Procedura për zhvillimin e një udhërrëfyesi. Harta rrugore. Plani taktik për zbatimin e projektit. Llojet e hartave rrugore

Problemi që po shqyrtojmë këtu mund të formulohet në mënyra të ndryshme. Mund të themi se po përpiqemi të vendosim rregull në proceset e biznesit të kompanisë, t'i bëjmë ato transparente dhe të menaxhueshme. Mund të themi se po krijojmë një sistem të menaxhimit të procesit, ose me fjalë të tjera: po prezantojmë një qasje të orientuar drejt procesit për menaxhimin e një kompanie.

Sido që ta quani, përfundimi është se ne duam të krijojmë kontrolle të procesit të punës që lejojnë përmirësim të vazhdueshëm. Ne po ndërtojmë një sistem organizativ dhe ky ndërtim duhet të kryhet në bazë të një metodologjie dhe teknologjie të caktuar. Askush nuk do të marrë përsipër të ndërtojë një shtëpi apo një anije pa zotëruar teknologjinë për ndërtimin e objektit që duhet të krijohet. "Ndërtimi i organizatës" nuk është më i thjeshtë se inxhinieria. Ka edhe ligjet dhe rregullat e veta, shkelja e të cilave nuk kalon kurrë pa u ndëshkuar. Një numër i madh i projekteve të pasuksesshme në fushën e "ndërtimit institucional" shpjegohet pikërisht me faktin se puna është kryer pa një "projekt arkitekturor" në kundërshtim me SNIP (kodet dhe rregullat e ndërtimit). Prandaj, në punën tonë për zbatimin e një qasjeje procesi ndaj menaxhimit në një kompani, ne do të udhëhiqemi nga një teknologji e përcaktuar rreptësisht, e cila është paraqitur në diagram në formën e një udhërrëfyesi projekti. Ne do ta ndjekim këtë hartë hap pas hapi, duke iu afruar vazhdimisht qëllimit tonë - krijimit të një sistemi të menaxhimit të procesit.

Pika e parë e "hartës së rrugës" tonë është identifikimi i strategjisë së kompanisë. Është e nevojshme të artikulohen qartë parimet kryesore të aktiviteteve të kompanisë në tregun e saj të synuar, duke identifikuar klientët e saj, vlerat kryesore që janë të rëndësishme për konsumatorët dhe dallimet kryesore nga konkurrentët. Kjo është e rëndësishme sepse nga këto parime rrjedhin kërkesat për organizimin e brendshëm të kompanisë, për proceset dhe strukturën e saj. Nuk ka kuptim të përfshihemi në procese pa përcaktuar se kujt duhet t'i shërbejnë dhe çfarë duhet të jenë në mënyrë që të kënaqin klientët dhe të ofrojnë epërsi ndaj konkurrentëve. E gjithë kjo rrjedh nga strategjia e tregut.

Hapi tjetër është zhvillimi i një koncepti organizativ. Ky është një lloj “projekti arkitektonik” i sistemit tonë organizativ. Ai përcakton strukturën dhe marrëdhëniet e proceseve, si dhe qendrat kryesore të përgjegjësisë dhe funksionet e tyre për mirëmbajtjen e proceseve.

Koncepti organizativ shërben si bazë për identifikimin e proceseve dhe zhvillimin e një strukture organizative. Këto dy detyra zgjidhen në bashkëpunim të ngushtë. Në procesin e identifikimit të proceseve, përcaktohen karakteristikat e tyre: inputet, outputet, klientët. furnizuesit, interpretuesit, qëllimet dhe objektivat. Ekzekutuesit e proceseve përcaktohen në lidhje me strukturën organizative, ndërsa vetë struktura është e specifikuar dhe e detajuar.

Duke përdorur rezultatet e identifikimit të procesit, ne mund të përcaktojmë treguesit e performancës për interpretuesit dhe të formojmë përgjegjësitë e punës për ta. Më tej, zhvillohen kërkesat për pozicionet e interpretuesve, rregullat e shpërblimit në lidhje me treguesit e performancës, rregulloret e procesit dhe udhëzimet për interpretuesit.

Kjo është sekuenca e "ndërtimit" të sistemit të menaxhimit të procesit të kompanisë. Shkelja e këtij urdhri çon në mënyrë të pashmangshme në dështimin e projektit dhe zhgënjimin e drejtuesve dhe punonjësve.

Çdo fazë e kësaj "harte rrugore" do të diskutohet në detaje në artikujt tanë të ardhshëm.

Është gjithashtu e rëndësishme që i gjithë ky “aktivitet ndërtimor” të kryhet në formën e një projekti. Domethënë sipas një plani të përcaktuar qartë me afate specifike, ekzekutues përgjegjës, kontroll dhe vlerësim të rezultateve. Projekti mund të mbulojë proceset e të gjithë kompanisë ose një prej divizioneve të saj; kjo duhet të përcaktohet së pari. Objektivat e projektit duhet të formulohen në atë mënyrë që të përcaktohen kritere të matshme për sukses. Është e nevojshme t'i përgjigjemi pyetjes: "Cilët tregues të biznesit duhet të përmirësohen si rezultat i zbatimit të qasjes së procesit?". Kjo mund të jetë qarkullimi i inventarit, kostot e reduktuara të logjistikës, rritja e vëllimeve të prodhimit ose tregues të tjerë.

Më pas, duhet të formohet një ekip projekti, i cili duhet të përfshijë përfaqësues të të gjitha palëve të interesuara në proces: klientët e procesit, furnitorët, performuesit dhe, natyrisht, pronari i procesit. Përfaqësuesit e klientëve në kompani janë specialistë marketingu, përfaqësuesit e furnitorëve janë specialistë të prokurimit. Nëse projekti mbulon të gjitha proceset e kompanisë, ekipi i projektit duhet të përfshijë të gjithë menaxherët e lartë.

Për të përgatitur një plan projekti, duhet të përdorni "hartën tonë rrugore", e cila përmban të gjitha fazat kryesore të punës.

Është e rëndësishme që statusi zyrtar i projektit të përcaktohet me urdhër të drejtorit të përgjithshëm, i cili përcakton:

• Menaxher i Projektit,
• Përbërja e ekipit të projektit
• Qëllimet dhe kriteret për suksesin e projektit,
• rezultatet e projektit,
• Plani i projektit.

Gjatë punës, është e nevojshme të kryhen rishikime javore të rezultateve të marra dhe problemeve të identifikuara, të zhvillohen zgjidhje që sigurojnë përparim të mëtejshëm.

Shumë projekte vdesin për shkak të menaxhimit të dobët. Arsyet e “vdekshmërisë” së lartë të ndryshimeve organizative janë të njohura. Unë do të përmend tre nga më të zakonshmet.

1. Mungesa e vëmendjes ndaj projektit nga drejtuesi i kompanisë . Kur udhëheqësi beson se mjafton të caktosh përgjegjësi dhe të mos mendosh më për të, atëherë projekti në mënyrë të pakontrolluar "shkon deri në fund". Asnjë ndryshim në një organizatë nuk mund të ndodhë pa mbështetjen e fortë të menaxhmentit. Drejtuesi i kompanisë duhet të demonstrojë një vullnet të pamëshirshëm për të ndryshuar, të monitorojë vazhdimisht ecurinë e projektit dhe të heqë të gjitha pengesat në rrugën e tij.
2. Angazhimi i ulët i punonjësve . Një qasje shumë kundërproduktive për zbatimin e procesit është kur analistët e biznesit ose konsulentët e jashtëm zhvillojnë rregulloret e procesit dhe më pas menaxherët i detyrojnë punonjësit të punojnë sipas këtyre rregulloreve. Njerëzit u rezistojnë ndryshimeve që u imponohen nga jashtë. Energjia e rezistencës mund të shndërrohet në një forcë ndryshimi duke i përfshirë njerëzit në zhvillimin e procesit që herët dhe duke punuar me ta deri në rezultatet përfundimtare. Në këtë rast, njerëzit me vetëdije dhe përgjegjësi lidhen me zbatimin e vendimeve që janë zhvilluar me pjesëmarrjen e tyre.
3. Metodologji e gabuar për ndryshimin organizativ . Kryerja e ndryshimeve organizative kërkon kompetenca të veçanta, njohuri për metodat e kryerjes së ndryshimeve dhe aftësi për t'i zbatuar ato. Metodologjia për zbatimin e qasjes së procesit, e përshkruar në artikujt tanë, bën të mundur uljen e rreziqeve të këtij projekti. Për ta bërë këtë, duhet të ndiqni "hartën rrugore" dhe rekomandimet tona.

Në artikujt vijues të kësaj serie, ne do të diskutojmë në detaje çdo fazë të zbatimit të një qasjeje të orientuar nga procesi për menaxhimin e një kompanie.

Udhëzimet praktike për zbatimin e një qasjeje procesi ofrohen në kursin e-learning Si të ndërtoni një sistem të menaxhimit të procesit në kompaninë tuaj.

Sistemet e planifikimit organizativ janë një nga elementët më të rëndësishëm të menaxhimit në biznesin global. Në të gjithë botën, kompanitë, veçanërisht korporatat ndërkombëtare, po përballen me një konkurrencë gjithnjë e më intensive ndërkombëtare. Mjediset, rrethanat, klientët, produktet dhe çmimet ndryshojnë dhe menaxherët duhet të gjejnë vazhdimisht mënyrën e tyre për të mbijetuar dhe për të arritur rezultatet më të mira. Korporata « harta rrugore» (corporate roadmapping) është pjesë e parashikimit të korporatës, është një formë e veçantë e planifikimit strategjik që ndihmon në gjetjen e vendimeve të duhura në lidhje me ndryshimet në mjedis që po rrisin gjithnjë e më shumë konkurrencën. Në këtë artikull, ne japim një shpjegim dhe ofrojmë vizionin tonë për standardin për këtë lloj planifikimi të korporatës.

Ky artikull bazohet në një analizë të plotë të literaturës ekzistuese mbi udhërrëfyesit e korporatave dhe ilustrimet e dispozitave të propozuara me shembuj individualë nga sektori i biznesit. Duhet të theksohet se shembujt që kemi përdorur nuk mund të pretendojnë të jenë statistikat “më të mira”. Për më tepër, në mjedisin aktual, statistikat “më të mira” nuk janë aq të rëndësishme, ato nuk ekzistojnë për shkak të mjedisit të paparashikueshëm dhe shpeshherë të pafavorshëm të biznesit. Kështu, nuk mund të themi se skica e përgjithshme e procesit të krijimit të një udhërrëfyesi korporative të paraqitur në artikull është më e mira, megjithatë, sipas mendimit tonë, është mjaft e zbatueshme.

Kompanitë e para që përdorën në fund të viteve 1970. metoda e udhërrëfyesit, ishin Motorola dhe Corning. Pikërisht gjatë kësaj periudhe ekonomia amerikane ishte në një gjendje stagflacioni dhe u karakterizua nga inflacion i lartë, stanjacion në aktivitetin e biznesit dhe papunësi në rritje. Gjatë presidencës së John Carter (1977-1981), ekonomia e dobësuar dhe papunësia u luftuan pa sukses përmes rritjes së shpenzimeve qeveritare, vendosjes së pagave të rregulluara dhe çmimeve fikse për të frenuar inflacionin. Ndoshta më i suksesshëm, por më pak i dukshëm, ishte çrregullimi i shumë industrive. Në një mënyrë apo tjetër, shumë nga problemet e asaj periudhe u shoqëruan me një ndryshim në vizionin e së ardhmes.

Zbatimi i parimeve të "hartës rrugore" ishte më i dukshëm në praktikën e qeverisjes së korporatave në Shtetet e Bashkuara. Kështu, nën drejtimin e R. Galvin (R. Galvin), atëherë CEO i Motorola, detyra ishte të stimulonte menaxherët në të gjitha nivelet e kompanisë në mënyrë që ata t'i kushtonin vëmendjen e duhur gjendjes së ardhshme të teknologjisë dhe t'u siguronin atyre disa mjete për organizimin e procesit të parashikimit. . Si rezultat, u propozua një qasje që synonte arritjen e një ekuilibri midis problemeve afatshkurtra dhe afatgjata, sfidave strategjike dhe operacionale që lidhen me teknologjinë dhe aspekte të tjera të aktiviteteve të kompanisë. Motorola ka zbuluar se përfshirja e një kulture të tillë në të gjitha nivelet e kompanisë ofron një mundësi për të gjetur zgjidhje që përcjellin vizionin dhe qëllimet e menaxhimit, stimulojnë kërkimin dhe kontrollin e zhvillimeve.

Parashikimi teknologjik dhe metoda e tij - ndërtimi i një "udhërrëfyesi" teknologjik (technology roadmapping - TRM) - janë bërë një mekanizëm për verifikimin e besueshmërisë së informacionit dhe mënyra kryesore për të marrë vendime strategjike në biznesin ndërkombëtar. Por theksojmë se “rruga” teknologjike është vetëm produkt i planifikimit, dhe jo element i procesit të menaxhimit strategjik. Duke e thjeshtuar disi, një udhërrëfyes është një proces mësimor përmes të cilit anëtarët e një grupi identifikojnë boshllëqet ose mundësitë e reja në fusha të veçanta me interes për ta.

