Namen načrta načrta je bil. Navodila načrta. Razlogi za uporabo načrtov

Danes bomo v našem članku govorili o konceptu, ki je že dolgo in dobro znan vsem ter se uporablja na različnih področjih človeške dejavnosti. Samo večina od nas ga pozna kot "akcijski načrt" ali "koledarski načrt". In danes bomo govorili o izrazu "Roadmap" (roadmap), ki je na splošno ista stvar, le da se imenuje ne povsem znano.

Čeprav v zadnjih letih naši sodržavljani vse pogosteje uporabljajo izraz "načrt" v zvezi z razvojnim načrtom podjetja. In mnogi od vas ste to slišali več kot enkrat. Res je, da je ta koncept v vsaki panogi napolnjen le s svojimi značilnostmi in tankostmi, zato ne bo odveč, če se še enkrat seznanimo z njegovo vlogo in pomenom, vendar ne le v splošnem smislu, ampak tudi v zvezi s kriptovaluto posebej. krogla.

V različnih obdobjih smo posvečali dovolj pozornosti temu, kaj mora imeti razvoj, da bo zanj zanimalo čim širše občinstvo, kar bo posledično zagotovilo promocijo in uspešen razvoj ideje. Na primer, pisali smo o tako pomembni komponenti, kot je bela knjiga. Prisotnost bele knjige uporabnikom ne le omogoča, da bolje spoznajo nov izdelek, ampak tudi posredno kaže na resen odnos ekipe do njihove ideje (navsezadnje so poskušali, porabili so čas).

Načrt je mogoče dodati tudi na seznam atributov, potrebnih za uspešen razvoj startupa. Čeprav se načrtovanje cest ne uporablja vedno. V bistvu se to naredi v primeru, da se lansira nov izdelek, ki še ni bil predstavljen na trgu, ampak je obstajal le v zamislih avtorjev ali v najboljšem primeru na papirju. Ali drug primer - izdelek je že dolgo uspešno predstavljen na trgu, vendar zanimanje zanj začne padati in ga je treba oživiti ali opozoriti uporabnike na nek nov vidik razvoja.

Na kratko lahko načrt opredelimo kot tehnološki zemljevid izdelek, čeprav je po našem mnenju ta koncept še nekoliko širši. To je pravzaprav seznam ključnih korakov, ki jih bo startup ekipa naredila za njegovo promocijo in razvoj, ter opis načinov in orodij, s katerimi bodo cilji doseženi. Vse to je predstavljeno z navedbo posebnih terminov in datumov. Ko se seznani s takim dokumentom, uporabnik jasno vidi, kaj je podjetje že naredilo, v kateri fazi je trenutno in kakšni so njegovi načrti za prihodnost.

Za razliko od WP, ​​ki je sestavljen, kot pravijo, enkrat za vselej, se načrt lahko sčasoma spremeni, potreba po katerem se pojavi med izvajanjem projekta.

Morda se komu ta vidik ne zdi najpomembnejši, vendar ga ne bi svetovali podcenjevati. Navsezadnje je njegova vsebina v veliki meri odvisna od tega, za koga točno je ustvarjen tak "akcijski načrt".

V bistvu so tovrstni dokumenti ustvarjeni za vodje projektov, razvijalce, sorodne strukture ter za vas in mene, torej za uporabnike. Da bi bil načrt učinkovit, mora vsebovati cilje in tehnologije za njihovo doseganje, od prvih korakov projekta do njegovega zaključka.

Motite se, če mislite, da ima vsak kripto startup le en tak »načrt za naprej«. Avtorji jih praviloma ustvarijo več, različnih vrst in za različne namene.

Najprej je seveda treba opozoriti na glavni zemljevid, ki določa glavne razvojne cilje, prikazuje obsežno strategijo in oblikuje seznam globalnih nalog. Morda pa obstaja načrt v ozkih smereh. Na primer, lahko obstaja "urnik" za ljudi, ki zbirajo sredstva za projekt, ali za tiste, ki so odgovorni za oglaševanje itd.

V primeru mednarodnih projektov so zemljevidi sestavljeni po državah, pri čemer se upoštevajo različna nacionalna vprašanja, od lokalnih tradicij do jezikov, ki jih podpira spletno mesto podjetja.

Najprej zato, da bi ekipa delovala usklajeno, v skladu z jasno zastavljenimi nalogami. Glavna točka pri tem je konkretizacija smeri dela in njegovega zaporedja: rešili smo eno težavo, preidemo na naslednjo ali hkrati delamo na več točkah hkrati.

Takšen dokument pomaga pri napovedovanju razvoja ideje, poleg tega pa vam omogoča, da vnaprej prepoznate tveganja in se jim, če je mogoče, izognete. Poleg tega se lahko v procesu ustvarjanja načrta pojavijo nove ideje glede pritegovanja pozornosti uporabnikov, hitrejšega razvoja mednarodnega trga, učinkovitih razvojnih strategij itd. Na splošno je delo po jasnem načrtu vedno bolj učinkovito kot kaotično metanje - manj je možnosti, da bi kaj zamudili in naredili napake. Potencialnim investitorjem pa dolgoročna vizija projekta olajša odločitev o vlaganju (ali nevlaganju) sredstev vanj.

Če želite sami izdelati načrt, vam ni treba imeti "sedem pedlji v čelu", prav tako pa se vam ni treba zateči k pomoči profesionalnih spletnih oblikovalcev. V nadaljevanju bomo opisali metode in faze izdelave takega dokumenta, vi pa se odločite, kateri od njih je za vas najbolj primeren.

Načini za ustvarjanje načrta:

1. Uporaba preglednic. To je morda najpreprostejši in najbolj dostopen način. Dovolj je, da znate uporabljati Excel, pa boste lahko izdelali tabelo, ki prikazuje vašo idejo, pobude, navaja roke za njihovo izvedbo. To tabelo bo treba občasno posodobiti. Vendar to ni njegova glavna pomanjkljivost. Glavna stvar je, da ne boste dosegli potrebne vizualizacije in ne boste mogli v celoti predstaviti svoje strategije. In ker je tabela statičen dokument, je njen nadzor in sinhronizacija težavna.
2. Predstavitev. Nekoliko bolj učinkovito je vizualizirati načrt s predstavitveno programsko opremo. Tukaj so možnosti širše in več svobode delovanja. Toda spet se boste morali ukvarjati s posodobitvami v ročnem načinu in enakimi težavami pri nadzoru in sinhronizaciji.
3. Posebne storitve. Idealna možnost je, da vsak član ekipe sinhrono posodablja "sled", to pa je mogoče doseči le z uporabo posebnih storitev za upravljanje izdelka z ustrezno funkcionalnostjo. V tem primeru boste dosegli kakovostno vizualizacijo, znali procese vezati na globalno strategijo, vzpostaviti sodelovanje z zainteresirano publiko in se integrirati z drugimi sistemi.

Od najbolj priljubljenih tovrstnih storitev lahko priporočamo Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner itd.

Faze dela na načrtu:

1. Določite strategijo. Vsaka globalna strategija ima v svojem jedru nekaj ključnih ciljev. Glavna stvar je, da vi in ​​vaša celotna ekipa vidite svojo idejo kot celoto in tako rekoč v "razstavljeni" obliki, ne da bi zamudili podrobnosti, ki so pomembne za ciljno publiko in odražajo njene potrebe. Vse to bi moralo na koncu oblikovati jasno sliko o tem, kaj želite dobiti "izhod".
2. Prilagoditev izdaje. Odločite se za funkcije, ki jih želite poudariti. Odločite se, ali želite v vsaki objavi predstaviti določene podatke (notranje in zunanje).
3. Postavite si prioritete. In različne metrike ocenjevanja ali lastna tabela kazalnikov, ki jo je enostavno ustvariti sami, vam bodo pomagale pravilno urediti. Ne pozabite na dobro znana pravila pri določanju prednosti.
4. Izogibajte se komunikaciji. Nobena strategija še ni delovala brez povratnih informacij in transparentnosti v odnosih. Tudi tvoja ne bo delovala. Zato si prizadevajte deliti svoj načrt, delite ga in posodabljajte.

1. Ne zamenjujte "proge" z zaostanki, imajo nekoliko drugačen namen in vsebino. Če zaostanek odraža določene korake (naloge), ki jih je treba dokončati do določenega datuma, potem načrt določa smer dela v večjem obsegu.
2. Vaš dokument mora temeljiti na glavnih ciljih in velikih nalogah, v podrobnostih in majhnih stvareh pa lahko pokažete nekaj prilagodljivosti.
3. Vse spremembe v strategiji podjetja in njegovih ciljih morate spremljati in odražati v načrtu.
4. Prednostne naloge se lahko sčasoma spremenijo in jih je treba pregledati z dolgoročne perspektive. Lahko se izkaže, da so nekatere naloge izgubile pomen.

