტის სერვისები უზრუნველყოფს მუდმივ მონიტორინგს, შენარჩუნებას და შესაბამისობის ტესტირებას. კომპანია ამ სერვისებს მოიხსენიებს, როგორც პროგრამირების კოდის, ინტელექტუალური საკუთრების და „საუკეთესო პრაქტიკის“ ერთობლიობას, რომელიც გამომდინარეობს მრავალ ინდუსტრიაში მრავალ კლიენტთან თანამშრომლობით. ასობით კლიენტთან გამოცდილებიდან მიღებული „საუკეთესო პრაქტიკის“ და კოდის გადაქცევა კომპანიის აქტივებზე დაფუძნებულ სერვისის შეთავაზებად დაგეხმარებათ უფრო სწრაფად შეამციროთ რისკი და შემატოთ ღირებულება მომხმარებელთათვის მცირე ბიუჯეტით.

ძალიან გავრცელებული ინსტრუმენტია Learning Trust, რომელიც მხარს უჭერს სტრატეგიული საგზაო რუქების პროცესებს, როგორიცაა ჟენევის აქტიური ციფრული ბიბლიოთეკა (ADL), Vision Strategist და Web Viewer. ADL გამოიყენება მომხმარებლებში ინფორმაციის გასავრცელებლად და „საგზაო რუკის“ შექმნის პროცესში მათი განათლებისთვის. Vision Strategist უზრუნველყოფს მხოლოდ წასაკითხად წვდომას საგზაო რუქებზე. Geneva Vision Strategist არის ძლიერი ვებ-პროგრამა, რომელიც ასრულებს Vision Map-ის ყველა ფუნქციას და სხვა. პროგრამული უზრუნველყოფის არქიტექტურის გაუმჯობესება „საგზაო რუქების“ შექმნის მთავარი მიმართულებაა.

დასკვნა

ბოლო წლების განმავლობაში, ბიზნესი გადავიდა დამოუკიდებელი, მორგებული გადაწყვეტილებებიდან სრულ, დაგეგმილ და გლობალურ გადაწყვეტილებებზე. და მენეჯერების უმეტესობა ცდილობს შეცვალოს თავისი აზროვნება ინოვაციებისა და მომავლის შესახებ. ეს ხდება უკიდურესად აქტუალური საკითხი. ამ კუთხით მთავარი საკითხია არა ცვალებადი გარემოს იგნორირება, არამედ ის, რომ მენეჯერები არ იყენებენ ყველა საჭირო მიდგომას და მეთოდს, თუნდაც ისინი უკვე ხელმისაწვდომი იყოს, განსაკუთრებით ინფორმაცია, უნარები, ცოდნა და ნოუ-ჰაუ. კომპანიები სრულად არ იყენებენ იმას, რაც უკვე მიაღწიეს და ნამდვილად არ ფიქრობენ მომავლის გაურკვევლობაზე.

საგზაო რუქის პროცესი გახდა ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მიდგომა გადაწყვეტილების მიღების, კორპორატიული სტრატეგიისა და ინოვაციების მხარდასაჭერად საქმიანობის მრავალ სფეროში მთელს მსოფლიოში. მაგალითად, გაეროს ინდუსტრიული განვითარების ორგანიზაცია (UNIDO) ეხმარება კომპანიებსა და ქვეყნებს მარგინალიზაციის ტენდენციებთან ბრძოლაში გლობალიზაციის სამყაროში. UNIDO ახორციელებს ცოდნის, უნარების, ინფორმაციისა და ტექნოლოგიების მობილიზებას ეფექტური დასაქმების, კონკურენტული ეკონომიკისა და სტაბილური გარემოს შესაქმნელად. UNIDO-ს შორსმჭვრეტელობის პროგრამები ხელს უწყობს სტრატეგიულ დაგეგმვას, რომელიც მიმართულია მრავალფეროვანი ინფრასტრუქტურისა და ინოვაციური შესაძლებლობების განვითარებაზე, განსაკუთრებით განვითარებად ქვეყნებში და გარდამავალ ეკონომიკაში მყოფ ქვეყნებში.

საკითხი, რომელსაც ჩვენ შევეხეთ, ასევე მნიშვნელოვანია, რადგან ხშირ შემთხვევაში საგზაო რუქების გამოყენების შესახებ კვლევების შედეგები საკმაოდ ბუნდოვანი აღმოჩნდა, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც პრობლემები განიხილება ტექნოლოგიური ან პროდუქტის თვალსაზრისით. კიდევ ერთხელ, საგზაო რუქები ასევე გამოიყენება საქმიანობის სფეროებში, რომლებიც არანაირად არ არის დაკავშირებული ტექნოლოგიასთან. ყველა კომპანია განსხვავებულია, ცვლილებების სიდიდით, სირთულით და სიჩქარით უაღრესად არაპროგნოზირებადია და კონკურენცია და ბიზნეს რესურსები სულ უფრო გლობალურია. შესაბამისად, მოსალოდნელია, რომ ორგანიზაციები იძულებულნი იქნებიან უფრო სწრაფად უპასუხონ გლობალურ ცვლილებებს და მიიღონ უფრო რთული გადაწყვეტილებები. ტოპ მენეჯერებმა და აქციონერებმა სისტემატურად უნდა მოამზადონ თავიანთი ბიზნესი მომავალი მოვლენებისთვის და ეგრეთ წოდებული ძველი ნოუჰაუ უნდა იყოს მათი გადაწყვეტილების მთავარი მასალა. ჩვენი აზრით, მომავალი გლობალური ცვლილებების ასეთ სტრატეგიას შეიძლება ეწოდოს „კორპორატიული ცოდნის სტრატეგია“.