Le t'i kushtojmë vëmendje sistemit ndërkombëtar të koordinatave (Worldwide Reference System - WRS), i zhvilluar nga NASA dhe i cili është një sistem global për identifikimin e të dhënave të marra nga satelitët. Këtu, pika kryesore që krijon një "ngjashmëri" të caktuar me parimin e krijimit të një "harte rrugore" është skanimi i vazhdueshëm i sipërfaqes së planetit, i cili ju lejon të grumbulloni dhe përdorni një sasi shumë më të madhe informacioni në krahasim me metodat statike. Parimi i ndërtimit të një “harte rrugore”, si sistemi WRS, duhet të jetë edhe kërkimi i vazhdueshëm i “trajektoreve” të duhura. Kjo qasje, e cila është sa novatore dhe evolucionare, bën të mundur zgjidhjen e problemeve të reja komplekse që prekin jo vetëm aspektet teknike ose teknologjike, por edhe kriteret ekonomike, sociale, demografike, etike dhe të tjera për marrjen e vendimeve strategjike.

Krijimi i një udhërrëfyesi duhet të jetë një proces strategjik që synon arritjen e performancës së dëshiruar me kosto reale, duke përdorur metodat e duhura dhe në kohën e duhur. Mekanizmi për ndërtimin e një udhërrëfyesi të korporatës duhet t'u mundësojë menaxherëve të lidhin vizionin e korporatës, misionin, strategjinë dhe planet operacionale me aktivitetet kryesore të kompanisë në afat të gjatë. Zhvillimi i një udhërrëfyesi të korporatës duhet të jetë i integruar dhe i vazhdueshëm, por jo një proces i unifikuar, dhe gjithashtu duhet të lehtësojë përafrimin e operacioneve të biznesit - qoftë në marketing, financë, burime njerëzore, kërkime, teknologji, produkte apo projekte individuale - me strategjinë e korporata. Një udhërrëfyes mund të jetë pjesë e procesit të komunikimit në korporata.

Aplikimi i udhërrëfyesit të korporatës duhet të mbulojë një gamë të gjerë aktivitetesh që lidhen me planifikimin, duke përfshirë:

1. Planifikimi shkencor. Është një proces shumëfunksional që merr parasysh kërkesat që dalin nga eksperimente të ndryshme dhe procese funksionimi. Planifikimi i zhvillimit shkencor bazohet në qasje sinergjike të përdorura për të mbuluar në mënyrë gjithëpërfshirëse fushat shkencore, bazuar në qëllimet kryesore të këtij biznesi.

2. Planifikimi teknologjik. Ky është një nga proceset më të rëndësishme që kryhet për të përdorur teknologjinë në mënyrë më efektive në një organizatë. Procesi i planifikimit të procesit ndihmon për të minimizuar problemet që lidhen me teknologjinë dhe për të shmangur kostot e panevojshme të pajisjeve.

3. Planifikimi i produktit. Është lloji më i zakonshëm i udhërrëfyesit që lidhet me futjen e teknologjive të reja në prodhimin e produkteve industriale dhe shpesh mbulon më shumë se një gjeneratë produktesh.

4. Mundësitë e planifikimit. Një lloj udhërrëfyesi që është i ngjashëm me planifikimin e produktit, por më i përshtatshëm për bizneset e shërbimeve dhe që synon përfshirjen e njohurive në aftësitë organizative.

5. Planifikimi i integrimit. Në këtë rast, "harta rrugore" synon integrimin ose zhvillimin e strukturës organizative, analizën e ndërveprimit të proceseve të ndryshme për të formuar një strukturë të re sinergjike.

6. Planifikimi i programit. Këtu theksi vihet tek zbatimi i strategjisë, një lidhje më e ngushtë me planifikimin e projektit.

7. Planifikimi i procesit. Ky lloj planifikimi promovon menaxhimin e njohurive duke u fokusuar në proceset individuale.

8. Planifikimi afatgjatë. Përdoret për të zgjeruar horizontet e planifikimit dhe për të parashikuar ngjarje më të largëta në një industri të caktuar, në nivel kombëtar ose global.

9. Planifikimi strategjik. Dimensioni strategjik i këtij lloji udhërrëfyes është të mbështesë ndryshimet në biznesin kryesor të kompanisë, duke çuar në një sërë mundësish dhe kërcënimesh në nivelin e korporatës në tërësi.

10. Analiza ndërfunksionale. Nëse hartat rrugore përdoren me sukses në disa divizione të kompanisë, atëherë me ndihmën e analizës së tyre mund të identifikohen nevojat e përbashkëta, boshllëqet dhe programet e mbivendosura për këto divizione.

Karakteristika kryesore e përdorimit të metodës së krijimit të një "harte rrugore" është se ajo ndihmon për të bashkuar grupe të caktuara njerëzish në një kompani në mënyrë që të zhvillojnë një vizion të përbashkët për të ardhmen në fushat që ndikojnë në biznesin e tyre. Përdorimi i udhërrëfyesve në planifikimin strategjik duhet të bazohet në punën ekipore dhe shkëmbimin intensiv të informacionit dhe njohurive. Një qasje shumëfunksionale, një mjedis me mendim të lirë, një kuptim i qartë i nevojave të biznesit, menaxhimi efektiv i kohës, kuptimi i perspektivave të zhvillimit dhe shumë faktorë të tjerë mund të ndikojnë në krijimin e udhërrëfyesit të duhur.

Përfitimet e një udhërrëfyesi të korporatës

Në nivelin e një kompanie individuale dhe të industrisë në tërësi, një udhërrëfyes i korporatës mund të përdoret në mënyra të ndryshme, me një sërë përfitimesh që dalin nga kjo (Fig. 1). Suksesi varet nga mënyra se si mund të bien dakord mbi parimet dhe metodat për krijimin e një udhërrëfyesi të korporatës – në vend që të zbatohen në izolim. Ndërtimi i një udhërrëfyesi mund të kontribuojë në proceset strategjike në të gjitha nivelet, megjithëse mënyra se si zbatohet mund të ndryshojë. Udhërrëfyesi vendos një kornizë uniforme për të gjitha proceset dhe siguron që vizioni më i mirë i së ardhmes që është formuar të artikulohet dhe t'u komunikohet të tjerëve.

Oriz. 1. Përfitimet e një udhërrëfyesi të korporatës

Avantazhi kryesor i një udhërrëfyesi të korporatës është se ai ofron informacion të qartë vizual, direktiva për marrjen e vendimeve "më të mira" dhe mjete për kontroll. Ai e bën këtë duke identifikuar proceset e nevojshme, mundësitë e reja të biznesit ose boshllëqet që duhet të plotësohen në mënyrë që të zhvillohen synime dhe plane më konkurruese dhe më realiste për rezultatet e kompanisë. Menaxhmenti i kompanisë duhet të identifikojë opsionet për menaxhimin e rreziqeve dhe investimeve përmes koordinimit të proceseve - si brenda një firme individuale ashtu edhe ndërmjet anëtarëve të një aleance.

Një nga përfitimet e një udhërrëfyesi mund të jetë që menaxhmenti në të vërtetë i kupton nevojat e kompanisë dhe si rezultat ose merr proceset që u nevojiten për të përmbushur ato nevoja ose përgatit proceset ekzistuese për ta bërë këtë. Në nivel industrie, proceset e krijimit të një “harte rrugore” prekin shumë kompani, të bashkuara në një konsorcium ose thjesht që i përkasin të njëjtës industri. Në këtë nivel, përmes “udhërrëfyesit” mundësohet zhvillimi i teknologjive dhe produkteve të reja kyçe, gjë që bën të mundur shmangien e financimeve të tepërta për të njëjtin drejtim kërkimi. Kjo krijon përfitime të rëndësishme, pasi zhvillimi i një teknologjie ose produkti të caktuar mund të jetë shumë i shtrenjtë për një kompani individuale ose mund të marrë shumë kohë për t'u zhvilluar. Kështu, udhërrëfyesi i jep prioritet investimeve bazuar në një listë të caktuar faktorësh kryesorë (nxitëse) dhe shfrytëzon mundësitë e reja. Gjithashtu, udhërrëfyesi mund të përdoret si një mjet strategjik marketingu për të analizuar se cili produkt ka një vlerë kyçe për kompaninë. Çdo udhërrëfyes duhet t'u shpjegojë nevojat e kompanisë punonjësve, menaxhmentit, klientëve dhe të gjithë palëve të interesuara, duke i lejuar ata të kuptojnë se çfarë duhet të ndryshojë kompania në mënyrë që të arrijë suksesin e përgjithshëm dhe të marrin pjesë në këto ndryshime. Në përgjithësi, krijimi i një "harte rrugore" të korporatës është veçanërisht i rëndësishëm në një mjedis ku rezultatet strategjike të veprimeve të ndërmarra nuk janë të dukshme.

Vendi i hartës rrugore të korporatës në taksonominë e përgjithshme të hartave rrugore

Lloji i udhërrëfyesit të përdorur duhet të jetë në përputhje me nevojat specifike të kompanisë ose industrisë. Për shembull, një udhërrëfyes i korporatës mund të krijohet në integrim të ngushtë me partnerët, në ndërveprim të pjesshëm me ta, ose veçmas prej tyre, në varësi të kushteve dhe formës së bashkëpunimit. Në përgjithësi, udhërrëfyesit mund të formojnë një taksonomi të përbërë nga udhërrëfyes shkencor ose teknologjik, industrial, produkt-teknologjik dhe produkti, ose mund të paraqiten në formën e një diagrami kohor me shumë nivele që përfshin nivele të ndryshme njohurish në lidhje me qëllimet, burimet. etj. . Vini re se në literaturë koncepti i përgjithshëm i "hartës rrugore" shpesh identifikohet me konceptin "hartë rrugore teknologjike". Zakonisht, dallohen tre nivele të hartave: një "hartë rrugore" për mjedisin e jashtëm, një "hartë rrugore" për një industri dhe një "hartë rrugore" për një korporatë, megjithëse njihen një sërë kombinimesh të tyre, si teknologjia. -kartat e industrisë, produktit-teknologjike, produkti-shkencore.

Udhërrëfyesit e mjedisit janë krijuar për t'iu përgjigjur pyetjeve të mëposhtme: çfarë mund të bëjmë për të mbrojtur mjedisin tonë ose për të ndaluar përkeqësimin e cilësisë së tij, duke nënkuptuar jo vetëm ndryshimin e klimës, por edhe varfërimin e burimeve, mungesën e energjisë dhe zhdukjen e specieve? A mund të presim që përpjekjet tona të jenë të mjaftueshme për të ndryshuar të ardhmen? Cilat duhet të jenë synimet tona në fushën e ndërveprimit me mjedisin e jashtëm? Udhërrëfyesit e industrisë duhet të përshkruajnë jo vetëm një grup të caktuar veprimesh "nisëse", por gjithashtu të tregojnë se si të arrihet e ardhmja e dëshiruar. Si mund të kuptojmë më mirë se çfarë problemesh ekzistojnë në industrinë tonë, a mund të bashkëpunojmë me partnerët tanë të industrisë?

Udhërrëfyesit e korporatave, ndryshe nga dy llojet e mëparshme, janë një mjet i fuqishëm për arritjen e fokusit strategjik që është kritik për kompaninë, duke zbatuar proceset e nevojshme dhe, ndërsa ato zhvillohen, duke integruar teknologjinë, produktin dhe programet e korporatave të departamenteve të ndryshme. Këto segmente dhe vendi i tyre në taksonominë e "hartave rrugore" (të parë nga brenda kompanisë) janë paraqitur në Fig. 2. Taksonomia bazë e paraqitur në grafik përfshin një nivel horizontal (periudhë kohore), një nivel vertikal (qëllim) dhe një nivel diagonal (rëndësia e udhërrëfyesit për aksionarët dhe menaxherët) dhe demonstron dallimet, lidhjet dhe rëndësinë e proceseve. të krijimit të një udhërrëfyesi në kompani.

Oriz. 2. Taksonomia e “hartës rrugore” brenda kompanisë

Drejtimi kryesor i strategjisë së kompanisë, i shprehur në udhërrëfyesin e korporatës, është më i rëndësishmi për kompaninë dhe zakonisht duhet të sqarohet fillimisht. Çelësi i udhërrëfyesve të produktit, teknologjisë ose shkencës është vendosja e qëllimeve specifike dhe kuptimi i nevojave të tregut përmes tendencave dhe parashikimeve të sakta. Këto udhërrëfyes privatë duhet të jenë një burim i vlefshëm informacioni për përsosjen e udhërrëfyesit të korporatës. Megjithatë, duhet të ketë reagime të forta dhe udhërrëfyesi i korporatës ka për qëllim të ofrojë një strategji mbi të cilën mund të ndërtohen udhërrëfyes individualë.

