Proceduren för att utveckla en färdplan. Vägkarta. Taktisk plan för genomförandet av projektet. Typer av vägkartor

Problemet vi här funderar på kan formuleras på olika sätt. Vi kan säga att vi strävar efter att skapa ordning i företagets affärsprocesser, att göra dem transparenta och hanterbara. Vi kan säga att vi skapar ett processledningssystem, eller med andra ord: vi inför ett processorienterat förhållningssätt för att leda ett företag.

Vad du än kallar det, är summan av kardemumman att vi vill skapa arbetsprocesskontroller som möjliggör ständiga förbättringar. Vi bygger ett organisationssystem och det här bygget ska ske utifrån en viss metodik och teknik. Ingen kommer att åta sig att bygga ett hus eller ett fartyg utan att äga tekniken för att bygga det objekt som behöver skapas. "Organisationsbyggande" är inte enklare än ingenjörskonst. Den har också sina egna lagar och regler, vars brott aldrig blir ostraffat. Ett stort antal misslyckade projekt inom området "institutionell byggnad" förklaras exakt av det faktum att arbetet utfördes utan ett "arkitektoniskt projekt" i strid med SNIP (byggnadskoder och regler). Därför kommer vi i vårt arbete med implementeringen av en processinställning till ledning i ett företag att vägledas av en strikt definierad teknik, som presenteras i diagrammet i form av en projektfärdplan. Vi kommer att följa denna karta steg för steg och konsekvent närma oss vårt mål - skapandet av ett processledningssystem.

Den första punkten i vår "vägkarta" är identifieringen av företagets strategi. Det är nödvändigt att tydligt formulera huvudprinciperna för företagets aktiviteter på sin målmarknad, identifiera sina kunder, nyckelvärden som är viktiga för konsumenterna och de viktigaste skillnaderna från konkurrenterna. Detta är viktigt eftersom av dessa principer följer kraven på företagets interna organisation, på dess processer och struktur. Det är ingen mening att engagera sig i processer utan att definiera vem de ska betjäna och vad de ska vara för att tillfredsställa kunder och ge överlägsenhet gentemot konkurrenter. Allt detta följer av marknadsstrategin.

Nästa steg är utvecklingen av ett organisationskoncept. Detta är ett slags "arkitektonisk ritning" av vårt organisationssystem. Den definierar strukturen och relationen mellan processer, såväl som huvudansvarscentra och deras funktioner för att underhålla processer.

Organisationskonceptet fungerar som en grund för att identifiera processer och utveckla en organisationsstruktur. Dessa två uppgifter löses i nära samarbete. I processen att identifiera processer bestäms deras egenskaper: input, output, klienter. leverantörer, utförare, mål och mål. Utförarna av processerna bestäms i förhållande till organisationsstrukturen, medan själva strukturen är specificerad och detaljerad.

Med hjälp av resultaten av processidentifiering kan vi fastställa prestationsindikatorer för utförare och bilda arbetsansvar för dem. Vidare utvecklas krav på befattningar som utförare, ersättningsregler relaterade till prestationsindikatorer, processregler och instruktioner för utförare.

Detta är sekvensen för att "bygga" företagets processledningssystem. Brott mot denna order leder oundvikligen till att projektet misslyckas och både chefer och anställda blir frustrerade.

Varje steg i denna "vägkarta" kommer att diskuteras i detalj i våra nästa artiklar.

Det är också viktigt att all denna ”byggverksamhet” genomförs i projektform. Det vill säga enligt en tydligt definierad plan med specifika deadlines, ansvariga utförare, kontroll och utvärdering av resultat. Projektet kan omfatta hela företagets processer eller en av dess divisioner; detta måste fastställas först. Målen för projektet bör formuleras på ett sådant sätt att mätbara kriterier för framgång definieras. Det är nödvändigt att svara på frågan: "Vilka affärsindikatorer bör förbättras som ett resultat av implementeringen av processmetoden?". Detta kan vara lageromsättning, minskade logistikkostnader, ökade produktionsvolymer eller andra indikatorer.

Sedan bör en projektgrupp bildas, som bör innehålla representanter för alla parter som är intresserade av processen: processkunder, leverantörer, utförare och naturligtvis processägaren. Kundrepresentanter i företaget är marknadsföringsspecialister, leverantörsrepresentanter är inköpsspecialister. Om projektet omfattar alla företagets processer bör projektgruppen inkludera alla högsta chefer.

För att utarbeta en projektplan måste du använda vår "vägkarta", som innehåller alla huvudskeden i arbetet.

Det är viktigt att den officiella statusen för projektet fastställs på order av generaldirektören, som definierar:

• Projektledare,
• Projektgruppens sammansättning
• Mål och kriterier för projektets framgång,
• projektresultat,
• Projekt plan.

Under arbetets gång är det nödvändigt att genomföra veckovisa granskningar av de resultat som erhållits och de problem som identifierats, för att utveckla lösningar som säkerställer ytterligare framsteg.

Många projekt dör på grund av dålig ledning. Orsakerna till den höga "dödligheten" av organisationsförändringar är välkända. Jag ska nämna tre av de vanligaste.

1. Bristande uppmärksamhet på projektet från chefen för företaget . När ledaren anser att det räcker med att tilldela ansvar och inte tänka på det längre, då "går projektet okontrollerat till botten". Ingen förändring i en organisation kan ske utan ledningens starka stöd. Ledaren för företaget måste visa en obeveklig vilja att förändra, ständigt övervaka projektets framsteg och avlägsna alla hinder i dess väg.
2. Lågt medarbetarengagemang . Ett mycket kontraproduktivt förhållningssätt till processimplementering är när affärsanalytiker eller externa konsulter utvecklar processregler och sedan chefer tvingar anställda att arbeta enligt dessa regler. Människor motstår förändringar som påtvingas dem utifrån. Motståndsenergin kan omvandlas till en förändringskraft genom att tidigt involvera människor i processutveckling och arbeta med dem hela vägen fram till slutresultatet. I det här fallet förhåller sig människor medvetet och ansvarsfullt till genomförandet av beslut som tagits fram med deras deltagande.
3. Fel metodik för organisationsförändring . Att genomföra organisationsförändringar kräver speciell kompetens, kunskap om metoderna för att genomföra förändringar och förmåga att tillämpa dem. Metodiken för att implementera processmetoden, som beskrivs i våra artiklar, gör det möjligt att minska riskerna med detta projekt. För att göra detta måste du följa "vägkartan" och våra rekommendationer.

I följande artiklar i den här serien kommer vi att diskutera i detalj varje steg i implementeringen av ett processorienterat tillvägagångssätt för att leda ett företag.

Praktisk vägledning för att implementera en processmetod ges i e-learning-kursen Hur man bygger ett processledningssystem i ditt företag.

Organisationsplaneringssystem är ett av de viktigaste ledarskapselementen i global verksamhet. Över hela världen möter företag, särskilt internationella företag, en allt hårdare internationell konkurrens. Miljöer, omständigheter, kunder, produkter och priser förändras och chefer måste hela tiden hitta sitt eget sätt att överleva och uppnå bästa resultat. Företag « vägkarta» (corporate roadmapping) är en del av företagens framsyn, det är en speciell form av strategisk planering som hjälper till att hitta rätt beslut i förhållande till förändringar i miljön som ökar konkurrensen alltmer. I den här artikeln ger vi en förklaring och erbjuder vår vision om standarden för denna typ av företagsplanering.

Denna artikel bygger på en grundlig analys av den befintliga litteraturen om företagens färdplaner och illustrationer av de föreslagna bestämmelserna med enskilda exempel från näringslivet. Det bör noteras att exemplen vi använde inte kan göra anspråk på att vara den "bästa" statistiken. Dessutom, i den nuvarande miljön, är den "bästa" statistiken inte så viktig, den existerar inte på grund av den oförutsägbara och ofta ogynnsamma affärsmiljön. Således kan vi inte säga att den allmänna översikten av processen för att skapa en företagsfärdplan som presenteras i artikeln är den bästa, men enligt vår åsikt är den ganska tillämplig.

De första företagen att använda i slutet av 1970-talet. färdplansmetoden, var Motorola och Corning. Det var under denna period som den amerikanska ekonomin var i ett tillstånd av stagflation och kännetecknades av hög inflation, stagnation i affärsverksamheten och stigande arbetslöshet. Under John Carters presidentperiod (1977-1981) bekämpades den försvagade ekonomin och arbetslösheten utan framgång genom ökade statliga utgifter, upprättande av reglerade löner och fasta priser för att dämpa inflationen. Kanske mer framgångsrik, men mindre synlig, var avregleringen av många branscher. På ett eller annat sätt var många av den periodens problem förknippade med en förändring i framtidsvisionen.

Tillämpningen av principerna för "vägkartan" var mest märkbar i praktiken av företagsstyrning i USA. Under ledning av R. Galvin (R. Galvin), dåvarande vd för Motorola, var uppgiften således att stimulera chefer på alla nivåer i företaget så att de ägnar vederbörlig uppmärksamhet åt det framtida tekniska tillståndet och förse dem med något verktyg för att organisera prognosprocessen. . Som ett resultat föreslogs ett tillvägagångssätt som syftar till att uppnå en balans mellan kortsiktiga och långsiktiga problem, strategiska och operativa utmaningar relaterade till teknik och andra aspekter av företagets verksamhet. Motorola har funnit att inbäddning av en sådan kultur på alla nivåer i företaget ger en möjlighet att hitta lösningar som förmedlar ledningens vision och mål, stimulerar forskning och kontrollerar utvecklingen.

Teknisk framsyn och dess metod - konstruktionen av en teknisk "roadmap" (technology roadmapping - TRM) - har blivit en mekanism för att verifiera informationens tillförlitlighet och det huvudsakliga sättet att fatta strategiska beslut i internationella affärer. Men vi betonar att den tekniska "vägkartan" bara är en produkt av planering, och inte en del av den strategiska förvaltningsprocessen. Lite förenklat är en färdplan en inlärningsprocess genom vilken medlemmar i en grupp identifierar luckor eller nya möjligheter inom särskilda områden av intresse för dem.