ლიტერატურა

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Voluntary Consent Order Tank and Equipment Characterization Technology Roadmap. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, Working Paper No. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technology Roadmapping: The Integration of Strategic and Technology Planning for Competitiveness. პორტლენდის საერთაშორისო კონფერენციის მასალები ინჟინერიისა და ტექნოლოგიების მენეჯმენტზე (PICMET), ორეგონი.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. მოწვეული სახელმძღვანელო. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Technology Roadmapping Center: A Resource for Research and Education Technology Roadmapping IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. საფუძვლები ტექნოლოგია Roadmapping. Sandia National Laboratories, სამუშაო ქაღალდი. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. ტექნოლოგიის საგზაო რუკა შემდეგი თაობის საწარმოო საწარმოსთვის. ჟურნალი წარმოების ტექნოლოგიების მენეჯმენტი 17 (4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Roadmapping აერთიანებს ბიზნესს და ტექნოლოგიას. კვლევის ტექნოლოგიების მენეჯმენტი 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. სამშენებლო ინოვაციების ქარხანა. ჰარვარდის ბიზნეს მიმოხილვა 78 (3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porsche-ს Piech სრიალებს VW-ის მართვის სავარძელში. The Independent (27 მარტი).

Kappel T. A. 2001. პერსპექტივები საგზაო რუქებზე: როგორ საუბრობენ ორგანიზაციები მომავალზე. ჟურნალი პროდუქტის ინოვაციების მენეჯმენტის 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. პროდუქტის საგზაო რუკა თანამშრომლობაში. VTT Publications 625. ფინეთის VTT ტექნიკური კვლევის ცენტრი. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. ტექნოლოგიური საგზაო რუქების პერსონალიზაცია საგზაო რუქების მიზნების მიხედვით: საერთო პროცესი და დეტალური მოდულები. ტექნოლოგიების პროგნოზირება და სოციალური ცვლილება 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. ბიზნეს ხედვის დაკავშირება მოთხოვნების ინჟინერიასთან: გრძელვადიანი პროდუქტის დაგეგმვა საგზაო რუქების მიხედვით. მე-13 IEEE კონფერენციის მასალები.

Li M., Kameoka A. 2003. დამატებითი ღირებულების შექმნა საგზაო რუქების პროცესიდან: ცოდნის შექმნის პერსპექტივა. საინჟინრო მენეჯმენტის საერთაშორისო კონფერენციის მასალები (IEMC), ოლბანი, ნ.

McCarthy R. C. 2003. ტექნოლოგიური ცვლილებების დაკავშირება ბიზნესის საჭიროებებთან. კვლევის ტექნოლოგიების მენეჯმენტი 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. ბუკმენი.

Parrett W. G. 2007. CEOs in ბნელიმათი კომპანიების საერთო ჯანმრთელობის შესახებ: Deloitte Surveynews. დელოიტი. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technology Roadmapping. IET მართვის გასაღები, კემბრიჯის უნივერსიტეტი, დიდი ბრიტანეთი.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Technology Planning Survey - შედეგები. პროექტის ანგარიში. ტექნოლოგიების მართვის ცენტრი, წარმოების ინსტიტუტი, კემბრიჯის უნივერსიტეტი, დიდი ბრიტანეთი.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. ტექნოლოგიის საგზაო რუქების სისტემის შემუშავება. პორტლენდის საერთაშორისო კონფერენციის მასალები ინჟინერიისა და ტექნოლოგიების მენეჯმენტზე (PICMET), ორეგონი.

Radnor M. 2003. სასაზღვრო გამოცდილება ინდუსტრიულ-აკადემიური კონსორციუმებიდან: კორპორატიული საგზაო რუქების შემქმნელები ქმნიან ღირებულებას პროდუქტისა და ტექნოლოგიების საგზაო რუქებით. კვლევის ტექნოლოგიების მენეჯმენტი 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. ტექნოლოგიების ინოვაციური აქტივობა და მისი შეფასება ცოდნის ეკონომიკაში. ეკონომიკა: ბრატისლავა.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. შემდეგი თაობის პროდუქტების განსაზღვრა: შინაგანი სახე. ჰარვარდის ბიზნეს მიმოხილვა 75 (6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. E-Government კვლევის საგზაო რუქის შემუშავება - მეთოდი და მაგალითი E-GovRTD2020-დან. ლექციის შენიშვნები კომპიუტერულ მეცნიერებაში.

„საგზაო რუკის“, ანუ ეტაპობრივი სამოქმედო გეგმის შედგენა ხელს უწყობს ბიზნესის საერთო ხედვის ჩამოყალიბებას კომპანიაში. ეს არის პროცესი, რომლითაც ექსპერტები პროგნოზირებენ, როგორი იქნება მომავალი ტექნოლოგიები და როგორ განვითარდება ბაზრები და განსაზღვრავენ ასეთი განვითარების შედეგებს ცალკეული კომპანიებისთვის. ასეთი „საგზაო რუკის“ მოდელი იძლევა აღწერას, თუ როგორ შეიძლება სტრუქტურირებული იყოს განვითარების პროცესები.

საგზაო რუქის შედგენისას აუცილებელია სამომავლო მიზნების გარკვევა (რომელიც ძირითადად ჩამოყალიბებულია ექსპერტთა მოსაზრებების საფუძველზე, თუ როგორ განვითარდება ტექნოლოგიები) და შემოთავაზებული იყოს მათი მიღწევის გზები. ასეთი ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით, შესაძლებელია განისაზღვროს, რა წვლილი შეიტანს ცალკეულ კომპანიას ასეთ განვითარებაში, ან როგორ შეუძლია ამ კომპანიას რეაგირება მიმდინარე ცვლილებებზე. ამ პროცესის ასახსნელად გამოვიყენებთ „საგზაო რუკას“ კოორდინატებით „პროდუქტები“ და „ტექნოლოგიები“.

ბოლო ათწლეულების განმავლობაში მრავალი განსხვავებული „საგზაო რუკა“ შეიქმნა. ასეთი „ბარათების“ შესწავლისას, სადაც ფსონი ტექნოლოგიაზეა დადებული, მათი ოთხი ტიპი შეიძლება გამოიყოს.