Z drugimi besedami, kot smo omenili na začetku članka, načrt (roadmap) ni nespremenljiv dokument. Obravnavajte ga kot učinkovitega pomočnika pri delu na kakovostnem izdelku. Ustvarite lahko "sledi" za globalne cilje in majhne naloge. Navsezadnje so velike stvari sestavljene iz majhnih stvari in ne morete se osredotočiti samo nanje svetovnih odrih. Toda vsako podrobnost, vsako malenkost, morate uskladiti s končnim ciljem in glavno strategijo, glede na to, kakšen izdelek boste prejeli na koncu dela.

Torej, načrt (roadmap) je načrt za razvoj (sproščanje) določenega izdelka na kratek ali dolg rok. To je lahko popolnoma nov izdelek ali pa nova (posodobljena) različica izdelka, ki je že na trgu. Takšen zemljevid praviloma odraža načine in sredstva, s katerimi je mogoče doseči zastavljene cilje, tako vmesne kot glavne.

Sistemi organizacijskega načrtovanja so eden najpomembnejših elementov upravljanja v globalnem poslovanju. Povsod po svetu se podjetja, zlasti mednarodne korporacije, soočajo z vse močnejšo mednarodno konkurenco. Spreminjajo se okolja, okoliščine, kupci, izdelki in cene, menedžerji pa morajo nenehno iskati svojo pot za preživetje in doseganje najboljših rezultatov. Corporate roadmapping je del korporativnega foresighta, je posebna oblika strateškega načrtovanja, ki pomaga najti prave odločitve glede na spremembe v okolju, ki vse bolj povečujejo konkurenco. V tem članku podajamo razlago in ponujamo naše videnje standarda za tovrstno korporativno načrtovanje.

Ta članek temelji na temeljiti analizi obstoječe literature o korporativnih načrtih in ilustracijah predlaganih določb s posameznimi primeri iz poslovnega sektorja. Opozoriti je treba, da primeri, ki smo jih uporabili, ne morejo trditi, da so "najboljši" statistični podatki. Poleg tega v trenutnem okolju »najboljša« statistika ni tako pomembna, saj je zaradi nepredvidljivega in pogosto neugodnega poslovnega okolja ni. Tako ne moremo reči, da je splošni oris procesa oblikovanja korporativnega načrta, predstavljen v članku, najboljši, vendar je po našem mnenju povsem uporaben.

Prva podjetja, ki so uporabljala v poznih 1970-ih. metodo časovnega načrta sta bila Motorola in Corning. V tem obdobju je bilo ameriško gospodarstvo v stanju stagflacije, za katero so bili značilni visoka inflacija, stagnacija poslovne dejavnosti in naraščajoča brezposelnost. V času predsedovanja Johna Carterja (1977-1981) so se proti oslabljenemu gospodarstvu in brezposelnosti neuspešno borili s povečano državno porabo, uvedbo reguliranih plač in fiksnih cen za zajezitev inflacije. Morda bolj uspešna, a manj vidna je bila deregulacija številnih panog. Tako ali drugače so bile številne težave tistega obdobja povezane s spremembo vizije prihodnosti.

Uporaba načel »načrta« je bila najbolj opazna v praksi korporativnega upravljanja v ZDA. Tako je bila pod vodstvom R. Galvina (R. Galvin), takratnega izvršnega direktorja Motorole, naloga spodbuditi menedžerje na vseh ravneh podjetja, da se ustrezno posvetijo prihodnjemu stanju tehnologije, in jim zagotoviti neko orodje za organizacijo procesa napovedovanja. Posledično je bil predlagan pristop za doseganje ravnotežja med kratkoročnimi in dolgoročnimi problemi, strateškimi in operativnimi izzivi, povezanimi s tehnologijo in drugimi vidiki delovanja podjetja. Motorola je ugotovila, da vgrajevanje takšne kulture na vseh ravneh podjetja ponuja priložnost za iskanje rešitev, ki prenašajo vizijo in cilje vodstva, spodbujajo raziskave in nadzorujejo razvoj.

Tehnološko predvidevanje in njegova metoda – izdelava tehnološkega »načrta« (technology roadmapping – TRM) – sta postala mehanizem za preverjanje zanesljivosti informacij in glavni način sprejemanja strateških odločitev v mednarodnem poslovanju. Poudarjamo pa, da je tehnološki »načrt« le produkt načrtovanja in ne element procesa strateškega upravljanja. Če nekoliko poenostavimo, je časovni načrt učni proces, skozi katerega člani skupine prepoznajo vrzeli ali nove priložnosti na določenih področjih, ki jih zanimajo.

Bodimo pozorni na mednarodni koordinatni sistem (Worldwide Reference System – WRS), ki ga je razvila NASA in je globalni sistem za identifikacijo podatkov, prejetih s satelitov. Tu je glavna točka, ki ustvarja določeno "podobnost" z načelom ustvarjanja "karte poti", nenehno skeniranje površine planeta, ki vam omogoča zbiranje in uporabo veliko večje količine informacij v primerjavi s statičnimi metodami. Načelo gradnje »road mapa« naj bo, tako kot sistem WRS, tudi nenehno iskanje pravih »trajektorij«. Ta pristop, ki je hkrati inovativen in evolucijski, omogoča reševanje novih kompleksnih problemov, ki ne vplivajo le na tehnične ali tehnološke vidike, temveč tudi na ekonomske, socialne, demografske, etične in druge kriterije za sprejemanje strateških odločitev.

Ustvarjanje načrta bi moralo biti strateški proces, katerega cilj je doseganje želene uspešnosti z realnimi stroški, z uporabo pravih metod in ob pravem času. Mehanizem za izgradnjo korporativnega načrta naj bi vodilnim omogočal povezavo vizije korporacije, njenega poslanstva, strategije in operativnih načrtov z glavnimi dejavnostmi družbe na dolgi rok. Razvoj korporativnega načrta naj bi bil celosten in kontinuiran, ne pa enoten proces, omogočal pa naj bi tudi usklajevanje poslovanja – bodisi na področju trženja, financ, človeških virov, raziskav, tehnologije, izdelkov ali posameznih projektov – s strategijo podjetja. korporacija. Načrt je lahko del komunikacijskega procesa v korporacijah.

Uporaba korporativnega načrta bi morala zajemati širok spekter dejavnosti, povezanih z načrtovanjem, vključno z:

1. Znanstveno načrtovanje. Gre za večnamenski proces, ki upošteva zahteve, ki izhajajo iz različnih poskusov in delovnih procesov. Načrtovanje znanstvenega razvoja temelji na sinergijskih pristopih za celovito pokrivanje znanstvenih področij, ki temeljijo na glavnih ciljih te dejavnosti.

2. Tehnološko načrtovanje. To je eden najpomembnejših procesov, ki se izvajajo za učinkovitejšo uporabo tehnologije v organizaciji. Postopek načrtovanja procesa pomaga zmanjšati težave, povezane s tehnologijo, in se izogniti nepotrebnim stroškom opreme.

3. Načrtovanje izdelka. Je najpogostejša vrsta načrta, povezana z uvajanjem novih tehnologij v proizvodnjo industrijskih izdelkov, in pogosto zajema več kot eno generacijo izdelkov.

4. Načrtovanje možnosti. Nekakšen načrt poti, ki je podoben produktnemu načrtovanju, a bolj primeren za storitvena podjetja in namenjen vključevanju znanja in izkušenj v organizacijske zmogljivosti.

5. Načrtovanje integracije. V tem primeru je »načrt« namenjen integraciji oziroma razvoju organizacijske strukture, analizi interakcije različnih procesov za oblikovanje nove sinergijske strukture.

6. Načrtovanje programa. Tu je poudarek na izvajanju strategije, tesnejša povezava z načrtovanjem projekta.

7. Načrtovanje procesa. Tovrstno načrtovanje spodbuja upravljanje znanja z osredotočanjem na posamezne procese.

8. Dolgoročno načrtovanje. Uporablja se za razširitev obzorij načrtovanja in predvidevanje bolj oddaljenih dogodkov v dani panogi, nacionalno ali globalno.

9. Strateško načrtovanje. Strateška razsežnost tovrstnega načrta je podpirati spremembe v osnovni dejavnosti podjetja, kar vodi do različnih priložnosti in nevarnosti na ravni podjetja kot celote.

10. Interfunkcionalna analiza. Če se načrti uspešno uporabljajo v več oddelkih podjetja, potem je s pomočjo njihove analize mogoče identificirati skupne potrebe, vrzeli in prekrivajoče se programe za te oddelke.

Glavna značilnost uporabe metode izdelave »road map« je, da pomaga združiti določene skupine ljudi v podjetju, da bi razvili skupno vizijo prihodnosti na področjih, ki vplivajo na njihovo poslovanje. Uporaba načrtov pri strateškem načrtovanju naj temelji na timskem delu in intenzivni izmenjavi informacij in znanja. Večnamenski pristop, svobodomiselno okolje, jasno razumevanje poslovnih potreb, učinkovito upravljanje s časom, razumevanje razvojnih možnosti in številni drugi dejavniki lahko vplivajo na ustvarjanje pravega načrta.