Låt oss uppmärksamma det internationella koordinatsystemet (Worldwide Reference System - WRS), utvecklat av NASA och som är ett globalt system för att identifiera data som tas emot från satelliter. Här är huvudpoängen som skapar en viss "likhet" med principen att skapa en "vägkarta" den kontinuerliga skanningen av planetens yta, vilket gör att du kan samla in och använda en mycket större mängd information jämfört med statiska metoder. Principen för att bygga en "vägkarta", liksom WRS-systemet, bör också vara att ständigt söka efter rätt "banor". Detta tillvägagångssätt, som är både innovativt och evolutionärt, gör det möjligt att lösa nya komplexa problem som påverkar inte bara tekniska eller tekniska aspekter, utan även ekonomiska, sociala, demografiska, etiska och andra kriterier för att fatta strategiska beslut.

Skapandet av en färdplan bör vara en strategisk process som syftar till att uppnå önskad prestation till verklig kostnad, med hjälp av rätt metoder och vid rätt tidpunkt. Mekanismen för att bygga en företagsfärdplan bör göra det möjligt för chefer att koppla samman företagets vision, dess uppdrag, strategi och verksamhetsplaner med företagets huvudaktiviteter på lång sikt. Utvecklingen av en företagsfärdplan bör vara integrerad och kontinuerlig, men inte en enhetlig process, och bör också underlätta anpassningen av affärsverksamheten - oavsett om det gäller marknadsföring, ekonomi, mänskliga resurser, forskning, teknik, produkter eller enskilda projekt - med strategin för företaget. En färdplan kan vara en del av kommunikationsprocessen i företag.

Tillämpningen av företagets färdplan bör täcka ett brett utbud av aktiviteter relaterade till planering, inklusive:

1. Vetenskaplig planering. Det är en multifunktionell process som tar hänsyn till de krav som uppstår från olika experiment och driftprocesser. Vetenskaplig utvecklingsplanering baseras på synergistiska tillvägagångssätt som används för att heltäckande täcka vetenskapliga områden, baserat på huvudmålen för denna verksamhet.

2. Teknisk planering. Detta är en av de viktigaste processerna som genomförs för att använda tekniken mer effektivt i en organisation. Processplaneringsprocessen hjälper till att minimera teknikrelaterade problem och undvika onödiga utrustningskostnader.

3. Produktplanering. Det är den vanligaste typen av färdplan förknippad med introduktionen av ny teknik i produktionen av industriprodukter, och täcker ofta mer än en generation av produkter.

4. Planeringsmöjligheter. En sorts färdplan som liknar produktplanering, men mer lämpad för tjänsteföretag och syftar till att införliva know-how i organisatoriska förmågor.

5. Integrationsplanering. I det här fallet är "vägkartan" inriktad på integration eller utveckling av organisationsstrukturen, analys av samspelet mellan olika processer för att bilda en ny synergistisk struktur.

6. Programplanering. Här ligger tyngdpunkten på genomförandet av strategin, ett närmare samband med projektering.

7. Processplanering. Denna typ av planering främjar kunskapshantering genom att fokusera på enskilda processer.

8. Långsiktig planering. Används för att utöka planeringshorisonter och förutse mer avlägsna händelser i en given bransch, nationellt eller globalt.

9. Strategisk planering. Den strategiska dimensionen av denna typ av färdplan är att stödja förändringar i företagets kärnverksamhet, vilket leder till en mängd möjligheter och hot på företagsnivå som helhet.

10. Interfunktionell analys. Om färdplanerna framgångsrikt används i flera divisioner av företaget, kan man med hjälp av deras analys identifiera gemensamma behov, luckor och överlappande program för dessa divisioner.

Huvuddraget med att använda metoden att skapa en "vägkarta" är att det hjälper till att sammanföra vissa grupper av människor i ett företag för att utveckla en gemensam framtidsvision inom områden som påverkar deras verksamhet. Användningen av färdplaner i strategisk planering bör baseras på lagarbete och intensivt utbyte av information och kunskap. Ett multifunktionellt tillvägagångssätt, en fritänkande miljö, en tydlig förståelse för affärsbehov, effektiv tidshantering, förståelse för utvecklingsmöjligheter och många andra faktorer kan påverka skapandet av den rätta färdplanen.

Fördelarna med ett företags färdplan

På såväl ett enskilt företagsnivå som för branschen som helhet kan en företagsfärdplan användas på olika sätt, med ett antal fördelar som följer av detta (fig. 1). Framgång beror på hur man kan komma överens om principerna och metoderna för att skapa en företagsfärdplan – snarare än att implementeras isolerat. Konstruktionen av en färdplan kan bidra till strategiska processer på alla nivåer, även om hur den tillämpas kan skilja sig åt. Färdkartan sätter ett enhetligt ramverk för alla processer och säkerställer att den bästa framtidsvisionen som har formats formuleras och kommuniceras till andra.

Ris. 1. Fördelar med ett företags färdplan

Den största fördelen med en företagsfärdplan är att den ger tydlig visuell information, direktiv för att fatta "bästa" beslut och verktyg för kontroll. Den gör detta genom att identifiera nödvändiga processer, nya affärsmöjligheter eller luckor som behöver fyllas för att utveckla mer konkurrenskraftiga och mer realistiska mål och planer för företagets resultat. Ledningen för företaget måste identifiera alternativ för att hantera risker och investeringar genom samordning av processer - både inom ett enskilt företag och mellan medlemmar i en allians.

En av fördelarna med en färdplan kan vara att ledningen faktiskt förstår företagets behov och som ett resultat antingen får de processer de behöver för att möta dessa behov eller förbereder befintliga processer för att göra det. På branschnivå påverkar processerna att skapa en "vägkarta" många företag, förenade i ett konsortium eller helt enkelt tillhörande samma bransch. På denna nivå är det genom "roadmap" möjligt att utveckla nya nyckelteknologier och produkter, vilket gör det möjligt att undvika alltför stora anslag för samma forskningsriktning. Detta skapar betydande fördelar, eftersom utvecklingen av en viss teknologi eller produkt kan vara mycket dyr för ett enskilt företag eller ta för lång tid att utveckla. Således prioriterar färdplanen investeringar utifrån en viss lista av nyckelfaktorer (drivkrafter) och tar tillvara nya möjligheter. Dessutom kan färdplanen användas som ett strategiskt marknadsföringsverktyg för att analysera vilken produkt som har ett nyckelvärde för företaget. Varje färdplan bör förklara företagets behov för dess anställda, ledning, kunder och alla intressenter, så att de kan inse vad företaget behöver förändra för att uppnå övergripande framgång, och att delta i dessa förändringar. Generellt sett är skapandet av en företags "vägkarta" särskilt viktigt i en miljö där de strategiska resultaten av de vidtagna åtgärderna inte är uppenbara.

Företagsvägkartans plats i den allmänna taxonomin för vägkartor

Den typ av färdplan som används bör vara förenlig med företagets eller branschens specifika behov. Till exempel kan en företagsfärdplan skapas i nära integration med partners, i partiell interaktion med dem, eller separat från dem, beroende på förutsättningar och samarbetsform. Generellt sett kan färdplaner utgöra en taxonomi bestående av vetenskapliga eller tekniska, industri-, produktteknologiska och produktfärdplaner, eller så kan de presenteras i form av ett flernivådiagram som inkluderar olika kunskapsnivåer relaterade till mål, resurser, etc. . Observera att i litteraturen identifieras det allmänna begreppet "vägkarta" ofta med begreppet "teknologisk vägkarta". Vanligtvis särskiljs tre nivåer av kartor: en "vägkarta" för den yttre miljön, en "vägkarta" för en industri och en "vägkarta" för ett företag, även om ett antal av deras kombinationer är kända, såsom teknik -industri, produkttekniska, produktvetenskapliga ”vägkartor”, kort osv.

Vägkartor för miljön är utformade för att besvara följande frågor: vad kan vi göra för att skydda vår miljö eller stoppa försämringen av dess kvalitet, vilket inte bara innebär klimatförändringar, utan också utarmning av resurser, energibrist och utrotning av arter? Kan vi förvänta oss att våra ansträngningar är tillräckliga för att förändra framtiden? Vilka bör vara våra mål inom området interaktion med den yttre miljön? Branschplaner bör inte bara beskriva en viss "starter"-uppsättning av åtgärder, utan också visa hur man uppnår den önskade framtiden. Hur kan vi bättre förstå vilka problem som finns i vår bransch, kan vi samarbeta med våra branschpartners?

Företagsfärdplaner, till skillnad från de två tidigare typerna, är ett kraftfullt verktyg för att uppnå strategiskt fokus som är avgörande för företaget, implementera nödvändiga processer och, när de utvecklas, integrera teknologi, produkt och företagsprogram från olika avdelningar. Dessa segment och deras plats i taxonomin för "vägkartor" (sedda inifrån företaget) visas i fig. 2. Den grundläggande taxonomin som presenteras i grafen inkluderar en horisontell nivå (tidsperiod), en vertikal nivå (mål) och en diagonal nivå (vikten av färdplanen för aktieägare och chefer) och visar processernas skillnader, samband och betydelse att skapa en färdplan i företag.

Ris. 2. Taxonomi för "vägkartan" inom företaget

Huvudinriktningen för företagets strategi, uttryckt i företagets roadmap, är den viktigaste för företaget och bör vanligtvis klargöras först. Nyckeln till produkt-, teknik- eller vetenskapliga färdplaner är att sätta specifika mål och förstå marknadens behov genom trender och korrekta prognoser. Dessa privata färdplaner bör vara en värdefull informationskälla för att förfina företagets färdplan. Det måste dock finnas stark feedback, och företagets färdplan är tänkt att ge en strategi för att bygga individuella färdplaner.