• ინდუსტრიის საგზაო რუქები. ეს ტიპი მოიცავს რუქებს, რომლებიც მიუთითებენ ინდუსტრიის მოსალოდნელი განვითარების მიმართულებაზე. ამ რუკაზე ასახული პროცესი გვიჩვენებს გზას, რომლითაც ცალკეული კომპანიები ირჩევენ რისკის მინიმუმამდე შემცირებას, რაც მიიღწევა სხვადასხვა დაინტერესებული მხარის მონაწილეობით მომავალი ტექნოლოგიების განვითარების პრიორიტეტების გადაწყვეტაში. ამ დისკუსიის დროს განისაზღვრება კვლევაში წვლილი, რომელიც უნდა შეიტანოს თითოეულმა მხარემ. ინდუსტრიის საგზაო რუკა ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას დაფინანსების მოსაპოვებლად (როგორც კერძო, ისე საჯარო).
• კორპორატიული საგზაო რუქები. ისინი შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმარონ ცალკეულ კომპანიებს სტრატეგიული არჩევანის გაკეთებაში და შეიძლება დაფუძნდეს ინდუსტრიის საგზაო რუქებზე. ეს „რუქები“ აღწერს პროდუქტებისა და ბაზრების კომბინაციებს.
• პროდუქტის და ტექნოლოგიური საგზაო რუქები. ეს არის ბაზრის ანალიზის, პროდუქტის შეფასების და ტექნოლოგიური კვლევების ერთ-ერთი სახეობა, რომელიც გაერთიანებულია შიდა R&D გეგმის და ნაბიჯების თანმიმდევრობის შესამუშავებლად, რომელიც უნდა გადაიდგას ბაზარზე ახალი პროდუქტების შემოტანისას. ქვემოთ განხილული მოდელი ეხება ამ ტიპის „საგზაო რუქებს“.
• კომპეტენციებზე დაფუძნებული კვლევა „საგზაო რუკები“.

ამ ტიპის საგზაო რუკა ფოკუსირებულია ტექნოლოგიის ან მისი ნაწილის შესაქმნელად საჭირო კომპეტენციებსა და კვლევებზე. ასეთი "რუკები" შედგენილია ცალკე, ან, როგორც ნაჩვენებია ნახ. 1 გაერთიანებულია სხვებთან ერთ „რუქაში“.

როდის გამოვიყენოთ მოდელი

პროდუქტისა და ტექნოლოგიის საგზაო რუქების გამოყენება შესაძლებელია მომავალი საქმიანობისთვის უფრო ზუსტი მითითებების უზრუნველსაყოფად. ისინი სასარგებლოა უფრო სიღრმისეული ანალიზისთვის პროფესიონალების მიერ, რომლებიც ავითარებენ ახალ ბაზრებს, განსაკუთრებით ტექნოლოგიურ ორიენტაციას. ასეთ ბაზრებზე გადარჩენისთვის მნიშვნელოვანია ახალი პროდუქტების შემუშავება, პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის მუდმივად შემცირების გამო. აქედან გამომდინარე, საგზაო რუკა არის ძალიან სასარგებლო სტრატეგია კომპანიებისთვის, რომლებიც მუდმივად ეძებენ შესაძლებლობებს ახალი პროდუქტებისა და სერვისების შესაქმნელად. ამ მოდელის წყალობით, ახალი ბაზრები, პროდუქტები და ტექნოლოგიები შეიძლება სტრუქტურულად განისაზღვროს.

საგზაო რუქები, როგორც წესი, მოიცავს შემდეგ აღწერილობებს:

• გამოჩენა ბაზარზე: პროდუქტის აღწერა და მის შესაქმნელად საჭირო კვლევა;
• დანიშნულება: ბაზრის, პროდუქტის და ტექნოლოგიების ანალიზის შედეგები;
• დროის პარამეტრები: კრიტიკული გზა და პროდუქტის დრო ბაზარზე;
• რესურსები: ფული, ხალხი და ტექნოლოგია საჭიროა ახალი საქონლისა და მომსახურების შესაქმნელად.

საგზაო რუქების გამოყენება იძლევა უამრავ სარგებელს.

• „საგზაო რუკის“ მომზადებაში ჩართული კომპანია იღებს ღირებულ სტრატეგიულ ინფორმაციას.
• გრძელვადიანი სტრატეგიული დაგეგმვის ცენტრში არის კარგად სტრუქტურირებული ინფორმაციის შეგროვება, რათა კომპანიამ მიიღოს უფრო ინფორმირებული გადაწყვეტილებები მომავალ პროდუქტებთან, სერვისებთან და ტექნოლოგიებთან დაკავშირებით.
• როგორც შიდა, ასევე გარე მონაცემები შეიძლება იყოს რუკაზე დატანილი, რაც ხელს უწყობს ბაზრის ფაქტორების, მომხმარებელთა მოთხოვნების, ტექნოლოგიების, ფაქტორების შეცვლაზე კარგად სტრუქტურირებული ხედვის შექმნას. გარემოდა მომწოდებლები.
• R&D და პროდუქტის განვითარების ხარჯების უკეთესი და ზუსტი თანხვედრის მიღწევა, რაც ხელს უწყობს ახალი ტექნოლოგიების ახალ პროდუქტებთან კომბინირების შესაძლებლობების გამოვლენას.
• საგზაო რუქები შეიძლება იყოს არსებული ტექნოლოგიების გამოყენების ახალი შემთხვევების წყარო (ძველი ტექნოლოგიები ახალი პროდუქტებისა და სერვისებისთვის).
• ასეთი „რუკებიდან“ მიღებული შედეგები გვეხმარება პროდუქტებთან და ტექნოლოგიებთან დაკავშირებული გრძელვადიანი სტრატეგიული შეფერხებების, ხარვეზებისა და გაურკვევლობების იდენტიფიცირებაში.
• საგზაო რუქები არის მძლავრი ინსტრუმენტი მთელი კომპანიის დასაკავშირებლად განვითარების ახალ სტრატეგიასთან და ახალი პროდუქტის განვითარების პროცესებთან. მათი დახმარებით, პროექტის გუნდებს შეუძლიათ სწრაფად მოერგოს სტრატეგიულ ცვლილებებს.
• ასეთი რუქები ხელს უწყობს სინერგიის პოტენციალის იდენტიფიცირებას მომწოდებლებსა და მყიდველებს შორის, ისევე როგორც კონკურენტებს შორის.