Pjesëmarrësit në procesin e krijimit të "hartave rrugore"

Në procesin e krijimit të një udhërrëfyesi, një ekip ekspertësh të mirëformuar duhet të përfshihet në sistemimin dhe sigurimin e informacionit të nevojshëm për planifikim. Qëllimi përfundimtar është të ndihmojë në marrjen e vendimeve të shëndosha për investime. Si udhërrëfyesit e korporatave ashtu edhe ato të industrisë kërkojnë informacione, njohuri dhe aftësi të caktuara. Kështu, sipas , “hartat rrugore” duhet të krijohen nga menaxhmenti i lartë, i cili është edhe përgjegjës për përditësimin e tyre. Në mënyrë tipike, procesi i zhvillimit të udhërrëfyesve bashkon "aktorë" të ndryshëm si nga organizata ashtu edhe nga të tjerët. Formimi i një ekipi është një hap shumë i rëndësishëm në procesin e krijimit të një udhërrëfyesi, në veçanti, mbështetja nga menaxhmenti është e nevojshme në përzgjedhjen e anëtarëve të tij dhe buxhetin e alokuar. Ekipi duhet të formohet me përfaqësues nga departamenti i R&D, drejtues të departamenteve të teknologjisë, përfaqësues nga departamenti i financave dhe njerëz kyç nga të gjitha departamentet e tjera. Në të njëjtën kohë, procesi i krijimit të një udhërrëfyesi duhet të fillojë me një ekip të vogël, i cili përfshin punonjës nga departamentet e marketingut, kërkimit dhe zhvillimit, departamenti i projektimit, si dhe departamenti i përfshirë në menaxhimin e përgjithshëm, zhvillimin, prodhimin dhe shitjen e produkte individuale. Dhe vetëm më vonë ekipi duhet të plotësohet gradualisht me menaxherë dhe aksionarë. Vini re se anëtarët e ekipit duhet t'i qasen R&D, prodhimit, marketingut dhe financave si nga këndvështrimi komercial ashtu edhe nga ai teknik.

Anëtarët individualë të ekipit ose konsulentët duhet të jenë të njohur me parimet e zbatimit të procesit të krijimit të një "harte rrugore", si dhe të jenë në gjendje të identifikojnë nevojat dhe stimujt për zhvillimin e kompanisë. Disa anëtarë këtë proces, natyrisht, duhet të ketë njohuri në zonën për të cilën hartohet harta rrugore. Megjithatë, megjithëse këto aftësi janë mjaft të rëndësishme, nuk mjafton vetëm t'i kesh ato. Aftësitë e komunikimit ndërpersonal dhe aftësitë e punës në grup janë po aq të rëndësishme. Nëse një projekt udhërrëfyes po ndërmerret në një nivel korporate ose industrie, ekipi ose ka nevojë për një konsulent me aftësi të zhvillimit të udhërrëfyesit dhe aftësive të komunikimit ndërpersonal, ose ekipi duhet të jetë shumë i integruar. Në mënyrë tipike, procedura për formimin e një "harte rrugore" përfshin pjesëmarrjen e palëve kryesore të interesuara që përfaqësojnë nivele dhe departamente të ndryshme të organizatës (Tabela 1).

Tabela 1. Shkalla e rëndësisë së pjesëmarrësve të ndryshëm në procesin e krijimit të një "harte rrugore"

Shënim: Numri i x-ve tregon rëndësinë e pjesëmarrjes.

Siç vijon nga Tabela 1, krijimi i një "harte rrugore" është një detyrë për nivelin e menaxhimit strategjik dhe aksionarët kryesorë, një detyrë për "menaxhimin e dobët", që përfshin përfaqësues të departamenteve të financave, menaxhimit të personelit, marrëdhënieve me publikun, mallrave. menaxhimin e prodhimit dhe marketingun. Kështu, në kompani duhet të krijohet një ekip ndërfunksional. Krijimi i një strategjie udhërrëfyese nuk është elementi i vetëm në procesin e përgjithshëm të udhërrëfyesit. Faza të tjera kanë për qëllim përmirësimin e komunikimeve ndërfunksionale brenda kompanisë. Sinergjitë ndërmjet anëtarëve të ekipit mund të kenë një ndikim pozitiv në këtë proces. Kjo pasi në këtë rast, gjatë përzgjedhjes së anëtarëve të ekipit dhe arritjes së marrëveshjeve, merret parasysh procesi i krijimit të një “harte rrugore” si e tillë. Në të njëjtën kohë, të gjithë pjesëmarrësit në proces, shkalla e përgjegjësisë së tyre dhe niveli i autoritetit duhet të përcaktohen qartë. Është e nevojshme të përcaktohet veçmas se kush do të marrë vendimin përfundimtar në rast se nuk mund të arrihet një marrëveshje midis anëtarëve të ekipit. Megjithatë, në përgjithësi, nëse “harta rrugore” krijohet nga përpjekjet e përbashkëta të pjesëmarrësve në proces, atëherë ata duhet të arrijnë një ndërgjegjësim më të thellë për problemet dhe mirëkuptimin e njëri-tjetrit.

Procesi i krijimit të një "harte rrugore" në një korporatë

Krijimi i një udhërrëfyesi është një proces planifikimi i drejtuar nga nevojat për të identifikuar, përzgjedhur dhe zhvilluar një strategji të korporatës për të përmbushur interesat e aksionarëve dhe për të arritur rezultatet më të mira të kompanisë në afat të gjatë. Udhërrëfyesi i korporatës është një lloj plani kompleks i zhvilluar duke përdorur parimet e udhërrëfyesit në nivel korporate. Në këtë nivel, vendimet e mira të korporatës nuk kanë të bëjnë me zgjedhjen e strategjisë së duhur se si të shpenzohen paratë ose si të prodhohet një produkt i synuar, por me gjetjen e atij masterplani që do të formojë bazën e një strategjie komplekse të nivelit të lartë për të ardhmen. Strategjia klasike e biznesit, për shkak të thjeshtësisë së saj, mund të përdoret vetëm si material për zhvillimin e një udhërrëfyesi të korporatës. Të dyja qasjet kërkojnë lloj te ndryshme angazhimet për sa i përket kohës, kostos, sasisë së përpjekjeve dhe nivelit të detajeve. Dihet se ka një sërë qasjesh që duhet të kontribuojnë në planifikimin strategjik: menaxhimi i portofolit të aseteve, zhvillimi i produktit të ri, analiza konkurruese, krahasimi, menaxhimi i projektit. Megjithatë, kryesori, për mendimin tonë, është procesi i formimit të një "harte rrugore", e cila lidh organizatat, funksionet, proceset dhe kohën.

Krijimi i një udhërrëfyesi është një proces nga poshtë-lart që lejon punonjës të ndryshëm të ndajnë vizionin e planifikimit afatgjatë dhe të marrin pjesë në të me të mirën e aftësive të tyre. Përdorimi i një udhërrëfyesi është një lloj procesi biznesi "përgjigje" që u siguron organizatave aftësinë për t'iu përgjigjur kushteve në ndryshim në kohë reale. Mund të zgjidhet një drejtim veprimi dhe të zhvillohet një plan specifik. Nëse ka një pasiguri ose rrezik të madh, atëherë mund të zgjidhen disa drejtime që mund të ndiqen në të njëjtën kohë. Një udhërrëfyes i korporatës duhet të vihet në jetë nga një nevojë reale, dhe jo nga vendimi subjektiv i dikujt. Për shembull, nëse një kompani ka nevojë të jetë e para në treg, atëherë krijimi i një strategjie optimale marketingu është një zgjidhje e mundshme për këtë problem. Prandaj, ekipi i udhërrëfyesit duhet të fillojë me një nevojë, jo me një ide të paracaktuar të një zgjidhjeje të mundshme. Fillimi me një zgjidhje dhe vetëm atëherë zbulimi i nevojës është, në fakt, një qasje krejtësisht e ndryshme. Udhërrëfyesi duhet të ofrojë një mënyrë për të identifikuar, vlerësuar dhe përzgjedhur proceset që mund të zbatohen për të përmbushur nevojat thelbësore të biznesit. Megjithatë, një udhërrëfyes i korporatës është një strategji e nivelit të lartë për zhvillimin e çdo lloj aktiviteti. Më tej, nevojiten plane më të detajuara për të konkretizuar projektet dhe proceset aktuale dhe është e nevojshme të koordinohen të gjitha aktivitetet e planifikimit.

Një udhërrëfyes, si një paraqitje vizuale e një sekuence specifike hapash me kalimin e kohës, varet nga metodologjia specifike e përdorur nga kompania. Qëllimi kryesor i kësaj teknike është ndërgjegjësimi për hapat e duhur dhe përgatitja për të ardhmen. Për shembull, procesi i krijimit të një "harte rrugore" mund të përbëhet nga fazat e paraqitura në tabelë. 2.

Tabela 2. Qasje të ndryshme për krijimin e një udhërrëfyesi

Vizioni shumënivelësh i udhërrëfyesit duhet të përfshijë një nivel kohor (“di kur”), një nivel objektiv (“di pse”), një nivel oferte (“di çfarë”) dhe një nivel burimesh (“di se si”). Në përputhje me qasjet e ndryshme në procesin e krijimit të një “udhërrëfyesi”, për të menaxhuar katër nivelet e paraqitura dhe për të arritur objektivat e tij kryesore, procesi i krijimit të një “udhërrëfyesi” duhet të kalojë në tre faza: faza e veprimeve paraprake; faza e krijimit të një "harte rrugore" të korporatës; faza e zbatimit dhe e kontrollit (Fig. 3).

Sidoqoftë, para së gjithash, menaxherët duhet t'u përgjigjen pyetjeve të mëposhtme:

• Çfarë po bën kompania jonë?
• Cilat janë avantazhet kryesore të kompanisë sonë?
• Çfarë dëshiron të bëjë kompania jonë?
• Cilët janë komponentët kryesorë të biznesit tonë?
• Çfarë procesesh mund të përdorim për të menaxhuar strategjinë e korporatës në një kompani?
• Çfarë rolesh luajnë punonjësit tanë në këtë strategji?
• Si mund të theksojmë udhërrëfyesin e korporatës dhe të theksojmë vlerën e saj për projektet?
• Sa harta rrugore ka kompania jonë dhe cilat janë rezultatet reale të zbatimit të tyre?
• Cilat janë problemet më të mëdha të kompanisë sonë?
• Cilat janë palët kryesore të interesit të kompanisë sonë, veçanërisht në mesin e klientëve?

Oriz. 3. Procesi i krijimit të një udhërrëfyesi të korporatës

Veprimet paraprake

Procesi i krijimit të një udhërrëfyesi të korporatës fillon me hulumtimin dhe analizën e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë, i cili mund të shërbejë si burim informacioni fillestar. Që procesi të jetë i suksesshëm, pjesëmarrësit e tij duhet të kenë një përkushtim të fortë ndaj organizatës. Fillimi i procesit kërkon përpjekje të konsiderueshme, veçanërisht në fazat e hershme kur misioni, vizioni, qëllimet strategjike, burimet, qëllimi, ekipi dhe korniza e referencës përcaktohen dhe përputhen me procesin e udhërrëfyesit. Ai vëren se "udhërrëfyesit më të rëndësishëm dalin si përgjigje ndaj kërcënimeve të perceptuara dhe lidhin planet për zbatimin e një procesi të caktuar me interesat e organizatave dhe individëve."

Prandaj, shqetësimet ekzistuese po stimulojnë më mirë krijimin e një "harte rrugore" sesa një "kërkim i thjeshtë për mundësi zhvillimi".

Faza e kërkimit dhe analizës (A1) duhet të përfshijë një analizë të mjedisit të brendshëm të kompanisë, një analizë të mjedisit të afërt dhe një analizë të mjedisit makro. Një pikënisje është një analizë e aftësive, njohurive dhe kompetencave thelbësore të kompanisë. Ai përfshin një analizë të asaj që mund të arrihet me këto aftësi në të ardhmen e afërt dhe të largët. Analiza e brendshme mund të ndihmojë në identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të kompanisë në mënyrë që të rrisë avantazhin e saj konkurrues. Pikat e forta të një kompanie janë burimet dhe aftësitë e saj, të tilla si patentat, vullneti i mirë, avantazhi në kosto, aftësitë, njohuritë, burimet natyrore, rrjetet, etj. Mungesa e këtyre avantazheve mund të konsiderohet si një disavantazh. Studimi i mjedisit të jashtëm që shoqëron analizën e portofolit është jashtëzakonisht i rëndësishëm në procesin e krijimit të një harte rrugore.

Analiza e mjedisit të afërt, ose analiza e industrisë, identifikon mundësi dhe kërcënime të reja. Për shembull, mundësitë e mundshme mund të përfshijnë një kamare ekzistuese të lirë të tregut, shfaqjen e një teknologjie të re ose heqjen e kufizimeve tregtare. Megjithatë, kufizimet e reja të rënda, shfaqja e produkteve zëvendësuese ose konkurrentëve të rinj janë kërcënime për kompaninë. Për të shmangur konfuzionin, le të sqarojmë se krijimi i një udhërrëfyesi është një lloj meta-metodë. Mund të përfshijë metoda planifikimi të zhvilluara mirë të huazuara nga teknika të tilla si analiza SWOT, qasja Porter, analiza e portofolit, matrica BCG, zhvillimi i skenarëve të ngjarjeve, metoda e vendosjes së funksionit të cilësisë, etj.