Deltagare i processen att skapa "vägkartor"

I processen med att skapa en färdplan bör ett välformat team av experter involveras i att systematisera och tillhandahålla den information som behövs för planeringen. Det slutliga målet är att hjälpa till att fatta sunda investeringsbeslut. Både företagens och branschens färdplaner kräver viss information, kunskap och färdigheter. Enligt , bör alltså "vägkartor" skapas av högsta ledningen, som också ansvarar för att uppdatera dem. Vanligtvis samlar processen att ta fram färdplaner olika "intressenter" från både organisationen och andra. Att bilda ett team är ett mycket viktigt steg i processen att skapa en färdplan, i synnerhet behövs stöd från ledningen vid valet av dess medlemmar och den tilldelade budgeten. Teamet bör bildas med representanter från FoU-avdelningen, chefer för teknikavdelningar, representanter från ekonomiavdelningen och nyckelpersoner från alla andra avdelningar. Samtidigt bör processen att skapa en färdplan börja med ett litet team, som inkluderar anställda från marknadsförings-, forsknings- och utvecklingsavdelningarna, designavdelningen, samt den avdelning som är involverad i allmän ledning, utveckling, produktion och försäljning av enskilda produkter. Och först senare ska teamet successivt kompletteras med chefer och aktieägare. Observera att teammedlemmar måste närma sig FoU, tillverkning, marknadsföring och finans både ur ett kommersiellt och ett tekniskt perspektiv.

Enskilda teammedlemmar eller konsulter måste känna till principerna för att implementera processen att skapa en "road map", samt kunna identifiera behov och incitament för företagets utveckling. Några medlemmar denna process ska givetvis ha kunskap inom det område som färdplanen upprättas för. Men även om dessa färdigheter är ganska viktiga, är det inte tillräckligt att ha dem ensamma. Interpersonell kommunikationsförmåga och grupparbete är lika viktiga. Om ett färdplansprojekt genomförs på företags- eller branschnivå behöver teamet antingen en konsult med både färdplansutveckling och interpersonell kommunikationsförmåga, eller så måste teamet vara mycket integrerat. Vanligtvis innebär förfarandet för att skapa en "färdplan" deltagande av nyckelintressenter som representerar olika nivåer och avdelningar i organisationen (tabell 1).

Tabell 1. Graden av betydelse för olika deltagare i processen att skapa en "vägkarta"

Notera: Antalet x anger vikten av deltagande.

Som följer av tabell 1 är skapandet av en "färdplan" en uppgift för nivån för strategisk ledning och större aktieägare, en uppgift för "lean management", som involverar representanter för avdelningarna för finans, personalförvaltning, PR, råvaror produktionsledning och marknadsföring. Således bör ett tvärfunktionellt team skapas i företaget. Att skapa en färdplansstrategi är inte det enda elementet i den övergripande färdplansprocessen. Andra steg syftar till att förbättra den tvärfunktionella kommunikationen inom företaget. Synergier mellan teammedlemmar kan ha en positiv inverkan på denna process. Detta beror på att i det här fallet, när man väljer teammedlemmar och når överenskommelser, beaktas processen att skapa en "färdplan" som sådan. Samtidigt bör alla deltagare i processen, graden av deras ansvar och behörighetsnivån vara tydligt definierade. Det är nödvändigt att separat bestämma vem som ska fatta det slutgiltiga beslutet i händelse av att en överenskommelse mellan teammedlemmarna inte kan nås. Men i allmänhet, om "vägkartan" skapas av de gemensamma ansträngningarna från deltagarna i processen, bör de komma till en djupare medvetenhet om problemen och förståelse för varandra.

Processen att skapa en "vägkarta" i ett företag

Skapandet av en färdplan är en behovsdriven planeringsprocess för att identifiera, välja och utveckla en företagsstrategi för att möta aktieägarnas intressen och uppnå de bästa företagsresultaten på lång sikt. En företagsfärdplan är en sorts komplex plan utvecklad med hjälp av färdplansprinciper på företagsnivå. På den här nivån handlar bra företagsbeslut inte om att välja rätt strategi för hur man ska spendera pengar eller hur man producerar en tänkt produkt, utan om att hitta den där masterplanen som kommer att ligga till grund för en komplex strategi på hög nivå för framtiden. Den klassiska affärsstrategin kan på grund av sin enkelhet endast användas som material för utvecklingen av en företags färdplan. Båda tillvägagångssätten kräver annan sortåtaganden när det gäller tid, kostnad, mängd ansträngning och detaljnivå. Det är känt att det finns ett antal tillvägagångssätt som bör bidra till strategisk planering: förvaltning av tillgångsportfölj, utveckling av nya produkter, konkurrensanalys, benchmarking, projektledning. Den främsta, enligt vår mening, är dock processen att forma en "vägkarta", som länkar samman organisationer, funktioner, processer och tid.

Skapandet av en färdplan är en nedifrån-och-upp-process som gör att olika medarbetare kan dela visionen om långsiktig planering och delta i den efter bästa förmåga. Användningen av en färdplan är en slags "svar" affärsprocess som ger organisationer möjlighet att reagera på förändrade förhållanden i realtid. Ett handlingssätt kan väljas och en specifik plan utarbetas. Om det finns en stor osäkerhet eller risk kan flera riktningar väljas som kan följas samtidigt. En företags färdplan bör väckas till liv av ett verkligt behov, och inte av någons subjektiva beslut. Till exempel, om ett företag har ett behov av att vara först på marknaden, då är att skapa en optimal marknadsföringsstrategi en potentiell lösning på detta problem. Därför bör färdplansteamet börja med ett behov, inte en förutbestämd idé om en möjlig lösning. Att börja med en lösning och först sedan ta reda på behovet är i själva verket ett helt annat förhållningssätt. Färdkartan ska ge ett sätt att identifiera, utvärdera och välja processer som kan implementeras för att möta verksamhetens kärnbehov. En företagsfärdplan är dock en strategi på hög nivå för utveckling av alla typer av verksamhet. Vidare krävs mer detaljerade planer för att konkretisera faktiska projekt och processer, och det är nödvändigt att samordna alla planeringsaktiviteter.

En färdplan, som en visuell representation av en specifik sekvens av steg över tid, beror på den specifika metod som företaget använder. Huvudmålet med denna teknik är medvetenhet om de rätta stegen och förberedelser för framtiden. Till exempel kan processen att skapa en "vägkarta" bestå av de steg som presenteras i Tabell. 2.

Tabell 2. Olika tillvägagångssätt för att skapa en färdplan

Flernivåvisionen för färdplanen bör inkludera en tidsnivå ("vet när"), en målnivå ("vet varför"), en utbudsnivå ("vet vad") och en nivå av resurser ("vet hur"). I enlighet med olika tillvägagångssätt för processen att skapa en "färdplan", för att hantera de presenterade fyra nivåerna och uppnå dess huvudmål, bör processen att skapa en "färdplan" gå igenom tre faser: skedet av preliminära åtgärder; stadiet för att skapa en företags "vägkarta"; skede av genomförande och kontroll (Fig. 3).

Men först och främst bör chefer svara på följande frågor:

• Vad gör vårt företag?
• Vilka är de främsta fördelarna med vårt företag?
• Vad vill vårt företag göra?
• Vilka är nyckelkomponenterna i vår verksamhet?
• Vilka processer kan vi använda för att hantera företagsstrategi i ett företag?
• Vilken roll spelar våra anställda i denna strategi?
• Hur kan vi lyfta fram företagets färdplan och lyfta fram dess värde för projekt?
• Hur många färdplaner har vårt företag och vilka är de verkliga resultaten av implementeringen av dem?
• Vilka är de största problemen med vårt företag?
• Vilka är de viktigaste intressenterna i vårt företag, särskilt bland kunderna?

Ris. 3. Processen att skapa en färdplan för företaget

Preliminära åtgärder

Processen att skapa en företagsfärdplan börjar med forskning och analys av företagets interna och externa miljö, vilket kan fungera som en källa till initial information. För att processen ska bli framgångsrik måste deltagarna ha ett starkt engagemang för organisationen. Att initiera processen kräver betydande ansträngningar, särskilt i de tidiga stadierna när uppdrag, vision, strategiska mål, resurser, omfattning, team och referensram definieras och anpassas till färdplansprocessen. Den noterar att "de viktigaste färdplanerna dyker upp som svar på upplevda hot och kopplar planer för att implementera en viss process till organisationers och individers intressen."

Följaktligen stimulerar befintliga problem skapandet av en "färdplan" än ett enkelt "sökande efter utvecklingsmöjligheter."

Forsknings- och analyssteget (A1) bör innefatta en analys av företagets interna miljö, en analys av den närmaste miljön och en analys av makromiljön. En utgångspunkt är en analys av företagets kompetens, kunnande och kärnkompetens. Den innehåller en analys av vad som kan uppnås med dessa färdigheter inom en nära och avlägsen framtid. Intern analys kan hjälpa till att identifiera företagets styrkor och svagheter för att öka dess konkurrensfördel. Ett företags styrkor är dess resurser och förmågor, såsom patent, goodwill, kostnadsfördelar, kompetens, kunnande, naturresurser, nätverk etc. Frånvaron av dessa fördelar kan betraktas som en nackdel. Studiet av den yttre miljön som följer med portföljanalys är oerhört viktigt i processen att skapa en färdplan.

Analys av den närmaste miljön, eller branschanalys, identifierar nya möjligheter och hot. Till exempel kan potentiella möjligheter inkludera en befintlig ledig marknadsnisch, uppkomsten av en ny teknik eller avlägsnande av handelsrestriktioner. Men nya stränga restriktioner, uppkomsten av ersättningsprodukter eller nya konkurrenter är hot mot företaget. För att undvika förvirring, låt oss förtydliga att skapa en färdplan är en slags metametod. Det kan inkludera välutvecklade planeringsmetoder lånade från tekniker som SWOT-analys, Porter-metoden, portföljanalys, BCG-matrisen, utveckling av händelsescenarier,smetoden, etc.