როგორ გამოვიყენოთ მოდელი

პროდუქტის ტექნოლოგიური საგზაო რუკა აგებულია შედეგების საფუძველზე:

• ბაზრის ანალიზი;
• სასწავლო ტექნოლოგიები;
• პროდუქტის რეიტინგები.

ბაზრის ანალიზი ხორციელდება „გარედან შიგნით“ საფუძველზე და შექმნილია ახალი და თანდაყოლილი გრძელვადიანი სამომხმარებლო საჭიროებების დასადგენად. მისი შედეგები აჩვენებს, თუ რა იქნება ახალი საჭიროებები და დამატებული ღირებულება კომპანიის(ებ)ის მიერ. ტექნოლოგიის შესწავლას სხვა აქცენტი აქვს – „შიგნიდან გარეთ“. ამ კვლევაში პროდუქციის პორტფელი შედარებულია სხვა შესაძლო საქონელთან და მომსახურებასთან. ტექნოლოგიური კვლევა პროდუქტის შეფასებასთან ერთად გვეხმარება ახალი პროდუქტების განსხვავებებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებაში.

შემდეგ ეტაპზე „საგზაო რუქის“ დახმარებით მიღებული შედეგები განიხილება „ბრეინშტორმის“ დროს. შემოთავაზებული ახალი პროდუქტის იდეები ფასდება პოტენციური მოგების თვალსაზრისით, რაც შეიძლება მიღებულ იქნას, გამოხატული ისეთი ინდიკატორებით, როგორიცაა უნიკალური გაყიდვის წერტილები (USP) და (ინვესტიციის დაბრუნება, ROI); ასევე ამ ვარიანტის თანმხლები რისკების თვალსაზრისით (ტექნოლოგიური და საბაზრო მზადყოფნა); საჭირო რესურსები (ინვესტიციები). ბუნებრივია, ყველაზე ღირებული ახალი პროდუქტებია შეთავაზებები უმაღლესი შემოსავლით და ყველაზე დაბალი რისკისა და რესურსების მოთხოვნებით. ასეთი ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით უკვე შესაძლებელია შიდა R&D გეგმის შედგენა, რომელიც ეფუძნება ახალი პროდუქტის წარმოებაში გაშვებას საჭირო კვლევებს. გარდა ამისა, ამის შემდეგ უკვე შესაძლებელია ახალი პროდუქტით/ახალი სერვისით ბაზარზე შესვლის სამოქმედო გეგმის შემუშავება.

მიუხედავად იმისა, რომ ბაზრის ანალიზი, ტექნოლოგიური კვლევა და პროდუქტის შეფასება შეიძლება გაკეთდეს კომპანიის ლიდერების მიერ (სავარაუდოდ, გარე საკონსულტაციო ფირმის მონაწილეობით), ყველაზე სრულყოფილი და ზუსტი საგზაო რუქები ვლინდება, როდესაც მათ განვითარებაში მონაწილეობენ სხვადასხვა ორგანიზაციისა და უნივერსიტეტის წარმომადგენლები. . ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც დიდწილად განაპირობებს საგზაო რუკის მაღალ ხარისხს, არის „ჩემპიონების“ ჩართვა მის შემუშავებაში. ეს ტერმინი ამ შემთხვევაში ეხება პატივცემულ და ძალიან ცნობილ ექსპერტებს კონკრეტული (ტექნოლოგიური) სფეროდან. თუ ინდუსტრიის ექსპერტი საუბრობს შემოთავაზებული საგზაო რუკის ვარიანტის მხარდასაჭერად, სხვა ექსპერტები ბევრად უფრო მზად არიან მიიღონ იგი.

არსებობს სხვა ფაქტორები, რომლებიც ხელს უწყობენ ამ მოდელის წარმატებას. აქ არის რამდენიმე მათგანი.

• საგზაო რუქები უნდა იყოს შედგენილი წამყვანი ექსპერტების მიერ, რომლებიც არიან აღიარებული ექსპერტები, რომლებიც კარგად ერკვევიან კონკრეტული ინდუსტრიის სპეციფიკაში.
• თუ აღმასრულებლებს სურთ, რომ საგზაო რუკამ რეალურად დადებითი გავლენა მოახდინოს მათ კომპანიაზე, მათ თავად უნდა მიიღონ აქტიური მონაწილეობა მის განვითარებაში.
• საგზაო რუქები რეგულარულად უნდა განახლდეს პროდუქტების, ბაზრისა და ტექნოლოგიის მიმდინარე ცვლილებებთან შესანარჩუნებლად.
• გარე კომპანიის სპეციალისტს (მაგალითად, კონსულტანტს) შეუძლია დაეხმაროს საგზაო რუქის შემუშავების პროცესში და დაინტერესებულ მხარეებთან ინტერვიუების ჩატარებას.
• იმისათვის, რომ საგზაო რუქის კომუნიკაციები იყოს ეფექტური და ყველა საგზაო რუქა კარგად იყოს ერთმანეთთან მორგებული, აუცილებელია მათი შედგენისას ერთიანი მიდგომა.
• საგზაო რუკა უნდა განიხილებოდეს, როგორც გრძელვადიანი ინსტრუმენტი, რომელიც გამოიყენება სტრატეგიული განვითარებისთვის. თუ სტრატეგიული ხედვა მოიცავს ორ წელზე ნაკლებ პერიოდს, ის არ არის შესაფერისი საგზაო რუკის შედგენისთვის.

დასკვნები

Roadmapping არის მეთოდი, რომელიც ეხმარება კომპანიას მიაღწიოს მომავლის საერთო ხედვას; მიჩნეულია, რომ სამყაროს საერთო ხედვის შექმნა ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც „საგზაო რუკის“ საბოლოო ვერსიის მომზადება. მაშასადამე, ასეთი „რუკების“ შედგენამ შეიძლება ვერ უზრუნველყოს წარმატება იმ კომპანიებისთვის, რომელთა სამყაროს ხედვა განსხვავდება დომინანტურისგან (იმ კომპანიებისთვის, რომლებიც ამ ბიზნესში არიან ჩართული).