Analiza duhet të arsyetojë pse nevojitet një udhërrëfyes i korporatës. Vendimmarrësit kryesorë duhet të zbulojnë nëse vërtet po përballen me një problem që mund të zgjidhet duke krijuar një udhërrëfyes të korporatës. Kjo bëhet në fazën e përcaktimit të problemit (A2). Menaxherët duhet të eliminojnë problemet në mënyrë që të plotësojnë nevojat e tyre dhe të arrijnë qëllimet e tyre. Në këtë fazë, për shembull, mund të bëhen pohimet e mëposhtme: “Sistemi i informacionit nuk është i standardizuar dhe elementët e tij nuk janë të ndërlidhur, gjë që fsheh informacionin nga punonjësit dhe e bën të pamundur aktivitetin efektiv” (Daimler); “Legjislacioni i ri kërkon që kompanitë e mëdha farmaceutike të lidhin marrëveshje licencimi” (GlaKo); “Kostot e prodhimit tejkaluan ato të konkurrentëve për shkak të kostove të larta të punës, mbikapacitetit dhe metodave tepër komplekse të prodhimit” (General Motors).

Sapo të sqarohet thelbi i problemit dhe të merret vendimi për vazhdimin e projektit, fillon faza tjetër - përcaktimi i misionit dhe vizionit (A3). Deklarata e misionit duhet të përshkruajë qëllimin e biznesit. Për shembull: “Misioni ynë është të jemi partneri më i mirë për klientët, furnitorët dhe punonjësit tanë. Deri më tani, puna jonë ka qenë jashtëzakonisht e suksesshme” (Volvo). Për të funksionuar me sukses, një kompani duhet të zhvillojë një koncept apo ide të mirë biznesi. Është e nevojshme të deklarohet zyrtarisht se në çfarë biznesi jemi, çfarë bëjmë dhe cili është tregu ynë i synuar. Për shembull, vizioni i Microsoft është "një kuptim i thellë i sfidave me të cilat përballet vendi ynë dhe kompleksiteti i sfidave politike, ligjore dhe financiare me të cilat përballet çdo ditë sektori publik". Procesi i krijimit të një udhërrëfyesi ndihmon në zhvillimin e një misioni dhe vizioni të përbashkët për të ardhmen pasi kompania përballet me sfidat që duhet të kapërcejë për të arritur qëllimet e saj.

Një kompani e drejtuar nga misioni dhe vizioni duhet të përcaktojë qëllime strategjike financiare dhe jofinanciare të matshme (A4). Qëllimet financiare mund të përfshijnë objektivat e mëposhtëm: arritjen e një sasie të caktuar të rritjes së të ardhurave, rritjen e fitimit me x% në vit, rritjen e dividentëve për aksion, rritjen e marzhit të fitimit neto, etj. Qëllimet jofinanciare lidhen me inovacionin, proceset e duhura të brendshme, sistemin e menaxhimit me kosto efektive, etj. Qëllimet jofinanciare tani janë më të vlefshme se sa ishin pak kohë më parë. Gjithnjë e më shumë kompani përfshijnë të dhëna jofinanciare në raportet e tyre vjetore ose në axhendën e mbledhjeve të aksionarëve dhe synimet jofinanciare merren parasysh edhe në sistemet e shpërblimit. "Më shumë se një e treta e të anketuarve thanë se performanca e kompanisë përcaktohet më shumë nga asetet dhe aftësitë jo-materiale sesa nga asetet "reale".

Të gjitha burimet strategjike dhe buxheti (A5) duhet të lidhen me të ardhmen e kompanisë dhe mund të përfshijnë gjithashtu vullnetin e mirë. Kjo e fundit i referohet tërësisë së burimeve bazë të një kompanie, së bashku me financat, burimet njerëzore, njohuritë, informacionin, teknologjinë, proceset, kulturën, pasuritë e paluajtshme etj. Për qëllime të menaxhimit efektiv, të gjitha burimet duhet të renditen në deklaratën e burimeve të korporatës. Ky aplikacion duhet të shoqërohet me një pasqyrë financiare vjetore.

Përmbajtja dhe gjatësia me kalimin e kohës (A6) janë gjithashtu të një rëndësie të madhe. Përmbajtja, fushëveprimi i aktiviteteve për të krijuar një "hartë rrugore" është shuma totale e proceseve të krijimit të një "harte rrugore", kërkesat ose karakteristikat e tyre. Në këtë fazë, të gjitha karakteristikat e grumbulluara kalojnë në "hartën rrugore" dhe vlerësohen për të eliminuar pasigurinë dhe për të zgjidhur problemet e shfaqura. Karakteristikat e vlerësuara janë të grupuara. Qëllimi i këtij grupimi është të identifikojë sinergjitë ose boshllëqet ekzistuese në çdo karakteristikë. Përveç kësaj, duhet të përcaktohen ndërvarësitë ndërmjet grupeve të karakteristikave. Grupet më pas klasifikohen në bazë të ndikimit të tregut dhe nevojave të biznesit. Plani i menaxhimit të fushëveprimit të projektit është një nga dokumentet më të rëndësishme të informacionit në një kompani. Procesi i ekzekutimit të këtij plani mund të përfshijë fazën e fillimit, fazën e përcaktimit të fushëveprimit të projektit, fazën e planifikimit të fushëveprimit, fazën e kontrollit të ndryshimit të fushëveprimit, fazën e konfirmimit të fushëveprimit (Samsung). Dokumenti i kompletuar duhet të përshkruajë se si projekti do të përcaktohet, menaxhohet, monitorohet, vërtetohet dhe komunikohet me ekipin e udhërrëfyesit dhe të gjithë palët e interesuara. Ky dokument përfshin detaje të fushës së punës që kërkohet për të përfunduar projektin. Përdoret gjithashtu për të kontrolluar atë që është brenda dhe jashtë një projekti të caktuar përmes një sistemi të menaxhimit të ndryshimit. Procesi i menaxhimit të ndryshimit fillon me një kërkesë ndryshimi, domethënë, duke identifikuar karakteristikat që duhen ndryshuar. Prandaj, ndryshimi është analizuar, ndikimi i tij dhe shtrirja e kërkesave të ndryshimit janë identifikuar. Pasi të jenë identifikuar veprimet e ndryshimit dhe janë marrë vendimet, ndryshimet mund të zbatohen dhe dokumentohen.

Aspekti tjetër i krijimit të një "harte rrugore" ka të bëjë me problemin e intervalit kohor. Udhërrëfyesit mbulojnë një horizont të gjerë kohor - nga 5 deri në 10 vjet - dhe mund të përdoren për të përshkruar ngjarjet e kaluara, ndërsa zgjedhin rrugën më të mirë të zhvillimit nga disa opsione ekzistuese. Një udhërrëfyes mund të përdoret gjithashtu për të përshkruar rrugën e ardhshme të një industrie: për shembull, udhërrëfyesi i industrisë së gjysmëpërçuesve të SHBA-së përshkruan dhjetë vitet e ardhshme për industrinë. Nëse detyrat janë të kufizuara në një kornizë kohore të caktuar, është e mundur të koordinohen aktivitetet e ndryshme të zhvillimit. Udhërrëfyesi ju lejon të monitoroni progresin duke gjurmuar dhe vlerësuar zhvillimin e procesit të udhërrëfyesit duke identifikuar faktorët kyç të suksesit në mënyrë që të vlerësoni ndikimin e udhërrëfyesit, të vlerësoni progresin kundrejt qëllimeve strategjike, të përcaktoni ndikimin dhe efektivitetin e këtyre veprimeve. Faktorët kryesorë të suksesit mund të përfshijnë faktorë të tillë si cilësia, aftësia për të inovuar, ekspertiza teknologjike, njohuritë e prodhimit, fokusi ndaj klientit, mjedisi miqësor ose punonjësit miqësorë (Wurth).

Si rezultat, identifikohen jo vetëm pengesat që duhen kapërcyer për zbatimin e strategjisë, por edhe llogaritet koha e nevojshme për këtë.

Menaxhmenti duhet të vendosë se sa nga aktivitetet e kompanisë do të kalojnë në procesin e krijimit të një udhërrëfyesi, për sa kohë dhe si do të përdoret udhërrëfyesi i korporatës në procesin e marrjes së vendimeve për investime. Në fazat paraprake, përcaktohen kufijtë e proceseve, sigurohen burimet dhe miratohet ekipi (A7), i përbërë nga pjesëmarrës dhe sponsorë të procesit (shih seksionin 3).

Krijimi i një udhërrëfyesi të korporatës

Pasi të kenë përfunduar përgatitjet paraprake, ekipi i udhërrëfyesit mund të fillojë të zhvillojë udhërrëfyesin. Faza e parë e krijimit të një udhërrëfyesi të korporatës kërkon bashkëpunimin e sponsorit të projektit dhe të gjithë ekipit të projektit në zhvillimin e një plani që përshkruan procesin e krijimit të një udhërrëfyesi. Duke qenë se krijimi i një udhërrëfyesi është një proces grupor, ky plan ka të bëjë edhe me mënyrën se si dhe kur do të plotësohet ekipi, cili do të jetë plani për të gjithë procesin. Gjëja më e rëndësishme është të formuloni pyetje kyçe ose të krijoni një "deklaratë kryesore". Bazuar në rezultatet paraprake, ekipi duhet të vendosë se në cilën fushë do të fokusohet udhërrëfyesi dhe si do të kontribuojë procesi i formimit të tij në vendimmarrjen strategjike. Kjo fazë mund të quhet hartimi i deklaratës kryesore (B1), e cila përfshin një ose dy fjali që përcaktojnë atë që duam të bëjmë. Sidoqoftë, është e nevojshme të jemi jashtëzakonisht të saktë: nëse "deklarata bazë" duket e paqartë dhe shumë e përgjithshme, njerëzit nuk do të dinë nga të fillojnë. Ketu jane disa shembuj:

• Çfarë eventesh mund të sponsorizojë Fila për të pozicionuar veten si një markë veshjesh sportive me stil?
• Cilat janë ofertat relativisht më të lira për klientët që do t'i lejojnë ata të hapin një llogari të re në Bankën e Amerikës?
• Si mund të theksojmë individualitetin e markës Whiz Mints në reklamat tona?

Pas përfundimit të "deklaratës kryesore", duhet të mbahen një ose më shumë takime në të cilat "deklarata kryesore" do të përdoret si kujtesë. Gjithashtu, duhet të vendosen rregullat bazë për procesin e formimit të një udhërrëfyesi të korporatës në mënyrë që pjesëmarrësit të mos kenë frikë të shprehin mendimin e tyre të vërtetë.

Më tej, për të arritur qëllimet e përcaktuara (bazuar në fazën e hulumtimit dhe analizës së kryer), mundësitë dhe rreziqet e përgjithshme (B2) duhet të vlerësohen në përputhje me situatën reale, duke marrë parasysh qëllimet strategjike të formimit të një udhërrëfyesi të korporatës dhe palët e interesuara veprojnë si faktor që përcaktojnë përmbajtjen e këtij procesi. Më pas merret parasysh ndikimi aktual dhe mundësia e çdo mundësie ose rreziku. Për këtë vlerësim, mund të përdoret një matricë tradicionale 4×4, mbi të cilën mund të shënohen të dhënat e ndikimit dhe probabilitetit. Standardet tashmë të vendosura rishikohen më pas për të identifikuar nevojën për të adresuar një mundësi ose rrezik të veçantë. Niveli dhe lloji i vendimit për çdo mundësi ose rrezik mund të ndryshojnë në varësi të vlerësimit të ndikimit dhe gjasave të shfaqjes së mundësisë ose rrezikut të mbetur, si dhe nga ekipi i udhërrëfyesit ose gatishmëria e tij për të ndjekur një mundësi të veçantë ose për të marrë një rrezik të veçantë. . Prandaj, duhet të zhvillohen plane specifike për të analizuar mundësinë ose rrezikun. Për të analizuar me kujdes çdo mundësi apo rrezik, është e nevojshme të përfshihen një shumëllojshmëri e gjerë njerëzish që janë pjesë e grupit të përfshirë në krijimin e udhërrëfyesit. Megjithatë, për rezultate më të mira, çdo mundësi (ose rrezik) duhet të trajtohet nga një individ. Për të kapur dhe kuptuar qartë mundësitë dhe rreziqet në çdo fazë të procesit të udhërrëfyesit, si dhe për të zhvilluar plane të vazhdueshme për to, mund të përdoren lista të veçanta zyrtare të rreziqeve.