Analysen bör motivera varför en företagsfärdplan behövs. Viktiga beslutsfattare måste ta reda på om de verkligen står inför ett problem som kan lösas genom att skapa en färdplan för företaget. Detta görs vid problemdefinieringsstadiet (A2). Chefer måste eliminera problem för att möta sina behov och uppnå sina mål. I detta skede kan till exempel följande uttalanden göras: "Informationssystemet är inte standardiserat och dess delar är inte sammankopplade, vilket döljer information från anställda och omöjliggör effektiv aktivitet" (Daimler); "ny lagstiftning kräver att stora läkemedelsföretag ingår licensavtal" (GlaKo); "Produktionskostnaderna översteg konkurrenternas på grund av höga arbetskostnader, överkapacitet och alltför komplexa tillverkningsmetoder" (General Motors).

Så snart kärnan i problemet är klarlagt och beslutet att fortsätta projektet är fattat, börjar nästa steg - definitionen av uppdraget och visionen (A3). Uppdraget ska beskriva syftet med verksamheten. Till exempel: ”Vårt uppdrag är att vara den bästa partnern för våra kunder, leverantörer och anställda. Hittills har vårt arbete varit extremt framgångsrikt” (Volvo). För att fungera framgångsrikt måste ett företag utveckla en bra affärsidé eller idé. Det är nödvändigt att formellt ange vilken verksamhet vi är i, vad vi gör och vad vår målmarknad är. Till exempel är Microsofts vision "en djup förståelse för de utmaningar vårt land står inför och komplexiteten i de politiska, juridiska och finansiella utmaningar som den offentliga sektorn står inför varje dag." Processen att skapa en färdplan hjälper till att utveckla ett gemensamt uppdrag och en vision för framtiden eftersom företaget står inför de utmaningar det måste övervinna för att nå sina mål.

Ett företag som drivs av mission och vision behöver definiera mätbara finansiella och icke-finansiella strategiska mål (A4). Finansiella mål kan innefatta följande mål: att uppnå en viss intäktstillväxt, öka vinsten med x% årligen, öka utdelningen per aktie, öka nettovinstmarginalen, etc. Icke-finansiella mål är relaterade till innovation, ordentliga interna processer, kostnadseffektivt ledningssystem m.m. Icke-finansiella mål är nu mer värdefulla än de var för bara en kort tid sedan. Allt fler företag tar med icke-finansiella uppgifter i sina årsredovisningar eller på dagordningen för bolagsstämmor och även icke-finansiella mål beaktas i ersättningssystem. "Mer än en tredjedel av de tillfrågade sa att företagets resultat bestäms mer av immateriella tillgångar och kapacitet än av "riktiga" tillgångar."

Alla strategiska resurser och budget (A5) bör vara relaterade till företagets framtid och kan även innehålla goodwill. Det senare hänvisar till helheten av ett företags kärnresurser, tillsammans med ekonomi, mänskliga resurser, know-how, information, teknik, processer, kultur, fastigheter och så vidare. För effektiv förvaltning måste alla resurser anges i företagets resursbeskrivning. Denna ansökan ska åtföljas av en årsredovisning.

Innehåll och längd över tid (A6) har också stor betydelse. Innehållet, omfattningen av aktiviteter för att skapa en "vägkarta" är den totala summan av processerna för att skapa en "vägkarta", deras krav eller egenskaper. I detta skede går alla ackumulerade egenskaper genom "vägkartan" och utvärderas för att eliminera osäkerhet och lösa nya problem. De utvärderade egenskaperna är grupperade. Syftet med denna gruppering är att identifiera synergier eller befintliga luckor i alla egenskaper. Dessutom måste ömsesidigt beroende mellan grupper av egenskaper definieras. Grupperna klassificeras sedan utifrån marknadspåverkan och affärsbehov. Projektomfattningsförvaltningsplanen är ett av de viktigaste informationsdokumenten i ett företag. Processen för att utföra denna plan kan inkludera initieringsstadiet, fasen för definition av projektets omfattning, fasen för omfattningsplanering, fasen för kontroll av omfattningsändringen, fasen för bekräftelse av omfattningen (Samsung). Det färdiga dokumentet bör beskriva hur projektet kommer att definieras, hanteras, övervakas, valideras och kommuniceras till färdplansteamet och alla intressenter. Detta dokument innehåller detaljer om omfattningen av det arbete som krävs för att slutföra projektet. Det används också för att kontrollera vad som är in och ut i ett givet projekt genom ett förändringsledningssystem. Förändringshanteringsprocessen börjar med ett förändringskrav, det vill säga att identifiera de egenskaper som behöver ändras. Därför analyseras förändringen, dess påverkan och omfattningen av förändringskraven identifieras. När förändringsåtgärder har identifierats och beslut har fattats kan förändringar implementeras och dokumenteras.

Nästa aspekt av att skapa en "vägkarta" gäller problemet med tidsintervallet. Färdkartor täcker en bred tidshorisont - från 5 till 10 år - och kan användas för att beskriva tidigare händelser, samtidigt som man väljer den bästa utvecklingsvägen bland flera befintliga alternativ. En färdplan kan också användas för att beskriva en industris framtida väg: till exempel beskriver den amerikanska halvledarindustrins färdplan de kommande tio åren för industrin. Om arbetsuppgifterna är begränsade till en viss tidsram är det möjligt att samordna de olika utvecklingsaktiviteterna. Färdkartan låter dig övervaka framstegen genom att spåra och utvärdera utvecklingen av färdplansprocessen genom att identifiera viktiga framgångsfaktorer för att bedöma effekten av färdplanen, bedöma framsteg mot strategiska mål, bestämma effekterna och effektiviteten av dessa åtgärder. Nyckelfaktorer för framgång kan vara faktorer som kvalitet, innovationsförmåga, teknisk expertis, tillverkningskunnande, kundfokus, vänlig miljö eller vänliga medarbetare (Wurth).

Som ett resultat identifieras inte bara de hinder som behöver övervinnas för att implementera strategin, utan även den tid som krävs för detta uppskattas.

Ledningen måste bestämma hur mycket av företagets aktiviteter som ska gå igenom processen för att skapa en färdplan, hur länge och hur företagets färdplan ska användas i processen för att fatta investeringsbeslut. I de preliminära stadierna definieras gränserna för processerna, resurser tillhandahålls och teamet (A7), bestående av deltagare och sponsorer av processen, godkänns (se avsnitt 3).

Skapa en företagsfärdplan

När förberedelserna är klara kan färdplansteamet börja utveckla färdplanen. Det första steget av att skapa en företagsfärdplan kräver samarbete mellan projektsponsorn och hela projektgruppen för att utveckla en plan som beskriver processen för att skapa en färdplan. Eftersom skapandet av en färdplan är en gruppprocess, handlar denna plan också om hur och när teamet ska bemannas, vilket schema som ska vara för hela processen. Det viktigaste är att formulera nyckelfrågor eller skapa ett "main statement". Baserat på de preliminära resultaten måste teamet bestämma vilket område färdplanen ska fokusera på och hur processen för dess bildande kommer att bidra till strategiskt beslutsfattande. Detta steg kan kallas att utarbeta huvudsatsen (B1), som innehåller en eller två meningar som definierar vad vi vill göra. Det är dock nödvändigt att vara extremt exakt: om det "grundläggande uttalandet" ser tvetydigt och för allmänt ut kommer folk inte att veta var de ska börja. Här är några exempel:

• Vilka evenemang kan Fila sponsra för att positionera sig som ett märke av snygga sportkläder?
• Vilka är de relativt billigare erbjudandena för kunder som gör att de kan öppna ett nytt konto hos Bank of America?
• Hur kan vi betona individualiteten hos varumärket Whiz Mints i vår reklam?

Efter att "nyckeluppgiften" är klar bör ett eller flera möten hållas där "nyckeluppgiften" kommer att användas som en påminnelse. Dessutom bör grundreglerna för processen att bilda en företagsfärdplan fastställas så att deltagarna inte är rädda för att uttrycka sin sanna åsikt.

Vidare, för att uppnå de uppsatta målen (baserat på det genomförda forsknings- och analysstadiet), bör de övergripande möjligheterna och riskerna (B2) bedömas i enlighet med den verkliga situationen, med hänsyn till de strategiska målen för att utforma en företagsfärdplan och intressenter som agerar som en faktor som bestämmer innehållet i denna process. Den aktuella effekten och sannolikheten för varje möjlighet eller risk övervägs sedan. För denna utvärdering kan en traditionell 4×4-matris användas, på vilken effekt- och sannolikhetsdata kan noteras. Riktmärken som redan finns granskas sedan för att identifiera behovet av att ta itu med en viss möjlighet eller risk. Nivån och typen av beslut för varje möjlighet eller risk kan variera beroende på bedömningen av effekten och sannolikheten för att den återstående möjligheten eller risken inträffar, såväl som på färdplansteamet eller dess vilja att utöva en viss möjlighet eller ta en viss risk . Därför måste specifika planer tas fram för att analysera möjligheten eller risken. För att noggrant analysera varje möjlighet eller risk är det nödvändigt att involvera en mängd olika personer som ingår i gruppen som är involverade i skapandet av färdplanen. Men för bästa resultat måste varje möjlighet (eller risk) tas upp av en individ. För att tydligt fånga och förstå möjligheterna och riskerna i varje steg av färdplansprocessen, samt för att utveckla pågående planer för dem, kan särskilda officiella risklistor användas.