ასეთი „საგზაო რუკის“ მთავარი მიზანია პერსონალის საქმიანობის სტიმულირება პერსპექტივებისა და მდგომარეობის გაუმჯობესების გზების უკეთ გააზრებით. მაგრამ მიუხედავად იმისა, რომ საგზაო რუკა ასახავს კონკრეტულ აქტივობებსა და პროექტებს, მომავალი რჩება უცნობი და ყოველთვის პროგნოზირებადი. ამიტომ ის უნდა განიხილებოდეს მომავლის ვიზუალიზაციის საშუალებად. თუმცა, მიუხედავად იმისა, რომ ასეთი „რუკა“ შედგენილია ბაზრის მონაცემების საფუძველზე, ის არანაირად არ არის პროგნოზირებადი. იმისათვის, რომ განვითარდეს მიმდინარე მოვლენები მომავლის „დაგეგმილ“ ხედვაში, საგზაო რუკა საკმარისად ხშირად უნდა განახლდეს.

ნებისმიერი კომპანია, რომლის ბიზნესი მუხლზე არ არის აგებული, გრძნობს კომპეტენტური დაგეგმვის მექანიზმების საჭიროებას. კორპორატიული საგზაო რუკა (კორპორატიული საგზაო რუკა) არის მსგავსი პრაქტიკული ინსტრუმენტი სტრატეგიული კორპორატიული დაგეგმვისთვის. სამწუხაროდ, არასაკმარისი პოპულარობის გამო, იგი ფართოდ არ გამოიყენება რუსულ ბიზნესში.

რა არის საგზაო რუკა? ეს არის მენეჯმენტის მუშაობის საფუძველი. იგი სტრუქტურირებულად და თანმიმდევრულად აღწერს ხანგრძლივი დროის განმავლობაში დაგეგმილ ნაბიჯებს. როგორც წესი, ეს არის წელიწადი, სამი, ოთხი ან ხუთი წელი. ბიზნესის საგზაო რუკა არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ინსტრუმენტი კომპანიაში ან კომპანიების ჯგუფში. იგი გამოიყენება ორგანიზაციებში, სადაც 200-300-ზე მეტი თანამშრომელია, მართვის იერარქიის ორი ან მეტი დონის მქონე. მასზე ყურადღებას იქცევს მაღალი ეფექტურობა, გამჭვირვალობა და ხილვადობა, ასევე, მონიტორინგისა და მოტივაციის კრიტერიუმების სიცხადე, როგორც ცალკეული თანამშრომლების, ასევე კომპანიის ან ჰოლდინგის ცალკეული სტრუქტურების მიმართ.

კორპორატიული საგზაო რუკის არსი

საგზაო რუკა არის ღონისძიებების ერთობლიობა დაგეგმილი შედეგის მისაღწევად, მოძრაობის საწყისი წერტილის მკაფიო განსაზღვრებითა და აუდიტით. ეს არის ინსტრუმენტარიუმი გარკვეული პროცესების ხარვეზების იდენტიფიცირებისთვის და გამოყენების პროცესში კონტროლის სისტემის თვითრეგულირებისთვის.

პრობლემების გადასაჭრელად შესაძლებელია ორი მოდელის გამოყენება. პირველი მოდელი საშუალებას გაძლევთ დაეყრდნოთ მიღებულ პრაქტიკას, როდესაც მიაღწევთ შედეგებს, ეტაპობრივად. იგი გამოიყენება მაშინ, როდესაც წინა პერიოდის ეფექტურობა მაღალია და კომპანია იყენებს დაგეგმვის სხვა ინსტრუმენტებს. მეორე მოდელი არის სრულიად ახალი მექანიზმის დანერგვა. ეს აუცილებელია სტარტაპებში, ანტიკრიზისულ მენეჯმენტში, ინდუსტრიაში ტექნოლოგიების შეცვლისას.

კორპორატიული საგზაო რუკა ასტიმულირებს მენეჯმენტში იმ სფეროებს, რომლებიც მაქსიმალურ ეფექტს მისცემს გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად. კომპანიის მენეჯმენტში მიმართულებები სტიმულირდება იერარქიის ყველა დონეზე, უმაღლესი მენეჯმენტიდან ხაზის მენეჯერებამდე.

საგზაო რუკა ძალიან კარგად აყალიბებს პროცესებს და აბალანსებს ყურადღების გადანაწილებას მოკლევადიანი და გრძელვადიანი ამოცანების გადაჭრას შორის. არსებითად, ეს დოკუმენტი აკავშირებს სტრატეგიულ და ოპერატიულ ამოცანებს ერთიან მექანიზმში. ის საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ გადაწყვეტილებები, რომლებიც მფლობელებისა და აქციონერების მიზნებსა და ხედვებს გადასცემს კომპანიის ყველა დონეზე, ასტიმულირებს კვლევას და აკონტროლებს მოვლენების განვითარებას სწორი მიმართულებით.

კორპორატიული საგზაო რუქის ინსტრუმენტები ურთიერთდაკავშირებულია და მოიცავს:

• ძირითადი ტექნოლოგიებისა და კომპეტენციების განვითარება.
• რისკების მართვა და შეზღუდვები.
• სტრატეგიული მარკეტინგის ინსტრუმენტები.
• ადამიანური რესურსების პოლიტიკური მართვა.
• ინვესტიციების დასაბუთება და სწორად გამოყენება.
• შემუშავება და მექანიზმი იმ გადაწყვეტილებების განხორციელებისთვის, რომლებიც განაპირობებს კომპანიის წარმატებას.
• სტრატეგიული პროცესების მხარდაჭერა.

საგზაო რუქის შემუშავების ეტაპობრივი დაგეგმვა

საგზაო რუკა შეიცავს ინფორმაციას, რომელიც არის მინიშნება პროცესის მონიტორინგისა და მართვისთვის, ასევე მარშრუტის გასწვრივ მოძრაობის წარმატების ინდიკატორებს და გადახრებთან მუშაობის ინსტრუმენტებს (კომპენსაციები).

რუქის შემუშავება შეიძლება დაიყოს ორ ძირითად ეტაპად:

• მიზნების დასახვა და სამყაროს რეალური სურათის გარკვევა.
• მიზნისკენ სვლის ამოცანა მკაფიო შედეგებით და შედეგზე პასუხისმგებლობით: რა მოხდება ან არ მოხდება მიზნის მიღწევის ან მიუღწევლობისას, რა სფეროებში, ვისთან, რამდენად მნიშვნელოვანი იქნება შედეგები.