Prednosti načrta podjetja

Tako na ravni posameznega podjetja kot panoge kot celote lahko korporativni načrt uporabljamo na različne načine, pri čemer izhajajo številne prednosti (slika 1). Uspeh je odvisen od tega, kako se je mogoče dogovoriti o načelih in metodah za ustvarjanje korporativnega načrta, namesto da bi jih izvajali ločeno. Izdelava načrta lahko prispeva k strateškim procesom na vseh ravneh, čeprav se lahko načini njegove uporabe razlikujejo. Načrt postavlja enoten okvir za vse procese in zagotavlja, da je najboljša oblikovana vizija prihodnosti artikulirana in posredovana drugim.

riž. 1. Prednosti korporativnega načrta

Glavna prednost načrta podjetja je, da zagotavlja jasne vizualne informacije, navodila za sprejemanje »najboljših« odločitev in orodja za nadzor. To naredi tako, da identificira potrebne procese, nove poslovne priložnosti ali vrzeli, ki jih je treba zapolniti, da bi razvili bolj konkurenčne in realistične cilje ter načrte za rezultate podjetja. Vodstvo podjetja mora identificirati možnosti za obvladovanje tveganj in naložb skozi koordinacijo procesov - tako znotraj posameznega podjetja kot med člani alianse.

Ena od prednosti načrta je lahko ta, da vodstvo dejansko razume potrebe podjetja in posledično bodisi dobi procese, ki jih potrebujejo za izpolnitev teh potreb, bodisi pripravi obstoječe procese za to. Na ravni panoge procesi ustvarjanja »načrta« zadevajo mnoga podjetja, združena v konzorcij ali preprosto pripadajo isti panogi. Na tej ravni je skozi »načrt« možno razvijati nove ključne tehnologije in produkte, s čimer se je mogoče izogniti pretiranemu financiranju iste smeri raziskav. To ustvarja pomembne koristi, saj je lahko razvoj določene tehnologije ali izdelka za posamezno podjetje zelo drag ali pa traja predolgo. Tako časovni načrt daje prednost naložbam na podlagi določenega seznama ključnih dejavnikov (gonil) in izkorišča nastajajoče priložnosti. Načrt se lahko uporablja tudi kot strateško marketinško orodje za analizo, kateri izdelek ima ključno vrednost za podjetje. Vsak načrt mora razložiti potrebe podjetja njegovim zaposlenim, vodstvu, strankam in vsem zainteresiranim stranem ter jim omogočiti, da spoznajo, kaj mora podjetje spremeniti, da bi doseglo splošni uspeh, in da sodelujejo pri teh spremembah. Na splošno je izdelava korporativnega »načrta« še posebej pomembna v okolju, kjer strateški rezultati izvedenih ukrepov niso očitni.

Mesto korporativnega cestnega zemljevida v splošni taksonomiji cestnih zemljevidov

Vrsta uporabljenega načrta mora biti skladna s posebnimi potrebami podjetja ali industrije. Na primer, korporativni načrt se lahko ustvari v tesnem povezovanju s partnerji, v delni interakciji z njimi ali ločeno od njih, odvisno od pogojev in oblike sodelovanja. Na splošno lahko časovni načrti tvorijo taksonomijo, sestavljeno iz znanstvenih ali tehnoloških, industrijskih, produktno-tehnoloških in produktnih načrtov, ali pa so predstavljeni v obliki večnivojskega časovnega diagrama, ki vključuje različne ravni znanja, povezane s cilji, viri, itd. . Upoštevajte, da se v literaturi splošni pojem "načrt" pogosto identificira s pojmom "tehnološki načrt". Običajno ločimo tri ravni zemljevidov: »načrt« za zunanje okolje, »načrt« za industrijo in »načrt« za korporacijo, čeprav so znane številne njihove kombinacije, kot je tehnologija. -industrijske, produktno-tehnološke, produktno-znanstvene »cestne karte«. kartice« itd.

Načrti okolja so zasnovani tako, da odgovarjajo na naslednja vprašanja: kaj lahko storimo, da zaščitimo naše okolje ali zaustavimo slabšanje njegove kakovosti, kar pomeni ne le podnebne spremembe, ampak tudi izčrpavanje virov, pomanjkanje energije in izumrtje vrst? Ali lahko pričakujemo, da bodo naša prizadevanja zadostovala za spremembo prihodnosti? Kakšni naj bodo naši cilji na področju interakcije z zunanjim okoljem? Industrijski časovni načrti bi morali opisovati ne le določen »začetni« nabor ukrepov, ampak tudi pokazati, kako doseči želeno prihodnost. Kako lahko bolje razumemo, kakšne težave obstajajo v naši industriji, ali lahko sodelujemo z našimi industrijskimi partnerji?

Korporacijski načrti so za razliko od prejšnjih dveh vrst močno orodje za doseganje strateškega fokusa, ki je ključnega pomena za podjetje, izvajanje potrebnih procesov in, ko se razvijajo, povezovanje tehnologije, izdelkov in korporativnih programov različnih oddelkov. Ti segmenti in njihovo mesto v taksonomiji "kart poti" (gledano znotraj podjetja) so prikazani na sl. 2. Osnovna taksonomija, predstavljena v grafu, vključuje horizontalno raven (časovno obdobje), vertikalno raven (cilj) in diagonalno raven (pomen načrta za delničarje in menedžerje) ter prikazuje razlike, povezave in pomembnost procesov oblikovanja načrta v podjetjih.

riž. 2. Taksonomija »načrta poti« znotraj podjetja

Glavna usmeritev strategije podjetja, izražena v korporativnem načrtu, je za podjetje najpomembnejša in jo je običajno treba najprej pojasniti. Ključ do proizvodnih, tehnoloških ali znanstvenih časovnih načrtov je določitev specifičnih ciljev in razumevanje potreb trga s pomočjo trendov in natančnih napovedi. Ti zasebni načrti bi morali biti dragocen vir informacij za izboljšanje načrta podjetja. Vendar pa morajo obstajati močne povratne informacije, načrt podjetja pa naj bi zagotovil strategijo, na podlagi katere se gradijo individualni načrti.

Sodelujoči v procesu izdelave »kart poti«

V procesu izdelave načrta naj bi sodelovala dobro sestavljena ekipa strokovnjakov, ki sistematizira in zagotavlja informacije, potrebne za načrtovanje. Končni cilj je pomagati pri sprejemanju dobrih naložbenih odločitev. Tako korporativni kot industrijski načrti zahtevajo določene informacije, znanje in veščine. Tako naj bi po besedah ​​, "karte poti" oblikovalo najvišje vodstvo, ki je tudi odgovorno za njihovo posodabljanje. Običajno proces razvijanja načrtov združuje različne "deležnike" iz organizacije in drugih. Oblikovanje ekipe je zelo pomemben korak v procesu oblikovanja načrta, še posebej je potrebna podpora vodstva pri izbiri njenih članov in dodeljenega proračuna. Ekipo naj sestavljajo predstavniki oddelka za raziskave in razvoj, vodje tehnoloških oddelkov, predstavniki finančnega oddelka in ključni ljudje iz vseh ostalih oddelkov. Hkrati naj se proces izdelave načrta začne z majhno ekipo, ki vključuje sodelavce iz oddelkov marketinga, raziskav in razvoja, oddelka za oblikovanje ter oddelka, ki se ukvarja s splošnim upravljanjem, razvojem, proizvodnjo in prodajo posamezne izdelke. In šele kasneje je treba ekipo postopoma dopolnjevati z menedžerji in delničarji. Upoštevajte, da morajo člani skupine k raziskavam in razvoju, proizvodnji, trženju in financam pristopiti s komercialnega in tehničnega vidika.

Posamezni člani tima ali svetovalci morajo poznati principe izvajanja procesa izdelave »road mapa« ter znati prepoznati potrebe in spodbude za razvoj podjetja. Nekateri udeleženci v tem procesu bi seveda morali imeti znanje s področja, za katerega se načrt načrtuje. Kljub temu, da so te veščine precej pomembne, ni dovolj samo imeti. Enako pomembne so veščine medosebne komunikacije in veščine skupinskega dela. Če se projekt časovnega načrta izvaja na ravni podjetja ali industrije, ekipa bodisi potrebuje svetovalca z razvojem načrta in medosebnimi komunikacijskimi veščinami ali pa mora biti ekipa visoko integrirana. Običajno postopek oblikovanja »načrta« vključuje sodelovanje ključnih deležnikov, ki predstavljajo različne ravni in oddelke organizacije (Tabela 1).

Tabela 1. Stopnja pomembnosti različnih udeležencev v procesu oblikovanja »načrta«

Opomba: število x-jev označuje pomembnost sodelovanja.

Kot je razvidno iz tabele 1, je izdelava "načrta" naloga za raven strateškega upravljanja in večjih delničarjev, naloga za "vitko upravljanje", ki vključuje predstavnike oddelkov za finance, upravljanje s kadri, odnose z javnostmi, blago vodenje proizvodnje in trženje. V podjetju bi torej morali oblikovati medfunkcionalno ekipo. Ustvarjanje strategije časovnega načrta ni edini element celotnega procesa načrtovanja. Druge stopnje so namenjene izboljšanju medfunkcionalnih komunikacij znotraj podjetja. Sinergije med člani ekipe lahko pozitivno vplivajo na ta proces. To pa zato, ker se v tem primeru pri izbiri članov tima in doseganju dogovorov upošteva proces oblikovanja »road mapa« kot takega. Hkrati je treba jasno opredeliti vse udeležence v procesu, stopnjo njihove odgovornosti in raven pristojnosti. Posebej je treba določiti, kdo bo sprejel končno odločitev v primeru, da med člani ekipe ni mogoče doseči dogovora. Na splošno pa velja, da če »načrt« nastaja s skupnimi močmi udeležencev v procesu, potem bi morali priti do globljega zavedanja težav in razumevanja drug drugega.