Ett företag måste alltid förstå vad det har råd med med begränsade resurser, vilka dess högsta prioriteringar är och vilka alternativ som finns tillgängliga. En annan viktig aspekt av att skapa en företagsfärdplan är identifieringen av alternativa strategier (B3). I enlighet med de olika valen bestämmer vi minst tre optimala och genomförbara strategialternativ. Dessa alternativ, även om de inte uppfyller vissa funktionella krav, kan innehålla det bästa alternativet, det sämsta alternativet och det "neutrala" alternativet som en viss grund. Att förstå alternativen är grunden för att avgöra vilken möjlig lösning som representerar störst värde, givet de kombinerade kostnaderna, kombinerade fördelarna, riskerna och möjligheterna. Det är nödvändigt att identifiera, mäta och utvärdera de kostnader, fördelar, risker och osäkerheter som är förknippade med varje alternativ. Den föredragna lösningen bör överensstämma med relevanta tidsskalor och erforderliga egenskaper. Du måste också identifiera de prioriterade målen för färdplanen för att uppnå en balans mellan motstridiga krav. Teamet måste definiera kriterierna och måtten (B4) mot vilka planerade alternativ och framgång kommer att bedömas. I alla fall måste teamet förhindra överdetaljering av kraven.

Den första bedömningen (B5) av genomförbarheten av det föredragna alternativet baseras på de uppskattade finansiella kostnaderna och fördelarna på ett sådant sätt att man ser hur de kan anpassas till den övergripande finansiella strategin. vad kostar det? Det är möjligt att den föredragna lösningen kräver orealistiska medel, även om den är lönsam. Under dessa omständigheter bör teamet överväga det näst bästa alternativet, undersöka finansieringen på nytt eller utforska en förändring inom projektet. I detta skede kommer det att vara svårt att analysera och noggrant mäta många av kostnaderna och fördelarna, och därför måste konkurrerande alternativ undersökas i detalj eftersom de relativa kostnaderna och fördelarna kan förändras vid närmare granskning. Som ett resultat kan uppenbart okonkurrenskraftiga alternativ förkastas i detta skede. Innan man helt går vidare med att utveckla färdplanen måste teamet få godkännande av de strategiska beslutsfattare eller deras representanter.

Att genomföra praktikinriktade seminarier är huvudmekanismen för att utveckla och utvärdera färdplanen. Teamet som är involverat i dess utveckling består dock inte direkt av toppchefer och aktieägare. I det här fallet är seminarierna bara en serie möten som samlar de rätta personerna för deras åsikt och, om nödvändigt, peer review. Medlemmar av färdplansteamet kommer att övervaka om dessa processer bidrar till den förväntade strategin på hög nivå i företagets färdplan (B6). Du måste se till att färdkartorna innehåller information från alla intressenter. I detta avseende är det nödvändigt att kontrollera om det finns inkonsekvenser i färdplanen från flera synpunkter. Till exempel ur chefers synvinkel - om färdplanen kan genomföras inom den planerade tiden, eller aktieägare - om färdkartan kommer att ge nödvändiga ekonomiska resultat, eller ur försäljningssynpunkt - om färdplanen uppfyller marknadens behov och förväntningar osv. Syftet med denna utvärdering är att få resultat som överensstämmer med alla de egenskaper som är nödvändiga för genomförandet av färdplanen.

Investerare och beslutsfattare måste vara medvetna om alla affärssituationer för att överensstämma med projektets innehåll. De ska inte bara fatta slutgiltiga beslut, utan känna till historien om frågan och de omgivande omständigheterna.

Under beslutsprocessen krävs att chefer övervakar relevansen av de initiala förutsättningarna. Därför bör företagets färdplaner ses över och uppdateras regelbundet för att återspegla företagets verkliga omständigheter och ekonomiska resultat, vilket kommer att hjälpa till att undvika felaktiga beslut.

En färdplan bör alltid ha specifika mål, spridda över tiden, och ge en heltäckande översikt över det valda området. Den bästa formen för att skapa en färdplan (B7) är en tidslinje som också har flera mål och hjälper till att kommunicera resultatet och strategiska mål som utvecklas i hela företaget. Det finns flera sätt att visualisera resultatet av färdplansprocessen. En av dem är formatet som visas i fig. fyra.

Den färdiga färdplansprocessen bör besvara följande frågor:

1. Varför? (Strategiska mål, affärsmål, resurser, marknadsbehov, kundkrav, konkurrenter, miljö, branschtrender, branschstruktur, interna affärsmål).

2. Vad? (Processer, teknologier, produkter, system, tjänster, applikationer, kapacitet, prestanda, egenskaper, element, grundläggande principer).

3. Hur? (Strategi, kultur, program, kompetenser, kunskaper, färdigheter, utrustning, infrastruktur, standarder, källor, projekt).

4. När? (Planer, tidtabeller, scheman, uppskovssystem etc.).

Ris. 4. Företags färdplansmodell

Följande åtgärder

Det tredje steget för att skapa en företagsfärdplan är genomförandet av denna process. Implementeringsfasen bör vara en integrerad del av den övergripande strategiska processen för att skapa en färdplan för företaget, och ändringar bör göras vid behov under förändringskontrollprocessen.

I detta skede håller företagets färdplan på att ses över, offentliggöras och implementeras.

Detta steg bör innehålla en analys av de viktigaste processerna och kompetenserna som syftar till ett framgångsrikt genomförande av företagets färdplan. Analysen kan inkludera en strategisk portföljanalys, genomgång av nyckelprocesser och identifiering av färdplansimplementeringsproblem som kommer att vara avgörande för att uppnå anpassning mellan färdplanen och tillgänglig budget och resurser. Företagets befintliga team för implementering av roadmap bör också ha erfarna konsulter för att lösa problem. Dessutom skulle det vara användbart att träna alla deltagare, vilket skulle kunna ge en viss synergistisk effekt.

Den preliminära översynen av färdplanen (C1) har vanligtvis två mål. Först, inom ramen för arbetsgruppen, godkänns resultatet av processen att skapa en företagsfärdplan. För det andra börjar processen för marknadsföring och reklam för de rekommendationer som erbjuds inom ramen för "vägkartan". Samtidigt, för att analysera redogörelsen i "vägkartan" av problem som är externa för företaget, är det mycket användbart att få ett slags granskning från en oberoende expert eller en expertgrupp. Om detta steg är obligatoriskt, bör sådan feedback tas emot under skapandet av företagets färdplan. Efter att arbetsgruppen slutfört utkastet till färdplanen distribueras det inom företaget till ett brett spektrum av anställda för att få feedback från olika grupper. Om färdplansinsatsen är betydande, inklusive tidsmässigt, bör interimspressmeddelanden eller faktablad utfärdas som en del av denna process.

Därför är det önskvärt att organisera en ledningsgenomgång (C2) om data, frågor, vetenskaplig expertis som erhållits under skapandet av färdplanen - för att utarbeta en slutrapport om skapandet av en företagsfärdplan (C3). Efter offentliggörandet av den övergripande rapporten bör separata genomförandeplaner tas fram, resurser bör tilldelas och företagets färdplan bör implementeras. Framstegen med implementeringen övervakas och rapporten granskas och uppdateras vid behov. Det färdiga dokumentet bör vara en komplex strategisk plan. När färdplanen har godkänts och publicerats (C4), bör genomförandeplaner utarbetas (C5). De är inriktade på individuella aktiviteter och inkluderar även resursplaner för en längre period. När man tar fram en implementeringsplan bör följande frågor tas upp: ta fram en kommunikations- och rapporteringsplan, fördela en budget till olika processer och frågor, ta fram en förvaltningsplan i förhållande till tidpunkt, prestanda, kostnad och krav på förändringskontroll.

När färdplanen implementeras bör den ses över (C6) och uppdateras (C7), särskilt om godkända program genomgår grundläggande förändringar eller påverkas av strategiska resultat. Uppföljningsprocessen gör att strategin kan implementeras under föränderliga förutsättningar, vilket kan tyda på att det är lättare att följa en annan strategi. Detta är anledningen till att färdplanen inte bara är en statisk plan, den kommer att fortsätta att utvecklas tills strategin implementeras eller målen uppnås. Vanligtvis härrör förändringar av en färdplan från förändringar på marknaden, förändrade tekniktrender eller förändrade behov av intressenter. Det är alltid nödvändigt att utvärdera resultaten regelbundet. I en framgångsrik verksamhet definierar planeringsprocesser huvudkriterierna för att bedöma uppnåendet av individuella mål. Implementeringsplaner bör innehålla ett program för att definiera mål och ansvar för att bedöma framstegen i skapandet och genomförandet av färdplanen och justera den vid behov för att möta interna och yttre förändringar. Ett system för att spåra genomförda och uppnådda mål inom ett givet tidsintervall bör fungera.

Det viktigaste i processen för att implementera en företagsfärdplan kan vara följande:

• effektiv prioritering: "Om allt spelar roll spelar ingenting";
• fastställa kriterierna för ansvar definierade i planen för att skapa en företagsfärdplan;
• definiera tydliga kriterier för genomförandet av företagets färdplan för att hjälpa till att klargöra dess mål och testa genomförbarheten;
• upprätta pålitlig kontinuerlig kommunikation om problemen och behoven hos organisationen och dess medlemmar;
• verifiering av de anställdas lämpliga initiativnivå;
• bekräftelse på att ledningens ansträngningar används på bästa möjliga sätt i processen att skapa och implementera en företagsfärdplan;
• se till att människor har möjlighet att direkt delta i skapandet av en strategi och strategiska val;
• bekräftelse på förekomsten av en uttrycklig koppling mellan genomförandet av "färdplanen" och resultatstyrningssystemet etc.