ჩვენ დავსახავთ მიზნებს და განვმარტავთ სიტუაციას კომპანიაში

Პირველი ნაბიჯი. KPI-ის კუთხით განსაზღვრულია კომპანიის ფლაგმანი მიზნები (პირველ რიგში მარკეტინგის სფეროში), რომლებიც დაკავშირებულია მომავლის ახალ ხედვასთან.მიზნებს ადგენენ აქციონერები და მენეჯმენტი და შემდეგ რეგულირდება მათი აუდიტის და შემუშავების დროს კორპორატიული საგზაო რუქის ინსტრუმენტარიუმის საფუძველზე. ამავე ეტაპზე დასახულია დამატებითი (გვერდითი) მიზნები.

ნაბიჯი მეორე. აუდიტი, რომლის დროსაც ხდება მარკეტინგის და მართვის ინსტრუმენტების არჩევანი კომპანიის მიზნების მისაღწევად.ამ ეტაპზე სასურველია შევაფასოთ ის შესაძლებლობები, რაც კომპანიას გააჩნია და განისაზღვროს, რა ახალი ინსტრუმენტების დანერგვაა მიზანშეწონილი მენეჯმენტის პრაქტიკაში მათი გამოყენების მიზნით. ასევე მნიშვნელოვანია ყველა მენეჯერული რგოლის მუშაობის შეფასება, მათ შორის მენეჯერების მოტივაცია და მათი გადაადგილება უფრო ეფექტურ მეთოდებზე. აუდიტი შეიძლება მოიცავდეს მესამე მხარეებთან ურთიერთქმედების შეფასებას, მაგრამ ეს სამუშაო ასევე შეუძლებელია კომპანიის შიდა პროცესების შეფასების გარეშე.

ანალიზი ტარდება სხვადასხვა მიმართულებით: მარკეტინგული ოსცილატორები, კომერციული ანალიტიკა, წარმოების შესაძლებლობები, ფინანსური და საინვესტიციო შეფასება. აუდიტისა და დასკვნების შეთანხმების პროცესში ჩართული არიან ძირითადი ბიზნეს სამმართველოების, სფეროებისა და დეპარტამენტების ხელმძღვანელები.

აუდიტის დასრულების შემდეგ ვიღებთ: პირველ დასკვნებს, თეთრი ლაქების ჩამონათვალს, ჰიპოთეზების ჩამონათვალს და მკაფიო სამიზნე შედეგებს. კომპანიის მფლობელები ან დაუყოვნებლივ იღებენ პროცესებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ მათ საჭირო ბიზნეს ეფექტურობას, ან ინფორმაციას, რომელიც საშუალებას აძლევს მათ მოამზადონ არსებული პროცესები უფრო მეტზე გადასასვლელად. მაღალი დონე. აუდიტი საშუალებას იძლევა არ გამოტოვოთ შემუშავებული ღონისძიებების განხორციელების მნიშვნელოვანი ეტაპები, რომელთა გარეშეც დასახული მიზნები სრულად ვერ მიიღწევა.

ნაბიჯი სამი. რეკომენდებული ინსტრუმენტების გამოყენება.კორპორატიული საგზაო რუქის ინსტრუმენტები გამოიყენება აუდიტის დროს გამოვლენილი ამოცანების საფუძველზე. ამ ეტაპის ამოცანაა პასუხის მიღება კითხვაზე, რომელი მიდგომების გამო მიიღწევა დასახული მიზნები. რა არის საუკეთესო პრაქტიკა, რომელიც მოგვცემს ამის საშუალებას? ანალიზი წარმატებული სტრატეგიებიდაგეხმარებათ არა მხოლოდ ახალი იდეების მოძიებაში, არამედ საშუალებას მოგცემთ დაადგინოთ არის თუ არა აუცილებელი ბიზნეს პროცესის რეინჟინერია მათი განხორციელებისთვის.

მესამე ეტაპი მოიცავს საკითხებისა და სფეროების ფართო სპექტრს:

• სექციების მიხედვით დაგეგმვის განხორციელება, საგუშაგოების დაყენება, ავტომატიზაცია.
• ცვლილებები ტექნოლოგიურ პროცესებში.
• მართვის ბერკეტი საკონტროლო წერტილების არეში და გამოვლენილი თეთრი ლაქები.
• ადამიანური რესურსების მოზიდვა და ჩართვა.
• ჩამოაყალიბეთ ეფექტური პროცესები შემომავალი მონაცემების სწრაფად გამოყენებისთვის.

შედეგად განვსაზღვრავთ „მიზნები – ამოცანები – მიდგომების“ წამყვან სამეულს და ვაყალიბებთ კონცეფციას, რომელიც განხორციელდება.

ჩვენ ვაყენებთ მოძრაობას მიზნებისკენ

Პირველი ნაბიჯი. განსაზღვრეთ საწყისი პოზიცია.ამისათვის ვიწყებთ აუდიტის შედეგებიდან. საწყისი პოზიცია არის გაუმჯობესების მარშრუტის საწყისი წერტილი და შემდგომი წარმატების საფუძველი. იგი მოიცავს მენეჯერული, წარმოების, ფინანსური და მარკეტინგული „იარაღების“ აუცილებელი და საკმარისი ჩამონათვალის არსებობას ან არარსებობას. კვლევის შედეგად ვიღებთ კორპორატიული საგზაო რუქის დოკუმენტის ბლოკს, რომელიც აღწერს არსებულ ვითარებას „როგორც არის“ – აღწერა, რომელიც იზიარებს განხორციელების ყველა მონაწილეს.