Proces ustvarjanja »road mapa« v korporaciji

Ustvarjanje časovnega načrta je na podlagi potreb usmerjen proces načrtovanja za identifikacijo, izbiro in razvoj korporativne strategije za izpolnjevanje interesov delničarjev in doseganje najboljših rezultatov podjetja na dolgi rok. Načrt podjetja je nekakšen zapleten načrt, razvit z uporabo načel načrta na ravni podjetja. Na tej ravni pri dobrih korporativnih odločitvah ne gre za izbiro prave strategije za porabo denarja ali za proizvodnjo želenega izdelka, temveč za iskanje tistega glavnega načrta, ki bo tvoril osnovo kompleksne strategije na visoki ravni za prihodnost. Klasično poslovno strategijo lahko zaradi svoje enostavnosti uporabimo le kot gradivo za razvoj korporativnega načrta. Oba pristopa zahtevata drugačne vrste obveznosti v smislu časa, stroškov, količine truda in stopnje podrobnosti. Znano je, da obstaja vrsta pristopov, ki naj bi prispevali k strateškemu načrtovanju: upravljanje portfelja sredstev, razvoj novih produktov, konkurenčna analiza, primerjalna analiza, vodenje projektov. Glavni pa je po našem mnenju proces oblikovanja »načrta poti«, ki povezuje organizacije, funkcije, procese in čas.

Ustvarjanje načrta je proces od spodaj navzgor, ki omogoča različnim zaposlenim, da delijo vizijo dolgoročnega načrtovanja in pri tem sodelujejo po svojih najboljših močeh. Uporaba časovnega načrta je nekakšen »odzivni« poslovni proces, ki organizacijam omogoča, da se v realnem času odzovejo na spreminjajoče se razmere. Izbere se lahko en način ukrepanja in razvije poseben načrt. Če obstaja velika negotovost ali tveganje, se lahko izbere več smeri, ki jim je mogoče slediti hkrati. Načrt podjetja bi morala zaživeti resnična potreba in ne subjektivna odločitev nekoga. Na primer, če mora podjetje biti prvo na trgu, potem je ustvarjanje optimalne marketinške strategije možna rešitev tega problema. Zato bi morala ekipa načrta začeti s potrebo, ne z vnaprej določeno idejo o možni rešitvi. Začeti z rešitvijo in šele nato ugotoviti potrebo je pravzaprav povsem drugačen pristop. Načrt bi moral zagotoviti način za prepoznavanje, ovrednotenje in izbiro procesov, ki jih je mogoče izvesti za izpolnjevanje osnovnih potreb podjetja. Vendar pa je načrt podjetja strategija na visoki ravni za razvoj katere koli vrste dejavnosti. Poleg tega so potrebni podrobnejši načrti za konkretizacijo dejanskih projektov in procesov ter usklajevanje vseh aktivnosti načrtovanja.

Načrt, kot vizualna predstavitev določenega zaporedja korakov skozi čas, je odvisen od specifične metodologije, ki jo uporablja podjetje. Glavni cilj te tehnike je zavedanje pravilnih korakov in priprava na prihodnost. Na primer, postopek ustvarjanja "načrta" je lahko sestavljen iz stopenj, predstavljenih v tabeli. 2.

Tabela 2. Različni pristopi k izdelavi načrta

Večnivojska vizija načrta bi morala vključevati časovno raven (»vedeti kdaj«), ciljno raven (»vedeti zakaj«), raven ponudbe (»vedeti kaj«) in raven virov (»vedeti kako«). V skladu z različnimi pristopi k procesu izdelave »roadmapa« bi moral proces izdelave »roadmapa« za obvladovanje predstavljenih štirih ravni in doseganje svojih glavnih ciljev potekati skozi tri faze: fazo predhodnih ukrepov; faza oblikovanja korporativnega "načrta"; fazi izvajanja in nadzora (slika 3).

Vendar bi morali menedžerji najprej odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Kaj počne naše podjetje?
• Katere so glavne prednosti našega podjetja?
• Kaj želi narediti naše podjetje?
• Katere so ključne sestavine našega poslovanja?
• S katerimi procesi lahko upravljamo korporativno strategijo v podjetju?
• Kakšne vloge imajo naši zaposleni v tej strategiji?
• Kako lahko izpostavimo korporativni načrt in njegovo vrednost za projekte?
• Koliko načrtov ima naše podjetje in kakšni so dejanski rezultati njihovega izvajanja?
• Katere so največje težave našega podjetja?
• Kateri so glavni deležniki našega podjetja, predvsem med kupci?

riž. 3. Postopek ustvarjanja korporativnega načrta

Predhodni ukrepi

Proces oblikovanja korporativnega načrta se začne z raziskovanjem in analizo notranjega in zunanjega okolja podjetja, ki lahko služi kot vir začetnih informacij. Da bi bil proces uspešen, morajo biti njegovi udeleženci močno zavezani organizaciji. Začetek procesa zahteva veliko truda, zlasti v zgodnjih fazah, ko so poslanstvo, vizija, strateški cilji, viri, obseg, ekipa in referenčni okvir opredeljeni in usklajeni s procesom načrta. Ugotavlja, da se "najpomembnejši časovni načrti pojavijo kot odgovor na zaznane grožnje in povezujejo načrte za izvajanje določenega procesa z interesi organizacij in posameznikov."

Skladno s tem obstoječi pomisleki bolje spodbujajo ustvarjanje »road mapa« kot preprosto »iskanje razvojnih priložnosti«.

Stopnja raziskovanja in analize (A1) naj obsega analizo notranjega okolja podjetja, analizo neposrednega okolja in analizo makro okolja. Eno izhodišče je analiza veščin, znanja in izkušenj ter temeljnih kompetenc podjetja. Vključuje analizo, kaj je mogoče doseči s temi veščinami v bližnji in daljni prihodnosti. Notranja analiza lahko pomaga prepoznati prednosti in slabosti podjetja, da se poveča njegova konkurenčna prednost. Prednosti podjetja so njegovi viri in zmogljivosti, kot so patenti, dobro ime, stroškovna prednost, veščine, znanje, naravni viri, omrežja itd. Odsotnost teh prednosti lahko štejemo za pomanjkljivost. Študija zunanjega okolja, ki spremlja portfeljsko analizo, je izjemno pomembna v procesu oblikovanja načrta.

Analiza neposrednega okolja ali panožna analiza identificira nove priložnosti in nevarnosti. Na primer, potencialne priložnosti lahko vključujejo obstoječo prazno tržno nišo, pojav nove tehnologije ali odpravo trgovinskih omejitev. Vendar so nove stroge omejitve, pojav nadomestnih izdelkov ali novih konkurentov grožnja podjetju. V izogib zmedi naj pojasnimo, da je ustvarjanje načrta nekakšna metametoda. Vključuje lahko dobro razvite metode načrtovanja, izposojene iz tehnik, kot so analiza SWOT, Porterjev pristop, analiza portfelja, matrika BCG, razvoj scenarijev dogodkov, metoda uvajanja funkcije kakovosti itd.

Analiza mora utemeljiti, zakaj je potreben korporativni načrt. Ključni odločevalci morajo ugotoviti, ali se res soočajo s problemom, ki ga je mogoče rešiti z oblikovanjem korporativnega načrta. To se naredi v fazi opredelitve problema (A2). Menedžerji morajo odpraviti probleme, da lahko zadovoljijo svoje potrebe in dosežejo svoje cilje. Na tej stopnji lahko na primer podamo naslednje trditve: »Informacijski sistem ni standardiziran in njegovi elementi med seboj niso povezani, kar skriva informacije pred zaposlenimi in onemogoča učinkovito delovanje« (Daimler); »nova zakonodaja od velikih farmacevtskih družb zahteva sklepanje licenčnih pogodb« (GlaKo); »Proizvodni stroški so presegli stroške konkurentov zaradi visokih stroškov dela, presežne zmogljivosti in preveč zapletenih proizvodnih metod« (General Motors).

Takoj, ko je razčiščeno bistvo problema in sprejeta odločitev o nadaljevanju projekta, se začne naslednja faza - opredelitev poslanstva in vizije (A3). Izjava o poslanstvu mora opisati namen podjetja. Na primer: »Naše poslanstvo je biti najboljši partner za naše stranke, dobavitelje in zaposlene. Doslej je bilo naše delo izjemno uspešno« (Volvo). Za uspešno delovanje mora podjetje razviti dober poslovni koncept oziroma idejo. Treba je formalno povedati, s čim se ukvarjamo, kaj delamo in kakšen je naš ciljni trg. Microsoftova vizija je na primer "globoko razumevanje izzivov, s katerimi se sooča naša država, in kompleksnosti političnih, pravnih in finančnih izzivov, s katerimi se javni sektor sooča vsak dan." Proces ustvarjanja načrta pomaga razviti skupno poslanstvo in vizijo za prihodnost, saj se podjetje sooča z izzivi, ki jih mora premagati, da bi doseglo svoje cilje.