Programvara spelar en viktig roll i processen att implementera företagets färdplan. Till exempel tillhandahåller SAP affärskartor för att hjälpa företag att lyfta fram nyckelprocesser och funktioner som kan förbättra företagets resultat. SAP erbjuder två typer av affärskartor som representerar olika perspektiv på processer: Solution Maps och Collaborative Business Maps. Dessa kartor kan detaljera scenarier för en enskild bransch eller branschöverskridande scenarier inom ett enda företag eller i termer av kopplingar mellan dem. De definierar också aktiviteter, roller, systeminteraktioner och affärsdokument för företagssamarbete. Ett annat exempel är IBM, som erbjuder en tjänstemetod för att stödja företag som investerar i Service Oriented Architecture (SOA). Denna metodik, som kan ses som en färdplan för SOA-framgång, har många element. En av dessa, IBM Business Enablement Services för SOA, definierar hur SOA kan hjälpa till att möta kundernas behov eller uppnå affärsmål, och underlättar anpassningen av ett företags verksamhet och informationsteknologi. IBM Design Services för SOA hjälper kunder att skapa en arkitektur och en specifik implementeringsplan för SOA. Implementation Services för SOA implementerar de mål som härrör från SOA-visionen och färdplanen som kunden har. Management Services för SOA tillhandahåller kontinuerlig övervakning, underhåll och efterlevnadstestning. Företaget hänvisar till dessa tjänster som en kombination av programmeringskod, immateriella rättigheter och "bästa praxis" som härrör från samarbeten med många kunder i många branscher. Att omvandla "bästa praxis" och kod som lärts av erfarenheter med hundratals kunder till tjänsteerbjudanden baserade på företagets tillgångar hjälper till att minska riskerna snabbare och tillföra värde till kunder med en stram budget.

Ett mycket vanligt verktyg är The Learning Trust, som ger stöd för strategiska vägkartläggningsprocesser som Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist och Web Viewer. ADL används för att sprida information bland användare och utbilda dem i processen att skapa en "vägkarta". Vision Strategist ger skrivskyddad tillgång till vägkartor. Geneva Vision Strategist är en kraftfull webbaserad programvara som utför alla funktioner i Vision Map och mer. Att förbättra mjukvaruarkitekturen är huvudriktningen för utvecklingen av skapandet av "vägkartor".

Slutsats

De senaste åren har verksamheten gått från fristående, skräddarsydda lösningar till kompletta, planerade och globala lösningar. Och de flesta chefer försöker ändra sitt tankesätt om innovation och framtiden. Detta håller på att bli en extremt angelägen fråga. Huvudfrågan i detta avseende är inte att ignorera den föränderliga miljön, utan det faktum att chefer inte använder alla nödvändiga tillvägagångssätt och metoder, även om de redan finns tillgängliga, särskilt information, färdigheter, kunskap och know-how. Företagen utnyttjar inte fullt ut vad de redan har uppnått och tänker inte riktigt på framtidens osäkerhet.

Färdplansprocessen har blivit en av de vanligaste metoderna för att stödja beslutsfattande, företagsstrategi och innovation inom många verksamhetsområden runt om i världen. Till exempel hjälper FN:s industriella utvecklingsorganisation (UNIDO) företag och länder att bekämpa marginaliseringstrender i en globaliserad värld. UNIDO mobiliserar kunskap, kompetens, information och teknik för att skapa effektiva sysselsättningar, en konkurrenskraftig ekonomi och en hållbar miljö. UNIDO:s framsynsprogram främjar strategisk planering som syftar till att utveckla en mångsidig infrastruktur och innovativ kapacitet, särskilt i utvecklingsländer och länder med övergångsekonomier.

Frågan vi har berört är också viktig eftersom resultaten av studier om användningen av färdkartor i många fall har visat sig vara ganska vaga, särskilt när man överväger problem ur teknik- eller produktsynpunkt. Återigen, färdplaner används också inom verksamhetsområden som inte på något sätt är relaterade till teknik. Alla företag är olika, med omfattningen, komplexiteten och förändringshastigheten mycket oförutsägbar, och med konkurrens- och affärsresurser som blir allt mer globala. Följaktligen förväntas det att organisationer kommer att tvingas reagera snabbare på globala förändringar och fatta mer komplexa beslut. Toppchefer och aktieägare måste systematiskt förbereda sin verksamhet för framtida händelser, och det så kallade gamla kunnandet ska vara huvudmaterialet för deras beslut. Enligt vår mening kan en sådan strategi för framtida globala förändringar kallas "företags kunskapsstrategi".

Litteratur

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Voluntary Consent Order Tank and Equipment Characterization Technology Roadmap. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, arbetsdokument nr. INEEL/ EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technology Roadmapping: The Integration of Strategic and Technology Planning for Competitiveness. Proceedings of Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. Inbjudna handledning. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Fundamentals of Technology Roadmapping. Sandia National Laboratories, arbetsdokument. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Teknikplanering för nästa generations tillverkningsföretag. Journal of Manufacturing Technology Management 17(4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Roadmapping integrerar affärer och teknik. Research Technology Management 50(6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Byggande av innovationsfabrik. Harvard Business Review 78(3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porsches Piech glider in i VW-förarsätet. The Independent (27 mars).

Kappel T. A. 2001. Perspektiv på färdplaner: Hur organisationer pratar om framtiden. Journal of Product Innovation Management 18(1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Product Roadmapping in Collaboration. VTT Publikationer 625. VTT Tekniska forskningscentralen i Finland. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Anpassning av tekniska färdplaner enligt färdplansändamål: Övergripande process och detaljerade moduler. Technology Forecasting & Social Change 72(5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Att länka affärssynen till kravteknik: Långsiktig produktplanering genom vägkartläggning. Handlingar från den 13:e IEEE-konferensen.

Li M., Kameoka A. 2003. Skapa mervärde från vägkartläggningsprocessen: ett kunskapsskapande perspektiv. Proceedings of the International Engineering Management Conference (IEMC), Albany, N.Y.

McCarthy R. C. 2003. Att koppla teknisk förändring till affärsbehov. Research Technology Management 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Bokman.

Parrett W. G. 2007. VD:ar i mörkret Om övergripande hälsa för deras företag: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technology Roadmapping. IET Management Key, University of Cambridge, Storbritannien.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Teknikplaneringsundersökning - resultat. projekt rapport. Center for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, Storbritannien.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Utveckling av ett teknikvägkartläggningssystem. Proceedings of Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Frontiererfarenheter från industri-akademiska konsortier: Företags roadmappers skapar värde med produkt- och teknologifärdplaner. Research Technology Management 46(2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Innovative Activity of Technologies and its Evaluation in Knowledge Economics. Ekonomi: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definierar nästa generations produkter: En invändig look. Harvard Business Review 75(6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Utveckling av en färdplan för E-Government Research - Metod och exempel från E-GovRTD2020. Föreläsningsanteckningar i datavetenskap.

Att göra upp en "road map", eller en steg-för-steg handlingsplan, hjälper till att forma en gemensam vision av verksamheten i företaget. Det är den process genom vilken experter förutsäger hur framtida teknologier kommer att se ut och hur marknader kommer att utvecklas, och avgör konsekvenserna av en sådan utveckling för enskilda företag. Modellen av en sådan "vägkarta" ger en beskrivning av hur utvecklingsprocesser kan struktureras.

När man utarbetar en färdplan är det nödvändigt att klargöra framtida mål (formulerade främst på basis av expertutlåtanden om hur tekniken kommer att utvecklas) och föreslå hur man kan uppnå dem. Baserat på resultaten av en sådan analys är det möjligt att fastställa vilket bidrag ett enskilt företag kan ge till en sådan utveckling, eller hur detta företag kan reagera på pågående förändringar. För att förklara denna process kommer vi att använda "vägkartan" med koordinaterna "produkter" och "teknologier".

Under de senaste decennierna har många olika "vägkartor" skapats. När man studerar sådana "kort", där insatsen görs på teknik, kan fyra typer av dem urskiljas.

• Industrins färdplaner. Denna typ inkluderar kartor som anger riktningen för den förväntade utvecklingen av branschen. Processen som återspeglas i en sådan karta visar på vilket sätt enskilda företag väljer att minimera sin risk, vilket uppnås genom att olika intressenter deltar i prioriteringarna för framtida teknikutveckling. Under denna diskussion fastställs bidraget till studien, som bör lämnas av var och en av parterna. Branschplanen kan också användas för att få finansiering (både privat och offentlig).
• Företagens färdplaner. De är utformade för att hjälpa enskilda företag att göra strategiska val och kan baseras på branschens färdplaner. Dessa "kartor" beskriver kombinationer av produkter och marknader.
• Produkt- och tekniska färdplaner. Det är en av de typer av marknadsanalyser, produktutvärderingar och teknologistudier som kombineras för att utveckla en intern FoU-plan och en sekvens av steg som ska tas när nya produkter introduceras på marknaden. Den modell som diskuteras nedan hänvisar till "vägkartorna" av detta slag.
• Kompetensbaserad forskning "vägkartor".

Denna typ av färdplan fokuserar på de kompetenser och forskning som behövs för att skapa en teknik eller en del av den. Sådana "kartor" sammanställs antingen separat eller, som visas i fig. 1 kombineras med andra till en enda "karta".

När man ska tillämpa modellen

Produkt- och teknikfärdplaner kan användas för att ge mer exakt vägledning för framtida åtgärder. De är användbara för mer djupgående analyser av yrkesverksamma som utvecklar nya marknader, särskilt de med en teknisk inriktning. För att överleva på sådana marknader är det viktigt att utveckla nya produkter, på grund av att produktlivscyklerna ständigt förkortas. Därför är roadmapping en mycket användbar strategi för företag som ständigt letar efter möjligheter att skapa nya produkter och tjänster. Tack vare denna modell kan nya marknader, produkter och teknologier definieras strukturellt.

Färdkartor inkluderar vanligtvis följande beskrivningar:

• utseende på marknaden: beskrivning av produkten och den forskning som krävs för att skapa den;
• ändamål: resultat av marknads-, produkt- och teknikanalys;
• tidsparametrar: kritisk väg och tidpunkt för produkten på marknaden;
• Resurser: pengar, människor och teknik som krävs för att skapa nya varor och tjänster.