Një kompani duhet të kuptojë gjithmonë se çfarë mund të përballojë me burime të kufizuara, cilat janë prioritetet e saj kryesore dhe cilat opsione janë në dispozicion. Një aspekt tjetër i rëndësishëm i krijimit të një udhërrëfyesi të korporatës është identifikimi i strategjive alternative (B3). Në përputhje me zgjedhjet e ndryshme, ne përcaktojmë të paktën tre opsione strategjike optimale dhe të realizueshme. Këto alternativa, edhe nëse nuk plotësojnë disa kërkesa funksionale, mund të përfshijnë opsionin më të mirë, opsionin më të keq dhe opsionin "neutral" si bazë të caktuar. Të kuptuarit e alternativave është baza për të përcaktuar se cila zgjidhje e mundshme përfaqëson vlerën më të madhe, duke pasur parasysh kostot e kombinuara, përfitimet e kombinuara, rreziqet dhe mundësitë. Është e nevojshme të identifikohen, maten dhe vlerësohen kostot, përfitimet, rreziqet dhe pasiguritë që lidhen me secilën alternativë. Zgjidhja e preferuar duhet të jetë në përputhje me shkallët përkatëse kohore dhe karakteristikat e kërkuara. Ju gjithashtu duhet të identifikoni qëllimet prioritare të udhërrëfyesit për të arritur një ekuilibër midis kërkesave kontradiktore. Ekipi duhet të përcaktojë kriteret dhe metrikat (B4) ndaj të cilave do të gjykohen opsionet dhe suksesi i planifikuar. Në të gjitha rastet, ekipi duhet të parandalojë detajimin e tepërt të kërkesave.

Vlerësimi fillestar (B5) i realizueshmërisë së opsionit të preferuar bazohet në kostot dhe përfitimet financiare të vlerësuara në mënyrë të tillë që të shihet se si ato mund të përputhen me strategjinë e përgjithshme financiare. Sa kushton? Është e mundur që zgjidhja e preferuar të kërkojë fonde joreale, megjithëse është e zbatueshme. Në këto rrethana, ekipi duhet të shqyrtojë opsionin tjetër më të mirë, të rihetojë financimin e tij ose të eksplorojë një ndryshim brenda projektit. Në këtë fazë, do të jetë e vështirë të analizohen dhe maten me saktësi shumë nga kostot dhe përfitimet, dhe për këtë arsye opsionet konkurruese duhet të hulumtohen në detaje pasi kostot dhe përfitimet relative mund të ndryshojnë pas shqyrtimit më të afërt. Si rezultat, opsionet qartazi jokonkurruese mund të refuzohen në këtë fazë. Përpara se të vazhdojë plotësisht për të zhvilluar udhërrëfyesin, ekipi duhet të marrë miratimin e vendimmarrësve strategjikë ose përfaqësuesve të tyre.

Kryerja e seminareve të orientuara nga praktika është mekanizmi kryesor për zhvillimin dhe vlerësimin e udhërrëfyesit. Megjithatë, ekipi i përfshirë në zhvillimin e tij nuk përbëhet drejtpërdrejt nga menaxherët e lartë dhe aksionerët. Në këtë rast, seminaret janë vetëm një seri takimesh që mbledhin njerëzit e duhur për mendimin e tyre dhe, nëse është e nevojshme, rishikim nga kolegët. Anëtarët e ekipit të udhërrëfyesit do të monitorojnë nëse këto procese kontribuojnë në strategjinë e pritshme të nivelit të lartë të udhërrëfyesit të korporatës (B6). Duhet të siguroheni që hartat rrugore përmbajnë informacione të marra nga të gjitha palët e interesuara. Në këtë drejtim, është e nevojshme të kontrollohen për mospërputhje në hartën rrugore nga disa këndvështrime. Për shembull, nga këndvështrimi i menaxherëve - nëse harta rrugore mund të zbatohet brenda kohës së planifikuar, ose aksionarëve - nëse harta rrugore do të japë rezultatet e nevojshme ekonomike, ose nga pikëpamja e shitjes - nëse harta rrugore plotëson nevojat dhe pritshmëritë e tregut, etj. Qëllimi i këtij vlerësimi është të merren rezultate që janë në përputhje me të gjitha karakteristikat që janë të nevojshme për zbatimin e udhërrëfyesit.

Investitorët dhe vendimmarrësit duhet të jenë të vetëdijshëm për të gjitha situatat e biznesit në mënyrë që të jenë në përputhje me përmbajtjen e projektit. Ata nuk duhet të marrin vetëm vendime përfundimtare, por të dinë historinë e çështjes dhe rrethanat përreth.

Gjatë procesit të vendimmarrjes, menaxherëve u kërkohet të monitorojnë rëndësinë e kushteve fillestare. Prandaj, udhërrëfyesit e korporatës duhet të rishikohen dhe përditësohen rregullisht për të pasqyruar rrethanat reale dhe rezultatet financiare të korporatës, gjë që do të ndihmojë në shmangien e vendimeve të gabuara.

Një udhërrëfyes duhet të ketë gjithmonë qëllime specifike, të shpërndara me kalimin e kohës dhe të ofrojë një pasqyrë gjithëpërfshirëse të zonës së zgjedhur. Forma më e mirë e krijimit të një udhërrëfyesi (B7) është një afat kohor që gjithashtu ka qëllime të shumta dhe ndihmon në komunikimin e rezultatit dhe qëllimeve strategjike që zhvillohen në të gjithë kompaninë. Ka disa mënyra për të vizualizuar rezultatin e procesit të udhërrëfyesit. Njëri prej tyre është formati i paraqitur në Fig. katër.

Procesi i përfunduar i udhërrëfyesit duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

1. Pse? (Qëllimet strategjike, qëllimet e biznesit, burimet, nevojat e tregut, kërkesat e klientëve, konkurrentët, mjedisi, tendencat e industrisë, struktura e industrisë, qëllimet e brendshme të biznesit).

2. Çfarë? (Proceset, teknologjitë, produktet, sistemet, shërbimet, aplikacionet, aftësitë, performanca, karakteristikat, elementet, parimet bazë).

3. Si? (Strategjia, kultura, programet, kompetencat, njohuritë, aftësitë, pajisjet, infrastruktura, standardet, burimet, projektet).

4. Kur? (Planet, oraret, oraret, sistemet e shtyrjes, etj.).

Oriz. 4. Modeli i udhërrëfyesit të korporatës

Veprimet në vijim

Faza e tretë e krijimit të një udhërrëfyesi të korporatës është zbatimi i këtij procesi. Faza e zbatimit duhet të jetë pjesë integrale e procesit të përgjithshëm strategjik për krijimin e një udhërrëfyesi të korporatës dhe modifikimet duhet të bëhen sipas nevojës gjatë procesit të kontrollit të ndryshimit.

Në këtë fazë, udhërrëfyesi i korporatës është duke u rishikuar, shpallur publikisht dhe zbatohet.

Kjo fazë duhet të përfshijë një analizë të proceseve dhe kompetencave më të rëndësishme që synojnë zbatimin e suksesshëm të udhërrëfyesit të korporatës. Analiza mund të përfshijë një analizë strategjike të portofolit, rishikimin e proceseve kyçe dhe identifikimin e çështjeve të zbatimit të udhërrëfyesit që do të jenë kritike për arritjen e harmonizimit ndërmjet udhërrëfyesit dhe buxhetit dhe burimeve të disponueshme. Ekipi ekzistues i kompanisë për zbatimin e udhërrëfyesit duhet të ketë gjithashtu konsulentë me përvojë për të zgjidhur problemet. Përveç kësaj, do të ishte e dobishme të trajnoheshin të gjithë pjesëmarrësit, gjë që mund të siguronte një efekt sinergjik.

Faza paraprake e rishikimit të udhërrëfyesit (C1) zakonisht ka dy objektiva. Së pari, në kuadër të grupit të punës miratohen rezultatet e procesit të krijimit të një udhërrëfyesi të korporatës. Së dyti, fillon procesi i promovimit dhe reklamimit të rekomandimeve të ofruara në kuadër të “rrugës”. Në të njëjtën kohë, për të analizuar llogarinë në "hartën rrugore" të problemeve që janë të jashtme për kompaninë, është shumë e dobishme të marrësh një lloj rishikimi nga një ekspert i pavarur ose një grup ekspertësh. Nëse kjo fazë është e detyrueshme, atëherë një reagim i tillë duhet të merret gjatë krijimit të udhërrëfyesit të korporatës. Pasi grupi i punës përfundon draftin e udhërrëfyesit, ai shpërndahet brenda kompanisë tek një gamë e gjerë punonjësish për të marrë reagime nga grupe të ndryshme. Nëse përpjekja e udhërrëfyesit është e rëndësishme, duke përfshirë edhe aspektin kohor, atëherë njoftimet e përkohshme për shtyp ose fletët e fakteve duhet të lëshohen si pjesë e këtij procesi.

Prandaj, është e dëshirueshme të organizohet një konferencë e menaxhimit (C2) për të dhënat, çështjet, ekspertizën shkencore të marrë gjatë krijimit të udhërrëfyesit - në mënyrë që të hartohet një raport përfundimtar për krijimin e një udhërrëfyesi të korporatës (C3). Pas publikimit të raportit të përgjithshëm, duhet të zhvillohen plane të veçanta zbatimi, duhet të ndahen burimet dhe duhet të zbatohet udhërrëfyesi i korporatës. Monitorohet ecuria e zbatimit të tij dhe raporti rishikohet dhe përditësohet sipas nevojës. Dokumenti i përfunduar duhet të jetë një plan strategjik kompleks. Pasi të miratohet dhe publikohet udhërrëfyesi (C4), planet e zbatimit duhet të përgatiten (C5). Ato janë të fokusuara në aktivitete individuale dhe përfshijnë gjithashtu plane burimesh për një periudhë më të gjatë. Gjatë zhvillimit të një plani zbatimi, duhet të trajtohen çështjet e mëposhtme: zhvillimi i një plani komunikimi dhe raportimi, ndarja e një buxheti për procese dhe çështje të ndryshme, zhvillimi i një plani menaxhimi në lidhje me kohën, performancën, koston dhe kërkesat e kontrollit të ndryshimeve.

Ndërsa udhërrëfyesi po zbatohet, ai duhet të rishikohet periodikisht (C6) dhe të përditësohet (C7), veçanërisht nëse programet e miratuara pësojnë ndryshime thelbësore ose ndikohen nga rezultatet strategjike. Procesi i monitorimit lejon që strategjia të zbatohet në kushte të ndryshimit, gjë që mund të tregojë se është më e lehtë të ndiqet një strategji tjetër. Kjo është arsyeja pse udhërrëfyesi nuk është thjesht një plan statik, ai do të vazhdojë të zhvillohet derisa strategjia të zbatohet ose të arrihen qëllimet. Në mënyrë tipike, ndryshimet në një udhërrëfyes rrjedhin nga ndryshimet në treg, ndryshimi i tendencave të teknologjisë ose ndryshimi i nevojave të palëve të interesuara. Është gjithmonë e nevojshme të vlerësohen rezultatet rregullisht. Në një biznes të suksesshëm, proceset e planifikimit përcaktojnë kriteret kryesore për vlerësimin e arritjes së qëllimeve individuale. Planet e zbatimit duhet të përfshijnë një program për përcaktimin e qëllimeve dhe përgjegjësive për të vlerësuar progresin në krijimin dhe zbatimin e udhërrëfyesit dhe ta rregullojnë atë sipas nevojës për të përmbushur të brendshme dhe ndryshimet e jashtme. Duhet të funksionojë një sistem për gjurmimin e qëllimeve të përfunduara dhe të arritura në një interval kohor të caktuar.

Më e rëndësishmja në procesin e zbatimit të një udhërrëfyesi të korporatës mund të jetë sa vijon:

• prioritizimi efektiv: “Nëse gjithçka ka rëndësi, asgjë nuk ka rëndësi”;
• vendosjen e kritereve për përgjegjësinë e përcaktuar në planin për krijimin e një plani korporativ;
• përcaktimin e kritereve të qarta për zbatimin e udhërrëfyesit të korporatës për të ndihmuar në qartësimin e objektivave të saj dhe testimin e fizibilitetit;
• vendosja e komunikimit të vazhdueshëm të besueshëm për problemet dhe nevojat e organizatës dhe anëtarëve të saj;
• verifikimi i nivelit të duhur të iniciativës së punonjësve;
• konfirmimin se në procesin e krijimit dhe zbatimit të udhërrëfyesit të korporatës, përpjekjet e menaxhmentit përdoren në mënyrën më të mirë të mundshme;
• sigurimi që njerëzit të kenë mundësinë të marrin pjesë drejtpërdrejt në krijimin e një strategjie dhe zgjedhjeje strategjike;
• konfirmimi i pranisë së një lidhjeje të qartë midis zbatimit të "hartës rrugore" dhe sistemit të menaxhimit të performancës, etj.