Podjetje, ki ga vodita poslanstvo in vizija, mora opredeliti merljive finančne in nefinančne strateške cilje (A4). Finančni cilji lahko vključujejo naslednje cilje: doseganje določene stopnje rasti prihodkov, povečanje dobička za x % letno, povečanje dividend na delnico, povečanje stopnje čistega dobička itd. Nefinančni cilji so povezani z inovativnostjo, ustreznimi notranjimi procesi, stroškovno učinkovitim sistemom upravljanja itd. Nefinančni cilji so zdaj bolj dragoceni, kot so bili pred kratkim. Vse več podjetij nefinančne podatke vključuje v letna poročila ali na dnevni red skupščin delničarjev, nefinančne cilje pa upoštevajo tudi v sistemih nagrajevanja. "Več kot tretjina vprašanih je dejala, da uspešnost podjetja bolj določajo neopredmetena sredstva in zmogljivosti kot 'resnična' sredstva."

Vsi strateški viri in proračun (A5) morajo biti povezani s prihodnostjo podjetja in lahko vključujejo tudi dobro ime. Slednje se nanaša na celoto temeljnih virov podjetja, skupaj s financami, človeškimi viri, znanjem in izkušnjami, informacijami, tehnologijo, procesi, kulturo, nepremičninami itd. Za namen učinkovitega upravljanja morajo biti vsi viri navedeni v izjavi o virih podjetja. Tej vlogi mora biti priložen letni finančni izkaz.

Zelo pomembna sta tudi vsebina in dolžina skozi čas (A6). Vsebina, obseg aktivnosti za izdelavo »karte poti« je skupna vsota procesov izdelave »karte poti«, njihovih zahtev oziroma značilnosti. Na tej stopnji gredo vse akumulirane značilnosti skozi "načrt" in se ovrednotijo, da se odpravijo negotovosti in rešijo nastajajoče težave. Ocenjene lastnosti so združene. Namen tega združevanja je ugotoviti sinergije ali obstoječe vrzeli v kateri koli značilnosti. Poleg tega je treba opredeliti soodvisnosti med skupinami značilnosti. Skupine so nato razvrščene glede na vpliv trga in poslovne potrebe. Načrt upravljanja obsega projekta je eden najpomembnejših informacijskih dokumentov v podjetju. Postopek izvajanja tega načrta lahko vključuje začetno fazo, fazo opredelitve obsega projekta, fazo načrtovanja obsega, stopnjo nadzora sprememb obsega, fazo potrditve obsega (Samsung). V dokončanem dokumentu bi moralo biti opisano, kako bo projekt definiran, voden, spremljan, potrjen in sporočen skupini za načrtovanje in vsem zainteresiranim stranem. Ta dokument vključuje podrobnosti o obsegu dela, potrebnega za dokončanje projekta. Uporablja se tudi za nadzor nad tem, kaj je v danem projektu in kaj iz njega prek sistema za upravljanje sprememb. Proces upravljanja sprememb se začne z zahtevo po spremembi, to je z identifikacijo značilnosti, ki jih je treba spremeniti. Zato se sprememba analizira, ugotovi njen vpliv in obseg zahtev po spremembi. Ko so opredeljeni ukrepi sprememb in sprejete odločitve, je mogoče spremembe izvesti in dokumentirati.

Naslednji vidik ustvarjanja "načrta" se nanaša na problem časovnega intervala. Načrti pokrivajo širok časovni horizont - od 5 do 10 let - in jih je mogoče uporabiti za opis preteklih dogodkov, hkrati pa izbrati najboljšo razvojno pot med več obstoječimi možnostmi. Načrt se lahko uporablja tudi za opis prihodnje poti industrije: na primer, načrt polprevodniške industrije v ZDA opisuje naslednjih deset let za industrijo. Če so naloge omejene na določen časovni okvir, je možno uskladiti različne razvojne aktivnosti. Načrt vam omogoča spremljanje napredka s sledenjem in ocenjevanjem razvoja procesa načrtovanja z opredelitvijo ključnih dejavnikov uspeha, da ocenite vpliv načrta, ocenite napredek glede na strateške cilje, določite učinek in učinkovitost teh ukrepov. Ključni dejavniki uspeha lahko vključujejo dejavnike, kot so kakovost, sposobnost inoviranja, tehnološko strokovno znanje, proizvodno znanje in izkušnje, osredotočenost na stranke, prijazno okolje ali prijazni zaposleni (Wurth).

Posledično so identificirane ne le ovire, ki jih je treba premagati za uresničitev strategije, ampak tudi ocenjen čas, potreben za to.

Vodstvo se mora odločiti, kolikšen del dejavnosti podjetja bo potekal skozi proces oblikovanja načrta, kako dolgo in kako se bo načrt podjetja uporabljal v procesu sprejemanja investicijskih odločitev. V predhodnih fazah se določijo meje procesov, zagotovijo viri in potrdi ekipa (A7), ki jo sestavljajo udeleženci in sponzorji procesa (glej poglavje 3).

Ustvarjanje načrta podjetja

Ko so predhodne priprave končane, lahko ekipa načrta začne razvijati načrt. Prva faza izdelave načrta podjetja zahteva sodelovanje nosilca projekta in celotne projektne ekipe pri razvoju načrta, ki opisuje proces izdelave načrta. Ker je izdelava načrta skupinski proces, se ta načrt nanaša tudi na to, kako in kdaj bo ekipa kadrovsko sestavljena, kakšen bo urnik celotnega procesa. Najpomembneje je oblikovati ključna vprašanja oziroma ustvariti »glavno izjavo«. Na podlagi preliminarnih rezultatov se mora ekipa odločiti, na katero področje se bo usmeril načrt in kako bo proces njegovega oblikovanja prispeval k strateškemu odločanju. To stopnjo lahko imenujemo priprava glavne izjave (B1), ki vključuje enega ali dva stavka, ki definirata, kaj želimo narediti. Vendar je treba biti izjemno natančen: če bo "osnovna izjava" videti dvoumna in presplošna, ljudje ne bodo vedeli, kje začeti. Tukaj je nekaj primerov:

• Katere dogodke lahko sponzorira Fila, da se uveljavi kot blagovna znamka elegantnih športnih oblačil?
• Kakšne so relativno cenejše ponudbe za stranke, ki jim bodo omogočile odprtje novega računa pri Bank of America?
• Kako lahko v našem oglaševanju poudarimo individualnost blagovne znamke Whiz Mints?

Ko je "ključna izjava" zaključena, je treba organizirati enega ali več sestankov, na katerih bo "ključna izjava" uporabljena kot opomnik. Prav tako je treba določiti osnovna pravila za proces oblikovanja korporativnega načrta, tako da se udeleženci ne bodo bali izraziti svojega pravega mnenja.

Nadalje je treba za doseganje zastavljenih ciljev (na podlagi izvedene raziskave in analize) oceniti splošne priložnosti in tveganja (B2) v skladu z realnim stanjem, ob upoštevanju strateških ciljev oblikovanja korporativnega načrta in deležniki, ki delujejo kot dejavnik, ki določa vsebino tega procesa. Nato se upošteva trenutni vpliv in verjetnost vsake priložnosti ali tveganja. Za to oceno se lahko uporabi tradicionalna matrika 4 × 4, na kateri je mogoče zabeležiti podatke o vplivu in verjetnosti. Že vzpostavljena merila se nato pregledajo, da se ugotovi potreba po obravnavanju določene priložnosti ali tveganja. Raven in vrsta odločitve o vsaki priložnosti ali tveganju se lahko razlikujeta glede na oceno učinka in verjetnosti, da se bo pojavila preostala priložnost ali tveganje, pa tudi glede na skupino načrtovalca ali njeno pripravljenost, da izkoristi določeno priložnost ali prevzame določeno tveganje . Zato je treba razviti posebne načrte za analizo priložnosti ali tveganja. Da bi skrbno analizirali vsako priložnost ali tveganje, je treba vključiti veliko različnih ljudi, ki so del skupine, ki sodeluje pri ustvarjanju načrta. Za najboljše rezultate pa mora vsako priložnost (ali tveganje) obravnavati posameznik. Da bi jasno zajeli in razumeli priložnosti in tveganja na vsaki stopnji procesa načrtovanja, kot tudi za razvoj tekočih načrtov zanje, je mogoče uporabiti posebne uradne sezname tveganj.