Användningen av färdplaner ger ett antal fördelar.

• Företaget som är involverat i utarbetandet av "vägkartan" får värdefull strategisk information.
• Kärnan i den långsiktiga strategiska planeringen är insamlingen av välstrukturerad information, så att företaget kan fatta mer välgrundade beslut relaterade till framtida produkter, tjänster och teknologier.
• Både intern och extern data kan kartläggas på kartan, vilket hjälper till att komma fram till en välstrukturerad vision av förändrade marknadsfaktorer, konsumentkrav, teknologier, faktorer miljö och leverantörer.
• Att uppnå en bättre och mer exakt anpassning av FoU- och produktutvecklingskostnader, underlättat genom att identifiera möjligheter att kombinera ny teknologi med nya produkter.
• Färdkartor kan vara en källa till nya användningsfall för befintlig teknik (gammal teknik för nya produkter och tjänster).
• Resultaten från sådana "kartor" hjälper till att identifiera långsiktiga strategiska flaskhalsar, luckor och osäkerheter förknippade med produkter och teknologier.
• Färdkartor är ett kraftfullt verktyg för att knyta hela företaget till en ny utvecklingsstrategi och nya produktutvecklingsprocesser. Med deras hjälp kan projektteam snabbt anpassa sig till strategiska förändringar.
• Sådana kartor hjälper till att identifiera potentialen för synergi mellan leverantörer och köpare, såväl som mellan konkurrenter.

Hur man använder modellen

Den produktteknologiska färdplanen är byggd utifrån resultaten av:

• marknadsanalys;
• inlärningsteknik;
• produktbetyg.

Marknadsanalyser utförs på en "utifrån-in"-basis och är utformad för att identifiera nya och i sig långsiktiga konsumentbehov. Dess resultat visar vilka nya behov och mervärde som företaget/företagen kommer att bli. Teknikstudiet har en annan inriktning – "inifrån och ut". I denna studie jämförs produktportföljen med andra möjliga varor och tjänster. Teknikforskning i kombination med produktutvärdering hjälper till att identifiera skillnader och möjligheter för nya produkter.

I nästa steg diskuteras de resultat som erhållits med hjälp av "vägkartan" under "brainstormingen". Föreslagna nya produktidéer utvärderas i termer av potentiella vinster som kan erhållas, uttryckta i termer av sådana indikatorer som unika försäljningsargument (USP) och (avkastning på investeringen, ROI); samt ur synvinkeln av riskerna med detta alternativ (teknisk beredskap och marknadsberedskap). erforderliga resurser (investeringar). Naturligtvis är de mest värdefulla nya produkterna erbjudanden med högst avkastning och lägst risk- och resurskrav. Baserat på resultaten av en sådan analys är det redan nu möjligt att upprätta en intern FoU-plan, som bygger på den forskning som krävs för att en ny produkt ska kunna tas i produktion. Dessutom är det redan efter det möjligt att ta fram en handlingsplan för att komma in på marknaden med en ny produkt/ny tjänst.

Även om marknadsanalys, teknologiforskning och produktutvärdering kan göras av företagsledare (mest troligt med inblandning av ett externt konsultföretag), kommer de mest fullständiga och korrekta färdplanerna fram när representanter för olika organisationer och universitet deltar i deras utveckling. . En av de viktigaste faktorerna som i hög grad bidrar till den höga kvaliteten på färdplanen är att "mästare" är involverade i dess utveckling. Denna term avser i detta fall respekterade och mycket välkända experter från ett visst (teknologiskt) område. Om en branschexpert uttalar sig till stöd för det föreslagna färdplansalternativet är andra experter mycket mer villiga att acceptera det.

Det finns andra faktorer som bidrar till framgången för denna modell. Här är några av dem.

• Färdkartor bör utarbetas av ledande experter som är erkända experter som är väl insatta i detaljerna i en viss bransch.
• Om chefer vill att färdplanen faktiskt ska ha en positiv inverkan på deras företag måste de själva aktivt delta i dess utveckling.
• Färdkartor bör uppdateras regelbundet för att hålla jämna steg med pågående produkt-, marknad- och teknikförändringar.
• En specialist från ett externt företag (till exempel en konsult) kan hjälpa till med processen att ta fram en färdplan och genomföra intervjuer med intresserade parter.
• För att kommunikationen med färdplanen ska vara effektiv och för att alla färdplaner ska vara väl anpassade till varandra är det viktigt att ett enhetligt tillvägagångssätt vidtas när de utarbetas.
• Färdplanen ska ses som ett långsiktigt verktyg som används för strategisk utveckling. Om den strategiska visionen omfattar en period på mindre än två år är den inte lämplig för att sammanställa en färdplan.

Slutsatser

Roadmapping är en metod för att hjälpa ett företag att uppnå en gemensam vision för framtiden; det anses att skapandet av en gemensam vision av världen är lika viktigt som att förbereda den slutliga versionen av "vägkartan". Därför kan det hända att sammanställningen av sådana "kartor" inte garanterar framgång för de företag vars vision om världen skiljer sig från den dominerande (för de företag som är involverade i denna verksamhet).

Huvudsyftet med en sådan "färdplan" är att stimulera personalens aktiviteter genom en bättre förståelse för utsikterna och sätten att förbättra läget. Men medan färdplanen beskriver specifika aktiviteter och projekt, är framtiden okänd och långt ifrån alltid förutsägbar. Därför bör det ses som ett sätt att visualisera framtiden. Men trots att en sådan "karta" är sammanställd på basis av marknadsdata är den inte på något sätt förutsägbar. För att kunna införliva pågående utvecklingshändelser i den "planerade" framtidsvisionen bör färdplanen uppdateras tillräckligt ofta.

Varje företag vars verksamhet inte är byggd på knäet känner behov av kompetenta planeringsmekanismer. Сorporate Roadmap (corporate roadmap) är ett liknande praktiskt verktyg för strategisk företagsplanering. Tyvärr, på grund av otillräcklig popularitet, används det inte i stor utsträckning i rysk verksamhet.

Vad är en färdplan? Det är ryggraden i ledningens arbete. Den beskriver de steg som planeras under en lång tid på ett strukturerat och sekventiellt sätt. Vanligtvis är det ett år, tre, fyra eller fem år. En affärsplan är ett av ledningsverktygen i ett företag eller en grupp av företag. Det är tillämpligt i organisationer med fler än 200-300 anställda, med två eller flera nivåer av ledningshierarki. Uppmärksamhet dras till det av hög effektivitet, transparens och synlighet, samt tydliga kriterier för att övervaka och motivera både enskilda anställda och enskilda strukturer i ett företag eller ett innehav.

Essence of Corporate Roadmap

En färdplan är en uppsättning åtgärder för att genomföra uppnåendet av det planerade resultatet, med en tydlig definition och granskning av utgångspunkten för rörelsen. Detta är en verktygslåda för att identifiera luckor i vissa processer och självjustera kontrollsystemet under applikationsprocessen.

För att lösa problemen kan två modeller användas. Den första modellen låter dig bygga vidare på accepterad praxis när du uppnår resultat, steg för steg. Den används när föregående periods prestation är rosa och företaget använt andra planeringsverktyg. Den andra modellen är införandet av en helt ny mekanism. Det är nödvändigt i startups, i anti-krishantering, när man byter teknik i branschen.

Corporate Roadmap stimulerar de områden inom ledningen som ger maximal effekt för att uppnå långsiktiga mål. Riktningar i ledningen av företaget stimuleras på alla nivåer i hierarkin från högsta ledning till linjechefer.

Färdkartan bygger processer mycket väl och balanserar fördelningen av uppmärksamhet mellan att lösa kortsiktiga och långsiktiga uppgifter. I huvudsak kopplar detta dokument samman strategiska och operativa uppgifter till en enda mekanism. Det låter dig hitta lösningar som förmedlar ägares och aktieägares mål och visioner till alla nivåer i företaget, stimulerar forskning och styr händelseutvecklingen i rätt riktning.

Verktyg för företagets färdplan är relaterade till varandra och inkluderar:

• Utveckling av nyckelteknologier och kompetenser.
• Riskhantering och restriktioner.
• Strategiska marknadsföringsverktyg.
• Politisk förvaltning av mänskliga resurser.
• Motivering och korrekt användning av investeringar.
• Utveckling och mekanism för att genomföra beslut som leder till företagets framgång.
• Stöd för strategiska processer.

Steg-för-steg planering för färdplansutveckling

Färdkartan innehåller information som är en referens för att övervaka och styra processen, samt indikatorer på framgång med rörelse längs rutten och verktyg för att arbeta med avvikelser (kompensationer).

Kartutvecklingen kan delas in i två huvudsteg:

• Målsättning och förtydligande av den verkliga bilden av världen.
• Uppgiften att gå mot målet med tydliga resultat och ansvar för resultatet: vad kommer att hända eller inte hända när målet uppnås eller inte uppnås, inom vilka områden, med vem, hur betydande resultaten blir.

Vi sätter upp mål och klargör situationen i företaget

Steg ett. När det gäller KPI definieras företagets flaggskeppsmål (främst inom marknadsföringsområdet), förknippade med en ny framtidsvision. Mål ställs upp av aktieägare och ledning och justeras sedan när de granskas och utvecklas baserat på Corporate Roadmap toolkit. I samma skede sätts ytterligare (sido)mål.

Steg två. Revision, under vilken valet av marknadsföring och ledningsverktyg för att uppnå företagets mål. Vid denna tidpunkt är det önskvärt att bedöma de möjligheter som företaget har och bestämma vilka nya verktyg som är tillrådligt att införa i förvaltningspraxis för att kunna använda dem. Det är också viktigt att utvärdera arbetet i alla chefslänkar, inklusive chefers motivation och deras omorientering till mer effektiva metoder. Revisionen kan innehålla en bedömning av interaktion med tredje part, men även detta arbete är omöjligt utan en bedömning av företagets interna processer.