ნაბიჯი მეორე. ინდიკატორებით განვსაზღვრავთ მოქმედების ეტაპებს სხვადასხვა სფეროში.ეს განყოფილება შეიძლება შეიცავდეს მრავალ სცენარს. თითოეული სცენარი (შემთხვევა) აღწერს ეტაპების სტრუქტურას, მათ თანმიმდევრობას. თითოეული ეტაპი პასუხობს კითხვას, რა გაკეთდება და რატომ. თითოეული ეტაპი შეიძლება იყოს დეტალური პასუხისმგებლობის სფეროების მიხედვით. Მაგალითად:

• პროდუქტის დაგეგმვა (პორტფოლიო).
• შესაძლებლობების დაგეგმვა და განხორციელების განსაზღვრა მენეჯმენტის პრაქტიკაში.
• სეგმენტის აღების დაგეგმვა (პანელი).
• საინვესტიციო გამოთვლები.

ამ ბლოკის შესწავლის ბოლოს ვიღებთ დასტურს იმ მარშრუტის პასუხისმგებელი პირებისგან, რომლითაც მოხდება მოძრაობა; საჭიროების შემთხვევაში, დაყოფილია შემთხვევებისა და პასუხისმგებლობის სფეროების მიხედვით (ქვეგეგმები).

ნაბიჯი სამი. განხორციელება.ამ ეტაპზე აღწერილია საგზაო რუკის განხორციელების გეგმა. ეს არის მთავარი ინტერაქტიული ბლოკი, რომელზეც პასუხისმგებელი უნდა იყოს არჩეული თანამდებობის პირი (ინდივიდუალურად) ან დეპარტამენტი (კოლექტიური). მოტივაცია და დემოტივაცია, ავტორიტეტი - ყველაფერი დეტალურად და დამტკიცებული უნდა იყოს. სცენის ამოცანაა ურთიერთდაკავშირებული მოქმედებების სისტემის შემუშავება.

საგზაო რუქით გათვალისწინებული სამოქმედო გეგმა შეიძლება შედგეს ცხრილის სახით შემდეგი ველებით:

• ეტაპის / ქვესცენის ნომერი.
• ბიზნესის მთავარი ხაზი.
• საქმე.
• დაწყების და დასრულების თარიღები (გეგმა / ფაქტობრივი).
• Მოსალოდნელი შედეგები.
• მნიშვნელოვანი ეტაპები.
• შედეგის შესახებ ინფორმირება (ვის, როდის).
• პასუხისმგებელი.

არსებითად, ეს არის საგზაო რუქის განხორციელების გრაფიკი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გააკონტროლოთ პროცესი და შედეგების ვადები დაუკავშიროთ დროში მითითებულ პუნქტებს სწრაფი რეაგირების (სტრატეგიული ფოკუსის) დანერგვით. ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ განხორციელდეს ქმედებები ამ ინდიკატორების, შედეგებისა და ვადების კონტროლის მიზნით.

საგზაო რუქის შემუშავებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ ურთიერთდაკავშირებული დოკუმენტების შინაარსი. ეს შესაძლებელს გახდის მის მიერ გათვალისწინებული ქმედებების კორელაციას სხვა დაგეგმილ ქმედებებთან, რათა თავიდან იქნას აცილებული კვეთა, რესურსების კონფლიქტი, დუბლირება, წინააღმდეგობები და სხვა უხერხულობა. რომელი დოკუმენტები უნდა განიხილებოდეს პირველ რიგში შეუსაბამობების გამო? პირველ რიგში, კომპანიის ძირითადი დოკუმენტები: კომპანიის წლიური ანგარიში და საინვესტიციო პროექტები. ასევე მნიშვნელოვანია ძირითადი დოკუმენტების შესწავლა: მარკეტინგისა და წარმოების დაგეგმვის დოკუმენტები, R&D და განვითარების მონაცემები, შესაძლებლობების ანალიზი პროფილების მიხედვით. და არ უნდა დავივიწყოთ დამატებითი დოკუმენტები, რომლებიც ასახავს არსებული პროექტებისა და პროგრამების სტატუსს. დაკავშირებული დოკუმენტების აღრიცხვა ხდება "განხორციელების" ეტაპის ბოლოს.

დამლაგებელი ქალბატონისთვის გასაგები დოკუმენტი

საბოლოოდ მოახერხეთ სამუშაო ინსტრუმენტთა ნაკრების შექმნა? შეიძლება თუ არა კორპორატიული საგზაო რუქის პროექტი დასრულდეს? ამის გასაგებად, ჩვენ ვიყენებთ მარტივ საკონტროლო სიას:

• მინიმალური ადმინისტრაციული რესურსი, მაქსიმალური პრაქტიკული შედეგი.
• საბოლოო დოკუმენტის გააზრება, სიმარტივე, სიცხადე, სიცხადე და გამჭვირვალობა. ეს გასაგები უნდა იყოს კომპანიის ნებისმიერი თანამშრომლისთვის დამლაგებიდან ტოპ მენეჯერამდე.
• სწრაფი მოძრაობა მიზნისკენ. სცენიდან ეტაპამდე გადასვლა მარტივია, ვადები მონიტორინგდება, პროგრესი ეცნობება და ხარვეზები აღმოიფხვრება.

საგზაო რუკა ან საგზაო რუკა გამოცდილი პროდუქტის მენეჯერის ხელში არის ნამდვილი სტრატეგიული იარაღი. როგორც სტრატეგების უმეტესობამ იცის, როგორ სწორად გამოიყენოს სამუშაო ინსტრუმენტები, ასევე პროდუქტის მენეჯერს უნდა შეეძლოს ტაქტიკურად გამოიყენოს საგზაო რუკა და გამოიყენოს ხელმისაწვდომი სერვისები ამ მიზნით.

მიუხედავად იმისა, რომ წარსულში ამ მიზნებისათვის საკმარისი იყო Excel-ის ან Powerpoint-ის მარტივი ფუნქციები, დღევანდელი პროდუქტის მენეჯერებს ნამდვილად შეუძლიათ ისარგებლონ და ისარგებლონ ხარისხიანი საგზაო რუქების ინსტრუმენტებით მუშაობით.

რატომ არის საჭირო საგზაო რუკა?