Softueri luan një rol të rëndësishëm në procesin e zbatimit të udhërrëfyesit të korporatës. Për shembull, SAP ofron harta biznesi për të ndihmuar kompanitë të nxjerrin në pah proceset dhe funksionet kryesore që mund të përmirësojnë rezultatet e kompanisë. SAP ofron dy lloje hartash biznesi që përfaqësojnë këndvështrime të ndryshme mbi proceset: Hartat e Zgjidhjeve dhe Hartat Bashkëpunuese të Biznesit. Këto harta mund të detajojnë skenarë për një industri të vetme ose skenarë ndër-industri brenda një korporate të vetme ose për sa i përket lidhjeve ndërmjet tyre. Ato gjithashtu përcaktojnë aktivitetet, rolet, ndërveprimet e sistemit dhe dokumentet e biznesit për bashkëpunimin e ndërmarrjeve. Një shembull tjetër është IBM, e cila ofron një metodologji shërbimi për të mbështetur kompanitë që investojnë në Arkitekturën e Orientuar në Shërbimin (SOA). Kjo metodologji, e cila mund të shihet si një udhërrëfyes për suksesin e SOA, ka shumë elementë. Një nga këto, IBM Business Enablement Services për SOA, përcakton se si SOA mund të ndihmojë në përmbushjen e nevojave të klientëve ose në arritjen e qëllimeve të biznesit, dhe lehtëson përafrimin e biznesit të një kompanie dhe teknologjisë së informacionit. IBM Design Services për SOA i ndihmon klientët të krijojnë një arkitekturë dhe një plan specifik zbatimi për SOA. Shërbimet e Zbatimit për SOA zbatojnë qëllimet që burojnë nga vizioni SOA dhe udhërrëfyesi që ka klienti. Shërbimet e Menaxhimit për SOA ofrojnë monitorim të vazhdueshëm, mirëmbajtje dhe testim të pajtueshmërisë. Kompania i referohet këtyre shërbimeve si një kombinim i kodit të programimit, pronës intelektuale dhe "praktikave më të mira" që rrjedhin nga bashkëpunimet me shumë klientë në shumë industri. Shndërrimi i "praktikat më të mira" dhe kodi i mësuar nga përvoja me qindra klientë në oferta shërbimi bazuar në asetet e kompanisë ndihmon në uljen e rrezikut më të shpejtë dhe shtimin e vlerës për klientët me një buxhet të kufizuar.

Një mjet shumë i zakonshëm është Trusti i Mësimit, i cili ofron mbështetje për proceset strategjike të hartimit të rrugëve, si Biblioteka Dixhitale Aktive e Gjenevës (ADL), Strategist i Vizionit dhe Shikuesi i Uebit. ADL përdoret për të shpërndarë informacionin midis përdoruesve dhe për t'i edukuar ata në procesin e krijimit të një "harte rrugore". Vision Strategist ofron qasje vetëm për lexim në hartat rrugore. Geneva Vision Strategist është një softuer i fuqishëm i bazuar në ueb që kryen të gjitha funksionet e Vision Map dhe më shumë. Përmirësimi i arkitekturës së softuerit është drejtimi kryesor i zhvillimit të krijimit të "hartave rrugore".

konkluzioni

Vitet e fundit, biznesi ka kaluar nga zgjidhjet e pavarura, të personalizuara në zgjidhje të plota, të planifikuara dhe globale. Dhe shumica e menaxherëve po përpiqen të ndryshojnë mendimin e tyre për inovacionin dhe të ardhmen. Kjo po bëhet një çështje jashtëzakonisht urgjente. Çështja kryesore në këtë drejtim nuk është injorimi i mjedisit në ndryshim, por fakti që menaxherët nuk përdorin të gjitha qasjet dhe metodat e nevojshme, edhe nëse ato janë tashmë të disponueshme, veçanërisht informacionin, aftësitë, njohuritë dhe njohuritë. Kompanitë nuk e shfrytëzojnë plotësisht atë që kanë arritur tashmë dhe nuk mendojnë realisht për pasigurinë e së ardhmes.

Procesi i udhërrëfyesit është bërë një nga qasjet më të zakonshme për të mbështetur vendimmarrjen, strategjinë e korporatës dhe inovacionin në shumë fusha të veprimtarisë në mbarë botën. Për shembull, Organizata e Kombeve të Bashkuara për Zhvillimin Industrial (UNIDO) ndihmon kompanitë dhe vendet të luftojnë tendencat e margjinalizimit në një botë të globalizuar. UNIDO mobilizon njohuritë, aftësitë, informacionin dhe teknologjinë për të krijuar punësim efikas, një ekonomi konkurruese dhe një mjedis të qëndrueshëm. Programet e Parashikimit të UNIDO promovojnë planifikimin strategjik që synon zhvillimin e një infrastrukture të larmishme dhe aftësive novatore, veçanërisht në vendet në zhvillim dhe vendet me ekonomi në tranzicion.

Çështja që kemi prekur është gjithashtu e rëndësishme sepse në shumë raste rezultatet e studimeve për përdorimin e hartave rrugore kanë rezultuar mjaft të paqarta, veçanërisht kur merren parasysh problemet nga pikëpamja teknologjike ose produkti. Përsëri, udhërrëfyesit përdoren gjithashtu në fusha të aktivitetit që nuk lidhen në asnjë mënyrë me teknologjinë. Çdo kompani është e ndryshme, me madhësinë, kompleksitetin dhe shpejtësinë e ndryshimit shumë të paparashikueshme, dhe me konkurrencën dhe burimet e biznesit gjithnjë e më globale. Rrjedhimisht, pritet që organizatat të detyrohen të përgjigjen më shpejt ndaj ndryshimeve globale dhe të marrin vendime më komplekse. Menaxherët kryesorë dhe aksionerët duhet të përgatisin sistematikisht biznesin e tyre për ngjarjet e ardhshme dhe e ashtuquajtura njohuri e vjetër duhet të jetë materiali kryesor për vendimet e tyre. Sipas mendimit tonë, një strategji e tillë për ndryshimet e ardhshme globale mund të quhet "strategji e njohurive të korporatës".

Letërsia

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Udhërrëfyesi i teknologjisë së karakterizimit të rezervuarit të pëlqimit vullnetar dhe pajisjeve. Laboratori Kombëtar i Inxhinierisë dhe Mjedisit në Idaho, Dokumenti i Punës Nr. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Udhërrëfyesi i Teknologjisë: Integrimi i Planifikimit Strategjik dhe Teknologjik për Konkurrueshmërinë. Punimet e Konferencës Ndërkombëtare të Portlandit mbi Menaxhimin e Inxhinierisë dhe Teknologjisë (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Udhërrëfyesi i teknologjisë: Hartimi i një të ardhmeje për fotonikën e integruar. Tutorial i ftuar. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Qendra Purdue për Udhërrëfyesin e Teknologjisë: Një Burim për Kërkim dhe Edukim në Udhërrëfyesin e Teknologjisë. Procedurat e Konferencës Ndërkombëtare të Menaxhimit të Inxhinierisë IEEE, Kembrixh.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Fundamentals of Technology Roadmapping. Laboratorët Kombëtarë Sandia, Dokument pune. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Udhërrëfyesi i teknologjisë për ndërmarrjen prodhuese të gjeneratës së ardhshme. Journal of Manufacturing Technology Management 17 (4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Udhërrëfyesi integron biznesin dhe teknologjinë. Menaxhimi i Teknologjisë Kërkimore 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Fabrika e inovacionit të ndërtimit. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Piech i Porsche rrëshqet në sediljen e vozitjes së VW. The Independent (27 mars).

Kappel T. A. 2001. Perspektiva mbi udhërrëfyesit: Si flasin organizatat për të ardhmen. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Udhërrëfyesi i produktit në bashkëpunim. Publikimet VTT 625. Qendra Kërkimore Teknike VTT e Finlandës. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Përshtatja e udhërrëfyesve të teknologjisë sipas qëllimeve të hartës së rrugës: Procesi i përgjithshëm dhe modulet e detajuara. Parashikimi i Teknologjisë dhe Ndryshimi Social 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Lidhja e pikëpamjes së biznesit me inxhinierinë e kërkesave: Planifikimi afatgjatë i produktit me anë të hartës së rrugës. Punimet e Konferencës së 13-të IEEE.

Li M., Kameoka A. 2003. Krijimi i vlerës së shtuar nga procesi i hartës së rrugës: një perspektivë e krijimit të njohurive. Procedurat e Konferencës Ndërkombëtare të Menaxhimit të Inxhinierisë (IEMC), Albany, N. Y.

McCarthy R. C. 2003. Lidhja e ndryshimit teknologjik me nevojat e biznesit. Menaxhimi i Teknologjisë Kërkimore 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Bookman.

Parrett W. G. 2007. CEO në erresira Rreth shëndetit të përgjithshëm të kompanive të tyre: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Udhërrëfyesi i Teknologjisë. Çelësi i Menaxhimit IET, Universiteti i Kembrixhit, MB.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Anketa e Planifikimit të Teknologjisë - Rezultatet. raporti i projektit. Qendra për Menaxhimin e Teknologjisë, Instituti për Prodhim, Universiteti i Kembrixhit, MB.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Zhvillimi i një Sistemi të Udhërrëfyesit të Teknologjisë. Punimet e Konferencës Ndërkombëtare të Portlandit mbi Menaxhimin e Inxhinierisë dhe Teknologjisë (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Përvoja kufitare nga konsorciumet e industrisë-akademisë: Udhërrëfyesit e korporatave krijojnë vlerë me udhërrëfyesin e produkteve dhe teknologjisë. Menaxhimi i Teknologjisë Kërkimore 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Aktiviteti inovativ i teknologjive dhe vlerësimi i tij në ekonominë e dijes. Ekonomia: Bratislavë.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Përcaktimi i produkteve të gjeneratës së ardhshme: Një vështrim i brendshëm. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Zhvillimi i një Udhërrëfyesi të Kërkimit për E-Government - Metoda dhe Shembulli nga E-GovRTD2020. Shënime Leksioni në Shkenca Kompjuterike.

Hartimi i një "harte rrugore", ose një plani veprimi hap pas hapi, ndihmon në formimin e një vizioni të përbashkët të biznesit në kompani. Është procesi me të cilin ekspertët parashikojnë se si do të duken teknologjitë e ardhshme dhe si do të zhvillohen tregjet, dhe përcaktojnë pasojat e zhvillimeve të tilla për kompanitë individuale. Modeli i një "harte rrugore" të tillë ofron një përshkrim se si mund të strukturohen proceset e zhvillimit.

Gjatë hartimit të një udhërrëfyesi, është e nevojshme të qartësohen qëllimet e ardhshme (të formuluara kryesisht në bazë të opinioneve të ekspertëve se si do të zhvillohen teknologjitë) dhe të propozohet se si t'i arrihen ato. Bazuar në rezultatet e një analize të tillë, është e mundur të përcaktohet kontributi që një kompani individuale mund të japë në një zhvillim të tillë, ose se si kjo kompani mund t'i përgjigjet ndryshimeve të vazhdueshme. Për të shpjeguar këtë proces, do të përdorim "hartën rrugore" me koordinatat "produkte" dhe "teknologji".

Në dekadat e fundit janë krijuar shumë “harta rrugore” të ndryshme. Kur studiohen "karta" të tilla, ku basti bëhet në teknologji, mund të dallohen katër lloje të tyre.

• Udhërrëfyes të industrisë. Ky lloj përfshin harta që tregojnë drejtimin e zhvillimit të pritshëm të industrisë. Procesi i pasqyruar në një hartë të tillë tregon mënyrën në të cilën kompanitë individuale zgjedhin të minimizojnë rrezikun e tyre, i cili arrihet përmes pjesëmarrjes së aktorëve të ndryshëm në përcaktimin e prioriteteve për zhvillimin e ardhshëm të teknologjisë. Gjatë këtij diskutimi përcaktohet edhe kontributi në studim që duhet të japë secila nga palët. Udhërrëfyesi i industrisë mund të përdoret gjithashtu për të marrë fonde (si private ashtu edhe publike).
• Udhërrëfyes të korporatave. Ato janë krijuar për të ndihmuar kompanitë individuale të bëjnë zgjedhje strategjike dhe mund të bazohen në udhërrëfyesin e industrisë. Këto "harta" përshkruajnë kombinime të produkteve dhe tregjeve.
• Produkti dhe udhërrëfyesi teknologjik. Është një nga llojet e analizave të tregut, vlerësimit të produktit dhe studimeve të teknologjisë që kombinohen për të zhvilluar një plan të brendshëm R&D dhe një sekuencë hapash që duhen ndërmarrë kur futen produkte të reja në treg. Modeli i diskutuar më poshtë i referohet "hartave rrugore" të këtij lloji.
• Hulumtimi i bazuar në kompetenca "harta rrugore".

Ky lloj udhërrëfyesi fokusohet në kompetencat dhe kërkimin e nevojshëm për të krijuar një teknologji ose një pjesë të saj. "Harta" të tilla ose përpilohen veçmas, ose, siç tregohet në Fig. 1 kombinohen me të tjerët në një "hartë" të vetme.

Kur të aplikoni modelin

Hartat e produkteve dhe teknologjisë mund të përdoren për të ofruar udhëzime më të sakta për aktivitetet e ardhshme. Ato janë të dobishme për analiza më të thella nga profesionistët që zhvillojnë tregje të reja, veçanërisht ato me orientim teknologjik. Për të mbijetuar në tregje të tilla, është e rëndësishme të zhvillohen produkte të reja, për shkak të shkurtimit të vazhdueshëm të cikleve të jetës së produktit. Prandaj, harta e rrugës është një strategji shumë e dobishme për kompanitë që janë vazhdimisht në kërkim të mundësive për të krijuar produkte dhe shërbime të reja. Falë këtij modeli, tregjet, produktet dhe teknologjitë e reja mund të përcaktohen në mënyrë strukturore.