Podjetje mora vedno razumeti, kaj si lahko privošči z omejenimi viri, katere so njegove glavne prioritete in katere možnosti so na voljo. Drug pomemben vidik oblikovanja korporativnega načrta je prepoznavanje alternativnih strategij (B3). V skladu z različnimi izbirami določimo vsaj tri optimalne in izvedljive možnosti strategije. Te alternative, tudi če ne izpolnjujejo nekaterih funkcionalnih zahtev, lahko vključujejo najboljšo možnost, najslabšo možnost in "nevtralno" možnost kot določeno osnovo. Razumevanje alternativ je osnova za določanje, katera možna rešitev predstavlja največjo vrednost glede na skupne stroške, skupne koristi, tveganja in priložnosti. Treba je identificirati, izmeriti in ovrednotiti stroške, koristi, tveganja in negotovosti, povezane z vsako alternativo. Prednostna rešitev mora biti skladna z ustreznimi časovnimi lestvicami in zahtevanimi značilnostmi. Prav tako morate določiti prednostne cilje načrta, da dosežete ravnotežje med nasprotujočimi si zahtevami. Ekipa mora opredeliti merila in metrike (B4), na podlagi katerih se bodo ocenjevale načrtovane možnosti in uspeh. V vseh primerih mora ekipa preprečiti pretirano podrobnost zahtev.

Začetna ocena (B5) izvedljivosti najprimernejše možnosti temelji na ocenjenih finančnih stroških in koristih, tako da se ugotovi, kako jih je mogoče uskladiti s celotno finančno strategijo. Koliko je to? Možno je, da želena rešitev zahteva nerealna sredstva, čeprav je izvedljiva. V teh pogojih mora ekipa upoštevati naslednje najboljša možnost, ponovno preučite njegovo financiranje ali raziščite spremembe znotraj projekta. Na tej stopnji bo težko analizirati in natančno izmeriti številne stroške in koristi, zato je treba podrobno raziskati konkurenčne možnosti, saj se lahko relativni stroški in koristi ob natančnejšem pregledu spremenijo. Posledično se lahko na tej stopnji zavrnejo očitno nekonkurenčne možnosti. Preden v celoti nadaljuje z razvojem načrta, mora ekipa pridobiti odobritev nosilcev strateških odločitev ali njihovih predstavnikov.

Izvajanje seminarjev, usmerjenih v prakso, je glavni mehanizem za razvoj in evalvacijo načrta. Vendar ekipe, ki sodeluje pri njenem razvoju, ne sestavljajo neposredno vodilni menedžerji in delničarji. Seminarji so v tem primeru le serija srečanj, na katerih se zberejo pravi ljudje za mnenje in po potrebi tudi strokovni pregled. Člani skupine za načrtovanje bodo spremljali, ali ti procesi prispevajo k pričakovani strategiji na visoki ravni načrta podjetja (B6). Zagotoviti morate, da načrti vsebujejo informacije, ki ste jih prejeli od vseh zainteresiranih strani. V zvezi s tem je treba preveriti nedoslednosti v načrtu z več vidikov. Na primer z vidika menedžerjev - ali je načrt mogoče izvesti v načrtovanem času, ali delničarjev - ali bo načrt dal potrebne ekonomske rezultate, ali z vidika prodaje - ali načrt izpolnjuje potrebe in pričakovanja trga itd. Namen tega vrednotenja je pridobiti rezultate, ki so skladni z vsemi značilnostmi, ki so potrebne za izvedbo načrta.

Investitorji in odločevalci se morajo zavedati vseh poslovnih situacij, da so skladni z vsebino projekta. Ne bi smeli samo sprejemati končnih odločitev, ampak poznati zgodovino vprašanja in okoliške okoliščine.

Vodje so v procesu odločanja dolžni spremljati ustreznost izhodiščnih pogojev. Zato je treba korporativne načrte redno pregledovati in posodabljati, da odražajo dejanske okoliščine in finančne rezultate korporacije, kar bo pomagalo preprečiti napačne odločitve.

Načrt mora vedno imeti določene cilječasovno razmaknjeni in dajejo celovit pregled nad izbranim območjem. Najboljša oblika ustvarjanja načrta (B7) je časovnica, ki ima tudi več ciljev in pomaga sporočiti rezultat in strateške cilje, ki se razvijajo v celotnem podjetju. Obstaja več načinov za vizualizacijo izida procesa načrtovanja. Eden od njih je oblika, prikazana na sl. štiri.

Dokončan postopek načrtovanja mora odgovoriti na naslednja vprašanja:

1. Zakaj? (Strateški cilji, poslovni cilji, viri, potrebe trga, zahteve kupcev, konkurenti, okolje, panožni trendi, panožna struktura, interni poslovni cilji).

2. Kaj? (Procesi, tehnologije, izdelki, sistemi, storitve, aplikacije, zmogljivosti, zmogljivost, karakteristike, elementi, osnovni principi).

3. Kako? (Strategija, kultura, programi, kompetence, znanja, veščine, oprema, infrastruktura, standardi, viri, projekti).

4. Kdaj? (Načrti, urniki, urniki, sistemi odlogov itd.).

riž. 4. Model korporativnega načrta

Naslednja dejanja

Tretja faza ustvarjanja korporativnega načrta je izvedba tega procesa. Faza izvajanja bi morala biti sestavni del splošnega strateškega procesa za ustvarjanje korporativnega načrta, po potrebi pa je treba izvesti spremembe med postopkom nadzora sprememb.

Na tej stopnji se korporativni načrt pregleda, javno objavi in ​​izvaja.

Ta stopnja mora vključevati analizo najpomembnejših procesov in kompetenc, namenjenih uspešni implementaciji korporativnega načrta. Analiza lahko vključuje analizo strateškega portfelja, pregled ključnih procesov in identifikacijo težav pri izvajanju načrta, ki bodo ključnega pomena za doseganje uskladitve med načrtom ter razpoložljivim proračunom in viri. Obstoječa ekipa za izvajanje načrta v podjetju bi morala imeti tudi izkušene svetovalce za reševanje težav. Poleg tega bi bilo koristno usposobiti vse udeležence, kar bi lahko prineslo nek sinergijski učinek.

Faza predhodnega pregleda načrta (C1) ima običajno dva cilja. Najprej se v okviru delovne skupine potrdijo rezultati procesa oblikovanja korporativnega načrta. Drugič, začne se proces promocije in oglaševanja priporočil, ponujenih v okviru »načrta poti«. Hkrati pa je za analizo računa v »načrtu« problemov, ki so zunanji za podjetje, zelo koristno prejeti neke vrste pregled neodvisnega strokovnjaka ali skupine strokovnjakov. Če je ta stopnja obvezna, je treba takšne povratne informacije prejeti med ustvarjanjem načrta podjetja. Ko delovna skupina dokonča osnutek načrta, se ta razdeli v podjetju širokemu krogu zaposlenih, da dobijo povratne informacije od različnih skupin. Če je prizadevanje za časovni načrt veliko, tudi v smislu časa, je treba kot del tega procesa izdati vmesna sporočila za javnost ali informativne liste.

Zato je zaželeno organizirati vodstveni briefing (C2) o podatkih, vprašanjih, znanstvenem strokovnem mnenju, pridobljenem med ustvarjanjem načrta – za pripravo končnega poročila o oblikovanju korporativnega načrta (C3). Po objavi celotnega poročila je treba razviti ločene izvedbene načrte, dodeliti vire in izvesti korporativni načrt. Napredek njegovega izvajanja se spremlja, poročilo pa se po potrebi pregleda in posodobi. Dokončan dokument naj bo kompleksen strateški načrt. Ko je načrt odobren in objavljen (C4), je treba pripraviti izvedbene načrte (C5). Usmerjeni so v posamezne dejavnosti, vključujejo pa tudi načrte virov za daljše obdobje. Pri razvoju načrta izvajanja je treba obravnavati naslednja vprašanja: razvoj komunikacijskega načrta in načrta poročanja, dodelitev proračuna za različne procese in vprašanja, razvoj načrta upravljanja v zvezi s časovnim razporedom, uspešnostjo, stroški in zahtevami za nadzor sprememb.

Ko se načrt izvaja, ga je treba redno pregledovati (C6) in posodabljati (C7), zlasti če so odobreni programi podvrženi temeljnim spremembam ali nanje vplivajo strateški rezultati. Proces spremljanja omogoča izvajanje strategije v spreminjajočih se razmerah, kar lahko pomeni, da je lažje slediti drugi strategiji. To je razlog, zakaj časovni načrt ni le statičen načrt, ampak se bo še naprej razvijal, dokler strategija ne bo izvedena ali cilji doseženi. Običajno spremembe časovnega načrta izvirajo iz sprememb na trgu, spreminjajočih se tehnoloških trendov ali spreminjajočih se potreb zainteresiranih strani. Rezultate je vedno treba redno ocenjevati. V uspešnem poslovanju procesi načrtovanja določajo glavna merila za ocenjevanje doseganja posameznih ciljev. Izvedbeni načrti bi morali vključevati program za opredelitev ciljev in odgovornosti za oceno napredka pri oblikovanju in izvajanju načrta ter ga po potrebi prilagoditi za izpolnjevanje notranjih in zunanje spremembe. Delovati mora sistem sledenja opravljenim in doseženim ciljem v določenem časovnem intervalu.