პროდუქტის საგზაო რუკა შედგება გლობალური დონის ინიციატივისა და მისი ყველა დაგეგმილი ნაბიჯისგან. ის არ უნდა შეიცავდეს პროდუქტის ყველა მახასიათებელს და შეცდომების დეტალურ სიას. ეს სტრატეგიული დოკუმენტი ცალკე დაგეგმვისთვისაა.
დარწმუნდით, რომ განაახლეთ პროდუქტის საგზაო რუკა მისი სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში. ჩართული ფუნქციები, ინიციატივები და მოთხოვნები უნდა შეიქმნას და წამოიწყოს მრავალი მხარის მიერ: მენეჯმენტი, მომხმარებლები, გაყიდვების მენეჯერები, პარტნიორები, მხარდაჭერა, დეველოპერები, ფინანსისტები და, რა თქმა უნდა, პროდუქტის ადამიანები.

საგზაო რუქები არ შემოიფარგლება მხოლოდ პროდუქტებით: მათი მიზნები მსგავსია განსხვავებული ტიპები(მაგალითად, მარკეტინგი და IT საგზაო რუქები).

მის აუდიტორიაზე ორიენტირებულ ნებისმიერ საგზაო რუკას აქვს თავისი მახასიათებლები.

• საგზაო რუქები დეველოპერებისთვისროგორც წესი, ფოკუსირებულია მახასიათებლებზე, სპრინტებზე, რელიზებსა და ეტაპებზე. ისინი საკმაოდ მოკლეა და, როგორც წესი, უფრო დიდი.
• საგზაო რუქები გამყიდველებისთვისორიენტირებულია მომხმარებლისთვის მახასიათებლებისა და უპირატესობების გაერთიანებაზე.
• გარე საგზაო რუქები(მომხმარებლებისთვის ან პარტნიორებისთვის) ორიენტირებულია მათთვის პროდუქტის მთავარ უპირატესობებზე. ნებისმიერი გარე დოკუმენტის მსგავსად, ამ სახის პროდუქტის საგზაო რუკა უნდა იყოს მიმზიდველი, ვიზუალურად გასაგები და ხელმისაწვდომი.

ასევე, საგზაო რუქები განსხვავდება სხვადასხვა გუნდები. მაგალითად, Agile გუნდში საგზაო რუკა განსხვავდება ტიპიური საგზაო რუქისგან Waterfall-ში.

განსხვავებების საგზაო რუქები Agile-სა და Waterfall-ში

• ჩანჩქერის გუნდები, როგორც წესი, ბიზნესზეა ორიენტირებული, ფინანსური მეტრიკის საფუძველზე. Agile-ში მიზნები მომხმარებელზე ორიენტირებულია (როგორიცაა მომხმარებლის ზრდა და მომხმარებელთა კმაყოფილება).
• საგზაო რუქები Waterfall-ში აჩვენებს დასრულებებს ერთი ან ორი წლის განმავლობაში, ხოლო Agile საგზაო რუქები ჩვეულებრივ აჩვენებს კვარტალურ დასრულებებს. დაგეგმვა Waterfall და Agile კომპანიებში ასევე განსხვავდება დროის მიხედვით.
• განსხვავებები ასევე დაკავშირებულია ურთიერთქმედების პრინციპთან. ჩანჩქერის გუნდებში ურთიერთქმედება თანმიმდევრულია და Agile გუნდის წევრები მუშაობენ ჯვარედინი ფუნქციონირებისა და ერთდროულობის მიხედვით.
• დაბოლოს, ჩანჩქერის საგზაო რუქებს აქვთ შეზღუდული მოქნილობა, ხოლო Agile საგზაო რუქებს ბევრად უფრო მოქნილი აქვთ, ისევე როგორც თავად მეთოდოლოგია.

არ არსებობს სრულყოფილი გზა ვიზუალურად საგზაო რუქის შესაქმნელად; შეგიძლიათ გამოიყენოთ სხვადასხვა შაბლონები ძირითადი მონაცემების საჩვენებლად:

• გლობალური სტრატეგიული ინიციატივები
• გამოშვებები პერიოდების მიხედვით (კვარტლები)
• დეტალური მახასიათებლები
• ინფორმაცია ხარვეზის გამოსწორების შესახებ

როგორ შევქმნათ სრულყოფილი საგზაო რუკა?

ცხრილები

თუმცა, ცხრილებში საგზაო რუქებს აქვს მნიშვნელოვანი ნაკლოვანებები. ცხრილებს არ აქვთ საკმარისი ვიზუალიზაცია და არ არის საკმარისი სტრატეგიული გეგმის წარმოსაჩენად. გარდა ამისა, იგივე Excel არის სტატიკური დოკუმენტი, რომლის გაზიარების შემდეგ რთულია ვერსიების კონტროლი და სინქრონიზაცია გუნდის ყველა წევრთან.

პრეზენტაციები

რატომ არის გამოყოფილი სერვისები უკეთესი, ვიდრე მარტივი გზები საგზაო რუქის შესაქმნელად?

• პროდუქტის საგზაო რუკის ვიზუალიზაცია
• დააკავშირეთ გლობალური სტრატეგია საგზაო რუქის პროცესებთან
• იდეების ამოცნობა და შეფასება
• ითანამშრომლეთ ყველა დაინტერესებულ მხარესთან (მათ შორის კლიენტებთან და არატექნიკურ კოლეგებთან)
• ინტეგრირება მესამე მხარის სისტემებთან

პროდუქტის მართვის სერვისის განსაზღვრის შემდეგ, შეგიძლიათ დაიწყოთ საგზაო რუქის შექმნა. სად უნდა დაიწყოს? როგორ შევქმნათ ყველასთვის გასაგები საგზაო რუკა?

საგზაო რუქის შექმნის ძირითადი ეტაპები

1. სტრატეგიის განსაზღვრა

2. გამოუშვით პერსონალიზაცია

3. მახასიათებლების პრიორიტეტიზაცია

4. საგზაო რუკის გაზიარება

როგორც დასკვნა

კარგად შემუშავებული საგზაო რუქის პროგრამული უზრუნველყოფა არის მძლავრი სტრატეგიული ინსტრუმენტი პროდუქტის მენეჯმენტში.

როგორია თქვენი გამოცდილება საგზაო რუქებთან დაკავშირებით? გაუზიარეთ თქვენი იდეები და წარმატების ისტორიები.