Udhërrëfyesit zakonisht përfshijnë përshkrimet e mëposhtme:

• paraqitjen në treg: përshkrimi i produktit dhe kërkimi i nevojshëm për krijimin e tij;
• qëllimi: rezultatet e analizës së tregut, produktit dhe teknologjisë;
• parametrat e kohës: rruga kritike dhe koha e produktit në treg;
• burimet: paratë, njerëzit dhe teknologjia e nevojshme për të krijuar mallra dhe shërbime të reja.

Përdorimi i udhërrëfyesve ofron një sërë përfitimesh.

• Kompania e përfshirë në përgatitjen e "hartës rrugore" merr informacion të vlefshëm strategjik.
• Në zemër të planifikimit strategjik afatgjatë është mbledhja e informacionit të mirëstrukturuar, në mënyrë që kompania të mund të marrë vendime më të informuara në lidhje me produktet, shërbimet dhe teknologjitë e ardhshme.
• Të dhënat e brendshme dhe të jashtme mund të hartohen në hartë, gjë që ndihmon për të krijuar një vizion të mirëstrukturuar të ndryshimit të faktorëve të tregut, kërkesave të konsumatorëve, teknologjive, faktorëve mjedisi dhe furnitorët.
• Arritja e një përafrimi më të mirë dhe më të saktë të kostove të R&D dhe zhvillimit të produktit, lehtësuar nga identifikimi i mundësive për të kombinuar teknologjitë e reja me produkte të reja.
• Udhërrëfyesit mund të jenë një burim i rasteve të reja të përdorimit për teknologjitë ekzistuese (teknologjitë e vjetra për produkte dhe shërbime të reja).
• Rezultatet e marra nga "harta" të tilla ndihmojnë për të identifikuar pengesat strategjike afatgjata, boshllëqet dhe pasiguritë që lidhen me produktet dhe teknologjitë.
• Udhërrëfyesit janë një mjet i fuqishëm për të lidhur të gjithë kompaninë me një strategji të re zhvillimi dhe procese të reja të zhvillimit të produkteve. Me ndihmën e tyre, ekipet e projektit mund të përshtaten shpejt me ndryshimet strategjike.
• Harta të tilla ndihmojnë për të identifikuar potencialin për sinergji midis furnitorëve dhe blerësve, si dhe midis konkurrentëve.

Si të përdorni modelin

Udhërrëfyesi produkt-teknologjik është ndërtuar bazuar në rezultatet e:

• analiza e tregut;
• teknologjitë e të mësuarit;
• vlerësimet e produkteve.

Analiza e tregut kryhet mbi bazën "jashtë brenda" dhe është projektuar për të identifikuar nevojat e reja dhe të qenësishme afatgjata të konsumatorëve. Rezultatet e tij tregojnë se cilat do të jenë nevojat e reja dhe vlera e shtuar nga kompania(t). Studimi i teknologjisë ka një fokus tjetër - "nga brenda jashtë". Në këtë studim, portofoli i produkteve krahasohet me mallra dhe shërbime të tjera të mundshme. Hulumtimi i teknologjisë i kombinuar me vlerësimin e produktit ndihmon në identifikimin e dallimeve dhe mundësive për produkte të reja.

Në fazën tjetër, rezultatet e marra me ndihmën e "hartës rrugore" diskutohen gjatë "stuhisë së ideve". Idetë e propozuara të produkteve të reja vlerësohen në termat e fitimeve të mundshme që mund të merren, të shprehura në terma të treguesve të tillë si pikat unike të shitjes (USP) dhe (kthimi nga investimi, ROI); si dhe nga pikëpamja e rreziqeve që shoqërojnë këtë opsion (gatishmëria teknologjike dhe e tregut); burimet (investimet) e nevojshme. Natyrisht, produktet e reja më të vlefshme janë ofertat me kthimet më të larta dhe kërkesat më të ulëta të rrezikut dhe burimeve. Bazuar në rezultatet e një analize të tillë, tashmë është e mundur të hartohet një plan i brendshëm R&D, i cili bazohet në kërkimin e kërkuar për të nisur një produkt të ri në prodhim. Përveç kësaj, pas kësaj tashmë është e mundur të zhvillohet një plan veprimi për hyrjen në treg me një produkt/shërbim të ri.

Megjithëse analiza e tregut, kërkimi i teknologjisë dhe vlerësimi i produktit mund të bëhen nga drejtuesit e kompanive (me shumë mundësi me përfshirjen e një firme të jashtme konsulente), hartat më të plota dhe më të sakta rrugore dalin në dritë kur përfaqësues të organizatave dhe universiteteve të ndryshme marrin pjesë në zhvillimin e tyre. . Një nga faktorët më të rëndësishëm që kontribuon në masë të madhe në cilësinë e lartë të udhërrëfyesit është përfshirja e “kampionëve” në zhvillimin e tij. Ky term në këtë rast i referohet ekspertëve të respektuar dhe shumë të njohur nga një fushë e caktuar (teknologjike). Nëse një ekspert i industrisë flet në mbështetje të opsionit të propozuar të udhërrëfyesit, ekspertët e tjerë janë shumë më të gatshëm ta pranojnë atë.

Ka faktorë të tjerë që kontribuojnë në suksesin e këtij modeli. Ja disa prej tyre.

• Udhërrëfyesit duhet të hartohen nga ekspertë kryesorë, të cilët janë ekspertë të njohur që janë të përgatitur mirë në specifikat e një industrie të caktuar.
• Nëse drejtuesit duan që udhërrëfyesi të ketë një ndikim pozitiv në kompaninë e tyre, ata vetë duhet të marrin pjesë aktive në zhvillimin e saj.
• Udhërrëfyesit duhet të përditësohen rregullisht për të vazhduar me ndryshimet e vazhdueshme të produkteve, tregut dhe teknologjisë.
• Një specialist nga një kompani e jashtme (për shembull, një konsulent) mund të ndihmojë në procesin e zhvillimit të një udhërrëfyesi dhe kryerjes së intervistave me palët e interesuara.
• Që komunikimet e udhërrëfyesve të jenë efektive dhe që të gjitha udhërrëfyesit të jenë të harmonizuara mirë me njëra-tjetrën, është thelbësore që të merret një qasje e unifikuar gjatë hartimit të tyre.
• Udhërrëfyesi duhet parë si një mjet afatgjatë i përdorur për zhvillimin strategjik. Nëse vizioni strategjik mbulon një periudhë më pak se dy vjet, ai nuk është i përshtatshëm për hartimin e një harte rrugore.

konkluzionet

Udhërrëfyesi është një metodë për të ndihmuar një kompani të arrijë një vizion të përbashkët për të ardhmen; konsiderohet se krijimi i një vizioni të përbashkët të botës është po aq i rëndësishëm sa përgatitja e versionit përfundimtar të "hartës rrugore". Prandaj, përpilimi i "hartave" të tilla mund të mos sigurojë sukses për ato kompani, vizioni i të cilave për botën ndryshon nga ai dominant (për ato kompani që janë të përfshira në këtë biznes).

Qëllimi kryesor i një "harte rrugore" të tillë është të stimulojë aktivitetet e stafit përmes një kuptimi më të mirë të perspektivave dhe mënyrave për të përmirësuar gjendjen e punëve. Por ndërsa udhërrëfyesi përshkruan aktivitete dhe projekte specifike, e ardhmja mbetet e panjohur dhe jo gjithmonë e parashikueshme. Prandaj, duhet të konsiderohet si një mënyrë për të vizualizuar të ardhmen. Megjithatë, pavarësisht se një “hartë” e tillë është përpiluar në bazë të të dhënave të tregut, ajo nuk është aspak parashikuese. Në mënyrë që të përfshihen ngjarjet e vazhdueshme të zhvillimit në vizionin e "planifikuar" të së ardhmes, udhërrëfyesi duhet të përditësohet mjaft shpesh.

Çdo kompani, biznesi i së cilës nuk është ndërtuar mbi gju, ndjen nevojën për mekanizma kompetentë të planifikimit. Udhërrëfyesi i korporatës (udhërrëfyesi i korporatës) është një mjet praktik i ngjashëm për planifikimin strategjik të korporatës. Fatkeqësisht, për shkak të popullaritetit të pamjaftueshëm, ai nuk përdoret gjerësisht në biznesin rus.

Çfarë është një udhërrëfyes? Është shtylla kurrizore e punës së menaxhmentit. Ai përshkruan hapat e planifikuar për një periudhë të gjatë kohore në një mënyrë të strukturuar dhe të njëpasnjëshme. Zakonisht është një vit, tre, katër ose pesë vjet. Një udhërrëfyes biznesi është një nga mjetet e menaxhimit në një kompani ose grup kompanish. Është i zbatueshëm në organizatat me më shumë se 200-300 punonjës, me dy ose më shumë nivele të hierarkisë së menaxhimit. Vëmendjen e tërheq efikasiteti, transparenca dhe dukshmëria e lartë, si dhe qartësia e kritereve për monitorimin dhe motivimin e punonjësve individualë dhe strukturave individuale të një kompanie ose një kompanie.

Thelbi i Udhërrëfyesit të Korporatës

Një udhërrëfyes është një grup masash për të zbatuar arritjen e rezultatit të planifikuar, me një përcaktim dhe auditim të qartë të pikës fillestare të lëvizjes. Ky është një paketë mjetesh për identifikimin e boshllëqeve në procese të caktuara dhe vetë-akordimin e sistemit të kontrollit në procesin e aplikimit.

Për të zgjidhur problemet, mund të përdoren dy modele. Modeli i parë ju lejon të ndërtoni praktikën e pranuar ndërsa arrini rezultate, hap pas hapi. Përdoret kur performanca e periudhës së mëparshme është rozë dhe kompania ka përdorur mjete të tjera planifikimi. Modeli i dytë është futja e një mekanizmi të ri tërësisht. Është e nevojshme në startup-et, në menaxhimin kundër krizës, kur ndryshojnë teknologjitë në industri.

Udhërrëfyesi i Korporatës stimulon ato fusha në menaxhim që do të japin efektin maksimal për të arritur qëllimet afatgjata. Drejtimet në menaxhimin e kompanisë stimulohen në të gjitha nivelet e hierarkisë nga menaxhimi i lartë deri tek menaxherët e linjës.

Udhërrëfyesi ndërton shumë mirë proceset dhe balancon shpërndarjen e vëmendjes midis zgjidhjes së detyrave afatshkurtra dhe afatgjata. Në thelb, ky dokument lidh detyrat strategjike dhe operacionale në një mekanizëm të vetëm. Kjo ju lejon të gjeni zgjidhje që përcjellin qëllimet dhe vizionet e pronarëve dhe aksionarëve në të gjitha nivelet e kompanisë, stimulojnë kërkimin dhe kontrollojnë zhvillimin e ngjarjeve në drejtimin e duhur.

Mjetet e Udhërrëfyesit të Korporatës janë të ndërlidhura dhe përfshijnë:

• Zhvillimi i teknologjive dhe kompetencave kryesore.
• Menaxhimi i rrezikut dhe kufizimet.
• Mjetet strategjike të marketingut.
• Menaxhimi politik i burimeve njerëzore.
• Arsyetimi dhe përdorimi i duhur i investimeve.
• Zhvillimi dhe mekanizmi për zbatimin e vendimeve që çojnë në suksesin e kompanisë.
• Mbështetje për proceset strategjike.

Planifikimi hap pas hapi për hartimin e udhërrëfyesit

Udhërrëfyesi përmban informacione që janë referencë për monitorimin dhe menaxhimin e procesit, si dhe tregues të suksesit të lëvizjes përgjatë rrugës dhe mjete për të punuar me devijimet (kompensimet).

Zhvillimi i hartës mund të ndahet në dy faza kryesore:

• Vendosja e qëllimeve dhe sqarimi i pamjes reale të botës.
• Detyra për të ecur drejt qëllimit me rezultate të qarta dhe përgjegjësi për rezultatin: çfarë do të ndodhë ose nuk do të ndodhë kur qëllimi arrihet ose nuk arrihet, në cilat fusha, me kë, sa domethënëse do të jenë rezultatet.

Ne vendosim qëllime dhe sqarojmë situatën në kompani

Hapi i parë. Për sa i përket KPI, janë përcaktuar qëllimet kryesore të kompanisë (kryesisht në fushën e marketingut), të shoqëruara me një vizion të ri të së ardhmes. Objektivat përcaktohen nga aksionarët dhe menaxhmenti dhe më pas rregullohen ndërsa auditohen dhe zhvillohen bazuar në paketën e veglave të Udhërrëfyesit të Korporatës. Në të njëjtën fazë, vendosen qëllime shtesë (anësore).