Najpomembnejše v procesu izvajanja korporativnega načrta je lahko naslednje:

• učinkovito določanje prioritet: »Če je vse pomembno, nič ni pomembno«;
• določitev kriterijev za odgovornost, opredeljenih v načrtu za izdelavo korporativnega načrta;
• opredelitev jasnih meril za izvajanje korporativnega načrta za pomoč pri razjasnitvi njegovih ciljev in preizkusu izvedljivosti;
• vzpostavljanje zanesljive kontinuirane komunikacije o problemih in potrebah organizacije in njenih članov;
• preverjanje ustrezne stopnje iniciativnosti zaposlenih;
• potrditev, da so v procesu ustvarjanja in izvajanja korporativnega načrta prizadevanja vodstva uporabljena na najboljši možen način;
• zagotavljanje, da imajo ljudje možnost neposrednega sodelovanja pri oblikovanju strategije in strateške izbire;
• potrditev prisotnosti eksplicitne povezave med izvajanjem "načrta" in sistemom upravljanja uspešnosti itd.

Programska oprema igra pomembno vlogo v procesu izvajanja korporativnega načrta. Na primer, SAP nudi poslovne zemljevide, ki podjetjem pomagajo izpostaviti ključne procese in funkcije, ki lahko izboljšajo rezultate podjetja. SAP ponuja dve vrsti poslovnih zemljevidov, ki predstavljajo različne perspektive procesov: zemljevidi rešitev in poslovni zemljevidi za sodelovanje. Ti zemljevidi lahko podrobno opisujejo scenarije za posamezno panogo ali medpanožne scenarije znotraj ene same korporacije ali v smislu povezav med njimi. Določajo tudi dejavnosti, vloge, sistemske interakcije in poslovne dokumente za sodelovanje v podjetju. Drug primer je IBM, ki ponuja storitveno metodologijo za podporo podjetjem, ki vlagajo v storitveno usmerjeno arhitekturo (SOA). Ta metodologija, ki jo lahko razumemo kot načrt za uspeh SOA, ima veliko elementov. Ena od teh, IBM Business Enablement Services for SOA, opredeljuje, kako lahko SOA pomaga zadovoljiti potrebe strank ali doseči poslovne cilje ter pomaga uskladiti poslovanje podjetja in informacijske tehnologije. Storitve IBM Design Services za SOA strankam pomagajo ustvariti arhitekturo in poseben izvedbeni načrt za SOA. Implementacijske storitve za SOA izvajajo cilje, ki izhajajo iz vizije SOA in načrta, ki ga ima stranka. Storitve upravljanja za SOA zagotavljajo stalno spremljanje, vzdrževanje in testiranje skladnosti. Podjetje te storitve označuje kot kombinacijo programske kode, intelektualne lastnine in "najboljših praks", ki izhajajo iz sodelovanja s številnimi strankami v številnih panogah. Pretvarjanje »najboljših praks« in kode, pridobljene iz izkušenj s stotinami strank, v ponudbe storitev, ki temeljijo na sredstvih podjetja, pomaga hitreje zmanjšati tveganje in dodati vrednost strankam z omejenim proračunom.

Zelo pogosto orodje je The Learning Trust, ki nudi podporo procesom strateškega načrtovanja, kot so Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist in Web Viewer. ADL se uporablja za širjenje informacij med uporabniki in njihovo izobraževanje v procesu ustvarjanja »road mapa«. Vision Strategist omogoča dostop samo za branje do zemljevidov. Geneva Vision Strategist je zmogljiva spletna programska oprema, ki izvaja vse funkcije Vision Map in več. Izboljšanje programske arhitekture je glavna usmeritev razvoja ustvarjanja "kart poti".

Zaključek

V zadnjih letih se je poslovanje premaknilo od samostojnih rešitev po meri do celovitih, načrtovanih in globalnih rešitev. In večina managerjev poskuša spremeniti svoje mišljenje o inovacijah in prihodnosti. To postaja izjemno pereče vprašanje. Glavna težava pri tem ni ignoriranje spreminjajočega se okolja, temveč dejstvo, da menedžerji ne uporabljajo vseh potrebnih pristopov in metod, četudi so že na voljo, predvsem informacij, veščin, znanj in izkušenj. Podjetja ne izkoriščajo v celoti že doseženega in ne razmišljajo zares o negotovosti prihodnosti.

Postopek načrtovanja je postal eden najpogostejših pristopov k podpori odločanja, korporativne strategije in inovacij na številnih področjih dejavnosti po vsem svetu. Na primer, Organizacija Združenih narodov za industrijski razvoj (UNIDO) pomaga podjetjem in državam v boju proti trendom marginalizacije v globaliziranem svetu. UNIDO mobilizira znanje, veščine, informacije in tehnologijo za ustvarjanje učinkovitih zaposlitev, konkurenčnega gospodarstva in stabilnega okolja. Programi UNIDO Foresight spodbujajo strateško načrtovanje, katerega cilj je razvoj raznolike infrastrukture in inovativnih zmogljivosti, zlasti v državah v razvoju in državah z gospodarstvi v prehodu.

Vprašanje, ki smo se ga dotaknili, je pomembno tudi zato, ker so se v mnogih primerih rezultati študij o uporabi cestnih zemljevidov izkazali za precej nejasne, zlasti pri obravnavanju težav s tehnološkega ali proizvodnega vidika. Spet se zemljevidi uporabljajo tudi na področjih dejavnosti, ki nikakor niso povezana s tehnologijo. Vsako podjetje je drugačno, obseg, kompleksnost in hitrost sprememb so zelo nepredvidljive, konkurenca in poslovni viri pa vse bolj globalni. Posledično je pričakovati, da se bodo organizacije prisiljene hitreje odzivati ​​na globalne spremembe in sprejemati kompleksnejše odločitve. Najvišji menedžerji in delničarji morajo svoje poslovanje načrtno pripravljati na prihodnje dogodke, glavni material za njihove odločitve pa mora biti tako imenovano staro znanje. Takšno strategijo za prihodnje globalne spremembe lahko po našem mnenju imenujemo »korporativna strategija znanja«.

Literatura

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Načrt tehnologije za karakterizacijo rezervoarjev in opreme za naročilo prostovoljnega soglasja. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, delovni dokument št. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Tehnološki načrt: Integracija strateškega in tehnološkega načrtovanja za konkurenčnost. Zbornik Portlandske mednarodne konference o managementu tehnike in tehnologije (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Načrtovanje tehnologije: načrtovanje prihodnosti za integrirano fotoniko. Vabljeni na vadnico. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: Vir za raziskave in izobraževanje v tehnološkem načrtovanju. Zbornik IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Osnove tehnološkega načrtovanja. Sandia National Laboratories, delovni dokument. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Tehnološki načrt za proizvodno podjetje naslednje generacije. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Načrtovanje združuje poslovanje in tehnologijo. Upravljanje raziskovalne tehnologije 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Gradnja tovarne inovacij. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porschejev Piech zdrsne na vozniški sedež VW. The Independent (27. marec).

Kappel T. A. 2001. Pogledi na načrte: Kako organizacije govorijo o prihodnosti. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Načrtovanje izdelkov v sodelovanju. Publikacije VTT 625. Finski tehnični raziskovalni center VTT. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Prilagajanje tehnoloških načrtov glede na namen načrtovanja: Celoten proces in podrobni moduli. Tehnološke napovedi in družbene spremembe 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Povezovanje poslovnega pogleda z inženiringom zahtev: Dolgoročno načrtovanje izdelkov z načrtovanjem. Zbornik 13. konference IEEE.

Li M., Kameoka A. 2003. Ustvarjanje dodane vrednosti iz procesa načrtovanja poti: perspektiva ustvarjanja znanja. Zbornik mednarodnih konferenc inženirskega managementa (IEMC), Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Povezovanje tehnoloških sprememb s poslovnimi potrebami. Upravljanje raziskovalne tehnologije 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Knjigar.

Parrett W. G. 2007. Generalni direktorji v Mrak O splošnem zdravju njihovih podjetij: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Tehnološki načrt. IET Management Key, Univerza v Cambridgeu, Združeno kraljestvo.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Raziskava tehnološkega načrtovanja - rezultati. projektno poročilo. Center for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, UK.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Razvoj sistema načrtovanja tehnologije. Zbornik Portlandske mednarodne konference o managementu tehnike in tehnologije (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Frontier izkušnje konzorcijev med industrijo in akademijo: Korporacijski načrtovalci ustvarjajo vrednost z načrti izdelkov in tehnologije. Upravljanje raziskovalne tehnologije 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Inovativna dejavnost tehnologij in njeno vrednotenje v ekonomiji znanja. Gospodarstvo: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definiranje izdelkov naslednje generacije: Pogled od znotraj. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Razvijanje raziskovalnega načrta e-uprave – metoda in primer iz E-GovRTD2020. Zapiski predavanj iz računalništva.