Analysen utförs inom olika områden: marknadsföringsoscillatorer, kommersiell analys, produktionsmöjligheter, finansiell och investeringsutvärdering. Cheferna för de huvudsakliga affärsdivisionerna, områdena och avdelningarna är involverade i processen att granska och komma överens om resultaten.

Efter att revisionen är klar får vi: de första slutsatserna, en lista med vita fläckar, en lista med hypoteser och tydliga målresultat. Ägare till företaget får antingen omedelbart processer som ger den affärseffektivitet de behöver, eller information som gör att de kan förbereda befintliga processer för övergången till mer hög nivå. Revisionen gör det möjligt att inte missa de viktiga stegen i genomförandet av den utvecklade uppsättningen åtgärder, utan vilka de angivna målen inte kommer att uppnås fullt ut.

Steg tre. Användning av rekommenderade verktyg. Corporate Roadmap-verktyg används baserat på de uppgifter som identifierats under revisionen. Uppgiften för detta steg är att få svar på frågan, på grund av vilka tillvägagångssätt de uppsatta målen kommer att uppnås. Vilka är de bästa metoderna som gör att vi kan göra detta? Analys framgångsrika strategier kommer inte bara att hjälpa dig att hitta nya idéer, utan kommer också att tillåta dig att avgöra om affärsprocesser är nödvändiga för att implementera dem.

Det tredje steget täcker ett brett spektrum av frågor och områden:

• Genomförande av planering efter sektioner, inställning av checkpoints, automatisering.
• Förändringar i tekniska processer.
• Hanteringsspak i området för kontrollpunkter och identifierade vita fläckar.
• Attraktion och engagemang av mänskliga resurser.
• Upprätta effektiva processer för att snabbt tillämpa inkommande data.

Som ett resultat bestämmer vi den ledande trion av "mål - uppgifter - tillvägagångssätt" och formulerar ett koncept som kommer att implementeras.

Vi sätter rörelsen mot mål

Steg ett. Bestäm startpositionen. För att göra detta utgår vi från resultatet av revisionen. Startpositionen är startpunkten för förbättringsvägen och basen för ytterligare framgång. Det inkluderar närvaron eller frånvaron av en nödvändig och tillräcklig lista över lednings-, produktions-, finansiella och marknadsförings-"vapen". Som ett resultat av studien får vi ett block av Corporate Roadmap-dokumentet som beskriver nuläget "som den är" - en beskrivning som delas av alla deltagare i implementeringen.

Steg två. Vi definierar handlingsstadierna inom olika områden med indikatorer. Det här avsnittet kan innehålla flera scenarier. Varje scenario (fall) beskriver stadiernas struktur, deras sekvens. Varje steg svarar på frågan om vad som kommer att göras och varför. Varje steg kan specificeras efter ansvarsområden. Till exempel:

• Produktplanering (portfölj).
• Planera möjligheter och definiera implementeringar i förvaltningspraxis.
• Segmentfångsplanering (panel).
• Investeringskalkyler.

I slutet av studien av detta block får vi en bekräftelse från de ansvariga personerna på den rutt längs vilken förflyttningen kommer att ske; vid behov uppdelat på ärenden och ansvarsområden (delplaner).

Steg tre. Genomförande. I detta skede beskrivs genomförandeplanen för färdplanen. Detta är det huvudsakliga interaktiva blocket, för vilket antingen den valda tjänstemannen (individuellt) eller avdelningen (kollektivt) bör ansvara. Motivation och demotivation, auktoritet – allt ska vara detaljerat och godkänt. Scenens uppgift är att utveckla ett system av inbördes relaterade handlingar.

Handlingsplanen från färdplanen kan sammanställas i form av en tabell med följande fält:

• Etapp / understegsnummer.
• Huvudsaklig verksamhet.
• Fall.
• Start- och slutdatum (plan/aktuell).
• Förväntade resultat.
• Betydande milstolpar.
• Informera om resultatet (vem, när).
• Ansvarig.

I huvudsak är detta ett schema för genomförandet av färdplanen, som låter dig kontrollera processen och binda tidsfristerna för resultat till specificerade tidpunkter med införandet av snabb respons (strategiskt fokus). Det är mycket viktigt att åtgärder vidtas för att övervaka dessa indikatorer, kontrollresultat och tidslinjer.

När du utvecklar en färdplan är det nödvändigt att ta hänsyn till innehållet i relaterade dokument. Detta kommer att göra det möjligt att koppla de åtgärder som planeras av den med andra planerade åtgärder för att undvika korsningar, resurskonflikter, dubbelarbete, motsägelser och andra pinsamheter. Vilka dokument bör granskas först för inkonsekvenser? Först och främst företagets huvuddokument: företagets årsredovisning och investeringsprojekt. Det är också viktigt att studera de grundläggande dokumenten: marknadsförings- och produktionsplaneringsdokument, FoU- och utvecklingsdata, analys av möjligheter efter profiler. Och vi får inte glömma ytterligare dokument som återspeglar statusen för befintliga projekt och program. Redovisning av relaterade dokument sker i slutet av "Implementerings"-stadiet.

Dokument som är förståeligt för städerskan

Lyckades du skapa en fungerande verktygslåda till slut? Kan utkastet till Corporate Roadmap slutföras? För att förstå detta använder vi en enkel checklista:

• Minsta administrativa resurser, maximalt praktiskt resultat.
• Det slutliga dokumentets begriplighet, enkelhet, tydlighet, tydlighet och transparens. Det bör vara tydligt för alla anställda på företaget från en städare till en högsta chef.
• Snabb rörelse mot målet. Att flytta från steg till steg är enkelt, deadlines övervakas, framsteg rapporteras och luckor åtgärdas.

En färdplan eller färdplan i händerna på en skicklig produktchef är ett riktigt strategiskt vapen. Precis som de flesta strateger vet hur man använder sina arbetsverktyg på rätt sätt, så måste produktchefen taktiskt kunna tillämpa färdplanen och använda de tillgängliga tjänsterna för detta ändamål.

Medan det tidigare räckte med enkla Excel- eller Powerpoint-funktioner för dessa ändamål, kan dagens produktchefer verkligen dra nytta av och njuta av att arbeta med kvalitetsverktyg för vägkartläggning.

Varför behövs en färdplan?

Produktens färdplan består av ett initiativ på global nivå och alla dess planerade steg. Det behöver inte inkludera alla funktioner i produkten och detaljerade listor över buggar. Detta strategidokument är till för separat planering.
Se till att uppdatera produktens färdplan under hela dess livscykel. Ingående funktioner, initiativ och krav måste skapas och initieras av många parter: ledning, kunder, försäljningschefer, partners, support, utvecklare, finansiärer och så klart produktmänniskor.

Färdkartor är inte begränsade till produkter: deras mål liknar olika typer(till exempel marknadsföring och IT-färdplaner).

Varje färdplan som fokuserar på sin publik har sina egna egenskaper.

• Färdkartor för utvecklare fokuserar vanligtvis på funktioner, sprints, releaser och milstolpar. De är ganska korta och som regel större.
• Färdkartor för säljare fokuserat på att kombinera funktioner och fördelar för kunderna.
• Externa färdplaner(för kunder eller partners) fokuserade på produktens främsta fördelar för dem. Liksom alla externa dokument måste denna typ av produktfärdplan vara attraktiv, visuellt förståelig och tillgänglig.

Dessutom skiljer sig färdplanerna åt olika lag. Till exempel kommer en färdplan i ett agilt team att skilja sig från en typisk färdplan i Waterfall.

Skillnader färdplaner i Agile och Waterfall

• Vattenfallsteam är vanligtvis affärsinriktade, baserade på ekonomiska mått. I Agile är målen kundcentrerade (som användartillväxt och kundnöjdhet).
• Färdkartor i Waterfall visar slutföranden inom ett eller två år, medan agila färdplaner vanligtvis visar slutföranden kvartalsvis. Planering i Waterfall- och Agile-företag skiljer sig också beroende på tidpunkten.
• Skillnader är också relaterade till interaktionsprincipen. Interaktioner i Waterfall-team är sekventiella och agila teammedlemmar arbetar enligt tvärfunktionalitet och simultanitet.
• Slutligen har Waterfalls färdplaner begränsad flexibilitet, medan agila färdplaner är mycket mer flexibla, liksom själva metodiken.

Det finns inget perfekt sätt att visuellt skapa en färdplan; du kan använda olika mallar för att visa grundläggande data:

• Globala strategiska initiativ
• Utgivningar per perioder (kvartal)
• Detaljerade funktioner
• Information om felkorrigering

Hur skapar man den perfekta färdplanen?

Kalkylblad

Men färdplaner i tabeller har betydande nackdelar. Tabellerna har inte tillräcklig visualisering och de räcker inte för att presentera en strategisk plan. Dessutom är samma Excel ett statiskt dokument, som efter delning är svårt att kontrollera och synkronisera versioner med alla teammedlemmar.

Presentationer

Varför är dedikerade tjänster bättre än enkla sätt att skapa en färdplan?

• Visualisera en produktfärdplan
• Koppla global strategi till färdplansprocesser
• Identifiera och utvärdera idéer
• Samarbeta med alla intressenter (inklusive kunder och icke-tekniska kollegor)
• Integrera med tredje parts system

När produkthanteringstjänsten är definierad kan du börja skapa en färdplan. Var ska man starta? Hur skapar man en begriplig färdplan för alla?

De viktigaste stegen för att skapa en färdplan

1. Definition av strategi

2. Släpp anpassning

3. Funktionsprioritering

4. Dela färdplanen

Som slutsats

Väl utformad färdplansprogramvara är ett kraftfullt strategiskt verktyg för produkthantering.

Vad är din erfarenhet av färdplaner? Dela dina idéer och framgångshistorier.