Hapi dy. Auditimi, gjatë të cilit zgjedhja e mjeteve të marketingut dhe menaxhimit për të arritur qëllimet e kompanisë. Në këtë pikë, është e dëshirueshme të vlerësohen mundësitë që ka kompania dhe të përcaktohet se cilat mjete të reja këshillohet të futen në praktikën e menaxhimit për t'i përdorur ato. Është gjithashtu e rëndësishme të vlerësohet puna e të gjitha lidhjeve menaxheriale, duke përfshirë motivimin e menaxherëve dhe riorientimin e tyre në metoda më efektive. Auditimi mund të përfshijë një vlerësim të ndërveprimit me palët e treta, por kjo punë është gjithashtu e pamundur pa një vlerësim të proceseve të brendshme të kompanisë.

Analiza kryhet në fusha të ndryshme: oshilatorët e marketingut, analitika komerciale, mundësitë e prodhimit, vlerësimi financiar dhe investimi. Drejtuesit e divizioneve, fushave dhe departamenteve kryesore të biznesit janë të përfshirë në procesin e auditimit dhe dakordimit të gjetjeve.

Pas përfundimit të auditimit, marrim: përfundimet e para, një listë me pika të bardha, një listë hipotezash dhe rezultate të qarta të synuara. Pronarët e kompanisë ose marrin menjëherë procese që ofrojnë efikasitetin e biznesit që u nevojitet, ose informacion që u lejon atyre të përgatisin proceset ekzistuese për kalimin në më shumë nivel të lartë. Auditimi lejon të mos humbasësh fazat e rëndësishme të zbatimit të grupit të masave të zhvilluara, pa të cilat qëllimet e deklaruara nuk do të arrihen plotësisht.

Hapi i tretë. Përdorimi i mjeteve të rekomanduara. Mjetet e Udhërrëfyesit të Korporatës aplikohen në bazë të detyrave të identifikuara gjatë auditimit. Detyra e kësaj faze është të marrë një përgjigje për pyetjen, për shkak të cilave qasje do të arrihen qëllimet e përcaktuara. Cilat janë praktikat më të mira që do të na lejojnë ta bëjmë këtë? Analiza strategjitë e suksesshme jo vetëm që do të ndihmojë në gjetjen e ideve të reja, por gjithashtu do t'ju lejojë të përcaktoni nëse riinxhinierimi i procesit të biznesit është i nevojshëm për zbatimin e tyre.

Faza e tretë mbulon një gamë të gjerë çështjesh dhe fushash:

• Zbatimi i planifikimit sipas seksioneve, vendosja e pikave të kontrollit, automatizimi.
• Ndryshimet në proceset teknologjike.
• Leva e menaxhimit në zonën e pikave të kontrollit dhe pikat e bardha të identifikuara.
• Tërheqja dhe përfshirja e burimeve njerëzore.
• Krijoni procese efikase për të aplikuar shpejt të dhënat hyrëse.

Si rezultat, ne përcaktojmë treshen kryesore të "qëllimeve - detyrave - qasjeve" dhe formulojmë një koncept që do të zbatohet.

Ne vendosëm lëvizjen drejt qëllimeve

Hapi i parë. Përcaktoni pozicionin e fillimit. Për ta bërë këtë, ne fillojmë nga rezultatet e auditimit. Pozicioni fillestar është pika fillestare e rrugës së përmirësimit dhe baza për sukses të mëtejshëm. Ai përfshin praninë ose mungesën e një liste të nevojshme dhe të mjaftueshme të "armëve" menaxheriale, prodhuese, financiare dhe të marketingut. Si rezultat i studimit, ne marrim një bllok të dokumentit të Udhërrëfyesit të Korporatës që përshkruan situatën aktuale "siç është" - një përshkrim që ndahet nga të gjithë pjesëmarrësit në zbatim.

Hapi dy. Ne përcaktojmë fazat e veprimit në fusha të ndryshme me tregues. Ky seksion mund të përmbajë skenarë të shumtë. Çdo skenar (rast) përshkruan strukturën e fazave, sekuencën e tyre. Çdo fazë i përgjigjet pyetjes se çfarë do të bëhet dhe pse. Çdo fazë mund të detajohet sipas fushave të përgjegjësisë. Për shembull:

• Planifikimi i produktit (portofoli).
• Planifikimi i mundësive dhe përcaktimi i zbatimeve në praktikën e menaxhimit.
• Planifikimi i kapjes së segmenteve (paneli).
• Llogaritjet e investimeve.

Në përfundim të studimit të këtij blloku, marrim konfirmimin nga personat përgjegjës të itinerarit përgjatë të cilit do të zhvillohet lëvizja; nëse është e nevojshme, të ndara sipas rasteve dhe fushave të përgjegjësisë (nënplane).

Hapi i tretë. Zbatimi. Në këtë fazë, përshkruhet plani i zbatimit të udhërrëfyesit. Ky është blloku kryesor interaktiv, për të cilin duhet të jetë përgjegjës ose zyrtari i përzgjedhur (individualisht) ose departamenti (kolektivisht). Motivimi dhe demotivimi, autoriteti - gjithçka duhet të detajohet dhe miratohet. Detyra e skenës është të zhvillojë një sistem veprimesh të ndërlidhura.

Plani i veprimit i parashikuar nga udhërrëfyesi mund të përpilohet në formën e një tabele me fushat e mëposhtme:

• Numri i fazës / nënstazës.
• Linja kryesore e biznesit.
• Rast.
• Datat e fillimit dhe mbarimit (plani / aktuale).
• Rezultatet e pritura.
• Pika të rëndësishme historike.
• Informimi për rezultatin (kush, kur).
• Përgjegjës.

Në thelb, ky është një orar për zbatimin e udhërrëfyesit, i cili ju lejon të kontrolloni procesin dhe të lidhni afatet e rezultateve me pikat e specifikuara në kohë me futjen e reagimit të shpejtë (fokusi strategjik). Është shumë e rëndësishme që të ndërmerren veprime për monitorimin e këtyre treguesve, rezultatet e kontrollit dhe afatet kohore.

Kur hartoni një udhërrëfyes, është e nevojshme të merret parasysh përmbajtja e dokumenteve të ndërlidhura. Kjo do të bëjë të mundur lidhjen e veprimeve të parashikuara prej tij me veprime të tjera të planifikuara për të shmangur kryqëzimet, konfliktet e burimeve, dyfishimet, kontradiktat dhe sikletet e tjera. Cilat dokumente duhet të shqyrtohen së pari për mospërputhje? Para së gjithash, dokumentet kryesore të kompanisë: raporti vjetor i kompanisë dhe projektet e investimeve. Është gjithashtu e rëndësishme të studiohen dokumentet bazë: dokumentet e planifikimit të marketingut dhe prodhimit, të dhënat e R&D dhe zhvillimit, analiza e mundësive sipas profileve. Dhe ne nuk duhet të harrojmë për dokumentet shtesë që pasqyrojnë statusin e projekteve dhe programeve ekzistuese. Kontabiliteti për dokumentet përkatëse bëhet në fund të fazës "Zbatimi".

Dokument i kuptueshëm për pastruesen

A keni arritur të krijoni një paketë vegla pune në fund? A mund të finalizohet draft Udhërrëfyesi i Korporatës? Për ta kuptuar këtë, ne përdorim një listë të thjeshtë kontrolli:

• Burimi minimal administrativ, rezultati maksimal praktik.
• Kuptueshmëria, thjeshtësia, qartësia, qartësia dhe transparenca e dokumentit përfundimtar. Duhet të jetë e qartë për çdo punonjës të kompanisë nga një pastruese në një menaxher të lartë.
• Lëvizje e shpejtë drejt qëllimit. Lëvizja nga skena në fazë është e lehtë, monitorohen afatet, raportohet progresi dhe adresohen boshllëqet.

Një udhërrëfyes ose udhërrëfyes në duart e një menaxheri të aftë të produktit është një armë e vërtetë strategjike. Ashtu si shumica e strategëve dinë t'i përdorin siç duhet mjetet e tyre të punës, ashtu edhe menaxheri i produktit duhet të jetë në gjendje të zbatojë taktikisht udhërrëfyesin dhe të përdorë shërbimet e disponueshme për këtë qëllim.

Ndërsa në të kaluarën, funksionet e thjeshta Excel ose Powerpoint ishin të mjaftueshme për këto qëllime, menaxherët e sotëm të produkteve mund të përfitojnë vërtet dhe të kënaqen duke punuar me mjete cilësore të hartës së rrugës.

Pse nevojitet një udhërrëfyes?

Udhërrëfyesi i produktit përbëhet nga një iniciativë në nivel global dhe të gjithë hapat e saj të planifikuar. Nuk duhet të përfshijë çdo veçori të produktit dhe lista të detajuara të defekteve. Ky dokument strategjik është për planifikim të veçantë.
Sigurohuni që të përditësoni udhërrëfyesin e produktit gjatë gjithë ciklit të tij jetësor. Karakteristikat, iniciativat dhe kërkesat e përfshira duhet të krijohen dhe iniciohen nga shumë palë: menaxhmenti, klientët, menaxherët e shitjeve, partnerët, mbështetja, zhvilluesit, financuesit dhe, natyrisht, njerëzit e produktit.

Udhërrëfyesit nuk kufizohen vetëm në produkte: qëllimet e tyre janë të ngjashme me tipe te ndryshme(për shembull, udhërrëfyesit e marketingut dhe IT).

Çdo udhërrëfyes i fokusuar në audiencën e tij ka karakteristikat e veta.

• Udhërrëfyes për Zhvilluesit zakonisht fokusohet në veçoritë, sprintet, lëshimet dhe momentet historike. Ato janë mjaft të shkurtra dhe, si rregull, më të mëdha.
• Udhërrëfyes për shitësit fokusuar në kombinimin e veçorive dhe përfitimeve për klientët.
• Udhërrëfyes të jashtëm(për klientët ose partnerët) fokusuar në përfitimet kryesore të produktit për ta. Si çdo dokument i jashtëm, ky lloj udhërrëfyesi produkti duhet të jetë tërheqës, i kuptueshëm vizualisht dhe i aksesueshëm.

Gjithashtu, udhërrëfyesit ndryshojnë në ekipe të ndryshme. Për shembull, një udhërrëfyes në një ekip Agile do të jetë i ndryshëm nga një udhërrëfyes tipik në Waterfall.

Udhërrëfyesit e dallimeve në Agile dhe Waterfall

• Ekipet e Waterfall janë zakonisht të orientuara nga biznesi, bazuar në matjet financiare. Në Agile, qëllimet janë të përqendruara te klienti (siç është rritja e përdoruesit dhe kënaqësia e klientit).
• Udhërrëfyesit në Waterfall tregojnë përfundimet brenda një ose dy vjetësh, ndërsa udhërrëfyesit Agile zakonisht tregojnë përfundimet tremujore. Planifikimi në kompanitë Waterfall dhe Agile gjithashtu ndryshon në varësi të kohës.
• Dallimet lidhen edhe me parimin e ndërveprimit. Ndërveprimet në ekipet e Waterfall janë të njëpasnjëshme dhe anëtarët e ekipit Agile punojnë sipas ndërfunksionalitetit dhe njëkohshmërisë.
• Së fundi, udhërrëfyesit e Waterfall kanë fleksibilitet të kufizuar, ndërsa udhërrëfyesit Agile janë shumë më fleksibël, siç është edhe vetë metodologjia.

Nuk ka asnjë mënyrë të përsosur për të krijuar vizualisht një udhërrëfyes; mund të përdorni shabllone të ndryshëm për të shfaqur të dhënat bazë:

• Iniciativat strategjike globale
• Lëshimet sipas periudhave (tremujori)
• Karakteristikat e Detajuara
• Informacion rreth rregullimit të gabimeve

Si të krijoni udhërrëfyesin perfekt?

Spreadsheets

Megjithatë, udhërrëfyesit në tabela kanë të meta të rëndësishme. Tabelat nuk kanë vizualizim të mjaftueshëm dhe nuk mjaftojnë për të paraqitur një plan strategjik. Për më tepër, i njëjti Excel është një dokument statik, i cili, pas ndarjes, është i vështirë për t'u kontrolluar dhe sinkronizuar versionet me të gjithë anëtarët e ekipit.

Prezantimet

Pse shërbimet e dedikuara janë më të mira se mënyrat e thjeshta për të krijuar një udhërrëfyes?

• Vizualizoni një udhërrëfyes produkti
• Lidhni strategjinë globale me proceset e udhërrëfyesit
• Identifikoni dhe vlerësoni idetë
• Bashkëpunoni me të gjitha palët e interesuara (përfshirë klientët dhe kolegët jo teknikë)
• Integrimi me sistemet e palëve të treta

Pasi të përcaktohet shërbimi i menaxhimit të produktit, mund të filloni të krijoni një udhërrëfyes. Ku të fillojë? Si të krijoni një udhërrëfyes të kuptueshëm për të gjithë?

Fazat kryesore të krijimit të një udhërrëfyesi

1. Përkufizimi i strategjisë

2. Lironi personalizimin

3. Prioritetizimi i veçorive

4. Ndarja e udhërrëfyesit

Si perfundim

Softueri i hartuar mirë është një mjet i fuqishëm strategjik në menaxhimin e produktit.

Cila është përvoja juaj me udhërrëfyesit? Ndani idetë tuaja dhe historitë e suksesit.