Cestni zemljevid

Cestni zemljevid

Cestni zemljevid

10. Taktični načrt za izvedbo projekta

11. Splošni pogled na taktični načrt dela (TPR)

12. Primer TPR: razdelek HEADING

dovoljuje
opredeliti
prednostna (problemska) področja.
Anketa je precej naporen proces, vendar
vam omogoča, da bolje prepoznate težavo.
Pri sestavljanju vprašalnikov je treba ugotoviti
konkretna vprašanja, katerih odgovori bi omogočili
identificirati "ozka grla" enega problema, ne celotnega
smeri.
Na primer: smer "registracija
slab." Toda kaj posebej ne ustreza: trajanje
komunikacija z matičarjem, informativnost, čakalna vrsta?
Nujno
razumeti
bistvo
težave,
navedite cilje.
pri
narisano
obravnavati
rezultate
spraševanje
ocena
problematično
procesov
odvisno od števila omemb v vprašalnikih.
v
Hvala za pozornost!

Načrt projekta

Da bi dosegli rezultat, vsaka oseba načrtuje svojo dejavnost in jo sestavi s pomočjo načrta. Za izvedbo katere koli ideje se uporablja projekt, ki vam omogoča uresničitev avtorjeve namere. Projekt se izvaja po fazah, za njegovo uspešno izvedbo se uporablja načrt.

Načrt je postopno izvajanje dejavnosti izvajanja projekta, ki vam omogoča napovedovanje rezultata vsake faze in projekta kot celote. Načrt projekta določa točen začetni in končni datum za vsako izvedbeno aktivnost v določenem vrstnem redu.

Algoritem za sestavljanje in oblikovanje načrta projekta

Če želite ustvariti načrt projekta, morate:

1. Določite obseg dela in dejavnosti.

2. Določite vrstni red, v katerem se bodo izvajale posamezne aktivnosti v projektu.

3. Določite začetni in končni datum za vsako dejavnost.

4. Določite izvajalce posamezne vrste dejavnosti.

5. V načrtu navedite zaporedje posameznih vrst dejavnosti ter točne datume začetka in konca dela.

Na primer: Načrt za mini projekt Health Rainbow

* Odgovorni so lahko ne samo mikrokolektivi, ampak tudi človek

vzorec:

1. Naredite načrt za projekt "Narava je naš dom" z uporabo znanega algoritma:

2. Določite skupno število dni in mesecev, ki bodo potrebni za dokončanje projekta "Narava je naš dom"

Možnost izvedbe informativne naloge:

Problem, ki ga tukaj obravnavamo, je mogoče formulirati na različne načine. Lahko rečemo, da si prizadevamo za urejenost poslovnih procesov podjetja, za preglednost in obvladljivost. Lahko rečemo, da ustvarjamo sistem procesnega vodenja ali z drugimi besedami: uvajamo procesno usmerjen pristop k vodenju podjetja.

Kakor koli temu rečete, bistvo je, da želimo ustvariti kontrole delovnega procesa, ki omogočajo nenehne izboljšave. Gradimo organizacijski sistem in ta izgradnja mora potekati na podlagi določene metodologije in tehnologije. Nihče se ne bo lotil gradnje hiše ali ladje, ne da bi imel v lasti tehnologijo za gradnjo predmeta, ki ga je treba ustvariti. "Izgradnja organizacije" ni enostavnejša od inženiringa. Ima tudi svoje zakone in pravila, katerih kršitev nikoli ne ostane nekaznovana. Ogromno število neuspešnih projektov na področju "institucionalne gradnje" je razloženo prav z dejstvom, da je bilo delo izvedeno brez "arhitekturnega projekta" v nasprotju s SNIP (gradbenimi kodeksi in pravili). Zato nas bo pri delu na implementaciji procesnega pristopa k vodenju v podjetju vodila strogo definirana tehnologija, ki je v diagramu predstavljena v obliki načrta projekta. Temu zemljevidu bomo sledili korak za korakom in se dosledno približevali našemu cilju - izdelavi sistema za vodenje procesov.

Prva točka našega »načrta« je opredelitev strategije podjetja. Jasno je treba artikulirati glavna načela dejavnosti podjetja na ciljnem trgu, identificirati njegove stranke, ključne vrednote, ki so pomembne za potrošnike, in glavne razlike od konkurentov. To je pomembno, ker iz teh načel sledijo zahteve za notranjo organizacijo podjetja, za njegove procese in strukturo. Nesmiselno se je ukvarjati s procesi, ne da bi opredelili, komu naj služijo in kakšni naj bodo, da bi zadovoljili stranke in zagotovili premoč nad konkurenco. Vse to izhaja iz tržne strategije.

Naslednji korak je razvoj organizacijskega koncepta. To je nekakšen "arhitekturni načrt" našega organizacijskega sistema. Določa strukturo in razmerje med procesi ter glavne centre odgovornosti in njihove funkcije za vzdrževanje procesov.

Organizacijski koncept služi kot osnova za identifikacijo procesov in razvoj organizacijske strukture. Ti dve nalogi se rešujeta v tesnem sodelovanju. V procesu identifikacije procesov se ugotavljajo njihove značilnosti: vhodi, izhodi, odjemalci. dobavitelji, izvajalci, cilji in cilji. Izvajalci procesov so določeni glede na organizacijsko strukturo, sama struktura pa je specificirana in podrobno opredeljena.

Z rezultati identifikacije procesov lahko določimo kazalnike uspešnosti izvajalcev in jim oblikujemo delovne odgovornosti. Poleg tega so razvite zahteve za položaje izvajalcev, pravila o nagrajevanju v zvezi s kazalniki uspešnosti, procesni predpisi in navodila za izvajalce.

To je zaporedje »gradnje« sistema vodenja procesov podjetja. Kršitev tega ukaza neizogibno vodi v neuspeh projekta in razočaranje tako vodij kot zaposlenih.

Vsaka stopnja tega »načrta« bo podrobno obravnavana v naših naslednjih člankih.

Pomembno je tudi, da se vsa ta “gradbena dejavnost” izvede v obliki projekta. Se pravi po jasno določenem načrtu s točno določenimi roki, odgovornimi izvajalci, nadzorom in vrednotenjem rezultatov. Projekt lahko zajema procese celotnega podjetja ali enega od njegovih oddelkov; to je treba najprej ugotoviti. Cilji projekta morajo biti oblikovani tako, da so opredeljena merljiva merila za uspeh. Odgovoriti je treba na vprašanje: »Katere kazalnike poslovanja bi bilo treba izboljšati z uvedbo procesnega pristopa?«. To je lahko obrat zalog, znižani logistični stroški, povečan obseg proizvodnje ali drugi kazalniki.

Nato je treba oblikovati projektno skupino, v kateri naj bodo predstavniki vseh strani, ki jih proces zanima: naročniki procesa, dobavitelji, izvajalci in seveda lastnik procesa. Predstavniki kupcev v podjetju so marketingaši, predstavniki dobaviteljev pa nabavniki. Če projekt zajema vse procese v podjetju, morajo biti v projektni skupini vsi najvišji menedžerji.

Za pripravo projektnega načrta morate uporabiti naš "načrt", ki vsebuje vse glavne faze dela.

Pomembno je, da se uradni status projekta določi z odredbo generalnega direktorja, ki določa:

• vodja projekta,
• Sestava projektne skupine
• Cilji in merila za uspešnost projekta,
• rezultati projekta,
• Projektni načrt.

Med delom je potrebno izvajati tedenske preglede dobljenih rezultatov in ugotovljenih problemov, da se razvijejo rešitve, ki zagotavljajo nadaljnji napredek.

Številni projekti zamrejo zaradi slabega vodenja. Vzroki za visoko »smrtnost« organizacijskih sprememb so znani. Navedel bom tri najpogostejše.

1. Pomanjkanje pozornosti do projekta s strani vodje podjetja . Ko vodja verjame, da je dovolj, da dodeli odgovornost in ne razmišlja več o tem, potem gre projekt nenadzorovano »na dno«. Nobena sprememba v organizaciji ne more potekati brez močne podpore vodstva. Vodja podjetja mora pokazati neizprosno voljo do sprememb, nenehno spremljati potek projekta in odstraniti vse ovire na njegovi poti.
2. Nizka zavzetost zaposlenih . Zelo kontraproduktiven pristop k izvajanju procesov je, ko poslovni analitiki ali zunanji svetovalci razvijejo procesne predpise, nato pa vodje prisilijo zaposlene, da delajo po teh predpisih. Ljudje se upirajo spremembam, ki so jim vsiljene od zunaj. Energijo upora je mogoče spremeniti v silo za spremembo tako, da ljudi zgodaj vključimo v razvoj procesa in z njimi delamo vse do končnih rezultatov. V tem primeru se ljudje zavestno in odgovorno nanašajo na izvajanje odločitev, ki so bile razvite z njihovo udeležbo.
3. Napačna metodologija za organizacijske spremembe . Izvajanje organizacijskih sprememb zahteva posebne kompetence, poznavanje načinov izvajanja sprememb in sposobnost njihove uporabe. Metodologija izvajanja procesnega pristopa, ki je opisana v naših člankih, omogoča zmanjšanje tveganj tega projekta. Če želite to narediti, morate slediti »načrtu« in našim priporočilom.

V naslednjih člankih te serije bomo podrobneje obravnavali vsako stopnjo implementacije procesno usmerjenega pristopa k vodenju podjetja.

Praktični napotki za implementacijo procesnega pristopa so na voljo v e-izobraževanju Kako zgraditi sistem vodenja procesov v vašem podjetju.